班组长管理办法
班组长在公司里处于“兵头将尾”的位置，是部门领导与员工沟通的主要桥梁。对班组长的培养与管理，是班组建设的关键环节。根据《班组建设实施方案》的要求制定本办法。
一、管理职责
班组长是最基层的管理者，其职责为：
1、做好安全生产工作；
2、组织和参与生产，并严格执行生产制令；
3、领导班组成员提高产品质量；
4、其他
①、合理节约原材料、能源、人力成本，提高劳动效率；
②、有效组织5S工作，保持现场清洁、有序；
③、协助部门做好班组培训工作；
④、做好员工与部门领导之间的信息沟通。
二、管理内容与权力
1、班组长管理内容
①.对组员作业的安排与协调；
②.对各类生产物资的合理利用和控制；
③.对各类信息的上传下达，及时反馈。
2、班组长权利
①.指挥班组成员进行生产作业，管理班组日常工作，开
展定量考核；
②.对部门各种工作制度的建立和完善有建议权；
③.对本组员工工作表现具有考核建议权；
④.对工作认真负责、能力强的组员进行“评优”推荐。
3 班组长素质与任用
①.班组长应具备素质
a).道德素质
班组长必须为人正直、作风正派，无违反乱纪行为。
在本班组中有较好的群众基础，能够获得大多数组员的支持。
b).业务素质
班组长必须拥有一定的的实践经验和业务素质，在本工段业务技能较强，能够培训或帮助其它组员共同提高技能水平。
c）.管理素质
班组长能领导和协调各位组员，按部门要求开展各项工作。
d).其它
班组长应具有一定的文化水平，能够满足日常管理需
要，同时要兼顾本人的身体和家庭，能够胜任班组长工作并履行职责。
②.班组长的任用
a). 班组长的任期为1年，可连任。
b).任期内出现下列情况之一的，将免去其班组长职务：
*.一年内被两次评为“管理黑星”的；
*.本人出现重大不诚信行为的；
*.顶撞领导，不服从指挥的；
*.出现其他严重违规行为的；
c) 各部门结合公司相关规定并根据自身特点，制定班组
长内部选拔办法。
二、浅谈企业班组长管理方法要点
班组,是企业运行的基础组织单元,管理运用得当与否直接关系到企业组织目标的准确实现。因此，班组长的管理素质能否提升到位，事关全局。万丈高楼平地起，基础工作，班组管理工作的重要性由此可见一斑。
现就班组长的个人素质和管理方法要点谈谈认识，以期能达到促进班组管理水平提高之目的。
作为班组长，在管理方面的素养至少要具备五个方面的意识。
第一,责任意识。
兵头将尾，是全年工作目标具体实施的最后落脚点和唯一的落实点;是检验领导决策正确与否的基本信息反馈点。关系到企业组织工作目标的实现，关系到企业效益的多少，关系到每位职工的经济利益的多少，关系到企业发展的兴衰。
因此，班组长一头挑着领导、挑着企业的发展，一头挑着普通职工的个人利益，是领导与职工联系的桥梁，是领导意识的执行者和信息反馈者。没有班组长的辛勤工作，没有班组管理，也就谈不上企业效益，也就谈不上企业的发展和职工个人利益的增长，同时，忽视班组管理的另一方面的结果是，阻碍了我们班组长个人能力和组织方面的进步，直接影响到企业后备管理干部的培养和准备。
无论从哪一方面说，兵头将尾，肩负着领导的信任和职工的期望，肩负着企业发展的将来，责任重大。第二，工作依据意识。
工作标准，是科学管理的第一项。我们的任何工作都要讲求工作依据、工作凭据：受领任务的凭据；工作目标在质量、时间、安全方面的标准要求凭据；任务完成过程控制指标情况的凭据；任务完成结果评价标准的凭据。
在没有得到工作凭据的情况下，班组长应主动询问，索取凭据，积极主动地开展工作。在没有书面凭据的情况下，主要上级领导的口头授予也可以作为工作依据，但是，班组长要有个人工作记录，包括：时间、地点、内容、参加人员等，以备查证。
树立工作依据意识，并且运用到工作当中去，一方面对我们班组长个人是一个自我保护，另一方面主动询问、索取工作标准要求、工作凭据也可以促进我们企业管理工作方面的改进。事情虽小，但意义很大。企业管理的进步，就是由班组长们一点一滴的努力推动得来的。第三，管理工作方法意识。
管理工作方法，分两个方面来谈。
一个是管什末？一个是怎么管？
首先，我们班组长管什末呢？人、机、料、环、法、利。
1．人的问题，是一切生产力要素中最活泼、最重要的问题。人的工作做不好，不能够凝聚职工的工作目标，不能够积极调动职工的工作热情，失去了实践的主体,我们的工作就无法进行。因此，管理人，了解人的行为意识、动机，调动人的劳动积极性，使人的行为符合组织工作的要求，这是我们班组长首要考虑的问题。
我们职工当班的态度、体力和精神状况的情况，是不是适合它的本职岗位呢？对产品质量有多大的影响呢？职工
本身的技能是否满足岗位的要求？如何组织岗前培训？……怎么样转化这些不利因素呢？等等。
对职工出现的错误行为，要及时纠正，要给予改正的机会，相信绝大多数员工的本质是好的，是愿意接受组织领导的。不要简单的一棍子打死。人，都有积极和消极两个方面，一定要做耐心细致的思想转化工作，将消极不利因素转化为积极有利因素。转化，是有条件的，这个条件，就是我们来做工作，思想方面的疏导工作，组织方面的经济帮助等等，使员工感受到集体的温暖，有归宿感，有依靠感，以此正面感化和教育，激发员工的工作动力。我们的目的，不是打倒
人；我们的目的是动员、组织员工的力量，实现工作目标。不然的话，给你多少人，也不够用的。
对于极个别的、经过班组和组织多层次教育还是不改的，属于个人极端意识而非能力问题的，在掌握客观事实依据的前提下，班组长可以向上级提出正式报告。只要事实依据有说服力，领导会站出来给班组长撑腰。掌握一个原则，同一件事，事不过三。
处理一个人，不是目的。要起到教育本人、教育群众、体现管理制度威信的目的。同时，也要反思我们管理工作中暴露出来的一些问题，进一步改进我们的工作，防止人力资源建设方面不必要的损失。
2．机器、设备问题。这个问题主要是考虑应用工具提高劳动效率方面的因素。包括与机器、设备有关的因素，比如：机器本身运转情况、供电条件、维护抢修条件等。班组现场管理的核心是效率。效率，存在两个概念，一个是产量效率，一个是成本效率。提高员工的劳动效率，提高设备的运用效率，提高我们的投入产出效率，是我们班组管理的实质性内容。我们搞一栋建筑，赔本了，效率何在？因我方因素没有按期完成，经济上违约受罚，信誉遭受影响，效率何在？可
以说，没有了效率，也就丧失了我们班组现场管理的意义。成功管理追求的目标是效果和效率的统一。除此之外，对现有机械设备如何提高利用率，如何提高工作效率状况方面，也应作进一步的考虑。也就是说，运用与挖潜并举。
掌握一个原则，使用机器和设备的目的，是为了提高工作效率。要求班组长在如何提高劳动效率和保证产品质量方面多动脑筋。
3．材料问题。生产材料的供应、质量、储备情况能否满足生产的要求。就搅拌站来说，生产所需的砂、石、水泥、外加剂等的供应过程、质量保证、储备多少等，这些环节在哪些方面容易出问题，影响生产和产品质量，应当采取哪些预防措施等，应是我们班组长考虑的问题。
也要掌握一个考虑问题的原则，在如何维持均衡生产和效率的持久方面动脑筋。
4 .工作环境问题。工作环境应考虑：生产环境、人身防护安全环境、职工工间休息环境、绿色环保等一切客观的、自然的外在影响。除此之外，软环境也很重要。
那末，软环境是什末呢？软环境，一方面是我们管理人员展示给职工们的态度，包括：处理问题的客观公正，对员
工人格和感情的尊重，对员工在生活困难方面的关心等。另一方面，更广泛的是指，针对某一工作目标的整体管理环境。
我们班组长既要为员工营造一个客观公正、规则透明、竞争向上的工作环境，也要争取整体管理环境的支持。以有效地实现工作目标为取向，妥善处理好上、下、左、右的人际关系，解决好人际关系方面的动力因素，这实际上就是在做人力资源建设工作，调动起各方人际关系，形成工作推力，利于我们工作目标的实现。
管理，离不开具体环境的社会属性的影响。在具体环境中，人际关系运用得当，也可以推动生产力运动发展。这个问题，也可以从生产力和生产关系的互动角度来加以理解。5．工作方法问题。这个问题，可以分为两个侧面来谈。一个是技术方法，一个是管理方法。
技术方法，也就是掌握的技术操作要求、工艺过程要求和标准。对我们搅拌站来说，技术核心，一是对原材料、配合比的试验掌握以及在投入生产中的质量控制问题,二是操作设备技能的熟练程度问题。科学技术是第一生产力，属于自然科学的范畴，有其特殊的规律性。它反映着人类认识自然规律的程度，是实现自然科学思想的应用实践手段。在生产作业中列为一个独立系统存在，在企业管理活动中作为一
个独立管理体系而存在,发挥着其独有的作用。我们班组长要在尊重自然科学本身前提下，将技术人员组织到位，发挥技术人员的攻坚、把关作用。
管理方法也是科学，属于社会科学的范畴，也有其内在的规律可循。班组长要树立管理意识。你是基层管理人员，不同于一般员工，你的责任是整个班组作业管理，整体班组作业效果，不能眉毛胡子一把抓，要突出关键的主要问题。要求班组长盯紧关键岗位、关键工序、关键指标，严格要求，大胆管理，突出自己的管理职能，以身作则，领导、带动全组人员当好排头兵。在通常的具体表现形式上，班组长应当艺术地表现管理意识，要将管理意识、管理企图，通过职工易于接受的形式传达出来，提高管理效果，实现管理动机和管理效果的统一。另外，注意运用生活侧面的引导和关心，注意运用制度的正面引导等，以促进管理意图正面的实现。这就是，关心群众生活，注意工作方法的道理所在。
说管理，人的因素是第一位的，人力资源管理是第一位的。没有了群众的实践，再大师级、再理念级、再国际化的策划也等于零。唤起玉龙三百万，搅得周天寒彻。做龙固然英雄，但是，工作要求我们管理人员要在如何“唤起”方面上下功夫，要乐于做无名英雄。
6．利，即指班组生产的成本利益核算。企业存在的条件就是企业盈利，离开企业的社会属性来说，任何企业的本性都是唯利是图的，没有利润，企业组织不会存在。班组是企业利润产生的基本单位，每一个班组长应当有一个独立核算意识，考虑班组的量、本、利之间的平衡关系。
班组没有量、本、利的独立核算，不符合企业生存规律，是企业发展所不能容许的。给企业算、给班组算、给职工个人算，算出我们的问题不足、算出解决问题的办法和思路。有了扎实的经济单元核算机制，企业的发展就有了动力和方向。
那末，有了上述六项管理对象目标，下一步应当怎样实施管理呢？我们要求班组长合理地组织生产，以个体的积极性的调动、以组织形式的运用为核心，通过计划、组织、指挥、协调、控制等几个过程，将人、机、料、环、法、利等几个资源要素组合起来，形成集体力量，形成生产力，达到我们工作预期的目标。
具体的工作步骤就是：
计划、落实、检查、改进，也就是PDCA循环。在这个
管理过程的框架内,建立班组目标管理操作体系,具体
实现管理预定目标。
1．计划，就是我们为了解决某个问题，在我们大脑中形成的思路、方法和概念，是我们基于对客观现实较为理性的认识。那末，怎样计划呢？班组长要根据上级的指令或从业务部门受领任务后，及时制定自己的目标管理实施方案，周密考虑顺利实施管理目标所需的各种必要资源保证，形成予案。我要怎么做？我能怎么做？我需要那些帮助？我需要哪方面的授权？
在此基础上积极与有关领导和部门协商，进一步完善实施方案，报请上级批准后执行。
计划，既可以用口头形式表达出来，也可以用书面形式表达。班组管理这一层，由于面对的是瞬息万变的具体工作，多以口头表达为主，因此，工作记录就显得很重要。
2．落实。落实，可以理解为实现计划内容的具体行动，组织生产，执行实施计划的过程。即，一方面对照自己需要完成的工作目标，检查自己的行动是否与之匹配，及时安排、调配各种资源，指挥、协调各个环节运作；另一方面，要依靠自己的判断，充分而灵活的行使下放的权力，依靠组织形式的运用，统一领导、协调行动，有效地安排、调配资源，保证指挥、协调各环节运作自如，努力实现计划目标。
3．检查。一方面，看看我们的落实工作内容，在完整性方面是否与计划相符；另一方面，在适宜性方面，看看我们的计划在推动具体工作方面有多大的差异。这里的看看，不是走马观花，而是一系列反复的观察、思考、分析、系统化的过程。
检查工作分为两个方面，一个方面是工作当中的随机检查，对不符合要求的问题及时纠正；另一方面，是对阶段性工作成果的总结评价，这里着重谈一谈后一方面的问题。
班组长要对自己的阶段性工作成果进行自我评价，要学会对照工作要求和标准，对照自己的工作成果，写出工作总结。日记录、周评议、月小结、季总结。并且主动与上级沟通，在上级领导的指导下，完成对工作成果的全面、客观的评价，找出主客观方面的不足和缺陷，明确我们下一步改进的方向。
4．改进。改进，就是根据检查阶段性工作的评价成果，对原计划进行的一系列修正。在这一阶段，在具体明确改进方向的基础上，注重运用奖惩手段，运用奖惩手段作为改进工作的导向，调动员工努力完成工作目标的积极性，纠正员工的错误行为。
奖惩，可以运用经济刺激手段，也可以运用组织行政形式。班组运用较为普遍得是口头表扬和批评，辅之以经济奖惩手段。在这里尤其应当注意的是，组织的行政形式和经济奖惩手段应当保持一致性，否则，管理者的品质在遭到质疑的同时，将会出现负面激励效果。
以上四个方面的阐述，简单地说就是：
在工作当中，你是否敢想? 想了! 想到位没有？
是否敢做? 做了! 做到位没有？
有一个环节跟不上，就会丧失工作增值的机会。企业工作如此，个人生活也是如此。
第四，信息沟通意识。
信息沟通、信息管理，是任何层面管理活动的基础；是管理活动中决策计划、组织领导、控制改进的依据。在班组管理中，因为是基层管理，凝聚着所有管理层面的信息集合，所以，信息管理工作显得尤为重要。
信息，是对工作环节运作中客观特征的反映，包括管理和技术过程两个方面，是特指那些有效信息。
在这里，影响信息有效性有几个方面的因素：
一是，作为信息反馈对象的范围是否符合工作目标的要求，选择是否有代表性；
二是，是否有一套合理的考核监测评价体系；
三是，监测分析手段和方法是否科学。作为班组管理，在此思想指导下，慎重判断所得信息的准确和有效性，多角度思考其合理性，多方位印证其现实性，不要轻易靠想当然，靠固有经验等片面印象下结论。对一些复杂情况，还应看其发展过程的逐渐演变暴露，才能给予全面的判断。
正确的行动是建立在正确的事实判断基础之上的，而正确的事实判断的前提，是正确的信息情报的搜集和分析工作。兼听则明，偏听则暗，说的就是这个道理。
掌握了有效的信息，下面谈一谈沟通问题。
所谓沟通，也就是我们所见所闻的信息往来。信息往来，是为了达到促进相互理解、争取支持，协调差异，行动协调一致的目的。那些在工作和生活中，一旦产生了矛盾，就采取老死不相往来的做法，无异于封闭自己认知信息的渠道，
放弃协调行动所带来的利益，此种孤家寡人的行为，尤其是管理工作中的命穴，不可取。
试问，不能够理解乃至认真扮演自己的管理岗位角色，不能够影响和感染职工，而还是靠个人的干劲，还是靠自己的个性主观使然，这样的同志，能做好管理工作吗？岗位选择了你，你就应当选择岗位对你的要求，否则，岗位会抛弃你。
在实现组织目标这个大课题面前，自己的不符合组织目标的个性，应当没有条件地受到压抑和束缚。所谓的能伸能屈大丈夫也，说的就是这个道理。否则，个体的张扬行为，势必会为组织所不容。任何真理都是相对的，都是相对于具体环境而言。
关于信息往来的表现方式，还可以从下面几个方面来阐述。1．从性质来看，沟通有正面沟通和负面沟通之分；如表扬为正面，批评为负面等。
2．从范围上来看，沟通有内部沟通和外部沟通之分；个别沟通和一般沟通之分；
3．从渠道来看，沟通有正式沟通和非正式沟通之分；4．从组织内部形式来看，有上、下、左、右之分；
信息沟通往来如果实现了交流，仅仅是完成了信息沟通工作的一半，只有在交流中感染、影响对方，达到行动协调之目的，同时，又为着开辟进一步合作空间掌握了有效信息，这才算完成了一个沟通单元。我们的各种会议\我们的各种报表\我们阅读的各种文件等,都是信息沟通的形式.沟通的无限循环，为管理工作不断开辟着一个又一个空间。
第五，总结学习意识。
做好任何工作的首要前提条件，就是先要认识该系统工作内在的工作规律。其次，在落实、运作各个工作环节当中，应当及时总结认识与现实之间的偏差，及时修正工作对策，提高解决问题的能力，提高我们的工作效果。
班组管理工作是相当具体的学习、实践、总结、提高的过程。实践、认识、再实践、再认识，循环往复以至无穷，而每一次循环都达到了较高的认识客观实际的水平。这就要求我们班组长，不仅要具备实际操作能力，还要具备动手写作能力，通过写作训练自己的学习能力、思维能力，善于总结，善于在工作和生活中有意识地提高自己。
客观世界的发展变化是无限的,而我们个人的生命和认知能力却是有限的。
在生活和工作中学习、思考、总结、提高、再学习，将是我们每一个人毕生所经历的事情。
企业管理的基础是班组管理，班组管理的核心是班组长。树立学习型人生，提高班组长管理素质，推动学习型组织建设，与时俱进，毫无疑问将是我们基础管理工作的重心。
皮带队班组考核管理制度 为了加强皮带队安全管理，消除施工隐患，提高广大职工的工作积极性，建立有效的约束激励机制，制定本办法。 1、所有职工应严格遵守上下班时间制度，不得无故迟到、早退、 矿工，迟到对本人处20元罚款，未经班队长同意擅自早退扣当班5 分，处100元罚款，本人早退三次以上者处200元-500元罚款，无 故矿工根据南阳坡分公司的文件规定扣除当月奖金。 2、各岗位工严格按照操作规程操作、履行岗位责任制、交接班制 度、做到现场交接，做好交接班记录、设备检修记录，交清所有工作 不得无故拖延交接班时间和提前离岗，否则每次扣当日5分，有事在 当班前4小时请假，批准后方可休班。 3、皮带司机在皮带未运行期间负责机头处皮带清理工作，凡机械 电器设备卫生不达标，现场清理不干净，扣当班2分，处以50元罚 款。 4、皮带清理工每班要清理干净，特殊原因浮煤较多人员调配不足， 导致未清理干净的要汇报当班班长和值班人员，无特殊情况，交接班 发现清理不干净的，扣当班2分，处以100元罚款。 5、放煤工负责工作区域内的文明生产、放煤口处前后5米内的浮 煤清理，交接班发现清理不干净的，扣当班2分，处以100元罚款。 6、当班无清理任务时，各岗位工要服从跟班班长指挥搞好本班的 质量标准化、文明施工，或班长安排的其它工作，不听从跟班班长安
排，推诿，逃避工作的，扣当班5分，处以50元罚款。 7、维护班人员必须准时上班，凡不按时上班者按迟到处理，维护 班长要和跟班班长沟通联系掌握维护任务，提前准备材料、工器具。 8、凡出现应急处理突发事件，接到通知后班长应立即组织人员抢 修，处理情况，及时向值班人员汇报。不服从安排的按停班处理扣除当月奖金的50%，加班人员皮带队根据情况进行一次性奖励50-200元。 9、班长要带领本班争创“五好班组”“安全先进班组”，加强班组 管理积极组织职工参加技能培训，安全考核，安全知识培训，增强安全意识，坚持“上标准岗”、“干标准活”，班长要服从分管科长安排的工作，保质保量的完成下达的各项任务，无原因未完成任务扣班长5分，处以200元罚款。 10、皮带队维护班、电工班对皮带机要定期定时检查、维护、检修， 对所需的材料及时做好配件计划，因维修不到位影响生产的，处以维护班200-500元的罚款。因供电设备检修不到位影响生产的，处以电工班200-500元的罚款。 11、维修电工要严格按操作规程作业，确保用电安全，检查设备失 爆，搞好电器设备完好标准，文明施工，检查出有供电设备失爆的，处以电工班500-1000元的罚款。 12、机修工检查巡视皮带各机械传动部分是否运转正常、减速箱油 位、油质是否符合要求，对损坏的托辊要及时更换，严禁皮带带病运
神华巴彦淖尔能源有限责任公司 班组长管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强班组长队伍建设，建立健全班组长的选拔，任用机制，提高班组长队伍素质，结合神华巴彦淖尔能源有限责任公司（以下简称公司）实际，制定本办法。 第二条班组长管理遵循原则： （一）分级管理原则。 （二）权责利相统一、激励和约束相结合的原则。 （三）严格遴选，坚持民主、公开、竞争、择优的原则。 （四）以人为本，注重职业发展原则。 （五）绩效导向、动态管理原则。 第三条公司各单位、部门及控股子公司适用本规定。 第二章组织与职责 第四条根据分级管理的原则，公司制订班组长管理的原则性规定，督促和监督各个厂区车间建立健全班组长管理制度，规定和加强班组长的管理。 第五条根据集团公司的规定，围绕班组长的培养、选拔、任用、考评、待遇等内容，制定相关办法，督促、指导厂区、车间等基层单位加强基础管理工作，建立班组长管理的长效机制。 第六条基层单位要对班组长管理办法进行细化，合理设置
班组长
岗位，严格执行班组长得选拔、任用程序，指导和监督分厂、车间、区队等一线用人单位做好班组长 日常管理和考评。 第七条分厂、车间、区队是班组长日常管理和考评的主体，负责建立班组长的岗位规范，做好班组长的培养、选拔、使用、考评的等具体工作。 第三章职责权利 第八条班组长岗位设置应当科学合理，原则上1班只设1名班组长，确因工作需要，可增设1名副班组长。 第九条班组长的基本职责包括： （一）认真贯彻落实“安全第一、预防为主”的方针，深入领会中国神华安全生产理念，严格遵守安全操作规程，坚决杜绝“三违”行为，实现安全生产。 （二）组织本班组员工进行班前作业风险评估，切实提高班组员工对本岗位危险源辨识及风险超前预控能力。 （三）坚持以身作则、身先士卒，团结和带领班组员工安全高效、保质保量地完成各项生产任务，创造良好业绩。 （四）合理组织生产、分配工作，严格遵守工艺流程，严格执行交接班制度，保持作业过程安全有序和作业场所清洁卫生，保证文明生产。 （五）认真执行班组核算制度，积极开展“双增双节”活动，严格控制成本费用支出，促进企业降低成本。
车间班长管理学习心得体会 说到班长，谁都不陌生，在学校有班长，在部队有班长，在企业的生产车间也有班长。我从2007年加入正泰，一路走来，由装配工到装配组长，由装配组长到返修员，一直接触最多的领导就是车间班长。看似这个岗位与我们很熟悉、很接近，但是我深知，车间班长的工作不是轻而易举能够做好的。我必须全力以赴、理清思路、找准工作的着力点，善于发现班组存在的问题，及时采取措施加以解决，使工作能高效有序地进行。 在工作中，掌握好的方法才能事半功倍。针对不同人员的个性、脾气和能力要区别对待，需要取长补短，充分发挥他们的特长及才智。这就是作为一个班长需要和员工接触、交流时所要发现和关心的问题。细节决定成败，在做每件事情的时候都要细心留意和观察思考，并在其中得到启发。 当工作中出现困难的时候，首先不要慌，不要乱，要树立战胜困难的决心和信心。从战略上藐视它，战术上重视它。有时候同样的问题用不同的语言去处理，往往会产生不同的效果。当然，这个是我还要多学习的地方，时刻提醒自己说话前要考虑好，不能什么话都未经考虑就脱口而出。遇到自己能解决的问题尽量凭自己的能力去解决;自己解决不了的，要去请示或请教自己的直接领导;然后要记住处理方法或方式，下次遇到类似的问题试着自己去解决。多实践、多思考，日积月累，积少成多，利用业余的时间多学习，把自己锻炼成“业务内行”. 假如我有幸成为班长，我将在今后的工作中脚踏实地，勤勤恳恳地去完成以下我的几个工作思路： 1、减少员工流失率，培养新老员工的团队意识，有较好的团队协作精神。每天的工间操结束以后，整个组的组员围成一团，手拉手的喊着口号：“感谢兄弟姐妹们的相互支持与配合”这就是一种很好的方式。其次，多组织新老员工的交流会，这样不但可以让新
< 班组绩效考核管理办法 （试行） 一、工作质量考核 1、设备检修 检修或消缺过程中，检修标准不符合检修规程或检修工艺，班组验收发现问题，工作班成员每人次扣1分，工作负责人扣2分。 同一缺陷7天内重复发生或发生返修，工作班成员每人次扣2分，工作负责人扣4分。 对所管辖区域内设备运行较好，缺陷较少，表现突出，视情况而定加1-3分。 / 由于检修准备工作不充分，无限制延长检修工时，影响设备、系统操作延误的，工作班成员每人次扣2分，工作负责人扣3分。 检修工作中不使用合格安全工器具，责任人每人次扣1分，工作负责人扣2分。 在重要设备检修、维护或者重大缺陷消缺过程中发扬连续奋战、不畏艰苦的工作作风，展现了良好的精神风貌，有力确保机组安全稳定运行的，奖5分/次。 在处置突发事件或机组、设备事故过程中判断正确、
处理果断，避免事故的扩大，奖5分/次。 发现缺陷处理得当，避免重大的事故发生或扩大的，3分/次。 在处置突发事件或机组、设备事故过程中判断正确、处理果断，避免事故的扩大，奖5分/次。 班组人员所辖设备区域内发生的缺陷未及时消缺扣1分/处 班组人员所辖设备区域内发生的缺陷无法消除上报技术员，班长，未出解决方案的1分/每条。 2、" 3、设备维护 消缺现场，不整洁，检修垃圾未及时处理，现场工具材料（包括拆下的部件及旧设备等）乱放，视现场实际情况，考核1分/次。 对出现的设备缺陷，班长未及时安排消缺处理的，扣班长2分/次。 未按规定时间、巡视路线要求巡视检查设备，巡视不到位、巡检不认真、发现问题不报告，不及时填写巡检记录的，每项扣值班巡检人每人次2分；应发现的问题因巡检不到位而造成异常及以下后果的，扣值班巡检人员5分，同组值班人员扣3分。 巡视检查设备到位、认真,及时发现设备隐患，每人
1 目的 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产经营活动都在班组中进行，班组长是公司生产管理的直接指挥者和组织者，也是企业中最基层的负责人。 为了加强班组长队伍管理，提高班组长队伍素质，充分发挥班组长的作用，保证班组各项任务的完成，特制定本办法。 2 适用范围 适用于集团公司各分厂、处室的下属班组。 3 术语 组是指由同一个岗位工种或者工作区域较小、岗位工种之间紧密度较大的岗位组成的单位。班是指由多个组组成，包含了某一生产工序中的各个岗位工种人员的生产单位。 4 主要职责 4.1 组长 4.1.1 负责做好本小组安全、生产管理工作，合理安排好本小组工作，做好岗位交接班工作，确保安全、生产任务顺利完成。 4.1.2 负责提高本小组人员的岗位操作技能，组织做好“传、帮、带”工作。 4.1.3 负责本小组人员的安全生产监督和劳动纪律、违章违纪管理，配合开展各类学习、培训、会议等活动。 4.1.4 负责协助班长开展各项具体工作，上报本组内各类信息。 4.2 班长 4.2.1 负责做好本班安全生产工作，合理安排各小组工作，不违章指挥、不冒险作业，禁止顶岗作业，坚持按标准操作。 4.2.2 负责贯彻落实公司和上级文件精神、各项管理制度及分厂生产工作要求。 4.2.3 配合培训员开展本班组各类培训工作，熟悉组长与组员，定期了解本班组成员思想动态。 4.2.4负责现场日常巡视，巡视设备运行、质量、产量、计划完成、异常处理等情况，发现违章违纪行为及时纠正，并提出处理意见报分厂领导审批。 4.2.5 负责定期组织召开班前班后会和各小组会议，协调各小组之间的安全生产关系。
班组培训管理制度 为保障运行检修班班组培训工作的开展，提高班组培训的针对性和实效性，使班组培训工作真正起到提高班组人员素质的作用，提高班组工作能力的作用，特制定本制度。 1、班组的培训每月应不少于一次，如有工作安排未进行的可以在第二个月进行，但不得有遗漏。 2、班组培训的主题内容必须精要简练、具有针对性和实效性，要从解决班组工作中存在的问题和个人的不足之处着手，切实提高班员的素质。培训工作可结合送电线路等级工考试内容及电业安全工作规程及制度、现场实际操作培训。班组培训的形式应多样化，如： 专题讨论、专业技术人员讲课、现场操作培训、参加学习、安全工器具的检查、事故分析等。 3、班长和班组技术培训员每月根据本月工作的主题内容积极商议，作好充分准备。班组培训工作原则上由班长主持。在开展培训工作时，班长和班组安全员要调动好班员的积极性，正确引导班员围绕主题开展活动。班组的培训记录要真实反映学习的情况。 4、班组在完成培训工作后，应向领导汇报培训情况，如有需要应请领导到现场点评。 5、班组培训的开展和记录应按以下几个步骤进行，培训记录由班组技术培训员负责： ①明确培训的主题内容； ②讲清培训的目的和要求； ③说明进行此次培训的步骤和注意事项； ④培训工作的实际开展情况； ⑤培训工作的讨论、小结。 1/ 2
6、班组培训工作每个季度进行一次考试，考试内容将围绕一个季度的培训工作进行，如有不合格的人员可以重做一次，重做一次扣30元作为班费。 7、7、班组每月对个人的培训记录进行检查，必须做到有学习有记录，缺一次记录扣50元，责令在两天内重新进行记录，如再次检查有问题将累加扣罚。班组培训所有班员必须按时到场，如有未到者必须有原因，无故不参加培训学习的人员每人扣50元/次。 二〇一〇年一月八日 2/ 2
班组长选拔任用及考核管理办法 第一章总则 第一条为了建设一支政治思想好、业务素质精、工作能力强、遵章守纪、善于管理、关心爱护员工，能赢得广大员工信赖满意的班组长队伍； 第二条建立一套科学、规范的班组长选拔任用、考核管理、日常培训制度体系； 第三条本办法适用于工厂各类型班组长的管理。 第二章任职条件 第四条基本条件 一、文化程度：高中以上文化程度； 二、工作经验：在基层工作五年以上； 三、任职资格：担任带班长两年以上或现职的工艺、技术人员，工作绩效优秀； 四、精通本工序产品制造工艺流程。 第五条素质要求 一、思想品德：敬业精业、公道正派、严于律已、以身作则，具有较强的民主、法制、文明意识和良好的道德品质； 二、组织能力：能采取积极有效的工作方法，调动班组成员的工作积极性，进而凝聚和带动班组员工，圆满完成生产或运行、检验、维修、库管、服务任务； 三、管理创新：能密切结合本班组管理工作的实际，选择现代化管理方法或采用自我创新方法，改善班组管理体制和机制，创造直接或间
接的经济效益，提高管理效能。
第三章岗位职责 第六条岗位职责详见附表1：《班组长岗位说明书》。 第四章任免 第七条任用 一、任免权限：班组长的任免权归所在车间（室）； 二、选拔对象：现职的优秀带班长或工艺、技术人员； 三、选拔范围：原班组、本车间（室）或工厂范围内； 四、选拔标准： （一）任职条件：见第二章第四条、第五条规定； （二）德能要求：德能评价结果符合条件。 五、选拔任用程序： （一）由车间（室）提名，并填写《班组长任免考察表》，详见附表2，并提供以下材料： 1．被任用人（或所带的班）前一年度绩效考核情况； 2．被任用人在原班组民主评议得分； 3．被任用人工作鉴定。 （二）由厂办、工会联合组织进行德能评价、考察； 1．由厂办、工会组织被评价人的上级、同级、下级人员，使用《班组长德能评价表》对被提名人员进行德能评价。详见附表3； 2．德能评价结果，为任用班组长的主要依据。 （三）根据德能评价结果，结合其工作绩效，由厂办写出考察意见； （四）由车间（室）下发任命文件。
班组长考核管理办法 （暂行） 为加强公司基层班组建设，规范班组长任职资格管理，切实提高班组长综合素质，充分发挥班组长的作用，保证公司经营生产任务的顺利完成，特制定本办法。 一、主要职责 1.负责做好本班组安全生产、产品质量、班组建设等管理工作。 2.负责贯彻落实公司员工管理制度、员工行为准则并严格按照“四按”原则组织生产。 3.开展本班组技能培训工作，并配合本单位培训员做好各类培训及师带徒等管理工作。 4.负责现场日常6S管理，发现违纪行为及时纠正，并提出处理意见。 5.负责定期组织召开本班组班前班后会议，并做好记录。 二、任职条件 1.热爱本职工作，关心企业发展，思想政治素质好、责任意识强，具有良好的职业道德。 2.具有高中以上文化程度和五年（独立工作）以上本工种（岗位）工作经验，并且具有高级技术工人以上技能等级，本科以上学历条件可适当放宽（二年以上本工种独立工作经
验）。 3.认真执行安全生产方针，自觉遵守安全生产管理制度和企业规章制度，做到不安全不生产。 4.能够熟练掌握本班组生产工艺流程和实际操作技能，正确使用、维护和保养设备，熟悉本工种（岗位）相关专业知识和实际操作技能，具备安全生产管理基本知识。 5.服从组织领导，工作坚持原则，做事公平、公正，有较强的组织管理能力和团队协作精神，在员工中有较高威信。 6.新聘任的班组长年龄在五十周岁以下，五十五周岁以上班组长不再聘任。 三、聘任原则 1.按照班组长任职条件，由本人提出申请，经单位资格审查后，报公司考核领导小组审批，对符合竞聘条件的员工进行公示，并组织考核（面视）和民主评议，合格者履行聘任程序。 2.由所在单位推荐，个人申报确定人选，对符合竟聘条件的，采取无记名投票和民主评议等方式选举，得票数60%以上者为合格，合格者履行聘任程序。 3.经公开招聘和民主选举等方式选出的班组长，由公司考核领导小组任命。班组长的综合考核（考核表附后）工作原则上每年进行一次。
一、5S管理定义 整理：SEIRI要/不要 整顿：SEITON定位 清扫：SEISO没有垃圾和脏乱 清洁：SEIKETSU保持光亮和卫生 习惯：SHITSUKE养成纪律的习惯 根据日本劳动安全协会在1950年推行的口号是：安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。可见日本早期只推行5S管理中的整理、整顿，目的在于确保安全的作业空间，后因生产管理需求和水准的提高，另增清扫、清洁、习惯，而成为现在的5S管理，着眼点不限于安全，扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛，在于持续不断地、有系统的全面推行生产和经营5S管理运动。 所以5S推行的时候，不可操之过急，也不要期望一次见效；它不可能在短期内获利，而是长期投资；没有捷径，只有脚踏实地去做。现代化企业成功的经营告诉我们：一个组织要发展，设备一定要精密、产品要优良，而5S管理就更加重要。因为脏乱的工作场所，非但时间成本太高，人员安全没保障、士气低落，更重要的是不能制造出优良的产品，尤其是客户下大笔订单前，一定要求到生产现场参观。如果未彻底推行5S管理，则经常临时抱佛脚来整理，即费时又耗人力。反之实施5S管理的组织或办公室，则一定到处窗明几亮，物品放置井然有序，标识、看板、通道畅通无阻，因此可以提高组织的形象，获得客户的信赖，成为组织无形的宝贵资财。现今人们生活水平提高，教育水准层次高，追求美好的生活品质观念，充满新的价值观。组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件之一。因此，塑造组织明朗的工作场所，成为追求人力资源成功的对策之一。 二、为什么要推行5S管理？ 根据日本企业经济成长的经验，大多数的组织近年来深深体会到组织升级的必要性。于是经常举办产业研讨会、产业考察团或建立品质活动月、品质激励奖等等，不外乎也是期望本组织能朝着高品质的目标推进。 在此，我们可以提出充分的证明，推行5S管理运动也能为组织带来许多效用，请看为什么要推行5S管理的最大理由。 1.5S管理是无声但最有魄力的推销员；因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬，获得产品品质的信赖； 2.5S管理法则，能吸引许多人来参观工厂，借此提高组织的形象；
龙源四子王风电场2015年 班组长培训培训计划 班组长是班组生产管理的指挥者和组织者，是风场建设中最直接的管理者。班组长综合素质的高低决定着班组工作的好坏，决定着我场各种决策能否顺利地实施。为认真贯彻落实《风力发电企业班组建设标准化工作》，根据《风力发电企业班组建设标准化工作指导手册》，结合我风场工作实际，特制定风场班组长培训计划： 一、组织领导 为保证培训计划得到贯彻实施，特成立组织领导小组 组长：李杰、 副组长：郝琳 其具体责任如下： 1、组长是班组培训工作的第一责任人，具体负责培训工作的组织实施； 2、副组长负责思想宣传教育工作； 二、培训目的： 班组长是一个特殊的管理群体，班组管理是企业管理的基础，是一切工作的落脚点，班组长管理素质的高低直接影响着企业的安全生产和经济效益，也影响着企业的各项政策、方案的贯彻实施。通过培训增强班组长的全局观念，提
高班组长的安全素质、技术素质、管理素质、人文素质，以班组长为引领，带动全班组职工整体素质的提高，从而建设一支技术过硬、思想进步、作风优良的高素质班组长队伍！ 三、培训时间： 2015年1月1日——2015年12月31日 四、培训内容： 1、安全培训 （1）《班组长责任制》（安全培训） （2）《风场安全规程》、《风场作业规程》、《风场操作规程》。 （3）《安全手册》及队管理制度 2、技能专业知识培训 （1）《风力发电机组基础知识》《升压站设备知识》《华锐机组》（技能培训） 3、管理素质培训 （1）《班组管理法》（2）《班组长的管理艺术》 4、人文素质培训 5、党员班组长培训 五、培训方式： 1.领导讲课 2.座谈与经验交流 六、受培训人员 班组长及后备班组长：
目录 1、岗位练兵制度 2、工艺管理制度 3、交接班制度 4、劳动纪律规定 5、设备定期试验与切换制度 6、设备管理制度 7、设备维护保养制度 8、文明生产制度 9、巡回检查制度 10、原始记录管理制度 岗位练兵制度 为加强员工技能培训，不断提高各岗位操作人员的操作技能，保证设备的安全运行和工艺指标的正常，特制定本制度： 一、岗位练兵立足本岗位职责，本着干什么，学什么，缺什么，补什么的原则，采用理论与实践相结合，生产与培训相结合的形式，把生产项目当做练兵项目，通过岗位练兵，提高操作技能。 二、以练基本功为主，即练习实际操作的基本动作、基本技能和对各种情况的分析判断能力。真正做到“四懂”(懂设备结构、懂原理、懂性能、懂用途)；“三会”(会使用、会保养、会排除故障)运用自如 三、练兵形式灵活多样。可利用练兵卡片、也可写在黑板或笔记本上，或请技术员出题或值长出题或大家轮流出题。
四、岗位练兵活动以岗位互教互学为主，以请技术人员现场指导讲解为辅，坚持每天学习练兵项目内容，员工之间相互提问，要求做到学习有记录。 五、认真执行岗位操作人员持证上岗制度，新工人上岗及转岗的人员，必须经过安全、技术考核，考核成绩低于80分者，必须从新学习考核，否则不准上岗。 六、经常组织操作人员，学习岗位操作规程，和岗位操作法，进行专业技术教育。 七、每季度开展一次技术教育培训，并进行考试，将考试成绩纳入操作人员的考核。 八、贯彻“严格训练，严格要求”的原则，从严、从细、从实际出发。开展帮教式岗位练兵。 九、每季度组织一次应急演练，提高员工处理应急事项的能力。 工艺管理制度 为确保设备的安全稳定运行，各项工艺指标满足生产要求，特制定本制 度： 一、各岗位人员对按照《操作规程》及生产工艺指标要求，严格进行工艺操作，严格控制工艺指标符合生产要求标准，并对各工艺指标及时、完整、准确记录。杜绝违规违章操作 二、对生产过程中出现的异常工艺指标，要及时查明超标原因，及时汇报处理，并做好记录，争取尽快恢复工艺指标正常。 三、凡因设备原因造成工艺指标超标，尽快进行倒车，并汇报值长，联系检修人员，进行检修。 四、加强巡回检查，全面了解、掌握各工艺指标的控制情况，对异常情况及时分析、处理。
第一项、劳动纪律制度 为了进一步规范职工的行为，切实提高安全生产管理水平，夯实安全生产基础，推动安全生产的发展，以确保我队实现高产高效的奋斗目标，特制定劳动纪律制度，具体内容如下： 一、生产班人员必须同上同下，任何人不得随以安排职工早升井，人员的调动必须必须经过队党政领导同意，否则当班给予扣除，并予以罚款100元处理。 二、严禁任何人不下井打下井卡，否则当班给予扣除，并予以罚款100元处理。 三、凡发现捎带打卡的除处理打卡人员外，帮打卡的每次予以罚款50元处理。 四、每一个职工必须及时参加班前会、点名，不参加班前会的，每次予以罚款10元。 五、现场必须严格执行《煤矿工人安全生产十项权利》，否则班组长予以撤职处理，职工按情节严重程度予以100～1000元处理。
第二项、班组学习培训制度 为了提高员工人文化素质，加强员工技能教育培训，让员工对煤矿安全生产知识、井下业务技能有更深层次的了解，不断提高员工在井下自我保护意识，做到自保、互保和联保。面对危险能够拿出相应的措施。通过培训充分调动员工的积极性、组织性、团结性、纪律性。保证煤矿正常安全的生产，保障井下员工的安全。为此，经队部决定特成立培训领导小组。 组长：张广礼 副组长：张永地贺建军陈建峰 培训教师：杜文博史杰 成员：采二队全体职工 根据矿有关文件精神，为提高广大职工的安全意识与技术水平，使之具有知识化、年轻化、专业化。每月对其进行培训考核。特要求每位员工把平时学习培训学习内容做好学习笔记，要求字迹工整，学习内容清晰，有条理，在每月25号之前交到队部，队部将对其考核评分。交由安全科培训办审批。具体要求如下： 1、培训时，班前必须通知，说明培训对象、培训内容、培训方式、培训时间等情况。 2、提前和培训教师联系，确保培训时间安排。 3、培训期间做到不迟到、不早退、不旷课，有事请假，否则按队规定进行处罚。 4、学习时认真听讲，做好记录，不随便走动、说话，不准吸烟、随地吐痰、乱扔杂物等不文明行为。 5、对培训人员实行考勤制度，有特殊情况，需请假的必须
生产部班组长薪资及绩效考核方案（试行） 为了充分发挥一线班组长的职能作用，提高班组长的管理水平，调动班组的积极性，充分体现多劳多得报酬原则，提各班组长及相关岗位员工有效计件效率，减少计时时效。特制定生产部班组长薪资及绩效考核管理办法。具体如下： 一、生产班组长薪资构成 1、模切组、成型组和综合组组长工资构成：基本工资+考核工资 ①基本工资：以本班组计件人员的月计件薪酬平均值乘以本责任组长 的岗位系数为基本工资。 ②考核工资=计件总工资／计件时间*（组长上班时间－满勤员工平均 上班时间）*考核系数。 ③考核系数:在岗位系数的基础上进行加或减得出。 ④若考核工资为0时，则在基本工资上进行考核；若考核工资为负数 时，考核系数相反计算。 2、生产调度及生产主管工资构成：基本工资+考核工资 ①基本工资：以车间计件人员的月计件薪酬平均值乘以岗位系数为基本工资。 ②考核工资=计件总工资／计件时间*（上班时间－满勤员工平均上班时间）*考核系数。 ③考核系数:在岗位系数的基础上进行加或减得出。 3、月计件薪酬总和已含平时和星期日加班在内的加班薪酬支出
4、各班组长、调度及主管岗位系数分配：（见表1） 表1：各岗位人员岗位系数分配 二、生产班组长考核方法 1、后道工序班组长考核方法细则 1）安全管理 本班组当月无安全事故则奖励班组长当月考核系数0.02；发生安全事故，直接经济损失≤500元，班组长当月考核系数扣0.01/次；经济损失在＞500且≤5000元，班组长当月考核系数扣0.02/次；经济损失在＞5000元，班组长当月考核系数扣0.04/次；员工上班喝酒或穿拖鞋而没有及时发现的，正副线长当月考核系数扣0.01/次。 数据来源：医院医药费用。 2）生产成本管理 ①、计划安排及进度控制 由于班组长安排不当造成员工私自拉货或抢货生产，当班班组长当月考核系数扣0.01/次。 由于班组长安排不当造成未按时完成生产任务或延误交货，导致客户停线投诉，当班班组长当月考核系数扣0.02/次。 由于班组长安排不当造成未按时完成生产任务或延误交货，导致客户
关于员工转岗培训管理办法 一、目的 1.1合理优化生产班组人员组成，达到岗位、人力的最佳匹配，满足生产工作需要，保证生产正常进行； 1.2使转岗人员熟悉新岗位的基本工作内容，掌握新岗位的基本工作技能与方法，为上岗后顺利进入工作状态奠定基础； 1.3提高生产过程中的安全系数，避免生产过程中人员、设备出现事故，消除安全隐患。 二、定义 转岗培训是指为转换工作岗位，使转岗人员掌握新岗位技术业务知识和工作技能，取得新岗位上岗资格所进行的培训。对象一般具有一定的工作经历和实践经验，但转换的工作岗位与原工作岗位差别较大，需要进行全面培训，以掌握新知识、新技能，达到上岗资格。 三、适用范围 根据人员调整性质及数量的不同，分为普通转岗及班组转岗； 3.1普通转岗；由于生产工作需要，需将个别岗位人员进行调整的人员变动，包括公司其他部门成员。 3.2班组转岗；由于生产工作需要，需将某一个班组进行车间调整的人员变动。 四、转岗培训要求 凡转岗人员，均有接受岗前培训的权利和义务；培训通过后方可上岗。 4.1普通转岗 4.1.1培训对象
主要为单个转岗人员，包括普通岗位及班组长。 4.1.2培训时间 转岗通知下达后，到岗后的第一个班即为培训时间；培训时间为1-2课时。 4.1.3培训归口 普通转岗培训由转入班组负责，其中， 普通转岗人员培训归口：转入班组班组长； 班组长转岗培训归口：转入岗位的相类似岗位成员或熟练工。 4.1.4培训内容 针对普通转岗人员，应以转入部门/班组的组织结构及人员配置情况、岗位的基本工作内容、设备操作规程、安全知识教育等为主，详细内容见附件1《转岗人员培训记录》。 4.1.5考核方式 普通转岗培训以培训讲师问答形式为主，可结合现场实际操作，以全部掌握新岗位所有知识，方可认为具有初步上岗资格，否则，继续进行培训。 4.1.6考核结果 转岗培训结果分别由接受转岗培训人员签字确认接受该培训及培训讲师签字确认培训结果为准，培训讲师未签字，视为无效培训，培训结束后（即转岗后第一个班下班后）由培训讲师以纸质形式上交生产科存档。 4.2班组转岗 4.2.1培训对象 转岗班组全体成员，优以转岗班组班组长为重要培训对象。 4.2.2培训时间 转岗通知下达后，到岗后的第一个班即为培训时间；培训时间为4课时，如需延长，提前提出申请。
热工班组绩效考核奖励管理制度（初稿） 1主题内容与适用范围 1.1 本制度主要对热工专业班组人员绩效考核奖励做出规定。 1.2 本制度适用于热工所有班组人员的绩效考核奖励。 2总则 2.1为建立和完善绩效考核体系和激励与约束机制，对热工班组人员进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进班组安全生产。结合班组实际情况，特制定本绩效考核管理办法。 2.2 本制度的解释权属设备维护部热工室。 3绩效考核奖励权限 3.1设备维护部部长有权直接对热工班组及个人提出考核、奖励建议。3.2设备维护部分管热工专业的副部长有权直接对热工班组及个人提出考核、奖励建议。 3.3热工室主任有权对热工班组及个人提出考核、奖励建议。 3.4热工室专工有权对班组及个人提出考核、奖励建议，经热工室主任同意后由热工室主任统一上报。 3.5班组长负责对各自班组人员的绩效进行考核、奖励，经热工室主任同意后由热工室主任统一上报。 4绩效考核奖励内容 本考核制度实行百分制考核，基础分值100分。
班组长考核奖励系数：1.25 技术员考核奖励系数：1.125 二级专责工考核奖励系数：1.0 三级专责工考核奖励系数：0.875 检修工考核奖励系数：0.8 综合考核得分=（劳动纪律×10%+培训学习×20%+安全生产×30%+设备管理×30%+班组管理×10%）÷100×岗位系数 4.1劳动纪律 4.1.1员工应严格遵守公司作息时间，做到不迟到、不早退、不旷工。无故迟到、早退超10分钟至30分钟以内考核1分/次，超30分钟考核2分/次。旷工考核10分/次，另加计考核100元/次。 4.1.2严格执行请、销假制度，未经请假审批手续（班组成员经班组长、室主任、专业分管副部长、部长同意，班组长、专工经室主任、专业分管副部长、部长室主任同意）而擅自离岗考核5分/次，另加计考核50元/次，因擅自离岗造成严重后果考核10分/次，另加计考核100元/次。 4.1.3应随时保持通信畅通，确保24小时能够联系的上，凡因工作需要，20分钟内联系不到责任人，考核1分/次，耽误工作的，考核5分/次，另加计考核100元/次。 4.1.4无故不参加班组班前班后会、安全活动会、培训讲课、班组会议等活动，考核2分/次。
化工企业集团公司基层班组长管理办法 为加强公司基层班组建设，充分发挥班组长作为企业最基层管理者的应有作用，进一步规范班组长任职管理，提高班组长综合素质，增强班组长安全生产组织管理能力，根据《集团公司加强精细化标准班组建设工作实施意见》，制定本办法。 一、任职条件 1、思想素质。关心企业发展，热爱本员工作，思想政治素质好、工作责任意识强，具有良好的职业道德，人品端正、公平正直、坚持原则、不怕吃苦、以身作则，有良好的群众基础。 2、学习、工作履历。原则上具有高中及以上文化程度（集控岗位班组长须大专及以上文化程度），从事一线生产作业岗位或一线生产管理（技术）岗位工作3年及以上，取得本班组相关工种中级工及以上职业技能等级或初级以上技术职称。 3、业务素质。全面了解和掌握本班组工作范围内的各个岗位、各个工种的安全技术质量要求、生产任务、设备状况、人员技术水平等；有本班组关键岗位实际工作经验，技术过硬，有较高技术水平和业务能力，能够熟练操作设备设施；掌握岗位相关的安全知识和防护技能，安全意识强，熟悉本班组范围内事故状态应急处理方法和程序；了解、掌握本岗位产品（作业）成本构成以及原材料、能源消耗定额，能够准确统计核算、分析本班组物料消耗，精细控制本班组的成本费用；具有一定的计算机应用能力，能熟练使用本班组岗位的DCS操作系统和公司其它信息化管理系统。 4、组织管理。具有一定的指挥能力和组织协调能力，工作有思路，有目标，有能力指挥协调班组成员日常工作；有管理意识，善于激发班组成员工作积极性，带领班组成员保质保量完成班组工作任务，并协调好相关单位（工序）的关系；擅于做员工的思想政治工作，在班组成员中享有较高威信。 5、创新能力。具有开拓创新精神和持续学习的能力；善于总结工作中的各种经验教训；能够创新班组管理，带领班组完成上级下达的合理化
车间班组长的作用和要求 班组长的作用和要求 ◎正确了解班组长的角色和任务，掌握班组长应具备的10种能力 ◎正确运用班组长的权力，拥有健康的心态和开阔的胸怀 ◎掌握领导员工的10招，善于分析和解决问题 ◎把自己打造成一个复合型的技术与管理人才 班组长官不大，责不小。他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数：要知道当好班组长的5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律、10种能力。 班组长自我角色的认知 班组长，即我们常说的“兵头将尾”，论职务是不在册的“官”，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如“班长”、“组长”、“领班”、“拉长”、“线长”等，还有的地方叫“一线督导”。他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。 一、班组长的5个角色 （1）责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。 （2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。 （3）桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。 （4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。 （5）助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。 显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。 二、班组长的6项使命 （1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，
班组长选聘管理考核办 法 集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-
班组长选聘管理考核办法为进一步加强公司班组建设，强化班组长队伍管理，提升班组长素质，挖掘班组长工作积极性，激活班组单元细胞，使班组长选聘走上规范化、常态化、流程化管理轨道，营造一个公开、公平、民主的班组长选聘环境，选聘出安全意识强、组织能力强、业务素质高、能够树立大局意识和坚持原则的班组长，打造一支业务能力强、管理水平高的班组长队伍，促进安全生产责任和措施落实到班组，强化现场管理，有效防范安全生产事故，根据公司班组建设实际，特制订本制度。 一、组织领导 公司成立班组长选聘考核领导小组。 组长：总经理党委书记 副组长：副总经理总工程师工会主席 成员：各区队负责人部室负责人
领导小组下设办公室，办公室设在党群部，由党群部部长兼任办公室主任，人力资源部、企管部、安监部、生产部、机电部、调度室等科室负责人为成员。负责班组长选聘的监督、考察、考核工作。 二、班组长选聘任用条件 （一）基本条件 1.思想品德好，认同公司企业文化，遵章守纪，爱岗敬业，具有初中及以上学历，45周岁以下，从事聘用专业现场工作经验不低于两年； 2、安全意识强，安全素质高。重视安全生产方针的贯彻与制度指令的落实；重视安全管理，责任心强，始终把安全生产放在工作、管理的首位。 3、熟练掌握煤矿基本安全知识和岗位操作技能，连续两年无“三违”记录； 4、组织能力强，业务技术好。具备一定的组织协调能力；熟悉现场施工环节，熟练掌握生产工艺流程，岗位业务技术过硬，具有创新能力。
霍州中冶焦化人字〔2010〕92号签发:陈维申 班组长管理办法 公司所属各单位： 为加强各单位班组长管理，规范班组长配置、选拔、任免程序，切实把业务素质高、作风过得硬、群众基础好的基层优秀员工选拔到班组长岗位，打造一支优秀的班组长队伍，根据公司“岗位定员定编”情况，结合各单位实际情况制定本办法： 一、组织领导 组长：陈维申 副组长：吴铁索 成员：翟红运、赵建中、焦明清、李明悦、闫江华、费新发、杨晓峰、文俊红、吴海峰、邓文耀、郭保平、石延东 人力资源部为班组长管理职能部门。 二、班组长设置的原则 1、公正、公平、公开、民主、择优的原则。 2、注重实绩、群众公认的原则。 3、统一定编，以岗选人，人岗匹配的原则。 4、统一管理，分级负责的原则。 三、班组长设置规定 （一）班组长设置范围 根据工作需要，公司在备煤车间、炼焦车间、化产车间、机动车间、质检中心、运输科、公安科、综合楼、食堂等单位设置班组长，机关部室不设置班组长。 （二）班组长设置办法 1、备煤、炼焦、化产3个一线车间的运行班组，每班设专职班长1名，检修、调火测温等辅助性或白班作业班组设兼职班长1名。 2、运输科、公安科的运行班组，每班设兼职班长1名。 3、机动车间、质检中心根据同类工种归纳的原则设置班组，同类工种设置兼职班长1名。 4、食堂、综合楼各设兼职班长1名。 5、炼焦车间筛运焦、质检中心汽车衡计量、机动车间动力工段各设1名专职班长。 班组为各单位最低建制单位，各班原则不再设组，但对于人数在20人以上的班，为了工作协调方便，各单位可以根据自身情况下分若干个组，每个组设置1名兼职组长。 （三）班组长的任职条件 1、遵纪守法，无违法犯罪行为及重大违章违纪行为，爱岗敬业，有较强的责任心及良好的群众基础。
为加强车间及班组建设，强化车间管理，进一步提高广大员工的积极性，经研究现对车间管理体制通知如下： 1、车间主任：xx-x，负责车间的全面工作; 2、班长：xx-xx，配合车间主任工作，安排本班内的生产任务、人员分配; 3、统计员：xx，负责全车间各项统计和出勤记录，听从车间主任直接领导; 4、机动组：xx，负责本车间的司机椅、特改椅制作，听从车间主任直接领导。 xx，负责本车间所有卧铺的制作及卧铺库内外的卫生、存放。 xx，负责安装车间内外的全部卫生清理，东西的摆放，配合机动组人员开板、安装16靠木板等零活。 5、第一组人员班长xx 第二组人员班长xx-x 6、要求意见 ㈠加强班组建设是企业发展的需要，每个员工要服从车间主任、班组长的指挥，都要支持车间主任、班组的工作。
㈡切实搞好计件工资工作，说实话，办实事。在考勤、计件工资上，认真做好工作，请员工支持时红霞的工作。 ㈢搞好现场文明生产，做到标识清晰，工件摆放整齐，保证过道畅通。 ㈣千方百计做好生产管理，对公司订单保证准确、及时的完成。 ㈤严格车间制度，对好人好事鼓励表扬，对违反纪律、工作弄虚作假的要通报批评。 生产车间班组长及岗位职责 1、目的： 明确生产班组长岗位职责、权限，确保管理职能并能有效贯彻执行。 2、范围： 生产班组长 3、职责： 生产班组长 4、内容： 4.1 生产班组长质量责任制
4.1.1 组织本班组人员进行“安全第质量第一”的思想教育。 4.1.2 组织生产工人学习sop，严格按照工艺规程和岗位操作法，保质保量的完成当班任务。 4.1.3 经常开展小组质量分析会，努力提高产品的质量和得率。 4.2 车间工艺员(兼质量监督员)质量责任制。 4.2.1 指导员工严格按照工艺规程操作，积极参与质量管理、技术革新活动。 4.2.2 发现生产人员违反工艺规程、sop、岗位操作法及其它有关标准文件的行为可令其改正，甚至可暂停有关人员的工作，并发出书面警告上报制造部经理，同时向质保部负责人报告。 生产车间管理制度 第一章总则 第一条为确保生产秩序,保证各项生产正常运作，持续营造良好的工作环境，促进本公司的发展，结合本公司的实际情况特制订本制度。 第二条本规定适用于本公司红冲车间、仪表车间、数控车间、抛光车间和组装车间全体员工。
班组长考核管理制度 1.考核目得 1.1改善基层班组长得工作表现,提高员工工作质量,加强与提升班组绩效,促进经营目标得完成。 1、2对基层班组长进行量化考核,更准确地评估班组长得绩效,为评比活动与实施奖惩提供公平、可观得参考数据。 2。考核范围 本管理制度考核范围就是生产一线班组长、 ３、职责范围 3.１生产主管:根据本制度负责对生产一线班组长进行考核,综合统计相关数据并填写“班组长月绩效考核表”; 3.2 部长:编制班组长考核管理制度,并监督其按制度执行考核;核准“班组长月绩效考核表”,对其提出改善建议。 3。４总经理:批准班组长考核管理制度。 ４.考核指标与方式 4.1生产班组长得考核 ４．1。1考核指标: (１)班组长业绩考评:产品质量、生产效率、工具维护与管理、6Ｓ与现场定置; (2)个人态度考评:出勤状况、工作积极性、服从领导与纪律性等。 4。1。２考核实施 (1)各班组考核根据工段得特点与内核内容制订“班组长月绩效考核表”与打分细则、 (2)考核采用检查打分形式进行。 5、考核实施细则 5。1生产部根据班组工作特点确定检查周期,检查周期内进行不定期检查。5。2结合部门班组特点制订检查表格得打分细则。 5。3生产部每月逐一将班组长量化考核结果进行统计分析并填写到“班组长月绩效考核表"中。 5.4为使班组长考核做到及时、严格公正,考核者必须遵守下列原则: 5.4.1在规定得时间内对班组长做一次全面得检查。 5.4.2在考核期内,必须根据各类确认了得检查事实进行考核。 ５.4。3不被个人情感左右,严格按照公司规定今次那个评定。 ５.4。4考核结果及时汇总至生产副总,核准后交行政部作工资绩效奖金计算依据,并将考核结果告知被考核者本人。 6.考核原始数据得保存 6、1班组长考核原始数据与考核汇总结果需保存一年以上。 6、2每月考核汇总表需在下月10号前分发至人事行政部。