（组织设计）如何成功制作
组织架构图
如何成功制作组织架构图
作者：亨利?明茨伯格卢多?范德海登
如果你想用壹张图来了解公司的情况，你多半会得到该公司的组织结构图，然而，组织结构图只能展示管理人员的姓名和头衔，其余的信息壹概没有壹壹没有产品、没有流程、没有客户，甚至很可能没有具体的业务内容。事实上，用壹幅组织结构图来“见”壹家公司，就像是用壹张市政府官员的名单于城市中找路。
于今天的世界上，组织结构图已经变得毫无意义。传统的等级制度渐渐退出历史舞台，新颖、复杂的组织形式正于取而代之，人们急需了解自己公司的运作方式。他们希望知道哪些部门相互关联，各流程和人员是怎样联系于壹起的，信息又是如何流动的。这些问题的答案不仅有助于个人正确把握自己于企业环境中所处的位置，仍能够揭示企业获取竞争优势的机遇。过去几年来，我们壹直尝试着用壹种新方法来绘制、观察组织。我们将这壹方法称为“组织运作图”。组织运作图且不完全排斥原先组织结构图中的那些小方框，但它引入了新的形式壹壹“中枢”和“网络”，我们认为这些形式反映了今天人们于组织中的工作方式。
我们曾经为十来个公司绘制过组织运作图。从中发现，于说明企业的性质壹壹企业存于的原因、运营的内容等方面，组织运作图比传统的结构图有用得多。组织运作图展示了企业的运作方式，描绘了员工、产品以及信息之间关键性的互动关系。高层经理们仍利用组织运作图
激发讨论，探讨怎样进行最佳运营管理以及哪些战略选择最为合理，这就像徒步旅行者利用地图来研究可能的路线。
请见副栏“壹家石化公司的组织运作图”。这幅图表明了该公司是如何以传统的“链条”形式运作的：首先找到或购买原材料，很可能通过贸易获得原材料，然后进行提炼和销售。这些活动构成了石油产业的主要内容。组织运作图仍表明了该公司的化工事业部是如何以壹种循环往复、网络状的方式和产业链相连接的：化工事业部从炼油厂获取材料，又于另壹个阶段向炼油厂提供材料，如通过气泵零售燃气给后者。不同形式的业务关系要求不同的管理方式。例如，顺序的业务关系自然能够由壹个中央集权的规划办公室来管理，而更网络化的关系壹壹如需协商内部转移价格等壹壹则可能需要较为分权的管理方式。察见这些业务关系的图解能够帮助公司了解整个组织需要哪些不同的管理思路。
基本组织形式
组织运作图有俩个较为传统的形式。第壹个形式是“集合”。每个组织均是机器、员工等各种物件和个体的集合。有时这些物件、个体之间几乎没有什么联系，它们仅仅是于壹起而已。很多专业服务企业，如律师事务所，均是以集合的形式运作的，这里的专业人士几乎只和自己的客户打交道，彼此很少联系。壹个多元化企业集团的事业部或壹所大学里进行教学和研究工作的教授们也是如此，他们所有的工作均是相当独立地进行的。他们不过是松散地组成了壹个集体、壹个群组或者壹个组合。这些集合通常分享着共同的资源壹壹设备、资金、综合管理，但除此之外，他们均是独立自主的。
于壹般情况下，组织的存于且不是为了存放众多的集合。它们的存于是为了联系。联系通常是由第二个传统形式壹壹“链条”壹壹表现出来的。例如，汽车制造厂的装配线就是这种线
性联系过程的典范：原材料进入工厂转变成零配件，零配件组装成部件，部件再组装成最终的产品，然后装运给客户，链条于这里占据着主要地位。
链条是线性的，它们能够促进标准化，从而提高可靠性。链条能够阐明当今复杂的商业流程且使之系统化。想象壹下，壹家没有链条式管理的汽车厂会是什么样子！然而，链条真的能绘制出公司内部所有的活动和关系吗？显然不能。想想客户服务办公室里嘈杂争吵声，想想新产品开发过程中的曲折反复，再想想飞机场和交易所，它们的混乱又作何解释呢？为此我们建议，最好用其他的形式壹壹“中枢”和“网络”壹来描述这些现象。
首先来见见中枢。中枢是壹个协调中心。它是任何壹个真实或虚拟的人员、事物或信息流动的交汇点。中枢能够是壹座建筑物，如学校或机场。中枢也能够是壹台机器，例如计算机。中枢仍能够是壹名管理人员，比如足球教练。核心竞争力也能够是中枢，例如佳能公司的光学技术或3M公司的焊接和涂覆技术。实际上，那些我们通常认为是链节的地方也能够被见成中枢。沿壹座工厂周围画壹个大圆圈，将装配线（链条）包括于内，整个地方就会见起来像壹个中枢，零配件和人员向内运动，产品则向外运动。
中枢描述的是壹个中心点上的内外双向运动。可是事物间的联系常常比之更为复杂。这就要用到“网络”了。我们经常受到提醒：我们生活于网络时代，不同的节点壹壹不管是人员、团队、计算机仍是其他什么壹壹均以各种方式联系于壹起。网络是没有中心的网格，能够允许自由开放的沟通和人员、创意的持续流动。
以新产品开发为例。于产品投放市场的过程中，包括经理人员、技术人员、销售人员和顾客于内的所有人员均会相互交流，而且往往是以非常迂回曲折的方式进行交流的。如今，任何壹项复杂的工程均能够被见成是壹个网络。想想奥运会是怎样组织的吧！想想电影是怎样制
作出来的吧！于各种组织中，人人均会相互交流，创造性的、出人意料的成果也就于其中诞生了。
组织运作图的新词汇能够扩充我们对组织的审视方式，甚至能够扩展我们对战略方向的思考。让我们见见副栏“壹家加拿大银行的组织运作图”。多年以来，这家银行的不同业务部门壹直各自为政。负责保险和经纪业务的员工均是独立地和顾客打交道，彼此没有联系。随着信息共享和交叉销售成为竞争的必需，该银行开始寻求其他组织方式。方案之壹是安排公司代表，即个人理财顾问来处理客户的所有业务，以便提供壹个统壹的对客前台。这些顾问实际上成了面向顾客的中枢。另壹个方案是将来自不同业务部门的代表安排于相邻的办公室里，以便让他们于处理客户事务上通力合作，例如互相指导等等。这样，业务代表们就能够以壹个团队壹壹壹个网络壹壹的形式和客户打交道。当然，没有组织运作图，这家银行也有可能找到上述方案。可是，新的词汇以及关联的图片突出了这些方案。
既然目前组织的构成有了中枢化和网络化的倾向，传统的组织结构图自然难以存身了。传统的组织结构图用壹个个独立的方框来代表所有的人和物。每壹个方框均由壹条垂直链相连，也就是管理链。正是由于我们过去以这种方式来审视组织，才会有如此频繁的机构重组和组织层次精减、如此频繁的合且和外包。要知道，这些改革行动最初的驱动力就是于纸上重新排列那些文框，可是它们往往没有认真考虑壹个组织运营业务和创造价值的真正方式。
绘制组织运作图
当你试着集合、链条、中枢和网络来绘制组织运作图时，会得出怎样的图形呢？结果是五花八门，几乎什么图像均会出现。没有所谓正确的组织运作图。和排列规则比较严格的组织结构图不同，组织运作图要求管理人员按照自己公司的具体情况灵活绘制图像，要发挥想像力，
开放思想。对于那些习惯于以传统方式行事的人来说，组织运作图可能会让他们觉得心烦意乱。我们接触过的壹位经理开始时对组织运作图很抵触。他说：“我倒喜欢组织结构图。壹旦公司里出了什么问题，我知道该找谁来处理。”他们太依赖这种形式上的权威了！要想绘制组织运作图，你就必须认识到，这于更大程度上是和关系、流程有关，而不是和姓名、头衔有关。
要想知道组织运作图是如何起作用的，让我们见见副栏“壹家报社的组织运作图”。报社从社会获得新闻、照片等各种各样的材料。报社员工对这些材料进行筛选、改篇，撰写成文章。然后文章被送往工厂复制，复制品又返送给社会，实际上返送给了报纸内容的提供者，如给报纸写信的读者以及做分类广告的广告商。
该报社的组织运作图显示，尽管该组织的总体流程是链条状的，但其中也有其他的形式同时且存着。例如，记者和社区的关系就能够见作壹个网络，许多记者的常用工作方法就是建立资源网络。而整个报社能够见作壹个中枢，各种各样的输入信息——分类广告和其它广告、读者来信、文章创意等等——于此汇集，然后又向社会散发。由于采购、财务等各种后勤支持和行政管理职能不属于主要的线性流程，因此它们没有显示于中枢里面，而是出当下其周围。
这是和传统的组织结构图多么不同的壹幅图啊！（关于俩张图的比较，参见副栏“报社组织结构图”）于组织结构图上，那些小方框叠置起来，表示的是壹个由各自独立的员工构成的组织。该图甚至没有显示广告商，而且暗示着人力资源部于某种程度上处于该公司营运流程的核心。和此相反，组织运作图显示广告商既是内容的来源（网络的壹部分）又是顾客，且将人力资源部放于了合理的位置上。组织运作图仍让大家注意到业务范围，表明哪些活动应
是公司的核心业务，哪些则能够外包，例如印刷和发行。
副栏“电器元件公司组织运作图”展示的是壹家英国电器、机械产品经销商的情况，描述了壹个和报社完全不同的行业。实地考察这家公司，它的运行结构见起来似乎是壹个网络壹壹壹台自动机床不断地从巨大的仓库里提取出各种不同物品，且将它们送去打包。然而，这壹活动事实上更像壹组链条壹壹每项订单均是按照严格的顺序完成的。
从整体上见，该公司的运作是链条状的。电器元件公司采购上千种物品，保留于库存中，顾客下订单后，公司就会提前壹天把产品从货架上提取出来，且发送出去。但正如我们所常见的那样，该公司实际上结合运用了几种组织形式。例如，公司和顾客之间的关系也能够见成是壹个网络。电器元件公司会壹年数次向顾客寄送产品目录。这些顾客大多是工程师。他们会打电话订货，也会打电话里向技术支持人员壹壹也是工程师壹壹咨询问题。
我们和电器元件公司合作绘制的组织运作图让管理人员见到了近十来个拓展业务的新机遇。“该图迫使我们思考自己真正的专长于哪里，”公司CEO鲍勃?劳森回忆道，“我们断定，自己的专长于于企业对企业的关系，而不是和消费者的关系。”基于这壹认识，电器元件公司决定于亚洲进行大规模的扩张，且扩大网上业务。此外，组织运作图仍帮助公司的管理人员认识到，对不同细分市场提供不同产品目录具有战略意义。以前，该公司只寄送壹种版本的目录，当下则发送6种专业化的版本。组织运作图仍向管理人员展示了新的机遇，即扩大和销售公司的产品检测服务。“粗略壹瞥，这幅图就让我们见到了各种各样的新机遇。”劳森说道。
组织形式嵌套
链条、中枢、网络和集合于大多数组织中均能够找到。更进壹步说，这些形式仍能相互嵌套。
于副栏“无国界医生组织的组织运作图”中，我们便描述了这种嵌套关系壹壹集合内嵌中枢，中枢再内嵌中枢。
该组织运作图展示了壹个于灾区建立急救医院的非营利组织的运作方式。“无国界医生组织”由壹些国家办事处组成，没有国际总部，也即没有中枢。各国办事处的CEO定期会晤。当危机出现时，各办事处人员互相以非正式的方式沟通，形成了壹个松散的网络。
可是，每个国家办事处自身则是壹个中枢（参见图中最大的圆圈）。办事处是集中专业人士、补给物资、基金以及各种手续的中心。例如，每个办事处掌管自己存于银行里的捐款，拥有壹张准备接受任务的医生名单。当危机发生时，国家办事处聚集资源壹壹人员、物资以及钱款，然后送往灾区，于那里建立起壹座临时医院。这个医院本身又是壹个接纳病人的中枢。而病人自身也是壹个中枢，处于接受医疗卫生专业人士的服务、药品以及食物的位置上。该组织运作图表明，于这壹非营利组织内有四个截然不同的运作领域：
?各办事处平时协调救济资源；
?各办事处于进行某壹特定的救济行动时负责筹集资源；
?救援物资从办事处被运送到医院，.医院进行医疗救治。
该组织运作图清楚地表明了这个非营利组织的实际管理情况。例如，从图中我们能够见到，组织的宣传推广以及筹款的重担均落于了各国办事处自己身上。作为各国办事处的集合，无国界医生组织是个松散的网络，且不承担这项工作。此外，该组织运作图表明了灾区医院现场运作的自主性，但同时也说明了促进国家办事处和灾区之间信息沟通的必要性。
中枢的能力
我们于前文中曾将多元化企业集团描述成壹个由各业务组成的松散集合。对于高度多元化的企业，尤其是那些通过收购非关联行业的业务而成长起来的企业来说，采取这种形式是有道理的。于这类企业里，各事业部组成了壹个投资组合，由总部联系于壹起。总部管理资金的流动，且下达财务业绩指标。
然而，多元化企业集团的观念如今已经让位给核心竞争力这壹概念，根据这壹概念，很多公司（如佳能或3M等公司）内的许多产品均是通过某种核心知识、技能或者资源联系于壹起的。这些公司的成长于更大程度上是依赖内部的新产品开发，而不是外部的业务收购。因此，核心竞争力能够被见作是组织的中枢，组织所有的活动均和此关联。
让我们见见副栏“Frontec公司的组织运作图”。它展示了壹家年销售额约达13亿加元的加拿大公司的运作方式。Frontec创建于1986年，最初的业务是向位于极北部的军队预警站提供人员和物资。从那里开始，它扩展到了其他领域，例如建筑、运营旅馆和机场以及为军用车辆安装通信设备。这些业务大多是于危险的边远地区，后勤条件往往极为恶劣。Frontec的员工工作地点附近就有北极熊，有壹次业务离北极只有400英里，有时仍不得不于乳白天空（whiteout）的极地气候下驾驶直升飞机。这样的工作条件说明了为什么该公司的首要核心竞争力会是员工发展。高层管理人员最重要的工作就是确保负责壹线运作的员工是合适的人选。他们通过小心谨慎地选择和培养关键人员做到了这壹点。
第二个核心竞争力是业务发展，和员工发展相比，它于组织运作图中的位置离壹线运作更近无人值守雷达壹些。它的外层是基本上各自独立的业务活动，包括机场服务和北方集团等不同类别。最外层是各个下属企业，它们像卫星般环绕于业务发展和业务活动的周围。
组织运作图帮助Frontec的高层经理将“边疆冒险家”的自我形象传达给了习惯于常规组织的董事会。它让经理人员阐明了公司的特点壹壹这是壹家围绕着自身能力组织起来的公司，这些能力使其能够于人迹罕至的荒凉极地上从事新奇、大胆的业务。
正确见待管理
以不同的方式审视组织的最大益处之壹，就是让我们开始以不同的方式见待管理。于传统的组织结构图中，高层经理们总是高高地坐于最上面。但那壹定是他们的最佳位置吗？
事实上，最高管理者除了位于组织结构图的顶端，且不处于什么东西之上。那些认为自己处于组织最高层的管理人员实际上是不可能凌驾于任何事物之上的。充其量，他们不过是离实际工作远壹点罢了。
每壹种组织形式均表明了壹种不同的管理哲学。集合形式意味着管理人员和实际运作保持距离，且对其实施监督和比较。例如，于多元化企业集团中，总部的高层经理们就监督着各个事业部，其目的是为了合理地分配资源。他们的主要工作就是决定如何分配资源。
链条形式意味着控制。这里每个链节上均设有壹个管理者，仍有壹个总的管理者，指挥系统覆盖了整个链条，使得业务运营链条管理清晰、有条不紊。而管理系统的存于就是为了让业务运营链条保持这种状态，以便于实施控制。
只有到了中枢和网络这壹步，管理层才会从高高于上的位置走下来。正如我们于无国界医生组织和Frontec公司的组织运作图中见到的那样，于中枢里，管理层出当下中央，各种业务活动围绕于其周围。管理层位于中心仍说明：任何位于中心的人均能够成为管理者。对于医院里的病人来说，护士就是管理者，不是医生，也不是护士长。为什么呢？因为护士协调着
病人要接受的壹系列服务。因此从实际意义上来说，护理就是管理。这意味着管理能够超越形式上的权威。
处于中心位置的管理和自上而下的管理肯定截然不同。链条进行控制，而中枢则进行协调。链条表面上见来是于授权，实际不然；中枢则是真正地授权给员工，然后再将员工聚集于壹起。正如Frontec公司的组织运作图所表示的那样，中心通过加强组织的核心竞争力将各部门联系于了壹起。
于网络中，良好的管理应当贯穿于整个网络。于网络中，例如壹项工程或壹个联盟，管理人员必须无处不于。这就意味着他们必须从办公桌后面大步走出来，去设计室，乘飞机去各办事处，去拜访客户，去其他的实际工作地点。管理人员如果无法做到于网络中无处不于，那他就会无处存身。网络是如此的灵活多变，以致管理人员无法留于中心。于网络中，不管是于象征意义上仍是于实际意义上，管理人员均必须到处活动，以便促进协作，激励整个网络。于网络中，任何人均能够成为管理人员。任何汇集事物的人就是壹个事实上的管理者。不管是实验室里的科学家仍是壹线销售人员，各种各样的人均能够成为不带职衔的管理者。（关于这壹点的说明，参见副栏“四种管理哲学”）
于某种意义上说，这些管理哲学壹壹集合中的分配、链条中的控制、中枢里的协调，以及网络中的激励，均是恰当的比喻。链条沉重，而网络轻快。中枢处于俩者之间，但如果没有正确的管理，可能会内外崩溃。循着链条，你能够知道自己的终点于哪里，而且别想改变方向。找到中枢，你就知道从哪里开始，或到哪里结束。集合能够从不同的地方开始，于不同的地方结束。和它们不同，网络能够将你带往四面八方，这能够让你灵活，也能够让你混乱，往往俩者均有。
公司要想于当今的经济环境中茁壮成长，就必须将管理放于正确的位置上。管理不应该放于结构图的顶部，除非于控制最严密、高度程序化的官僚机构之中；它应该走下结构图的顶部，站到它应该站的地方，比如于中枢中它可处于中心，于网络中它可遍布于各处。通过以这种方式审视管理，我们能够认识到管理应有的内涵壹壹它是为组织服务的，不是组织的目的。
一、公司组职架构 总经理 客服部主管 客服专员 客服专员 客服专员 项目管理部 项目一部 设计 促销类主管 项目二部设计 执行 项目三部 经理 设计师 策划 车间组 助理 （） 维修员门卫 工程监理 工程监理 （） 工程监理 （）总经办助理 绩效主管 （） 行政人事专员 财务主管会计出纳
部门职责 财务部工作职责 部门名称：财务部 部门属性：后勤类 管理职能：计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价 部门职责： 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。
行政人事部工作职责 部门名称：行政人事部部门属性：后勤类 部门负责人：顾佳佳 管理权限：受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。 管理职能：负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门，对所承担的工作负责。 部门职责： 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.通讯管理。
设计企业的组织机构及构架图 公司组织机构是以组织目标为出发点，以活动分析划分为依据而设置的，它是从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。 1.设计企业组织机构的内容。 公司组织机构包括3个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。 决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。董事会是由董事组成的负责公司经营管理活动的合议制机构。在股东大会闭会期间，它是公司的最高决策机构。除股东大会拥有或授予其他机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会行使或授权行使。作为合议制机构，公司的业务活动必须由全体董事组成的董事会议合议决定，任何一个董事都无权决定公司的事务，除非董事会授权他这样做。 公司执行机构是指由公司高级职员组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构。它是公司业务活动的最高指挥中心，实行首长负责制。其主要职责是贯彻执行董事会作出的决策。 监督机构是用来监督执行的。公司的决策权和管理权大部分集中在少数人手中，这是提高公司经营管理效率的需要。为了防止他们滥用权力，违反法律和章程，损害公司所有者的利益，所有者及股东要对他们的活动及其组织的公司业务活动进行检查和监督，这种监督权由公司的监督机构来执行。 2.设计企业组织架构的原则。 影响组织结构设计的因素包括企业制度、企业外部环境和企业经营战略3个方面。 企业制度是决定组织制度的首要因素。其中，公司制企业部门设置较多，因此其管理层次较复杂。 企业外部环境，包括宏观经济、技术、文化和企业所处的竞争环境等。最重要的是企业环境的不确定性。 企业经营战略包括管理主体、管理客体、组织环境以及组织目的，它是组织要素的总和。组织内容必须通过一定的形式表现出来，脱离一定形式的组织内容，或者脱离一定结构的孤立的组织要素，都是不存在的，不可想象的。有些管理书
黄金珠宝公司组织架构图及岗位职责 一、组织架构图设计说明 组织架构在企业十分重要，企业的经营和管理是围绕组织架构开展的，而组织架构又是以公司的规模、经营的项目、业务关系而定的。组织架构清晰，使其工作职责明确，工作目标性强。 从人力资源管理的角度讲，组织架构是排在第一位的，这说明其重要性。如果组织架构设置不合理，就会导致责权不清，工作混乱。 从企业管理学的角度讲，企业的组织架构分五种形式：（1）直线制；（2）直线职能制能；（3）事业部制；（4）矩阵组织形式；（5）多维组织形式。此组织架构设计的理由是： 1、根据公司目前状况，按职线职能制设计比较合适。所以， 此图按直线职能制的组织架构形式设计。 2、根据公司发展，和现代企业的管理特点，设置了营销策划 部，和行政部。此组织架构设计，使工作职能和责权划分清楚。 3、在人员配置上，使其一人多职的原则。
二、组织架构图
三、各部门岗位职责： （一）董事会职责 根据《公司法》规定和公司章程，公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。 1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取执行董事及总经理的工作报告并作出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损 方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重 大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决 定其奖惩。 （二）执行董事职责 １、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实。 ２、召集和主持高级管理层会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项。 ３、提名公司总经理和其他高级管理人员的聘用和解职，并
一、公司组职架构 部门职责 财务部工作职责 部门名称：财务部 部门属性：后勤类 管理职能：计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价 部门职责： 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。
10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。 行政人事部工作职责 部门名称：行政人事部部门属性：后勤类 部门负责人：顾佳佳 管理权限：受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。 管理职能：负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门，对所承担的工作负责。 部门职责： 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。
9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.电话通讯管理。 客服部工作职责 部门名称：客服部部门属性：后勤支持类 部门负责人：赵继红 部门概述：业务合同保管、业务收入登记、业务回款资料存档\整理\提报、客户档案信息管理、客户满意度回访 部门目标：确保公司回款资料提报准确及时，应收款项清晰，客户满意度平台逐步完善。 主要责任： 1.公司各类业务合同存档、保管； 2.客户订单受理、收入登记； 3.回款跟踪、督促追回长期合同客户欠款； 4.公司业务回款资料存档、整理、提报； 5.客户档案信息系统建立、存档、管理； 6.客户满意度调查、编制满意度报告； 7.实施部门绩效评价制度，进行业务调整。 8.部门费用的预算与控制。 9.其他特命事项。
浩彤房地产开发有限公司组织机构图 及相关职能 一、公司组织机构图 1、一个上级原则 2、责权一致原则 3、既无重叠又无空白原则 董事会 营销策划中心工程管理中心企业管理中心 项 预人物 销策设工目事业财 决 售划计程拓行管务 算 部部部部展政理部 部 部部部
文档
二、人员编制图 董事长 1名 董事长助理 1 名 总经理 1名 营销策划副总 1 名工程副总1名 销售经理 1 名工程部经理1名 销销工设前预售售计期 销程算行政副总 1 名财务经理1名 财务主管 1 名行物 政业 经经 理理 一一 名名 主秘 售师人人 员 管书员员 员二一 一一一一 名名名名名名行 政 主 管 会出 计纳 行 政 文 员
在企业形成金字塔式的组织机构，不断的权威，标准化任务，各种活 动的协调和参谋作用，做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框架图、岗位章程和组织手册。 一、董事会职能 1、执行总公司决议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审定公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理和董事会秘书。并根据总经理的提名 决定聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人及其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、营销策划中心职能 1、对总经理负责。 2、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案， 呈报总经理。 3、负责根据销售部各个时期的销售计划，制订相应的推广策划方案。配合销售部招商工作的开展。 4、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。
房地产开X X X X 发有限公司组织架构图
房地产开发有限公司各部门职能说明书 一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副 总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作 (政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理
3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司 不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达 所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规 章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。
一、公司组职架构
部门职责 财务部工作职责 部门名称：财务部 部门属性：后勤类 管理职能：计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价 部门职责： 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。
行政人事部工作职责 部门名称：行政人事部部门属性：后勤类 部门负责人：顾佳佳 管理权限：受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。 管理职能：负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门，对所承担的工作负责。 部门职责： 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.电话通讯管理。
公司组织机构图 1、一个上级原则 2、责权一致原则 3、既无重叠又无空白原则 人员编制表
岗位职责 总经理： 主持公司的日常经营管理，负责公司运营，组织实施公司决议 制定、执行、修改和废止公司的基本管理制度和具体规章 设置、调整或撤销公司内部管理机构 依有关规章制度决定公司职工的奖惩、调资、晋级、处分和辞退 负责经营绩效的分析及考核各职能部门的工作 根据每月销项报表及成本报表，制定下月销售计划。 总经理助理岗位职责： 1、在总经理领导下负责办公室的全面工作，努力作好总经理的参谋助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。 2、在总经理领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。 3、协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。 4、负责各类文件的分类呈送，请集团领导阅批并转有关部门处理。
5、协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。 6、做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作； 7、负责企业内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报； 人事： 1、负责公司人力资源工作的规划，建立、执行招聘、培训、考勤、劳动纪律等人事程序或规章制度； 2、负责制定和完善公司岗位编制，协调公司各部门有效的开发和利用人力，满足公司的经营管理需要； 3、根据现有的编织及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求 4、做好各岗位的职位说明书，并根据公司职位调整组要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符； 5、负责办理入职手续，负责人事档案的管理、保管、用工合同的签订； 6、建立并及时更新员工档案 7、制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； 8、对试用期员工进行培训及考核，并根据培训考核结果建议部门录用； 行政： 管理公司各项合同 采购管理公司办公用品，确保公司日常用品使用的连续性 负责办公室日常办公制度维护、管理。 负责办公室各部门办公后勤保障工作。 负责对全体办公人员（各部门）进行日常考勤。 5、处理公司对外接待工作。 6、组织公司内部各项定期和不定期集体活动。 7、协助总经理处理行政外部事务。
设计公司组织架构及部门职责xxx有限公司 一、公司组职架构 客服专员 客服部主管客服专员 客服专员 设计 项目一部促销类主管 执行项目二部设计 经理项目管理部项目三部 设计师总经理策划
助理维修员门卫()车间组 工程监理工程监理工程监理()()绩效主管 () 总经办助理 行政人事专员 出纳会计财务主管 1 / 16 xxx有限公司 部门职责 财务部工作职责 部门名称:财务部 部门属性:后勤类 管理职能:计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本 核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价部门职责:
1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。 2 / 16 xxx有限公司 行政人事部工作职责 部门名称:行政人事部部门属性:后勤类 部门负责人:顾佳佳 管理权限:受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公 司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。 管理职能:负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专 职管理部门，对所承担的工作负责。 部门职责: 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。
3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 .人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 4 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.电话通讯管理。 3 / 16 xxx有限公司 客服部工作职责 部门名称:客服部部门属性:后勤支持类 部门负责人:赵继红 部门概述:业务合同保管、业务收入登记、业务回款资料存档\整理\提报、客户档案信息管 理、客户满意度回访 部门目标:确保公司回款资料提报准确及时，应收款项清晰，客户满意度平台逐步完善。 主要责任:
项目公司组织架构、职责分工、工作流程 一、项目公司经营班子： 项目总经理： 代表公司总经理负责本项目的实施，向公司总经理报告工作，负责工程项目合同的实施，确保工程项目各项指标的完成。 是本工程项目质量、安全管理第一责任者，对质量、环境和职业安全健康管理体系的建立、运作和改进负总的监督管理责任； 全面领导项目公司管理，规定内部各部门或人员的职责和权限，并确定其相互关系。 负责本工程项目的对外接口管理； 负责整个工程项目的移交。 副总经理（基建） 负责本工程项目基建全过程管理工作，对本工程的施工质量、安全与进度负责，满足合同规定的各项要求。 负责协调业主方生产准备工作。 向项目公司总经理汇报工作，对分管的工程部工作全面负责； 定期主持召开生产例会，研究、分析、解决工程实施过程的重要问题； 协调本工程项目的各种资源，合理组织施工、调试、试运，确保合同工期的实现，满足顾客（业主）的要求。 负责项目实施过程中质量、职业健康安全、环境管理工作，保持与顾客（业主）和相关方的沟通。 项目总工程师 协助项目公司总经理进行工程技术管理，是本工程项目技术第一责任人。 负责组织图纸会审和施工组织设计的编制，解决施工组织设计中的技术问题，参加重大质量和安全事故的分析； 负责重大施工方案和调试方案的审核工作。 负责项目公司质量、职业健康安全、环境管理应急预案的审核。 负责施工、调试现场的组织、协调管理工作。 副总经理（经营） 负责工程项目的经营管理工作，协助项目公司总经理管理计划部、物资部、财务部。 负责项目公司合同评审工作、设备物资的采购管理工作、工程造价管理、计划管理和工程进度管理。 协助项目公司总经理进行质量、职业健康安全、环境管理工作。 负责建设资金的筹措和管理。 项目公司经营班子可根据项目规模增减调整，总经理可监兼经营，基建副总可 兼总工。 二、项目公司各职能部门： 综合管理部： 职责：行政事务、信息管理、法律事务、标准制度建设、体系管理、劳保用品采购管理、数据分析、基础设施及办公用品采购管理、人事劳资、教育培
**公司组织架构图及人员设置一、组织架构图 二、公司成立初期人员设置
（一）、公司领导层 1、董事长： 主要工作：1、公司公司运营过程中所有工作的总指挥和总调度；2、负责公司重大事项的主要决策工作，负责召开公司议事会。3、负责提名总经理聘用方案，负责审定批准公司中高层管理人员（执行常务经理、公司部门经理以上人员）的任免。4、负责公司资金筹措，同时定期或不定期地审阅公司财务报表全面了解、掌握公司的经济运行运作情况，负责监督和控制全公司财务系统各项资金的良好运行。 2、监事长： 主要工作：1、负责公司资金筹措，检查公司的财务。2、对董事、?经理执行公司职务中违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。3、当董事和经理的行为损害公司利益时，?要求董事和经理予以纠正。 4、提议召开临时议事会。 5、监事列席议事会会议。 3、总经理： 主要工作：1、根据董事会提出的发展目标,制定公司战略实施方案。2、审阅、确定公司内部管理机构设置方案和基本管理制度。3、主持公司基本团队建设、规范内部管理。4、审定公司具体规章、奖罚条例,审定公司工资奖金分配方案。5、主持公司全面经营管理工作,组织实施议事会决议。6、召集、主持总经理办公会议,听取工作汇报。7、对企业经营活动的运作情况及时分析,提出改进和提高的意见,营造经营活动的良好氛围,并推进公司企业文化建设工作。8、领导建立和完善质量管理制度,组织实施并监督、检查生产质量体系的运行。 4、执行常务经理： 主要工作：1、拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；2、公司日常行政事务管理，制定公司具体规章制度；3、检查、督促和协调生产、财务、营销等部门的工作进展,主持召开行政例会、专题会等会议；4、公司产品订购和基地考察；5、市场营销和市场运作策划；6、生产调度；7、人员招聘、培训、
中海云服组织架构图以及各部门职责 一、组织架构： 董事会 总经理 财务部系统集成部人事行政部市场营销部技术部 二、各部门职责： （一）总经理： 1．根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，并推动实施。 2．拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。 3．审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4．审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。 5．主持公司的全面经营管理工作。 6．向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。 7．处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。 8．推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。 9．从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。 召集、主持总经理办公会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督 促进度和协调矛盾等。 （二）财务部： 1．负责公司日常财务核算，参与公司的经营管理。
2．根据公司资金运作情况，合理调配资金，确保公司资金正常运转。 3．搜集公司经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析，提出建议。 4．严格财务管理，加强财务监督，与外包财务公司做好接洽工作。 5．做好有关的收入单据之审核及账务处理；各项费用支付审核及账务处理；应收账款、应付账款账务处理；总分类账、日记账等账簿处理；财务报表的编制。 6.加强企业所有税金的核算及申报、税务事务处理、资金预算、财务盘点。 7.做好每个月的员工工资的核对与发放工作。 （三）系统集成部： 1.根据项目部立项书，负责集成项目与布线项目的具体实施： 1) 项目实施准备 2) 项目具体施工 3) 项目初验 4) 及时向项目部报告项目变更，以便项目部的变更商务谈判 5) 准备项目技术资料，协助项目部进行项目验收 2.协助项目部进行集成项目与布线项目的售前技术支持： 1) 协助技术可行性判断 2) 协助标书技术方案编写 3) 协助合同中技术条款的拟订 3．部门项目资料管理。 4．公司内部网络维护与设计。 5．总经理办公室指派的其他任务。 （四）人事行政部： 1.人事行政部门的工作职责：负责本部的行政管理和日常事务，协助总经理搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订。 2.人力资源管理与发： (1)组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。 (2)招聘使用： 提供工作分析的有关资料，使部门人力资源计划与组织的战略协调一致，对申请人进行面试作最终录用和委派决定，对提升、调迁、奖惩和辞退做出决定，职务分析和工作分析的编写，制定人力资源计划，通过这些使企业内部“人事宜”即采用科学的方法，按照工作岗位要求，将员工安排到合适的岗位，来实现人力
组织架构与岗位职责 第一部分组织架构 第一条目的 为了规和加强我公司的组织架构管理，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立科学的组织架构体系，明确各部门职责和权限，特制定本制度。 第二条部门分类 一、管理经营部：总经理、常务副总、副总经理、科室经理、科室副经理、财务主管、总经理助理、副总经理助理、人力资源专员、文员 二、工程技术部：总工程师、副总工程师、科室总工程师、工程师、助理工程师、技术员
第二部分部门职责 第四条管理经营部职责 公司发展规划、业务、项目管理（合同管理、报价管理、报酬管理、项目主管及联系人），协调评审主管部门、同行事项。 一、控管理 1. 严格遵守公司的各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权利。 2. 针对公司的发展计划，组织审定各项考核标准，引导下属确立个人目标及达成计划（由月目标分解细化周计划、日计划）。 3. 监督部门员工按时提交周/月//年度计划表与工作总结。 4. 积极带领部门员工贯彻执行公司的各项规章制度，提高执行力度，完成上级交办的相关任务。 5. 负责本部门项目总结分析报告工作，定期进行项目分析、总结经验、找出存在的问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供分析报告或综合分析资料。 6. 权责分明——经理与员工各司其职，各尽其能。要以身作则，树立威信；带领团队团结协作，提升团队向心力，凝聚力，打造一支极富战斗力的精英团队。 7. 敢于承担责任的能力。项目及团队的成功与否，团队业绩（目标）的完成与否、员工的能力高低，均取决于——带队人。 8. 了解每位员工的思想动向，关心员工生活，从细节做起。 9. 对于部门人员的工作完成情况，部门区域环境卫生工作，部门工作氛围等部门情况，部门经理应做到有效引导、监督到位、适时激励。 10. 员工生病或生日等个人特殊情况时，第一时间致电或信息问候，以示关心； 11. 员工思想有波动时，及时沟通谈心，了解其最真实想法，争取把问题尽快解决， 12. 部矛盾力求部解决，不要扩大化； 13. 积极帮员工分解目标，协助完成实施计划等； 14. 不是员工需要考虑的问题，应及时制止，让其专职做好本职工作； 15. 管理讲究“恩威并施”，工作时该严厉时须严厉，休息时该放松即放松； 16. 言必行，行必果。作为管理者一定要说话掷地有声，说到做到，有始有终，
第1部分：组织系统 一、公司组织机构图 ◆责权一致的原则 ◆既无重叠，又无空白的原则 二、公司机构人员设置计划： 公司的机构设置及人员安排要适应本公司的经营的需要。 1、执行董事：1人； 2、总经理：1人； 3、副总经理（全面负责项目招商、销售）：1人；
4、财务总监：1人； 5、总经理助理（协助总经理做好项目手续办理及施工）：1人 6、办公室共计设置6人； 主任：1人；企宣：1人；文员：2人； 司机：1人；律师：1人（可后聘）； 7、销售部共设置6人； 销售经理：1人；销售顾问：5人； 8、招商部共设置5人； 招商经理：1人；运营主管：1人；招商主管：3人 9、客服推广部共设置4人； 经理1人；客服主管：2人；策划主管：1人； 8、财务部共设置4人； 经理（或总监）：1人；会计：2人；出纳：1人。 9、预算合约部共设置1人。 10、前期部共设置2人； 经理：1人；文员：1人 11、工程管理部共设置4人。 土建工程师（具有工程师职称）：1人； 暖通（给排水）工程师（具有工程师职称）：1人； 电气工程师（具有工程师职称）：1人； 资料员：1名， 累计共37人。以上人员可根据日后工作需要进行适当调整增减，并报中农集团陕西实业发展有限公司董事会审议。 三、执行董事与总经理职责权限划分 （一）执行董事行使下列职权： 1、向股东报告工作； 2、执行股东的决议； 3、决定公司的经营计划和投资方案； 4、制订公司的年度财务预算方案、决算方案；
5、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 6、制订公司增加或者减少注册资本； 7、制订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案； 8、决定公司内部管理机构的设置； 9、决定聘任或者解聘公司总经理及其报酬事项，并根据总经理的提名决定聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人及其报酬事项； 10、制定公司的基本管理制度； 11、公司章程规定的其他职权。 （二）总经理对执行董事负责、行使下列职权： 1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施执行董事的决议； 2、组织实施公司年度经营计划和投资方案； 3、拟订公司内部管理机构设置方案； 4、拟订公司的基本管理制度； 5、制定公司的具体规章； 6、提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人； 7、决定聘任或者解聘除应由执行董事聘任或者解聘以外的负责管理人员； 8、执行董事授予的其他职权。 四、公司领导及各部门职责 为了提高公司的整体工作效率，适应公司向集团化、管理科学化发展的要求，便于对员工的各项工作目标考核，根据公司的实际情况，特制定集团各部门岗位职责。 ?总经理岗位职责 一、全面主持公司的生产经营管理工作，决定和处理日常工作中的重大事宜，受执行董事领导，对执行董事负责。 二、组织制定公司年度工作计划，报执行董事批准执行，检查、指导各部门落实工作计划情况。 三、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，报执行董事批准后组织实施。 四、主持召开计划会和开发经营例会，协调各部门的工作，及时解决开发经营过程中存在的困难和问题。 五、对内负责处理下属部门与公司其他部门之间的协作关系，对外做好相关外联工作,协调好与政府主管部门的关系。 六、负责完成公司年度工作计划和各项经济指标。
******有限公司组织架构图 备注：前期阶段，可以1人兼几个职位。 各部门职能说明书 一、董事长职能 1、决定总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
5、审订公司增加或者减少注册资本的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、总经理职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作政策。 2、负责总体发展规划及实施、管理。 3、向董事长提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事长批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩
。 15、向董事长提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事长提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。 三、总工程师职能 1、在总经理的领导下全面主持公司技术管理工作，制定公司技术发展规划，积极开展相关技术交流与合作。 2、负责建立、健全、更新和完善相关法律、法规、规范和导则等相关内容资料库，并定期组织技术人员学习并考核。 3、负责建立、健全、更新和完善公司技术培训与管理相关的体系、制度、流程以及技术人员与技术事务的评价、考察和考核办法并负责组织实施。 4、负责公司的对内对外技术交流和考察等工作。 5、负责指导项目前期试验和方案编制等工作。
净果甜品加盟公司组织结构设计 一、公司基本情况介绍 净果甜品加盟公司一家是通过加盟商的加盟在各地开设加盟店公司。公司负责产品的研发，食品制作所需原材料的生产等，不负责加盟店的具体经营。但是公司会为加盟商提供相应的培训以及经营上的指导，配送食品制作所需的原材料。公司的主要收入为各加盟商的加盟费以及一定比例的加盟店的利润。 二、组织结构设计树形图 三、各部门职能说明书 （一）总部 总经理：总经理的职能如下 1、负责组织召开总经理办公会议，贯彻落实会议决议。 2、全面负责、主持公司的日常经营、行政和业务活动，努力营造良好的企业发展运营内外 部环境。 3、拟订和组织实施公司全局业务发展规划、年度经营计划，负责完成责任目标和年度计划。 4、拟订和组织实施公司内部管理机构设置方案。
5、对集团公司重大投资、经营活动正确决策，认真领导，杜绝重大事故、失误发生。 6、拟订集团公司的基本管理制度并制定完善的规章，负责各项制度落实，严格纪律，树立 正气。 7、聘任、解聘、调配公司副总经理及以下各阶层工作人员（具体操作交至人事部处理）。 8、拟订公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、福利、奖惩和利益分配等制度、政策。 9、拟订公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方案。 10、负责追究处理各种原因给企业造成的经济损失和不良影响。 11、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。 12、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度。 13、加强班子团结，充分发挥团队作用；定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和 财务状况报告。 14、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 15、做出其他可能出现的公司的重大决策。 法律事务部：法律事务部设经理一名，负责管理事务部的各项事宜以及其他人员的工作。法律事务部除经理外聘请一定数量的相关律师。法律事务部的职能如下： 1、参与决策，为公司的经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性分析和法律风险分析；为公司董事会、总经理及相关部门提供法律咨询意见。 2、法律预防 （1）协助公司总经理及各下属子公司建立、完善各项规章制度，对公司及各下属公司各部门容易出现的法律漏洞加强管理，逐步建立完善的监督约束机制。 （2）参与公司重大经济活动的谈判工作，提出减少或避免法律风险的措施和法律意见。（3）草拟、审查、修改、会签经济合同、协议，协助和督促公司对重大经济合同、协议的履行。 3、解决已发生的法律问题 （1）处理或委托律师事务所专业律师处理集团公司及各下属公司处理诉讼案件、经济仲裁案件、劳动争议仲裁案件等诉讼和非诉讼法律事务，负责为公司考察聘任法律顾问。（2）协助相关部门查处公司及各下属公司员工的严重违法违纪行为，对有涉嫌侵占、商业贿赂、渎职、失职等严重违法行为的员工，经公司总经理批准，协助有关司法机关依法追究相应的法律责任。 （3）公司重大或复杂债权债务的清理和追收工作，有必要诉诸法律途径的，由法务进行参与协助。 4、办理专项法律事务并审查相关法律文件 （1）办理企业开业注册、合并、分立、兼并、解散、清算、注销、年检等工商事务及公证、抵押等法律事务并审查相关法律文件。 （2）办理商标、专利、域名等知识产权管理事务并审查相关法律文件。 （3）协助公司相关职能部门办理合作单位（客户）的资信调查事宜，发表申明、启事等事务。 5、收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件资料，负责公司的法律事务档案管理。 6、与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好司法环境。 7、协助集团公司及各下属公司进行相关法律宣传、教育、培训。 8、处理公司总经理交办的其它法律事务。
公司组织系统架构目录 1.组织架构示意图(1-2) 2.各职能部门说明
.1.1 组织架构示意图 (图1）公司整体架构图
.1.2 组织架构示意图 (图2）公司营销部架构图
.2.职能部门说明 .2.2 总经理 1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议 2、组织实施公司年度经营计划和投资方案 3、拟订公司内部管理机构设置方案 4、制定公司的具体规章 5、拟订公司的基本管理制度 6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人 7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员 8、公司章程和董事会授予的其他职权 .2.3 财核部 .2.3.1 会计 1、财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表。 2、处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。
.2.3.2 出纳 1、收款、付款、报销 2、监督预算、监督线路评估、合同经济条款审查、折旧、报损、报失，检查合同执行情况，监督资金计划的执行； .2.4 行政部 .2.4.1 招聘专员 1、人员招聘：安排面试、背景调查、考核、上岗、离职等手续。 2、整理、建立、管理公司档案、人事档案。 3、公司内部各项管理政策、制度的编制、下发，并跟踪与修正； .2.4.2 仓储后勤 1、材料、设备、物品的收、发、存，公司所有固定资产的定期盘存，管理物品帐，项目剩余材料，申请大宗项目订货； 2、公司所需物品采购；签订大宗项目订货合同等； .2.5 企划部 .2.5.1策划 1、参与公司营销目标战略研究，企业品牌的发展定位、目标规划和实施，承担企业中长远的形象规划和实施。 2、负责组织设计公司的工作流程与管理模式；
公司整体架构图
.1.2 组织架构示意图 (图2） 公司营销部架构图
.2.职能部门说明 董事会（总裁办） 由总裁和公司股东构成，只在公司有重大决策时，由总裁提议或由董事会多数提出建立。否则不成立。.2.1 董事会职能 1、领导企业的经营活动，领导员工共同实现预算和利润指标 2、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品 3、向董事会提出经营预算和费用预算 4、收集客户的反映，指导研究市场需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展 5、塑造企业形象 6、决定广告基调，指导广告战略 7、代表企业对外开展公关活动 8、按既定模式管理企业
9、建立和完善企业的工作程序和规章制度 10、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划 11、决定企业部门以下人员的任免和奖惩 12、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询 13、保证企业的安全 14、保证企业的运作合法性 15、发现并消除企业的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划 16、保证员工和客人在企业内的安全 .2.2 总经理 1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议 2、组织实施公司年度经营计划和投资方案 3、拟订公司内部管理机构设置方案 4、制定公司的具体规章
5、拟订公司的基本管理制度 6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人 7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员 8、公司章程和董事会授予的其他职权 .2.3 财核部 .2.3.1 会计 1、财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表。 2、处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。 .2.3.2 出纳 1、收款、付款、报销 2、监督预算、监督线路评估、合同经济条款审查、折旧、报损、报失，检查合同执行情况，监督资金计划的执行；
制表：审核: 核准:
项目组成员责权： 【领导小组】: 1、项目整体规划确定 2、流程优化确认及批准 3、重大问题决策、资源调配 4、指导考评实施小组工作 5、管理制度改革（如激励机制） 6、实施小组进度跟踪、考核 7、参加定期重要项目会议及同供应商高层的协调 8、重大奖励和惩罚的批准 【项目小组】: 1、推动各小组的日常工作 2、向领导小组汇报工作 3、与供应商沟通实施计划及推动计划落实 4、内部资源申请和使用 5、项目会议主持召开 6、培训考勤、会议纪录、共享文件夹管理 7、流程优化提出、文件编制、实施、检查 8、日常问题搜集及跟进 9、项目各计划、任务的编制、落实和跟进 【稽核小组】 1、协助项目经理进行各项工作 2、考核制度的编制、修改、解释、发布 3、各项制度、计划、任务的检查、督促
4、日常奖励和惩罚的执行及重大奖励和惩罚的建议 【小组】 1、全程培训参与及培训教材的编制 2、提供培训环境 3、主导内部操作培训 4、数据备份及还原 5、权限管理办法制定及权限设立 6、日常技术支持：软硬件安装、维护、用户操作问题解答、报表设计、二次开发 7、系统管理：数据库管理、数据正确性和完整性核查、数据逻辑分析 【职能组】 1、接受软件培训、项目实施培训 2、与顾问协调研讨业务流程 3、组织部门内部培训 4、组织部门参加软件功能模拟测试 5、协助流程图制作 6、操作规范的制作 【各组组员】 1、接受组长工作安排，主动协助组长开展本组各项工作 2、在获得授权后代理组长权责 【终端用户】 1、参加教育训练 2、参加流程模拟仿真 3、协助制定操作指导书 4、期初数据收集与录入
组织架构及部门岗位职责 一、董事长职责 1、贯彻执行党和国家的方针政策、法律法规，制定企业总体发展规划和发展战略。 2、主持董事会工作，定期向董事会报告工作。 3、决策企业经营方向和经营策略。 4、决定总经理及其他高级管理人员的聘用和免职。。 5、决定公司高层管理人员的报酬、待遇和支付方式。 6、审批财务报告。 7、董事长不能履行职责时，可授权总经理代理。 二、总经理职责 （一）职能 1、组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。 2、负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 3、提出公司组织机构设置方案。 4、提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 5、负责处理部门之间工作协调问题。 6、负责公司投资项目选定。 7、负责审核公司经营费用支出。 8、决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权 （二）权力 1、有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划； 2、有权实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。
3、有权提出公司机构设置建议。 4、有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。 5、有权审核公司经营费用支出与报销。 6、有权对公司员工作出奖惩决定 三、总经理助理岗位职责 1、日常工作的监督、管理：及时审核各部门、分公司月度总结、计划，根据总结计划安排相关部门或人员监管部门月度工作开展和改进。 2、法律事务：依据公司工作开展的需要，全面负责公司内外法律事务，监管重大合同谈判，以确保公司的权益不受损害； 3、对外关系：代表公司参加有关会议，保持与政府部门、同行业机构等的联系，树立公司良好形象。 4、协助总经理处理其它事务。 三、线下销售团队职责 （一）店长 1、完成公司制定的经营指标。 2、根据公司年度经营目标，制定卖场运营规划以及年度、季度和月度销售计划。 3、卖场全年经费的预算和控制。 4、卖场管理制度的拟定、实施和改善。 5、负责市场调研、市场分析工作，制定推进计划。 6、了解客户的基本情况及与本消费习惯，建立和运用客户资料库。 8、对卖场做进销存分析，设立库存的最低和最高限额，设定货物周转时间。 9、定期对营业员进行培训，提高终端导购水平，建立一支高素质的销售队伍。 10、对部门内部人员的绩效管理，并对部门人员的奖励、处罚进行审核。