企业销售渠道的原因及对策分析
企业销售渠道冲突的原因及对策分析
摘要：企业销售渠道作为企业市场营销4Ps中的一部分,近年越来越受到企业的重视。随着营销渠道结构日趋复杂，渠道冲突的发生越来越频繁，形式也是多种多样。渠道冲突如处理不好，会严重影响企业市场营销目标的实现，甚至会给企业带来灭顶之灾。为了使企业对销售渠道冲突有一个更清楚的认识，并对处理渠道冲突的常用对策有一个了解，本文通过对大量营销实例的分析和研究，并结合其他众多专家对渠道冲突的研究成果，对渠道冲突的类型、根源、对策、对策选择、渠道冲突处理中应注意的问题等方面进行了详细的分析和论述。本文从分析渠道竞争入手，把渠道冲突分为四种类型即同质冲突、水平渠道冲突、垂直渠道冲突和不同渠道间的冲突；本文分析得出渠道冲突的根本原因是渠道成员追求各自利益最大化和渠道成员之间所固有的相互依赖，具体原因有目标分歧、领域差异、对现实的不同理解等；处理渠道冲突的对策有积极性对策：沟通、激励、建长期合作关系、建立产销战略联盟等，消极性对策：谈判、调解、仲裁、退出等；最后本文指出了渠道冲突处理中应注意的几个问题。
关键词：销售渠道销售渠道冲突渠道冲突类型渠道冲突根源渠道冲突对策Counterplan And Causes For Conflicts In Marketing Channel Of Enterprise
Abstract:Marketing channel ,as a part of the 4Ps in marketing ,is more and more valued by enterprises in recent years .As the complication of marketing channel st ructure increases ,conflicts in channel occur more and more frequently and their for ms are diversified .Handled improperly ,conflicts in channel may seriously threaten t he realization of marketing targets ,or even invite disaster to an enterprise .In order to help the enterprises formulate a clearer recognition of conflicts in marketing cha nnel and have a detailed understanding of the counterplans dealing with conflicts in channel ,this essay give a detailed analysis and discussion about the types ,cause s ,conterplans ,conterplan choice of conflicts in channel etc .It is based on the anal ysis and study of a number of marketing samples and the research results of man
y other experts in marketing channel .This essay begins with analyzing competition in channel and then divides conflicts in channel into four types: homogeneity confli cts ,horizonal channel conflicts ,vertical channel conflicts and inter-channels conflict . From the analysis of this essay ,one may draw a conclusion that the basic reason for the channel conflicts is that channel member pursuit the maximization of indivi dual profit but inherently they are interdependent on each other . And the specific r easons are as follows : target rift , realm difference , various understanding for the fact , etc. therefore , there are some positive strategies to handle the channel con flicts: communication , encourage the setting of long-term cooperative relationship a nd the establishment of the strategic alliance of production and marketing ,etc. How ever, there are also some negative ones such as negotiation ,intermediation ,arbitr ation , withdrawal ,etc. In the end ,this essay points out some problems which sho uld be paid attention to during handling of channel conflicts.
Keywords:marketing channel , conflicts in marketing channel ,the type of conflict i n channel ,causes for conflicts in channel ;counterplan to conflict in channel .
前言
◆引导案例
乔楚是德昌轮胎厂分管东北地区销售的地区销售经理。几天前，公司在佳木斯的销售代理商北方公司的负责人打电话向他反映，在当地有家叫利达的公司正在低价销售德昌公司的动力牌轮胎。因此，乔楚一处理好手边的事，便火速赶往佳木斯。在动身之前，通过与公司总部的销售经理交换意见，乔楚考虑成熟了两套方案。
方案一：以不高于代理价格的方式，实行保护性收购买断，但向北方公司明确，收购行为由它操作，同时收购资金额度不能计算为向厂方回笼货款。理由是：①收购价格不高于代理供货价格，故北方公司进货成本并未增加；②鉴于当前货源吃紧，此举可视为产品货源在市场间的调剂划拨行为；③收购行为即使有费用发生，作为责任和利益共同体，市场保护的责任和费用不能完全向厂方转移。
方案二允许利达公司在佳木斯销售该批次的轮胎但必须停止低价倾销行为,与北方公司共同
将底线销售价格控制在不低于厂方向代理商提供的地理结算价格的水平上，直至存货完全消化。若还不能达成协议，则向利达公司声明，针对冲货行为，厂方将与北方公司联手采取报复性行为。
于是，乔楚一到佳木斯就联合北方公司的负责人对利达公司冲货的货源进行初步调查。调查了解到，利达公司销售的轮胎产品编号以字母HN开头，根据德昌公司的产品编码规范，初步判断产品来自河南省。然后，乔楚牵头召集北方公司和利达公司的负责人见面，坐下来心平气和地就这件事进行协商。首先，乔楚指出，低价冲货对三方都是不利的。现在既然出现了问题，就应对这件事进行积极协商，共同解决问题，将三方的利益损失降至最低。经过沟通，利达公司除了拒绝提供具体的供货单位外，并不否认货流的来向，同时确认了低价销售的动力牌轮胎有9.00-20-16PR的30套，6.50-16-12PR、10PR的各100套。
会议在基本宽松、克制的气氛中进行，经过就价格、支付方式等几个方面内容的具体讨论，最终达成的协议还是比较令人满意的：利达公司同意停止手头销售的动力牌轮胎，库存商品分批次向北方公司转移；而北方公司在实现销售后，以原代理供货价格向利达公司滚动结算。这是一则典型的渠道冲突的案例。所幸的是，德昌公司的这起冲货事件被及时给予了关注，得到了合适的处理，并未给相关的三方造成重大的损失。然而，在渠道管理实践中，很多时候冲突的表现形式比这要复杂得多，远不是简单的低价冲货。这就需要销售管理人员认真对待，积极寻找根源，并妥善解决。对于渠道中冲突的解决是对销售人员智慧和应变能力的考验。当然，对于整个公司来讲，更需要付出时间和精力考虑的是：如何防患于未然，降低冲突产生的可能性，甚至避免此类情况的发生。本文就是针对销售渠道冲突的类型，原因及对策等问题进行了一系列的相关分析。
所有渠道活动都是基于制造商与渠道成员结成的关系而得以实现的。随着现代市场营销的发展，营销渠道结构日趋复杂，多渠道，多种经营方式，多种主体并存成了常态。渠道成员的关系也日趋复杂，有合作也有竞争。在这种渠道关系中，合作关系是主旋律也是普遍的。换言之，大部分的合作各方在大部分的时候都能遵守契约，用合同条款约束自己的行为，从而维护共同的利益。然而，任何关系都会不可避免的在某些特定时间出现不和谐之处，而在销售渠道中发生的不和谐就是销售渠道冲突。对生产企业来说，分销渠道策略成功的关键因素就是设法促进渠道成员的合作，并且化解他们之间的不良冲突。
1 渠道冲突的类型
1.1渠道冲突的含义
冲突传统的定义一般描述为：冲突指故意伤害、设法阻挠以及其他类似于损害他人利益的敌对行为。然而这个定义有一定的局限性，因为它仅仅将冲突与敌对事件相联系，对现存的不一致状态视而不见。
在渠道管理中，渠道冲突（conflicts in channel）是指销售渠道中的成员之间，为了追求各自的利益和实现特定销售目标，一方认为另一方采取的做法和措施，阻止或妨碍了他达到目标的行为，而引起他的不满，竞争、敌意和报复的情景。简而言之，所有渠道中相关成员的某一方或几方利用某些优势和机会，采取有损另一个或几个成员利益的敌意行为的情况都可以认为是渠道冲突。
不管渠道经理做出多大努力去设计出一个既有成效又有效率的渠道结构，在很多情况下，渠道都有可能偏偏就不像计划的那样运行。首先，不可能在设计渠道结构时就预见到所有未确定的情况。正如交易成本分析提醒我们的：人们的理性是有限的，他们很难对所有关于市场、消费者和环境的信息进行恰当的处理；第二，即便有人在设计渠道之初就能够处理好所有可得的市场信息，渠道运作时的环境也是动态和随机的。一旦竞争的、环境的、消费者的或是内部的环境发生了意想不到的变化，原本运转良好的渠道也会陷入混乱，而渠道成员也就必须准备应付新的市场挑战。因而，渠道冲突在渠道运作过程中在所难免。
1.2渠道冲突的类型
由于渠道成员的竞争与渠道冲突存在着密切的关系，为了下文分析的对应性，在此先分析渠道成员竞争的类型，进而引出渠道冲突的类型。
在间接销售渠道中，由于各渠道成员都是具有不同经济利益的市场经营主体，因此在合作过程中，出于对自身利益的追求，彼此之间存在竞争。在直接销售渠道中，企业为了促进各渠道成员大力销售产品，积极开拓市场，也要开展各种销售竞赛和销售奖励活动，以促进各成员之间的竞争。竞争是各渠道成员实现个人行为和个人利益的一种激励约束。
1.2.1渠道成员竞争的类型
渠道竞争和冲突有相似之处，但也有很重要的区别。纯粹、健全和健康的竞争是以目标或对象为中心的行为，它不是直接和个人的。它的目标或对象在第三方身上。多数游泳项目，除水球外，都可以作为"竞争"的例子。如高台跳水、障碍游泳和百米短程游泳。而与此相反，冲突是以对手为中心的，它是非常直接的和个人的。它的目标或对象在对手身上。因为只有
影响了对手，才能得胜而归。拳击，足球，篮球，甚至网球基本上多是"冲突"型的体育运动。渠道竞争有积极和消极两个方面，积极的渠道竞争表现为各渠道成员都努力更好地为顾客服务，通过正当途径开拓市场，这样的竞争对生产企业和其他渠道成员都是有利的，应该受到鼓励，消极竞争表现为渠道成员之间的竞争过度，演变成渠道冲突。企业应采取措施制止渠道冲突的发生，否则将给企业带来损失。从长远意义上讲，也不利于渠道成员获得各自的利益。
渠道竞争可以分为同一渠道内部成员之间的竞争和不同渠道成员之间的竞争。同一渠道之间的竞争,又可分为水平竞争和垂直竞争。这两类竞争共存于直接销售渠道和间接销售渠道。生产企业若采用多渠道营销系统，还会出现不同渠道之间的交叉竞争。根据产品的不同，交叉竞争又可分为重叠渠道的交叉竞争和非重叠渠道的交叉竞争。重叠渠道系统指的是生产企业向同一渠道推销不同的产品，非重叠渠道系统指的是生产企业向不同渠道推销不同的产品，或者是不同的品牌。非重叠渠道系统可以在一定程度上减轻同一渠道内的垂直竞争压力，使生产企业的产品可以销往多个目标市场。这里的关键是要让不同渠道的中间商及顾客认知不同渠道的产品是不同的。
1）水平竞争
水平竞争指同一渠道内同一层次中间商之间的竞争。竞争的主要目的是争夺顾客，扩大自己的市场份额，增加销售量。在直接销售渠道中，企业各销售网点和各直销分部之间因为各自都要争取更高的销售业绩而存在水平竞争。在间接销售渠道中，密集分销的水平竞争最为激烈。例如，经营服装的各零售店为了扩大各自的销售额和市场份额而进行价格战、促销战。独家分销中的水平竞争仅发生在独家分销者所处的地区之外，因而相比之下竞争显得较为平缓。
2）垂直竞争
垂直竞争指的是同一渠道内不同层次的渠道成员之间的竞争。在间接销售渠道中，生产企业和批发商之间、批发商和零售商之间、生产企业和零售商之间的竞争都是垂直竞争。垂直竞争主要表现为生产企业和渠道中间商在销售渠道的控制权方面的争夺。例如，使用哪一方的品牌；销售服务职能促销职能以及融资职能的分配；批发商和零售商之间在价格、服务和市场开拓方面的竞争。在直接销售渠道中，公司总部和直销分部、直销分部和销售网点之间也存在竞争，有别于间接销售渠道的是，直接渠道中的竞争是企业内部的竞争。
3）交叉竞争
交叉竞争是存在于不同销售渠道之间的竞争，它主要表现为构成不同销售渠道的中间商合作
集团之间的竞争，或者生产企业与中间商合作集团之间的竞争。重叠渠道中的交叉竞争是指企业利用多种渠道销售相同的产品和服务。例如，很多食品生产企业通过批发商、零售商销售产品，同时又自设销售网点销售，这些销售渠道之间必然要存在竞争。重叠渠道中的交叉竞争可以促使各中间商积极销售企业的产品，有利于进一步开拓新的市场。非重叠渠道之间的交叉竞争比重叠渠道中的交叉竞争容易控制。生产企业为了避免交叉竞争造成的负面影响，在多渠道的利用上要有所分工，可以对大客户采用直销方式，小客户则由批发商或零售商提供服务；也可以在目标消费者或用户集中细分市场上，采用生产企业自己的直接销售渠道，在目标消费者较为分散的市场，由中间商负责产品的销售。
1.2.2渠道冲突的类型
1）同质冲突
同质冲突指的是在一个宏观环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上的冲突。这种同质冲突是广义上的渠道冲突，往往与市场竞争相关。如处在互相竞争中的两个零售商因为相同的目标市场会产生同质冲突。类似的，一个批发商与同一层次上另一制造商之间的竞争也是同质冲突。本文主要关注的是微观层面上的渠道冲突。
2）水平渠道冲突
指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量做出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开"圈地运动"。例如，某一地区经营A家企业产品中间商，可能认为同一地区A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和销售服务等方面过于进取，抢了他们的生意。
3）垂直渠道冲突
指在同一渠道中，不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更为常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务（如广告，推销等）太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。可口可乐公司就曾经和它的瓶装商发生摩擦，因为后者也为可口可乐的竞争对手装瓶。
垂直渠道冲突也称作渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强后，不甘心目前所出的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的
产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，也会使上下游渠道间产生芥蒂。
4）不同渠道间的冲突
随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。
不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格（一般发生在大量购买的情况下），或降低毛利时，表现得尤为强烈。
2渠道冲突的根源
2.1渠道冲突的根本原因：
1）渠道成员追求各自利益最大化，但市场容量有限。这必然导致一些渠道成员为了追求自己的利益，而忽视或损害其他渠道成员利益，也不考虑渠道整体目标，最终导致渠道冲突的产生。
2）渠道成员之间所固有的相互依赖
渠道成员一般各有其特定专业职能。管理者可能专门负责生产和全国范围内的促销，而零售商也许专门从事分销和当地的促销。这种专业化带来了相互的依赖。渠道成员对资源的需要，把它们"推进"了这种相互依赖的关系之中。这些资源不仅包括钱，还包括专业技能，对特定市场的进入权等。功能上的依赖需要有最低层次上的合作，以完成渠道使命。
然而，各渠道成员都力图获得最大限度的自主权。于是相互依赖关系的建立就带来了利益的冲突。在由有独立所有权的组织所组成的渠道中，这些为获得自主权的努力会因为有合作的要求而共同存在，各种动机混合并存。相互依赖越强，干预目标实现的机会就越多，组织之间发生冲突的可能性就越大。例如，中间商对生产企业的依赖过高，如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响。这是产生冲突的最大隐患。
2.2渠道冲突的具体原因：
2.2.1目标分歧
同一渠道系统中的所有成员被认为有着共同的目标，那便是使他们的效率和效益最大化。也
许每个公司的管理层都希望通过所结成的渠道共同体来加速其目标的实现。然而，每个公司事实上是一个独立的法人实体，即渠道中每一个成员都有其雇员、股东或所有者。因而每个渠道成员均有自己的目标，这些目标中的某些可能会重叠，另一些则可能与其他成员的目标有很大差异甚至背道而驰。这也就是产生压力的深层原因，并最终导致冲突。因为这会引起一个渠道成员采取与其他渠道成员目标的实现不一致的行为。
即使成员之间的目标可能会相容，但其他方面也有可能产生矛盾。也许所有成员认为扩大规模是必需的，但会就如何实现规模的扩大而产生矛盾。如制造商也许要更多地展示空间或者更好的展示位置；零售商往往认为制造商的广告宣传是更好实现其目标的手段。为增加销售所采取的不一致的战术也会导致冲突或出人意外的行为。
2.2.2领域差异
渠道成员对领域的不同界定也同样会导致渠道内的冲突。一般渠道的领域包括四个主要元素：作为服务对象的人口；覆盖的地域；要完成的职能和任务，或者说是渠道成员的定位和角色问题；营销中涉及的技术问题。
下面逐一分析这四个因素如何造成渠道冲突。
1）人口问题
营销中的热点问题或许就是：谁拥有商品？谁购买商品？只要供应商打开了多种销售渠道（这是一般规则而非特殊情况），那么顾客肯定会有时光顾这一渠道，有时光顾另一渠道，或者延长在一个渠道的时间，而缩短在另一个的时间。最初的销售商会抱怨后来者"免费搭乘"了它最初打开局面时所花费的力气，这种分销层次上的"横向"冲突（如分销商之间的冲突）往往孕育着纵向的冲突（例如在分销商和其它供应商之间的冲突）。
2）区域问题
如当业务领域有部分重叠时，即若干公司争抢同一业务或竞争同一目标市场时，冲突往往会产生。如某区域经销商的范围内出现了来自其它区域的低价冲货。
摆脱这些争执的唯一办法，就是对交易区域做严格而合理的分析。这种分析应该确保渠道成员在渠道内部的竞争加剧的情况下也能兴旺发达。由于社会科学领域没有任何学科能与物理学在精确方面匹敌，所以，可以肯定区域问题在将来很长时间内，仍会导致分销渠道中的冲突。
3）渠道成员的分工问题
渠道成员的任务和权力不明确。例如，IBM公司有自己的销售队伍向大客户供货，同时他的授权经销商也努力向大客户推销。地区边界、销售、供货等方面任务和权力的模糊和混乱
都会导致诸多冲突。
对于定位、角色、领域的定义应该在渠道成员之间达成一致。当模棱两可的定位或者角色定义不明确时，就会导致渠道成员之间的冲突。同时，矛盾也会在方法或角色改变时发生。角色变化时，必须就各成员的行为达成一致，否则冲突还会发生。
在一些情况下，也许定位很清楚，但渠道中成员的预期行为却与定位相去甚远。因为对角色的定义代表了一系列对渠道成员预期贡献的期望。没有充分行使其职能，或者没有象预先期望的那样表现的话，将会使一个公司对其他公司行为的预期产生困难，这个困难也是导致冲突的原因。当然，现实渠道管理中，对渠道行为的预期是很困难的，因为渠道行为受许多不可预知因素的影响。
4）技术问题
"技术"这个词并不只限于计算机软件或硬件领域，它实际上是一个涉及面很广的名词，由生产方面的技术，它包括投入原料、产品转化过程和产出。同样也有营销技术，也即营销策略及战术。但问题是分销渠道中不同成员的营销方法常常千差万别。零售商和批发商注重操作，尤其涉及物资和人力资源的操作，而制造商更倾向于用策略引导市场营销，而不注重那些围绕着下游成员的操作细节。战略与具体战术及其实施之间经常存在鸿沟，导致了营销渠道中的大量冲突。
2.2.3对现实的不同理解
对现实的不同理解也是冲突的重要原因。因为它意味着对于同一种情况，会有不同的行动依据。一个渠道成员会错误的理解另一个渠道成员在营销的职能和流程中的行为，从而产生了另一种对现实理解上的冲突。况且，如果渠道成员受到不确定性的限制，而且不能处理所有可得的信息，他们很可能会对现实产生不同的理解。因为在这种情况下，"现实"对不同渠道成员的意义是不同的。最后缺乏交流会加剧对现实理解的冲突。
当渠道成员对实现预期目标采取不同方法，或者对问题采取不同的解决方法时，冲突也会产生。即使成员都极力想合作，冲突也会由于对现实的不同理解而发生。之所以这样，是因为各个成员之间有不同的背景偏见及在渠道系统中的不同定位。在任何给定的情形下，渠道成员往往会据可获得的信息以及先前的经验，对现实作出不同判断。
比如，每个成员对系统安全库存会有不同解释。制造商会感到零售商的库存为零是因为没有足够的安全存货，零售商却认为其存储策略是实际的，究其原因是因为制造商存货不足。每个成员都是根据过去的经验，连同其在系统中的地位和角色等进行分析的。
2.2.4沟通失败
沟通对于营销渠道系统的顺利运行的重要性是不言而喻的。若沟通失败，导致的冲突至少有下面两种情况：
1）没有沟通或沟通不及时
公司没有及时与渠道中其他成员交换重要的信息。比如，制造商若想保持竞争优势，往往直到一个全国性的分销系统形成时才会宣布其新产品；另一方面，零售商希望尽快得到新产品的信息，从而可采取相应的导入期渠道战略。
2）沟通受到"噪音"干扰
由于噪音使信息变形或失真。在一条分销渠道中，沟通"噪音"往往来自于不完整的信息，当渠道中的不同人员对特别的术语有着不同的理解或使用不当时，潜在冲突就增加。
其实，这样的沟通失败导致渠道中压力增加、矛盾产生的事例在渠道实践中比比皆是。2.2.5意识形态差异
一般来讲，意识形态的差异往往来自于大、小公司对于管理的不同理解。一般大的制造商往往会对批发商的现阶段行为表示满意。而若此时大制造商想进一步扩展业务，雇用新雇员，移进新的领域，压力就由此产生了。因为一个批发商，也许安于现状，对现有业务满意，扩展意味着个人控制权的丧失，工作时间的延长。所以小业主往往希望更多的悠闲时间及更少的头痛，并往往拒绝扩张业务。在这样的情况下，大、小公司的管理层将难以达成共识，冲突在所难免。
2.2.6角色差异
一个渠道成员的角色，是指他在渠道中应当承担的任务，以及使每一个渠道成员都可以接受的行为规范。如果渠道中的一个成员的行为，超出了其他角色预期的可接受范围，就会出现角色不一致。例如，供应商的发货延迟了，这可能是等待接货的批发商所难以忍受的，这样，就有了发生冲突的可能性。
2.2.7观点差异
观点差异是指每一个渠道成员对于事物的理解不同和反应不同。例如，一个零售商如果觉得30%的毛利率是适合的话，也许20%的毛利率就会使他觉得不公平。然而批发商却可能与之感觉相反，认为给零售商20%是合适的，而30%就不公平了。渠道成员也可能对于同样的渠道政策作出不同的反应。例如，小独立零售商可能会认为，与生产企业合作广告对于促销更有利，而大零售商或许会认为这种计划无效。
2.2.8决策权分歧
决策权分歧是指渠道成员对于其他应当控制的特定领域的生意的强烈感受。这种分歧往往发
生在各成员对外在影响范围不满意的时候，如是制造商还是零售商有权决定商品的最终销售价格，或零售商是否有权倒卖商品，或生产企业是否有权规定分销商的存货水平。
2.2.9期望差异
期望差异来源于不同成员对预期的不同。例如，制造商可能预期近期的经济形势比较乐观，希望分销商经销高档商品，而分销商对于经济形势的预期并不乐观。
产生渠道的原因还有很多，在这里不可能一一列举。总的来说，主要还是因为渠道成员之间的利益冲突，相互依赖，目标差异及对现实理解的差异等造成的。在实际当中，一定要具体问题具体分析，只有找出冲突的真正原因，才能对症下药，治标治本。
3渠道冲突对策分析
3.1渠道冲突对策的目标及原则
3.1.1对策目标
并非所有的冲突都会降低渠道效率，适当冲突的存在会增强渠道成员的忧患意识，刺激渠道成员的创新。例如，尽管多渠道销售产品会增加产生冲突的可能性，然而这一策略也可能带来销售额的最大化、使顾客购买更加便利以及迫使通路成员不断创新。
有关研究人员认为，低水平的渠道冲突对渠道的分销效率无任何影响；中等水平的渠道冲突有可能会提高渠道的分销效率；而高水平的渠道冲突才会降低渠道的分销效率。对于这一成果也可以这样来解释，渠道成员对于渠道冲突都有一个可以容忍的范围，只有当冲突超出他们的忍耐限度时才会对冲突作出反应。而高水平的冲突可能导致感情恶化、法律争端和关系破裂，这样就会给双方带来更高的调整成本。因此，渠道冲突对于分销效率的影响同冲突的原因、冲突的程度以及如何控制冲突有关。
因此，渠道冲突对策的目标是：把冲突控制在渠道成员可以忍受的范围内，发挥渠道冲突对渠道效率的优良作用，限制和消除渠道冲突给销售渠道整体所带来的不利影响；促进渠道成员之间的共识与合作，并尽量确保各渠道成员利益，使其不因渠道冲突而受到损害；最终使企业制定的销售渠道战略得以顺利实施，并达到预期目标。
3.1.2渠道冲突处理原则
企业对销售渠道冲突的处理一定要慎重，尽量不要改变原有的渠道模式，避免给企业原有销售渠道带来大的混乱。一般来说，企业应采取先礼后兵的思路，先协商，再调解，再清除，先采用沟通，激励，合作，联盟等积极性的对策，不能达到预期效果时再采取仲裁，诉诸法
律，退出该销售渠道或清除渠道成员等消极的对策。
3.2渠道冲突对策分析
3.2.1积极性对策
1）沟通
保证渠道畅通的一个很重要条件就是要实现渠道成员间的良好沟通。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是渠道冲突管理工作的一个重要方面。
（1）信息沟通
在同一个分销系统中一定要保持信息畅通。在现代市场经济条件下，掌握信息的快慢、多少及其可靠程度往往关系到任何经营组织、个体的生死存亡。因此，作为企业一定要建立相关的沟通机制，以实现渠道中的信息共享。
（2）人际沟通
在现实当中，生产企业常常对分销商的一些表现不满，例如只强调某一特定品牌；其推销员对于产品的知识过于浅薄；未能充分运用企业提供的广告资料；疏忽某些顾客；甚至其保存的记录有时居然会遗漏品牌名称。与他人沟通的关键就在于，要善于从他人的角度看问题，"家家有本难念的经"，分销商也不例外。
一种比较有效的人际沟通方法，就是在两个或两个以上渠道成员之间交换成员。例如，本田公司的经理就有可能在其分销商那里工作一段时间。这样，当他们回到自己的工作岗位上以后，彼此之间就有了更好的了解，更容易从对方的角度考虑问题。
还有一种方法，就是鼓励在渠道内部和渠道之间建立合作关系。例如，新加坡的家具设计中心就是家具公司和设计中心成立的协会，目的是使家具公司更好的了解公众，提高本地的家具设计水平。而这一目标的实现是与渠道成员之间的良好沟通分不开的。
第三种方法就是合作。这里的合作是指一个组织为赢得另一个组织领导者的支持所作的努力，包括邀请他们参加咨询会议、董事会议等等，使他们感到他们的建议被倾听和受重视。有效的合作能够减少冲突，因为这种合作可以促进信息沟通，达成一定的协议。
2）激励
分销商需要激励以尽其职。使他们加入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但尚需生产者不断的督导和激励。生产者不只是利用分销商销售商品，也是把商品出售给分销商。激励分销商要从以下几方面做起：
（1）规范渠道成员的权利和义务
为了减少渠道冲突的发生，作为企业则首先要制定有关政策，以规范渠道成员的权利和义务。
①价格政策。为了鼓励分销商进货，或者为了保证企业产品足够的销售量，企业可制定一张价格表，对于不同类型的分销商，给予不同的折扣；或者对于不同的进货量，给予不同的折扣。对于该价格表的制定，企业一定要格外慎重，要合情合理。因为分销商对于各种商品的价格及各种折扣、回扣都十分敏感。
②买卖条件。对于提早付款或按时付款的分销商，企业可根据其付款时间给予不同折扣。这样既可对分销商起到激励作用，同时对于企业的生产经营也是十分有利的。企业对于次品的回收或价格调整做出适当的保证，这样既可解除分销商的后顾之忧，，也可鼓励分销商放手进货。
③分销商的地区权利。企业一定要明确每个分销商相应的地区权利。企业可能在许多地区有特许经营人，对此，分销商尤为关注的是在其邻近地区或同一地区有多少特许经营人，以及他本人有多大特许权。因为，分销商都喜欢把自己所在地区的所有交易权都归于自己；此外，企业在邻近地区或同一地区特许经营人的多少，以及企业对特许经营人的特许权的承诺，均会影响到分销商的销路，这也就在很大程度上影响了分销商的积极性。因此，企业对此一定要注意，要相应的给予分销商一定的地区权利。
④双方应提供的特定服务内容。其内容应包括供应商方面的，如广告宣传、资金帮助、人员培训、装潢设计、设备维修等；也包括分销商方面的，如情报的提供、联合促销、专人专场的销售等。为慎重起见，对于双方应提供的特定服务内容最好用条约形式固定下来。条约规定的服务内容应使分销商满意，让其觉得有利可图，从而愿意花大力气去推销企业的产品。当然，作为企业最重要的就是要把握好双方都满意的尺度。
（2）对分销商的激励
在规范了渠道成员的权利与义务的基础上，制造商还可以制定一些针对分销商的激励措施：①开展促销活动；②资金资助；③协助分销商搞好经营管理；④提供情报；⑤与分销商结成长期的伙伴关系。
（3）对海外分销商的激励
在产品销售过程中，由于市场竞争激烈、新产品不为消费者了解等因素，海外分销商会遇到很多困难，如果出口商不对其予以激励，分销商会很容易因挫折而失去信心，因此，怎样激励海外分销商是出口商必须解决的一个问题。调查表明，西方出口商所采用的激励手段，首先是在一定区域内赋予分销商以独家经营权。这显然是由于分销商们普遍希望在一定区域内获得垄断优势。其次是采用经济奖励。但这种手段的普遍适用性受到一些营销专家的怀疑。
情况，渠道成员会为实现他们的目标而紧密合作，如生存、市场份额、高品质、市场满意度等。紧密合作则能够战胜威胁，这也可能使各渠道成员明白紧密合作追求共同的最终目标的价值。
作为企业的渠道管理人员，就不能只是被动的等待着渠道成员认识到追求共同目标价值的那一天的到来，而应当主动创造条件，及早使渠道成员意识到紧密合作的重要性。
3.2.2消极性对策
实际上，分销渠道冲突得出理除了以上积极的管理方法之外，在不得已的情况下，也得采用一些似乎是消极的方法。在这里，双方都不期望在解决冲突的过程中形成共同目标，分歧的范围和特性，被看作是一成不变的。而且存在一种零和导向。也就是说：你赢了，我就输了。这个过程是以威胁或承诺这类不妥协也不可变的行为为特征的。被看作潜在同盟者的相关第三方会经由调解或仲裁这些程序加入到争端中来。国外学者也称这种对策为信息保护型的渠道冲突处理策略，主要有以下几种：
1）谈判
谈判的目的在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。
2）调解
调解是这样的一个过程：第三方试图劝说争论双方，要么继续谈判，要么考虑接受调解程序性的或是独立的建议。调解人一般会对情况有一个全新的看法，并且能发现"局内人"所不能发现的机会。仅仅通过调解人的建议，方案就有可能变得可以接受了。有效的调解可以成功地澄清事实，保持对方的接触，寻求达成共识的可能的基础，促使双方同意某些提议，而且监督协议的实施。
3）仲裁
仲裁能够代替调解，它可以是强制的或自愿的、强制性的程序是：双方必须按照法律规定服从于第三方，由它做出最终和综合性的决定。而自觉仲裁的程序是：双方自愿服从于第三方，由它做出最终和综合的决定。利用仲裁解决问题时，需要第三方的加入。也许仲裁方会提出一个建议，矛盾双方不一定都能接受。用仲裁来解决问题很普遍，但事实上往往不能解决问题，主要是因为很少能找到一个合适的仲裁人，并且提出一个大家都能接受的建议。
注：
a. 所有的特征都是指其如何适用于能够选择冲突解决方式的一方（通常称为主导方）。
b. 信息保护型是指一种信息保护类冲突的解决战略。信息密集型是指一种信息密集类冲突的解决战略。
3.4渠道冲突处理中应注意的几个问题
渠道管理者在处理矛盾既促进合作时，应注意一下几点：
1）要从发现渠道中的潜在矛盾开始。生产企业必须了解中间商与自己的不同立场观点，例如中间商希望销售几家制造商的若干种产品，而不希望销售一家制造商的有限产品。
2）企业必须关注渠道冲突，发现实际或潜在问题之所在。渠道成员之间相互进行沟通可以提供诸如相互抱怨、延迟付款、或推迟订货等矛盾的线索。通过观察渠道成员，可以衡量他们的满意程度并收集改进的建议。
3）企业必须预先设计解决冲突的策略。第一种是渠道成员间签订意向共同协议，内容包括供货、市场份额、产品质量及顾客满意程度等。这种情况通常发生在渠道面临外部威胁时，如更有竞争力的渠道出现、法律方面的不利规定或消费者需求改变时，渠道成员联合起来共同应付渠道威胁。第二种是增进渠道成员的满意程度，可以采取分享管理权的策略，接受其他成员的建议。第三种是在影响力不相上下时，采取讨价还价、说服及协商的办法。第四种是运用某种优势地位，通过奖励或惩罚，促使渠道成员服从自己的意见。例如，特许授权企业通过提供或撤销经营上的援助来行使权力。
合作是处理矛盾的目的，但要达到目的，需要有渠道管理者走出第一步主动做出合作的努力。归根到底，合作意味着为一个共同目标而一起工作，渠道管理者可对中间商提供人员培训、市场信息，以及帮助开展促销活动并在经济上给予援助。最后，相互交换意见是促进合作所必需的。
结束语
销售渠道冲突的出现，并不是所有的都是坏事。事实上，一定程度的渠道冲突和矛盾显示出企业销售网络的活跃和生气，也有助于渠道成员的竞争和优胜劣汰。但当冲突的结果导致销售业绩下降、营销目标难以实现时，就应该采取慎重的处理方法了。处理渠道冲突时，应根据上文所述的渠道冲突产生的原因，进行具体问题具体分析，再在上述对策中选择适当有效
的处理策略。
最后感谢张燕白老师在论文写作过程中所给予的指导和支持。
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销售网络创建与管理小组作业 学院：特许经营学院 小组成员：徐子钊（0912010239） 龙正广（0912010155） 孟凡超（0912010169） 黄尚河（0912010083） 苏荣铟（0912010195） 张润潜（0912010273） 马迅骅（0912010167) 卢仲熙 (0912010158)
手机行业的营销渠道分析 1.摘要 手机作为一种高科技的消费电子产品，在很大程度上改变了和正在改变着人们的生活。从昔日的象征身份和地位的大哥大到今天超过45%的人拥有手机，手机的爆炸式增长是其他行业所难以比肩的。据国家统计局于2012年2月22日发布的2011年统计公报，目前全球手机的保有量为13亿而当当中国拥有手机量已经超过了4.6亿部，成为世界上最大的手机持有国，也是世界上手机市场竞争最激烈的区域。手机从生产厂家出来，通过渠道流向消费者手中。在这其中，手机销售渠道在其中扮演了至关重要的角色。作为连接手机生产厂家和消费者之间的桥梁和载体，手机销售渠道在扮演自己角色的同时，也随着市场的变化，自身进行了很大的变革，包括在销售模式、渠道管理以及业务模式的革新上，使得传统的销售渠道在手机产业上得到了更深的诠释。 2.营销渠道的变迁历史 1999年以前,手机市场营销渠道的成员具有浓厚的政府色彩，当时手机品牌较少，进口限制乜较多，手机零售基本上以邮电系统的营业厅为主，所以当时的渠道成员数量少，太多是且大型的国营的企业，例如中国邮电器材总公司及其各地分公司、中国邮电工业总公司及各省的邮电器材公司等，它们利用长期以保持的与邮电系统的业务关系，经营着摩托罗拉，爱立信及诺基亚等各大品牌的手机，只有少数品牌的手机采用直营的方式，例如SONY、CNE等。1999年后期,手机市场已经完全放开中国移动及中国联通都不再控制手机的零售市场，大量的个体手机零售商如雨后春笋般地迅速增加，少数较早进人手机市场的零售商家利用自己与厂商及运营商较熟的便利条件，开始从事手机批发业务，井迅速发展壮大起来。同时过去手机厂商以量国营大代理及直营为主的分体已完全无法适应市场的变化，随着手机市场竞争的日趋激烈,手机价格不断下降，手机营销渠道中利润日渐减少，代理商对渠道开发也越来越滞后：销售量大的城市各代理商之见交叉布网，争夺份额，而中小城市则因投入成本高，市场容量小而少有人问津，一些地区手机铺货存在空白,市场机会被浪费，渠道控制也越来越困难。 手机行业销售渠道发展不但受到外部因素的影响，并且存在企业发展的内部驱动。 1、手机分销渠道扁平化。目前国内手机市场已经呈现扁平化的特点，而未来必然是向更为纵深的扁平化发展。渠道扁平化通过对流通环节的压缩，使得代理层次减少，渠道宽度增加，以及直销的式比重加大。 2、手机分销零售规模化。手机分销零售以分地区的手机卖场和家电连锁企业为主，小的手机零售店被整合，并购，手机分销企业走向连锁化，规模化。规
沃尔玛分销渠道策略分析 一、沃尔玛简介 沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国零售业的传奇人物山姆〃沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛多年来在全球500强企业排名中位居榜首。 目前，沃尔玛在全世界由此外还拥有一套信息系统。这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。 二、沃尔玛公司宗旨 沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 三、沃尔玛的市场细分 沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛成为零售业第一品牌。 二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到大部分顾客。另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，因此“中上”阶层的顾客当然也就选择光顾沃尔玛。 如今，沃尔玛公司正在大举进攻欧洲、亚洲，以及非洲的许多国家。在欧洲，这家超级零售商已经兼并了德国近百家商店；在东南亚地区，沃尔玛稳扎稳打，步步推进，在这些国家和地区已经出现了数百家沃尔玛旗下的大型超市和连锁店，它试图以此举在欧洲和亚洲地区站稳脚跟。德国，是沃尔玛的重点目标；中国，则是沃尔玛在亚洲最具发展前景的市场。 四、沃尔玛的国际营销战略 （一）顾客至上、保证满意。 沃尔玛的顾客服务是世界一流的。沃尔玛放在第一位的是商品对口，这是他们在采购环节就反复强调的顾客观念。第二是保证供货，缺货不单给顾客带来不便，更令公司蒙受生意上的损失。第三是良好的购物环境，符合清洁、安全、方便的要求。第四是与众不同的员工，实行微笑服务。 沃尔玛的服务准则是: （1）三米原则。在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼。
海尔集团营销渠道策略分析 摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。` 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 一、家电业营销渠道的现状及优劣分析 大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端阶段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式: 1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。( 2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。 2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。( 2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。 缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。 3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。( 2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。
c:\iknow\docshare\data\cur_work\xxxx\ 建立10大线上营销渠道体系——效果网提供目前进入网上零售领域成功的传统企业，一般线上分销渠道的销量会占整个网上销售额非常大的比例，如罗莱家纺网络专销品牌LOVO 目前每月销售额大约500万，其中外部线上渠道中，B2C渠道：当当卓越的平台代销，每月50万左右； CPS渠道包括第三方及自营CPS 联盟，每月50万；C2C联盟渠道：淘宝网店联盟贡献了约10万；再加上C2C渠道淘宝商城的销售，网络分销贡献了不少于50%的比例； 有的甚至网络分销的销售额超过了自己官网直销的销量，如从百丽的电子商务渠道的销售结果来看，加盟渠道、CPS及SEM 渠道、淘宝渠道、B2C分销渠道的销售额均超过了其官网的直销渠道。 还有线上销售额100%来源于分销渠道的：如徐静蕾的开啦饰品做电子商务，他们只做线上渠道，自己不直接销售，没有自己的官网B2C商城，自己也不在淘宝开店，每天几百个线上订单100%是外部线上渠道带来的，如KAiLA在2009年11月正式上线凡客销售，成为凡客诚品配饰领域的合作品牌，接着进入KAiLA入驻卓越网，并成功获得卓越网免费首页及频道内推广资源，KAiLA入驻当当网，并获得当当网大力资源推广，成为手表饰品频道的重要品牌商。接着进入了时尚类的垂直B2C走秀网、逛街网、时尚起义、麦网，进入3C
网站京东商城、新蛋网渠道销售，最新的消息是开啦进入二三线市场B2C三十到五十商城。开啦凭借徐静蕾的人脉与影响力，半年之内几乎进了中国绝大多数排名靠前B2C网站渠道销售，是线上分销的成功案例。 从以上几个线上渠道案例可以看出，成功的电子商务企业外部线上渠道销量一般不会少于自己的官网平台，可见外部线上渠道的重要性，也说明线上互联网世界与线下实体世界一样，未来仍是渠道为王。有远见的B2C企业如红孩子、走秀网等都成立专门的线上渠道部来负责线上渠道建设。 我在对传统企业进入电子商务咨询中，对于传统企业刚刚进入网上零售电子商务的运营节奏建议是：第一步商品供应链与运营体系建立，第二步全方位的建立线上渠道，第三步是进行渠道推广；反观现在的B2C网络商城现状，90%以上的企业还未开始建立线上渠道，这就是为什么很多电子商务推广投入产出比不理想的原因。 其实电子商务与传统商业生意并无二致，不重视线上渠道、分销体系建立的电子商务推广效果会大打折扣。我们线下做销售，有了产品知道要进入沃尔玛，家乐福，要找地区经销商，知道要做渠道，但进入线上互联网世界，就不知道要做网络分销渠道了，仅仅漫无目的利用网络媒体进行推广自己的官网，而不结合渠道来促销商品，推广效果一般会大打折扣，所以推广一定要通过结合线上渠道来推广。亦即有线上渠道的网络推广，会事半功倍；而无线上渠道的网络推广，就会事倍功半。
网店定位分析 一、从大行业电子商务行业背景分析 随着科技信息技术的日益进步以及互联网的深入发展，目前国内电子商务发展如火如荼，越来越多的企业把电子商务作为主要的贸易手段，电子商务已经成为企业之间、企业对个人、个人之间重要的交易方式。 截止2009年的最新数据统计目前我国网民超4亿，其中未成年网民占到1/3，未来消费的主流人群都将选择网络这种方式来购物。 艾瑞咨询预计我国网购市场规模2010年将达到5670亿，2012年将达到7980亿，年增长速度在80%以上，成为互联网新经济最强大的增长引擎。 B2C电子商务（business to custom）指的是企业针对个人开展的电子商务活动的总称，也是我国最早产生的电子商务模式。B2C电子商务模式分为综合类B2C，垂直类B2C，传统企业转型电子直销模式的B2C，平台型B2C四类。 B2C电子商务企业的特点是要面对大数量的客户，如何从寻找客户开始，到完成客户洽谈、订货、配送、支付、开据发票等等，进而将信息流、资金流和物流在电子商务应用中完整的实现，是电子商务系统要面对的事情。 B2C电子商务行业特点： B2C交易流程一般会经过客户在网上选择商品，下购买订单，商家致电客户确认订单，消费者付款，商家安排发货这样一个流程。细化一下，大体会包括如下步骤： 1. 客户进入电子商务企业网上商城，如果有分站点，选择进入所在地的网上商城 分站； 2. 客户浏览商品，选则希望购买的商品，一般有“订购”按钮，将商品加入到“购 物车”； 3. 客户选择商品完毕，进入付款流程：已注册用户，一般填写用户名和密码就可 以结账；未注册用户，一般需要先注册，按要求填写相关信息，确认无误后结账； 4. 当客户登陆或注册后，一般需要填写送货信息，包括送货地址、联系电话，检 查无误后确认订单； 5. 订单生成后商城电子商务人员会与客户电话联系，确认客户的订单及相关信息。 6. 商家安排发货
网络营销的主要方式和渠道 网络营销在企业市场营销中的地位不断加强，越来越多的企业都在摸索如何廉价高效的利用网上的诸多免费高流量平台来宣传自己的企业和产品，下面为大家列举几种网络营销的主要手段： 博客营销-免费自主不会受制于人 博客营销是指企业通过博客的方式与顾客进行交流，并推广特定产品或发布消息的网络营销方式。博客营销的方式很多，可以在名人博客投放广告，或借助名人推荐产品的形式进行传播。还可以在企业内部组建博客营销的团队，进行有针对性地病毒营销，刺激顾客购买欲。博客营销是个长期坚持的力气活，只要正确把握博客营销的原则，长期不懈的进行博客推广，相信效果一定不错。 软文营销- 比较有技术含量的，要求软文写的要专业，可以免费投稿也可以付费展示。 软文营销的成本很低，笔者认为软文营销配合公关策略效果更佳。不过，要想靠软文营销一鸣惊人，笔者认为文章一定要写好，绵里藏针，不让人感觉这文章很PR，否则，效果会大打折扣、事倍功半。 Email群发- 力气活，记住不要盲目发送垃圾邮件，最好找有需求的客户发邮件 E-mail营销通常与其他营销形式配合使用，以较低的成本覆盖更多目标客户，实现产品促销推广，销售机会挖掘，客户关怀等营销目标，帮助用户增加潜在客户定位的准确度、增强与客户的关系、提高品牌忠诚度。 论坛推广- 整理出适合推广的
论坛营销是利用论坛的超高人气，可以有效为企业提供营销传播服务。而由于论坛话题的开放性，几乎企业所有的营销诉求都可以通过论坛传播得到有效的实现。 SEO营销- 这个比较专业也比较系统，不是一般人能办的 SEO营销是网络营销的主要手段，对于网站推广、网络品牌建设、产品推广、在线销售等具有明显的效果。它通过较高的搜索引擎排名来增加您的网站的点击率，即浏览量，从而获得产品或服务销售额的飙升。 电子杂志营销- 这个也比较有技术含量操作起来不是那么简单，但是能够提高企业和产品的档次 电子杂志营销相比其他营销手段具有明确的周期性，它的针对性、服务性更强。它就像一个根据地，特别适合于联络顾客(及潜在顾客)、扩大品牌的影响。 网上店铺- 如果自己的产品属于大众消费品且比较适合年轻人购买，开个网店是个不错的选择。 网上店铺是企业销售渠道在网上的延伸，一个具备网上交易功能的企业网站本身就是一个网上交易场所，网上销售并不限于企业网站本身，还包括建立在专业电子商务平台上的网上商店。 投放网络广告- 是要花不少银子的哦，根据公司产品的属性选择适合自己的网络平台投放广告是最普通的方式，也是最常见的方式，不过价格比较高，企业可根据自身实力进行投放。当然，也可以采取资源整合的方式进行投放：如广告位互换、文字链接互换、频道入口互换等等。
(一)李宁公司简介 1990年，李宁有限公司从广东三水起步。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司。 李宁公司拥有中国最大的体育用品分销网络。据2008年李宁公司的财务报表显示，截至2008年底止，李宁牌店铺共计有6245家。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。 目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。2008年李宁公司营业额同比增长53.8%，至66.90亿元人民币。 (二)李宁公司网络营销渠道调研分析 1.李宁牌产品的特性 李宁公司目前旗下拥有的品牌包括：李宁品牌、艾高AIGLE、红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌——ZDO新动。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非常适合在网上销售。 2.李宁产品的目标群体 李宁公司实际消费群的特征是：在15～45岁等距分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。而李宁公司目标消费群的特征是：14～28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。 (三)李宁公司网络营销渠道选择 2008年4月10日，李宁在淘宝商城开设的第一家直营网店上线。接着相继在新浪商城、逛街网、拍拍、易趣上通过直营和授权的形式开设了网店。可以看得出李宁公司刚开始选择的渠道是网络商城模式。 2008年6月，李宁推出了自己的官方商城——李宁官方商城(www.e- https://www.doczj.com/doc/243788964.html,)，李宁公司而后又自建官方商城。 李宁公司在网络营销渠道选择上，刚开始在自己对网络营销渠道不是很了解的情况下，主要是通过利用现有的网络营销渠道资源，对一些网络店铺进行授权、整合，
建立10大线上营销渠道体系——效果网提供目前进入网上零售领域成功的传统企业，一般线上分销渠道的销量会占整个网上销售额非常大的比例，如罗莱家纺网络专销品牌LOVO 目前每月销售额大约500万，其中外部线上渠道中，B2C渠道：当当卓越的平台代销，每月50万左右； CPS渠道包括第三方及自营CPS 联盟，每月50万；C2C联盟渠道：淘宝网店联盟贡献了约10万；再加上C2C渠道淘宝商城的销售，网络分销贡献了不少于50%的比例； 有的甚至网络分销的销售额超过了自己官网直销的销量，如从百丽的电子商务渠道的销售结果来看，加盟渠道、CPS及SEM 渠道、淘宝渠道、B2C分销渠道的销售额均超过了其官网的直销渠道。 还有线上销售额100%来源于分销渠道的：如徐静蕾的开啦饰品做电子商务，他们只做线上渠道，自己不直接销售，没有自己的官网B2C商城，自己也不在淘宝开店，每天几百个线上订单100%是外部线上渠道带来的，如KAiLA在2009年11月正式上线凡客销售，成为凡客诚品配饰领域的合作品牌，接着进入KAiLA入驻卓越网，并成功获得卓越网免费首页及频道内推广资源，KAiLA入驻当当网，并获得当当网大力资源推广，成为手表饰品频道的重要品牌商。接着进入了时尚类的垂直B2C走秀网、逛街网、时尚起义、麦网，进入3C
网站京东商城、新蛋网渠道销售，最新的消息是开啦进入二三线市场B2C三十到五十商城。开啦凭借徐静蕾的人脉与影响力，半年之内几乎进了中国绝大多数排名靠前B2C网站渠道销售，是线上分销的成功案例。 从以上几个线上渠道案例可以看出，成功的电子商务企业外部线上渠道销量一般不会少于自己的官网平台，可见外部线上渠道的重要性，也说明线上互联网世界与线下实体世界一样，未来仍是渠道为王。有远见的B2C企业如红孩子、走秀网等都成立专门的线上渠道部来负责线上渠道建设。 我在对传统企业进入电子商务咨询中，对于传统企业刚刚进入网上零售电子商务的运营节奏建议是：第一步商品供应链与运营体系建立，第二步全方位的建立线上渠道，第三步是进行渠道推广；反观现在的B2C网络商城现状，90%以上的企业还未开始建立线上渠道，这就是为什么很多电子商务推广投入产出比不理想的原因。 其实电子商务与传统商业生意并无二致，不重视线上渠道、分销体系建立的电子商务推广效果会大打折扣。我们线下做销售，有了产品知道要进入沃尔玛，家乐福，要找地区经销商，知道要做渠道，但进入线上互联网世界，就不知道要做网络分销渠道了，仅仅漫无目的利用网络媒体进行推广自己的官网，而不结合渠道来促销商品，推广效果一般会大打折扣，所以推广一定要通过结合线上渠道来推广。亦即有线上渠道的网络推广，会事半功倍；而无线上渠道的网络推广，就会事倍功半。
第十章分销渠道策略 一、名词解释 1、分销渠道：指商品从生产领域转向消费领域所经过的路线和通道。 2、实体分销：是商品实体的转移，包括商品的运输和储存。 3、密集型分销：在同一渠道环节层次上，对经销商的数目不加限制，让尽可能多的中间商来销售企业的产品，积极扩大产品的销售网络。 4、集中分销：企业有意识地限制经营其产品的中间商户数，实行独家经销，即让有数的几家经销商，在他们各自的区域范围内，享有独家销售企业产品的权利。 5、选择性分销：在一定的地区内，在同一渠道环节层次上，选择几个中间商经销本企业的产品 6、特许连锁：是盟主和众多加盟店之间的一种契约性的联合，以合同形式转让给加盟店，在规定区域内使用，按合同缴纳一定的特许使用费，承担一定的义务。 7、正规连锁：是有归属于同一资本系统的若干制造、分销机构组合而成的。 8、自由连锁：是以自愿为原则组成的独立的零售集团。 二、填空题 1、直接分销渠道又可称作零层渠道。 2、企业的分销战略可分为三种，即密集型分销、选择性分销和独家分销。 3、影响渠道决策的因素很多，企业通常从目标市场的情况、产品特点、企业特性—和环境特点等方面来考虑，作出适当的选择。 4、实体分销也就是商品实体的转移，包括商品的运输、储存。 5、产品组合的深度越大，则使用独家专售或选择性代理商就越有利。 6、产品组合的关联性越强，则越应使用性质相同或相似的市场营销渠道。 7、可供企业选择的运输方式主要有五种：即铁路运输、水陆运输、航空运输、公路运输、管道运输 8、经纪行，俗称掮客。主要作用是为买卖双方牵线搭桥，协助谈判，促成买卖。
三、单项选择 1、分销渠道不包括（ A ）。 A、辅助商 B、生产者 C、代理中间商 D、商人中间商 2、消费品中的便利品和产业用品中的供应品，通常采用（ D ）。 A、全面分销 B、选择分销 C、定点分销 D、密集分销 3、相对而言消费品中的选购品和特殊品，最宜于采取（C ）。 A、定品发销 B、密集分销 C、选择分销 D、独家分销 4、下列说法有错误的是（D ）。 A、易腐烂的产品通常需要直接营销 B、与价值相比，体积较大的产品需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数最少的渠道来分销 C、非标准化产品通常由企业推销员直接销售 D、单位价值高的应由中间商销售 5、常用在服饰、家具和电器等产品线上的经纪人和代理商是（ B ）。 A、产品经纪人 B、制造商代表 C、销售代理 商 D、采购代理商 6、下列不属于一个真正的折扣商店特征的是（B ）。 A、商店经常以低价销售产品 B、商店由于产品价格低廉，故产品质量较低 C、店址趋向于在租金低的地区，要能吸引较远处的顾客 D、商店在自助式、设备最少的基础上经营 四、多项选择 1、分销渠道包括（BDEF ）。 A、辅助商 B、生产者 C、供应商 D、商人中间商 E、代理中间商 F、最终消费者和用户 2、企业的分销战略通常分为三种，包括（ ABD ）。 A、密集分销 B、独家分销 C、侧翼分 销 D、选择分销
掌控销售渠道的五种手段 销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。 这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。 我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。 一、远景掌控： 就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。 基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下： 1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行 沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
《网络营销》 课程实训报告 实训项目：定价和营销渠道策略 的分析报告 实训学期：2012—2013学年第二学期实训班级：2011级电子商务2班 学号：201128010114 姓名：何绍红
目录 一、定价策略制定依据的分析 (3) 1.定价目标 (3) 2.成本分析 (4) 3. 消费者需求因素 (7) 二、定价策略的运用 (7) 1.定价策略的选择 (7) 2.定价策略的实施 (8) 三、网店营销渠道策略制定依据的分析 (8) 1.消费者特征 (8) 2.竞争对手分析 (9) 四、网店营销渠道策略的运用 (9) 物流配送系统的设计 (9)
一、定价策略制定依据的分析 1. 定价目标 确定定价目标的最重要原则是使定价目标与服装店的经营目标和市场目标相一致。一般的，定价目标有以下几种： （1）追求最大利润 追求最大利润并不等于追求最大价格。除非这个服装店的服装在市场上处于某种绝对优势地位。 （2）取得预期的投资报酬率 选择一定的投资报酬率作为定价目标，其主要目的在于通过价格手段取得稳定的经济收益，从而求得服装店的稳定发展。在这种定价目标下，投资报酬率的确定与价格水平直接相关。但是选取这一目标，必须具备这样的重要依据：服装店在同行业中占据主导地位；能掌握市场需求情况并能基本上控制本店的市场份额。 （3）扩大或维持市场占有率 扩大和维持市场占有率，无论对于大、中、小服装店来说，都是十分重要的目标。因为市场占有率是服装店的经营状况和服装店服装在市场上的竞争能力的直接反映，对于服装店的生存和发展，具有重要意义。 （4）应付和防止竞争 许多服装店在制定价格时，主要着眼于在竞争激烈的市场上应付或避
当前国内网络店铺经营现状分析研究及未来发展趋势 一、调查对象：网上经营商店（下称网店） 二、调查内容：网店经营可行性分析及经营措施 三、调查方法：实地考察兼网上调研 四、具体内容： 经过最近一段时间专门对淘宝网上店铺以及相关网上店铺经营资讯的关注，经过分析，我本人对目前国内网上店铺（主要是淘宝网店）的经营状态得出的结论如下： (一)网店经营大环境 首先从淘宝网来看，淘宝网络针对网上交易的管理越来越正规，专业，致使国内的网络交易正走向一种良性的经营（如支付宝的推出，消费者协会的推出，为商家提供的专业培训等等） 近两年网上开店网上交易迎来了飞速发展的时期，网上店铺的数量每天都以惊人的速度在增长，网上交易金额也是年年突破新高，尤其在08年，网络交易迎来了国内网上交易诞生以来飞速发展的一年，网上店铺注册数量，以及令大家吃惊的交易数字，全球的金融危机，已经或多或少的影响到了实体经济，而网络交易却出奇的活跃起来，就拿刚刚结束的圣诞、元旦两大节日的消费来看，07年此段时间网上交易金额是2亿，而08年却整整是翻了一翻，4个亿！这个数字，这个速度真是令人惊讶！就在全球经济如此萎靡的时期，淘宝网络交易却创造了这样的历史，有理由相信中国的网络购物时代真的到来了！ (二)网络店铺经营 以淘宝网店天鹅纵横为例
背景：天鹅纵横成立于2002年，时间上走在了国内几乎所有网络店铺的前面，同事开创性的拥有了自己的品牌“裂帛”，懂行的人一看就清楚这家店应该是一个服装方面的专业人士所做，从其品牌定位，品牌主配色，品牌文化，品牌经营来看，无不体现着她的专业，后来听已经做了两年网上服饰店铺经营的朋友说，这家店铺已经是一个有50几名员工的公司了 我对这家店铺的优点进行了总结： 1、经营自有品牌（非常有远见的决策） 2、品牌定位清晰，非常具有自身特色（我个人认为受重群体相对窄了点，但也正因为窄才体现了它的特色，个人建议此品牌可以着手开发国外市场） 3、价位定得比较明智（低-中-高），既考虑到了当前网店顾客的消费能力，同时也兼顾了自己的利润。我个人认为此种店铺的利润率应该在40-50%左右；当然有待请服装业内的朋友给出专业意见。 4、网店经营方面体现得比较好从会员顾客、VIP顾客、定期举办的活动、品牌文化、倡导的生活方式、网店服务（此点只从网上部门设置及相关职责做参考，未与其发生过实质性的商品交易）网络提前告之等方面都体现了此家店铺的专业及细心（这些正是实体品牌服装店运作的专业手法；都是我想体现在我梦想的店铺中的，看来自己还是落后了，得想出更有特色的） (三)网店赚钱与赔钱、赚多与赚少 1、从搜集的一些网店资讯里了解到，有一部分网店是赚钱的，但同时并未把其他的网店定义为赔钱的，但我认为如果没有赚钱，那肯定就是赔钱的了，因为开家网上店铺需要投入精力去思考，需要投入时间去研究去管理，也需要投入财力去进货（当然也有不用进货的）所以这些都是成本。我的观点就是，网上店铺的经营除了赚钱的就是赔钱的，不存在不赔不赚的情况，因为我认为时间和精力以及热情的投入是不可去衡量的 2、对于赚多与赚少，黄金二八原则，我想在这里仍然适用，而且我认为店与店之间盈利的差距像国际奢侈品与国内服装品牌间盈利的差距一样的大，前两天在一家卖调理内衣的网店（湖北）通告里看到，“在上个星期一周交易额淘宝网的排名里本店排第几交易额是*** 。。。。。。）一周16万多的交易额，放到实体商店也是令人艳羡的数字。 (四)我个人对目前网络店铺经营状况看法如下
引言 随着世界范围内互联网络的迅猛发展，我们己经进入信息社会时代，在市场竞争日益激烈的经济全球化时代，我国服装企业面临着国际知名服装品牌的巨大冲击，导致国内服装行业的竞争空前惨烈。在这种情况下，我国服装企业己逐渐认识到实施网络营销渠道的重要性和紧迫性。现在的服装企业面临的己经不再是几年前时所忧虑开不开展网络营销渠道的问题，而如何去更好建设管理的问题 网络营销渠道简介 (一)、网络营销渠道的概念 网络营销渠道指企业在以信息技术为代表的网络化条件下，对各个营销渠道模式的选择、优化、重组，从而建立一个适应网络经济时代要求的、高效的、开放的、互动的、超时空的新型营销渠道体系和模式。 （二）、网络营销渠道的结构 网络营销渠道的结构可以划分为网络直接 营销渠道和网络间接营销渠道两大类。 1.网络直接营销渠道。网络直接营销渠道又简称为网络直销，指通过互联网实现的从生产者到消费者的直接营销渠道。在此过程中，通过ISP和电子商务服务商提供产品信息发布和网站建设、在线选购、网络支付方式、物流配送服务等，从而完成整个网络直销流程。其最大特点是交易环节比较少，速度很快，费用比较低。 2.网络间接营销渠道。网络间接营销渠道是指生产者通过互联网中间商把产品或服务销售给消费者的营销渠道。它强调的是渠道中拥有融入互联网技术的中间商，（如阿里巴巴、中国纺织网、中国服装网、中华服装网、名牌服装网、环球资源网等等）并借助他们的网络空间，拥有一个提供商务交易的中心平台，从而使得消费者可以容易地借助于这个商务平台来获得所需要的产品和服务。 3.网络营销渠道的双道法。双道法指企业同时采用网络直接营销渠道和网络间接营销渠道，以期达到销售业绩的最大化。企业在实施网络营销渠道的过程中，双道法是常常采用的渠道策略。在买方市场的现实情况下，通过两条渠道销售商品比通过单一渠道更容易开拓市场。（三）我国服装企业实施网络营销渠道建设的必要性 1.网络环境下消费者心理、行为的变化。在网络经济时代，消费者表现出了一些与以往的消费心理和行为不同的特征，消费者品位时尚和个性化突出，对服装产品和服务要求越来越多，消费者心理和行为的这些变化是传统营销渠道所难以满足的。 2.企业经营方式的变化。 (1)品牌建设。在网络经济中不仅能展现品牌，还可以创造品牌、重塑品牌形象，拓展品牌资源。网络时代是实力品牌支配市场的时代，品牌将成为企业的核心竞争力。因此，服装企业必须将工作的重心转移到品牌建设上来。 (2)市场性质。网络经济中，消费者能够根据掌握的大量信息并做出自己的选择，主动权已慢慢掌握在消费者手中，成为真正意义上的“上帝”。 (3)虚拟经营。虚拟化经营正在成为企业应对网络经济时代、竞争国际化的一个崭新的企业组织和经营方式。 3.服装企业传统营销渠道面临的挑战。随着我国市场经济体制的快速发展，传统的营销渠道在渠道管理、渠道结构、渠道关系以及环境的适应性等方面表现出阻碍企业发展的特征。（1）渠道管理。随着渠道末端的零售商力量不断增强，渠道中的中间商掌握了产品销售和客户需求的最全面和最直接的信息，从而增强了与服装制造商讨价还价的筹码，对制造商的盈利能力造成了极大的压力。营销渠道中的权力结构逐渐向末端倾斜，中间商的忠诚度下降，
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销售渠道分析 (3) 第一节行业产品销售的主要渠道 (3) 一、传统销售渠道分析 (3) 二、网络销售模式 (4) 第二节渠道新策略 (8) 2
销售渠道分析 第一节行业产品销售的主要渠道 一、传统销售渠道分析 销售渠道[Teadistributionchannel]亦称“流通渠道”、“分销渠道”。自动售货机由生产者向消费者转移过程中所经过的路线和环节。自动售货机生产者是自动售货机销售渠道的始点，自动售货机消费者是销售渠道的终点，自动售货机批发商和零售商是销售渠道的主要中间环节。自动售货机销售渠道一般有以下形式： ①直接式。自动售货机生产者一自动售货机消费者。如自动售货机在集市上交易，自动售货机生产企业自设门市部或举办展销会，企业邮售自动售货机等。产销直接见面，缩短流通时间、减少流通费用。 ②经一种中间商式。自动售货机生产者一零售商一消费者。如自动售货机企业通过工商联营、农商联营等形式将自动售货机销售给消费者。 ③经两种中间商式。自动售货机生产者一批发商(或代理商)一零售商一消费者。这里的批发商可以是一级，也可以是多级。 ④经三种中间商式：自动售货机生产者一代理商一批发商一零售商一消费者。这种渠道多为出口销售渠道。②、③、④三种渠道模式，有利自动售货机流通、销售，中间商的参与减轻了自动售货机生产者的库存负担和市场风险，有利资金的周转，一般为自动售货机企业销售自动售货机的主要渠道。 自动售货机企业在基本完成了产品制作的准备工作后，面临最大的问题就是市场渠道的建设。目前中国的自动售货机销售渠道已经逐步呈多元化的趋势，除了传统的批发市场外，自动售货机零售店，连锁店，超市卖场和高档会所等都渐渐在自动售货机销售渠道中占据了一定的地位。在这种自动售货机渠道不断多元化的趋势下，作为一个玉器企业，在有限的资金和时空下，选择一个适合自己产品销售的渠道非常重要，甚至关乎企业的生死存亡。 那么这渠道建设该怎样进行呢？专家们在仔细分析了整个自动售货机市场 3
营销渠道管理题库 第一章、营销渠道概述 一、单选题 1特许经营属于哪种系统（）。 A水平渠道系统B紧密型的产销一体化C多分销渠道系统D垂直渠道系统 答案：D 2促进交易达成、负责推销产品，但对其经营产品没有所有权的中间商是（）。 A批发商B物流公司C制造商代表D代理商 答案：A 3分销渠道不包括（）。 A辅助商B生产者C代理中间商D商人中间商 答案：B 4制造商在某一层级上选择少量的中间商进行商品分销的渠道称为（）。 A密集分销B独家分销C选择型分销D多渠道分销 答案：C 5产品从制造商流向最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的营销渠道称为（）。 A零级渠道B一级渠道C二级渠道D三级渠道 答案：A 6生产企业的商品经过中间环节，利用中间商销售给消费者的，称为（）。 A直接渠道B间接渠道C短渠道D长渠道 答案：B 7零售商在节假日期间，对部分商品展开“买三赠一”活动，此过程中，伴随实物流出的还有（）。 A促销流B谈判流C支付流D订货流 答案：A 8某国际奢侈品牌进入我国市场时，根据人均收入的不同，在东部沿海地区与西部地区分别采用了不同数量和类型的渠道经销商，影响这种销售渠道结构差异的外部环境是（）。 A经济环境B人口环境C自然环境D政治环境 答案：A 9X药店向某注射剂生产商购买了一批注剂，收获后，生产商由于收到药店新的订单，想要将X药店的多余货物收回转售给Y药店，但遭到X药店的拒绝。在此过程中，伴随着实物流同时存在的是（）。 A风险流B资金流C信息流D所有权流 答案：D 10市场研究机构中咨询公司主要实现销售渠道的（）。 A信息流B促销流C谈判流D支付流 答案：A 11某县一个饮品经销商从可口可乐公司购进饮料，然后供给当地的超市和便利店来销售，可口可乐饮料的销售渠道类型属于（）。 A制造商-消费者B制造商-零售商-消费者C制造商-代理商-专卖店-消费者D制造商-批发商-零售商-消费者
匡威分销渠道战略分析 报告 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
匡威分销策略一，公司概述 converse帆布鞋打破沉闷的你， converse的字义为“相反的”，正如品牌创立以来一直强调民主和独立，直到现在converse依然向守旧说NO，无时无刻不在试图颠覆传统。这种独立独行的态度，赢得一代又一代年轻人的宠爱，也令一众fans乐在其中。 匡威介绍: 品牌名称：匡威 CONVERSE 创始人：Marquis M. Converse 成立时间：1908年 成立地点：美国马塞诸塞州 所属行业：服装-鞋业 品牌专区：匡威 匡威商标: 匡威广告语: Welcome To The Converse Century 匡威中国官方网站: 匡威历史介绍: 匡威加盟品牌在美国有百年历史状况，以其狂放不羁的设计，风靡全球一炮而红，造就了全球的帆布鞋王国，无论是销量上还是款色上都堪称世界第一。集复古、流行、环保于一身的匡威帆布鞋，是美国文化的精神象征，以其随心所欲，自由自在没有约束的穿着形态，更成为追求自我时尚的青年人的忠实排挡。
1908年创始人Marquis M. Converse先生在美国马塞诸塞州创办匡威Converse，All Star从此诞生。 1917年第一双Converse All Star鞋问世，凭着产品本身的优异特性，经过多年不断的考验之后，成为历史上最着名的运动鞋之一。 1917年位叫Chuck Taylor的年轻篮球运动员加入了职篮联盟，选择Converse All Star鞋做的运动鞋。由于他不断地推荐Converse All Star卖给各大学、高中地篮球队，所以1921年，Chuck Taylor便与Converse匡威签约，成为业务代表的一员，展开Converse和Chuck Taylor传奇性合作的一页。 1923年Chuck Taylor的签名被放在运动鞋的脚踝处，成为产品的特色之一，All Star成为篮球鞋的代名词。 1935年着名加拿大羽毛球运动员Jack Purcell为Converse设计出创新耐用的Jack Purcell（开口笑）系列，成为Converse的另一经典。 1936年Chuck Taylor的签名成为Converse（匡威）商标的一部分，与Converse （匡威）密不可分，并且展开了人们在运动场合穿运动鞋的概念。 1936年Converse All Star鞋成为美国奥运篮球代表队的指定专用鞋。 1941年二次世界大战期间Converse（匡威）也投入了美国军需品的生产行列， 凭着Converse（匡威）的专业技术，生产了一系列特殊用途的靴子、头套、护脚等等。 1966年Converse All Star第一次推出彩色篮球鞋，打破了近六十年单一白色的色彩策略。 1982年匡威在NASDAQ（纳斯达克）股票市场挂牌推出，成为上市公司。 1985年Converse All Star鞋风靡日本，创造极佳业绩。
营销渠道案例分析
营销渠道案例分析 【篇一：营销渠道案例分析】 客户需求2. 直销的优势：中间商有效了解客户需求，迅速作出回应消除中间商，减少不必要的成本和时间能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统直销的优势通过平均四天一次的库存更新，把最新相关技术带给消费者黄金三原则1.坚持直销由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。2.摈弃库存（戴尔模式的核心）3.与顾客结盟这是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争。”许多公司都太在意竞争对手的作为，花太多时间在别人身后追赶，却没有时间往前看，牵制了自身。1.广告宣传投入大。 改为双渠道模式的原因1. pc消费的主动力逐渐转移到新兴国家。据调研机构forrester research预计，从目前到2010年，80%的pc 将销往以中国和印度为代表的发展中国家。“对于中国这样极具纵深的市场，戴尔固有的直接销售模式只能覆盖大约三分之一市场。”要想覆盖中国广阔的区域市场，必须要有完善的零售渠道、分销合作伙伴、解决方案合作伙伴等。2.在越来越重要的个人用户市场上的竞争力困乏一直以来，戴尔公司的重点战略市场是企业用户市场。但是随着个人市场的日趋重要，在竞争对手针对个人市场上的激烈竞争下，戴尔的传统战略的局限性就拖累戴尔的增长。1.终端合作（1）与沃尔玛、国美、苏宁合作，把零售连锁做为终端。（2）与香港伟仕合作。2.加强和消费者的互动沟通为了迅速贴近区域市场的广大消费者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作，以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中心。 3. “入乡随俗”戴尔放弃零库存，戴尔号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却创造性地采用