第三章人力资源规划
回顾
考试要点：
?人力资源规划的概念、人力资源总体规划与各业务规划；
?人力资源规划的制定原则、人力资源规划的制定程序，人力资源规划制定的影响因素；
?人力资源规划的实施、人力资源规划的控制、人力资源规划的评估、人力资源规划的修订；
?人力资源的需求预测技术（定性预测方法、定量预测方法）、人力资源的供给预测技术（马尔科夫预测法、档案资料分析法、管理者继任模型）
1.1.1 人力资源规划的涵义
?人力资源规划是组织为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式。
?任务是预测组织发展中人力资源状况，并采取相应措施确保组织在需要的和需要的获得所需要的人选（包括数量、质量和结构），以实现组织人力资源的，最终使组织与员工的需要都得到满足。
1.2.1 人力资源管理规划对组织的贡献
?人力资源是依组织的战略目标而制定的，是为了确保组织目标的实现而制订的一种规划，它与组织的其他方面的规划如组织的营销、生产、财务等共同构成体系。
?哪些变化必然导致人力资源供需之间的失衡？
1.2.2 人力资源规划对人力资源开发与管理的贡献
?人力资源规划是的业务基础。人力资源规划的一项基本任务是对组织的进行分析，对员工进行评估与分析。人力资源规划的各项业务将为提供依据。
1.3.1 人力资源规划的内容
?人力资源规划按照影响的范围，可分为两个层次：即
和。
1.3.2 人力资源的总体规划
?人力资源总体规划是根据组织战略确定人力资源管理的、、
及，它是连接人力资源和人力资源的桥梁。
1.3.3 人力资源的业务计划
?调配计划：
?补充计划：
?晋升计划：
?培训开发计划：
?薪酬激励计划：
?职业生涯计划：
2.1.1 人力资源规划的制定原则
?与相适应的原则
?与相适应的原则
?确保人力资源的原则
?保持流动性的原则
2.1.2 人力资源规划的制定程序
?确认现阶段组织经营战略，调查分析。
?盘点组织现有人力资源现状，建立。
?对组织的人力资源供求进行预测，
并分析比较确定。
?设计，并予以完善成型。
2.1.3 人力资源规划制定的影响因素
?组织管理者的管理理念
?组织目标的变化
?组织形式的变化
?组织员工素质的变化
?劳动力市场的变化
3.1.1 人力资源需求预测
?对人力资源需求进行预测的方法很多，但不外乎两大类：
1、第一类是方法，包括主观判断法、微观集成法、工作研究法和德尔
菲法等；
2、第二大类是方法，包括回归分析法、趋势预测法、比率预测法、散
点预测法等。
?在实际预测中，应当，这样预测的结果才会准确。
3.2.1 人力资源供给预测
?马尔科夫预测法
马尔科夫预测法也称，它是通过预测组织预测内部人员供给的方法。它根据组织以往各类人员的转移之间的来推断未来各类人员数量的分布。
?该方法的前提是。
4.拓展视野（３）——有效预测的基础
第四章工作分析与设计
考试要点：
?工作分析的起源与发展、工作分析与相关术语的释义、工作分析的概念、工作分析的特征、工作分析的地位与作用、工作分析的时机、工作分析的原则、工作分析的流程、工作分析的定性方法（访谈法、问卷法）、工作分析的量化方法（PAQ、FJA、CIT）、工作设计的基本步骤、工作设计的基本方法。
1.1.1 工作分析的起源与发展
?苏格拉底指出：一个公平的社会应该是在承认个体差异的基础上，让人们从事其最合适的工作，这样的社会才是有效率的社会。苏格拉底的思想为后来的工作分析思想的发展奠定了基础。
?了解各种不同的工作以及工作对任职者的要求，并安排合适的人从事合适的工作，实现工作要求和人员之间的匹配也是十分重要的，这也正是当前工作分析以及人力资源管理所关注的基本问题。
1.1.2 工作分析的后继发展
?第二次世界大战的爆发对工作分析的发展促进作用很大。
?首先，对“职业”、“职务”、“任务”、“工作”、“职责”等工作分析的相关概念术语有了清晰的认识并做出了明确的定义。
?其次，“人员配置表”的研究应用和《职业大词典》的编制。
?再次，工作分析作为一种基础的人力资源管理工具在企业界得到了广泛的应用。
?最后，工作分析成为人力资源管理现代化的标志之一。20世纪70年代，工作分析已被西方发达国家看做是人力资源管理现代化的标志之一。同时也被人力资源管理专家视为人力资源管理工作的最基本职能。
1.2.1工作分析的相关术语解释
?1.职业——是指在不同组织中的相似属性的工作构成的职位链或职责链。
?2.工作——可能会有不同定义。一是指具体的工作任务，二是指一系列相互联系、职能类似或所需水平相似的任务的集合。
?3.任务——是指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事所做的具体描述。
?4.职系——是指工作性质相似，但职责繁简、轻重大小以及所需的资格条件不同的职位的集合。
1.2.1工作分析的相关术语解释
?5.职位——由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位。
?6.职务——是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
?7.职级——职位的级别，由于职位的责任难易程度等不同，需要将职位划分成不同的级别。
?8.职等——职务的等级，由于不同职务的所需的任职资格条件不同，就产生了不同职务等级。
?9.职责——特定工作岗位所负担的某类工作任务的集合。
1.2.2工作分析的概念
?工作分析是指运用一定的科学方法对工作信息进行收集与分析，进而对组织各个职务的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作关系，以及承担该项工作所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程，其最终产出表现为工作说明书。
1.2.2工作分析的特征
?1.工作分析是一个过程。它是通过选用合适的方法，全面收集与工作相关信息的过程。
?2.工作相关的信息主要围绕两个方面进行。一是关于工作本身的描述（工作说明书），包括工作岗位名称、直接上级、职责、联系等方面的内容；二是关于任职资格方面的内容（工作规范），包括承担该工作需要的学历、经历、知识、技能等方面的内容。
?工作分析的最终产出为工作说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。
1.3.1 工作分析在人力资源管理中的作用
?工作分析有助于人力资源规划的科学性
?工作分析有助于为招聘提供有效的工作信息
?工作分析有助于进行有效的人员培训和开发
?工作分析有助于为绩效评估提供客观标准和依据
?工作分析有助于实现科学合理的薪酬体系
?工作分析有助于员工职业生涯规划，建立和谐人及关系
1.4.1工作分析的时机
?组织出现以下情况需要工作分析
1.当新组织建立或组织规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定。
2.当组织中缺乏明确可行的工作说明书，员工对岗位职责和要求不清楚，组织中经
常出现职责不清等现象时，要进行工作分析，完善工作说明书。
3.由于组织结构调整或工作流程重组等变革，组织产生了新的工作或原有工作内
容、工作性质发生重大变化时，应该进行工作分析。
4.组织在招聘、选拨、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作认识不清而难以进行相
关决策时，应根据不同目的进行有针对性的工作分析。
1.5.1工作分析的原则
1.目标明确原则
2.分工协作原则
3.标准统一原则
4.流程合理原则
5.责权分明原则
2.1.1 前期准备阶段
?确定工作分析的目的
?确定并培训工作分析参与者
?选择工作分析的方法和工具
?与组织中的有关成员进行沟通
2.2.1调查收集阶段
?设计各种调查问卷和调查提纲
?根据工作分析的目的、对象、采用不同收集信息的方法，如访谈法、问卷法、观察法、关键事件法等
?广泛收集有关工作的特征及需要的各种信息。
2.3.1分析汇总阶段
?分析工作信息
?编写工作说明书
编写工作说明书要解决的问题
1.描述该工作目标
2.确定工作职责
3.指明关键要素
4.规定核心能力
工作说明书的具体内容
1.表头格式
2.任职条件
3.工作要求
4.责任范围
5.管理结构
6.工作关系
7.操作技能
工作说明书的编写步骤
?根据收集、分析过的工作信息，草拟出工作描述和工作规范草稿
?将草拟的工作描述和工作规范草稿和实际工作进行对比
?根据对比结果决定是否需要再次进行信息收集工作
?将工作说明书用之于实际工作，并注意反馈信息，不断完善并予以归档。
工作说明书的编写要求
?尽量使用浅显的文字，用语要准确，不可模棱两可，专业词汇、术语要加以注释。
?具体说明工作的特性，达到能与其他工作区别的目的，避免描述笼统和雷同化。
?最好使用统一的格式，注重整体的协调。
?文件的设计要注重实用性，使读者一目了然，方便使用。
2.4.1 控制运用阶段
?需要将工作分析活动的控制贯穿于整个分析过程，以控制纠正可能出现的各种偏差，既满足实际工作需要，也可以在运用过程中收集各种反馈信息，以对已经编制的工作说明书进行相应调整，为今后的再次工作分析提供参考依据。
3.1.1工作分析的基本方法
?一、定性的方法：
１、观察法
２、访谈法
３、工作日志法
４、问卷法
3.1.1工作分析的基本方法
?二、量化的方法
1.职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire , PAQ）
2.职能工作分析法（Functional Job Analysis, FJA）
3.1.1工作分析的基本方法
三、关键事件法（Critical Incident Technique , CIT）
又称关键事件技术法，是要求分析人员、管理人员、本岗位员工将工作过程
中的“关键事件”详细地加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
3.1.1工作分析的基本方法
四、管理职位描述问卷法（Management Position Description Questionnaire, MPDQ）
是由美国著名工作分析专家托尼（W.W.Tornor）及平托（P.R.Pinto）等人开发的，是专门为管理职位而设计的一种结构化的工作反馈方法，在调查方法和信息搜集格式上与PAQ法接近。
4工作设计
?工作设计是指为了有效的达到组织目标而采取与满足工作者个人需要的有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
?主要分为两类：
?对组织中新设置的工作岗位进行的设计。
?对已经存在的缺乏激励效应的工作按照该理论进行重新设计，即工作再设计。
?工作设计应遵循的要求：
?全部岗位总和应能覆盖组织总任务。
?全部岗位构成的责任体系应能保证组织总目标的实现。
?应有助于发挥员工的工作能力，提高组织效率。
?应考虑现实的可能性。
4.2.1工作设计的基础
?确定的组织目标
?工业工程学理论
?人类工程学理论
?员工的工作绩效与贡献
4.2.3工作设计中的影响因素
?影响因素分为两类：
1.独立性变量（independent--variables）
2.相关性变量（dependent, variables ）
?重点因素：
?1.专业化程度对于工作设计的影响。
?2.工作扩展即工作扩大化的影响，包括纵向扩展和横向扩展。
?3.社会技术系统，即组织内部技术与工作团队相互作用的系统与机制的影响。
?4.员工个体因素
4.3.1工作设计的原则
?创新性
?人力资源开发
?对环境的机敏型
?合作
?投入程度
?共同最佳化
4.4.1工作设计的基本步骤
一、组织设计部分
1.调查研究阶段
2.制定设计标准阶段
3.组织设计阶段
4.4.1工作设计的基本步骤
二、工作设计部分
1.工作设计准备阶段
2.工作设计实施阶段
A.建立工作设计领导委员会
B.组建设计专家组
C.上报“工作设计基本原理说明书”
D.工作设计的创新与发展
4.5.1工作设计的基本方法
一、激励型工作设计方法
1 .工作丰富化
2.工作扩大化
3.工作个性化
4.工作轮换
4.5.1工作设计的基本方法
二、生物型工作设计方法
1.力量设计
2.工作位置设计
3.运动设计
4.环境设计
5.工作制度设计
4.5.1工作设计的基本方法
三、知觉运动型工作设计方法
1.视觉性设计
2.听觉性设计
3.心理性设计
第四章，工作分析
具体方法补充
工作分析的发展
?早期的工作分析，侧重于对职务信息的定性描述。
?现代意义上的工作分析还和人员选拔、测评等人力资源的管理和开发工作密切联系在一起。
?工作分析从最初的仅仅为了工艺流程的设计和人员的招聘选拔，发展到了应用工作分析的结果进行绩效考核、培训、薪酬管理等，工作分析越来越受企业重视。工作分析的意义
?为各项人事决策提供了坚实的基础。
?通过对人员能力、个性等条件分析，人尽其才。
?通过对工作职责、工作流程的分析，使“才能尽其责”。
?能科学地评价员工的业绩、有效激励员工。
工作分析的时机
?新的组织建立的时候
?当新的工作产生的时候
?当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化的时候。
工作分析的方法
?工作分析的方法是多种多样的，但没有一种方法可以独立完成整个工作分析。
?工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途，不同组织或同一组织不同时期的工作分析侧重点会有所不同。
?常用的工作分析方法有观察法、访谈法和调查问卷法，每一种方法都有各自的优缺点。
观察法
?观察法是指在工作现场观察员工的工作过程、行为、内容、工具等并记录进行分析与归纳总结，适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作。
?观察法的优点：
工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些工作内容要用身体活动来完成的工作。
观察法的缺点
?不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。如：律师、教师、救护护士等
?对有些员工而言难以接受，从而产生心理反感，同时也可能导致操作动作变形。
?不能得到有关任职者资格要求信息。
观察法注意事项
?要注意工作行为样本的代表性。
?尽量不要影响被观察者的注意力，干扰其工作。
?观察前要有观察提纲和行为标准。
?避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。
观察法提纲（部分样板）
访谈法
?又称面谈法，是一种应用最广泛的工作分析方法，指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人队工作的意见和看法。
?面谈的程序可以标准化，也可以非标准化。
访谈法的优点
?可以对工作者的态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。
?运用面广，能够简单而快速地收集多方面的工作分析资料。
?由任职者亲口说出内容，具体而准确。
?使工作分析者了解到短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问
题。
?为任职者解释工作分析的必要性及功能。
?有助于与员工沟通，缓解工作情绪。
访谈法的缺点
?要有专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析专业人员。
?比较费力，工作成本较高。
?收集到的信息往往被扭曲、失真。
?因容易引起被访者的警惕而故意扩大或弱化某些职责。
访谈法的分析提纲（部分样本）
调查问卷法
?调查问卷法通过精心设计的问卷获取关于某岗位的工作内容、工作特征和人员
要求等信息的方法。
?问卷法优点：
?费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不影响正常工作。
?调查范围广，可用于多种目的、多种用途的工作分析。
?调查样本量可以很大，适用于对很多工作者进行调查。
?调查的资源可以数量化，由计算机进行数据处理。
调查问卷法的缺点
?设计理想的问卷要花费大量的时间、人力、物力，费用成本较高。
?问卷使用前的试用比较费力，容易引起员工误会。
?被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的质量。
工作分析的一般程序
?明确工作分析的目的。
?利用调查问卷法、访谈法等，收集信息资料。
?对材料、信息进行整理、分析、研究，来编写工作描述与工作规范，形成职务说明书。
第四章人力资源规划 4.1 人力资源规划的概念及程序 4．1．1人力资源规划的概念与必要性 4．1.1.1人力资源规划的概念 人力资源规划是满足这些要求面设计的提供人力资源的过程. 通过人力资源规划,我们要回答几个问题:一是人力资源的需求;二是人力资源的供给;三是需求和供给比较的结果. 4.1.1.2 人力资源规划的必要性(意义) 1、弥补职位空缺 2、应对流动率较高 3、保持劳动力水平的稳定 4、减少不确定性 4.1.2人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划 4.1.3 人力资源规划的层次 人力资源规划按其应用用途及时间幅度,可分为战略性的长期规划(5年或5年以上),策略性的中期计划(2-5年)和作业性的短期计划(1-2年). 4.1.4 人力资源规划的基本程序 分为四个阶段:1、调查阶段；2、预测阶段：主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法。在整个人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了
规划的准确性。3、制定规划阶段；4、规划实施阶段；5、评估反馈阶段。 4.2 人力资源供求预测 4.2.1 人力资源需求预测 4.2.1.1 人力资源的需求的概念及影响因素 人力资源的需求包括总量需求和个量需求.总量需求是指一个国家,个量需求是指某一个组织. 人力资源需求是一种派生需求,取决于以下四个条件: 1、劳动是否是必不可少的条件，即可替代性 2、产品需求的弹性程度，弹性越大，工资增加，需求越减少 3、人工成本构成产品总成本的比重 4、其他生产要素供给的弹性程度。 4.2.1.2 人力资源需求预测的方法 1、主观判断法：这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己的经验，对未来所需要的人力资源做出估计。一般先由各个部门的负责人，然后再汇总到企业最高领导层那里。它主要用于短期预测，适用于那些规模较小或者经营稳定、人员流动不大的企业。 2、集体预测法（德尔菲法）：这是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，常用于短期（1年内）的预测问题。 3、趋势预测法：根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来
国际人力资源管理概述第I篇国际人力资源治理概述 第1章经济全球化与国际人力资源治理 第一节经济全球化与人力资源治理 一、经济全球化 二、经济全球化对人力资源治理的阻碍第二节跨国公司与国际人力资源治理 一、国际人力资源治理的内涵 二、跨国公司的内涵 第三节国际人力资源治理研究视角 一、制度比较视角 二、跨文化治理视角 三、跨国公司视角 第四节中国企业的挑战与课题 一、中国企业的现状 二、中国企业“走出去”的意义 三、中国企业“走出去”遇到的挑战 第2章人力资源治理的进展与特点 第一节人力资源治理及有关概念 一、人力资源的概念 二、人力资源治理的概念 三、人力资源治理有关理论 第二节人力资源职能部门治理 一、人力资源治理的任务与活动 二、人力资源职能部门的组织 三、人力资源职能人员的角色和胜任素养模型 四、人力资源职能人员的配置与开发 第三节战略性人力资源治理 一、战略性人力资源治理的概念
二、战略人力资源治理的障碍 三、人力资源职能人员角色的转变 第四节人力资源治理的战略性视角 一、成本收益 二、人力资源治理有效性的衡量 三、提升有效性的方法 第3章各国人力资源治理模式 第一节美国人力资源治理模式 一、美国人力资源治理模式的背景 二、美国人力资源治理模式 第二节欧洲人力资源治理模式 一、欧洲人力资源治理模式 二、德国企业人力资源治理模式 三、法国企业人力资源治理模式 第三节日本人力资源治理模式 一、日本人力资源治理模式的背景 二、日本人力资源治理模式 第四节韩国人力资源治理模式 一、韩国人力资源治理的背景 二、韩国人力资源治理模式 第五节中国人力资源治理模式 一、中国人力资源治理的背景 二、中国企业存在的两种人力资源治理模式第六节国际人力资源治理模式的融合 一、人力资源治理模式的融合趋势 第4章国际人力资源治理的跨文化沟通 第一节文化比较与沟通 一、与文化有关的概念 二、文化治理的演进及进展
第四章 一、员工招聘 1员工招聘的涵义与意义 （1）员工招聘的涵义 员工招聘——至企业采取一些科学的方法寻找、吸引具备资格的人都本企业来任职，并从中挑选出事宜人员予以聘用的过程。它包括征召、筛选和聘用三个阶段。 员工招聘主要工作再什么情况下提出？ 新组建一个企业；原有企业由于业务发展而人手不够；职工队伍结构不合理，在裁剪多余人员的同时，需要及时补充短缺的专业人才；企业内部由于原有员工的调任、离职、退休或死伤二出现职位空缺。 （2）员工招聘的意义 1）所聘员工的素质将成为企业成败的关键。2）良好的员工招聘工作，减少不必要的人员流失。3）良好的员工招聘工作，可节约一定的培训与开发费用。 （3）员工招聘工作的创新 1）招聘工作向战略高度发展——在人力资源管理中，招聘工作的地位已经从战术管理的层次上升到了战略管理的层次。2）招聘是在获得一种资源——有关招聘工作的观念有所深化，从注重数量到注重质量。 3）筛选工作的地位越来越重要——目前，“招聘”在企业人力资源形成过程中的作用让位于“筛选”和“录用”工作。即招聘过程中更注意应聘者在各方面与企业的一致性。 4）计算机等新的工具和技术在招聘中越来越被普遍应用——计算机在就业计划、职位分析时被广泛使用；在招聘中，使用让计算机资料库和互联网进行招聘广告和搜选应聘者。 5）招聘工作越来越下放到各个职能和专业部门，招聘工作中职能部门的作用日益重要。 6）招聘工作的内容越来越扩大——从单纯的人员招收到帮助应聘者了解企业，以确定是否合适。 二、员工招聘工作的基本程序 制定招聘计划——确定招聘策略——征召——筛选——聘用试用——招聘评估 1、制定招聘计划 企业的招聘计划内容通常包括：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间、招聘预算。（在招聘过程中，企业必须计划吸引到比空缺职位更多的求职者。因此，要计算投入——产出的比例。这里的“投入”是指全部申请者的数量，而“产出”则是招聘结束后最终到企业报道的人数。 估算投入——产出比的一个比较有用的工具是“招聘产出金字塔” 50 最终录用者 100 被提供职位的应聘者（2:1） 150 实际被面试的应聘者（3:2） 200 被邀请面试的应聘者（4:3） 1200 被吸引的应聘者（6:1） 2、制定招聘策略 招聘策略是为了实现招聘计划而采取的具体策略，主要包括以下几个方面： 1）招聘地点的选择：为了节省开支，企业应将其招聘的地理位置限制在最能产生效果的劳动力市场上。 2）招聘时间的选择：为保证新聘用人员准时上班，确定在什么时候开始招聘工作最合适。 一般来说，招聘日期的具体计算公式为：招聘日期=用人日期-准备周期 =用人日期-培训周期-招聘周期 3）招聘渠道或方法的选择：对应聘这的来源渠道、企业应采取的招聘方法做出选择。 4）招聘预算 5）招聘中的组织宣传在招聘过程中，企业一方面要尽可能多地吸引应聘者，另一方面还必须利用招聘的机会进行企业的形象或声誉的宣传活动。
跨国公司人力资源管理的模式 随着国际经济一体化，人力资源管理遇到了新的挑战。国际性公司的人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。在本文中，我们讨论跨国公司人力资源管理的模式和特点。 （一）跨国公司人力资源管理的模式 跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。人力资源管理对于跨国企业的成功与失败具有关键性的影响。 一、跨国公司人力资源管理的重要性 国际人力资源管理与国内人力资源管理有很大的差别。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工的实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理要复杂。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及到员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层*作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。 随着世界经济一体化时代到来和迅猛发展，跨国公司将成为一种十分重要的经济组织，这就对人力资源管理提出了新的要求。跨国公司需要招聘、选择、培训和补偿员工以使他们能够在国外的分支机构中为本组织工作；同时，还可能需要从国外招聘员工来本国工作。于是，跨国公司就需要解决跨文化问题在各种人力资源管理活动中的影响。 二、跨国公司人力资源管理的基本模式 跨国公司实施国际人力资源管理的模式有很多，其中最有代表性的有以下四种： 1.民族中心主义原则。在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与*作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。 2.多中心原则。在这种管理方式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各个子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。在这种情况下，子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。 3.地区中心原则。在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。 4.全球中心原则。在这种管理方式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网强被看作是一个经济实体而不是母公司与各个子公司的一个简单集合。全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。 （二）跨国公司的人力资源管理的特点 一、人力资源计划的特点 对于那些建立了全球性战略目标的跨国公司，制定关于如何有效利有其人力资源的计划是至关重要的。但是，在一些子公司中，人力资源
第三章人力资源规划 回顾 考试要点： ?人力资源规划的概念、人力资源总体规划与各业务规划； ?人力资源规划的制定原则、人力资源规划的制定程序，人力资源规划制定的影响因素； ?人力资源规划的实施、人力资源规划的控制、人力资源规划的评估、人力资源规划的修订； ?人力资源的需求预测技术（定性预测方法、定量预测方法）、人力资源的供给预测技术（马尔科夫预测法、档案资料分析法、管理者继任模型） 1.1.1 人力资源规划的涵义 ?人力资源规划是组织为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式。 ?任务是预测组织发展中人力资源状况，并采取相应措施确保组织在需要的和需要的获得所需要的人选（包括数量、质量和结构），以实现组织人力资源的，最终使组织与员工的需要都得到满足。 1.2.1 人力资源管理规划对组织的贡献 ?人力资源是依组织的战略目标而制定的，是为了确保组织目标的实现而制订的一种规划，它与组织的其他方面的规划如组织的营销、生产、财务等共同构成体系。 ?哪些变化必然导致人力资源供需之间的失衡？ 1.2.2 人力资源规划对人力资源开发与管理的贡献 ?人力资源规划是的业务基础。人力资源规划的一项基本任务是对组织的进行分析，对员工进行评估与分析。人力资源规划的各项业务将为提供依据。 1.3.1 人力资源规划的内容 ?人力资源规划按照影响的范围，可分为两个层次：即 和。 1.3.2 人力资源的总体规划 ?人力资源总体规划是根据组织战略确定人力资源管理的、、 及，它是连接人力资源和人力资源的桥梁。 1.3.3 人力资源的业务计划 ?调配计划： ?补充计划： ?晋升计划： ?培训开发计划： ?薪酬激励计划： ?职业生涯计划： 2.1.1 人力资源规划的制定原则 ?与相适应的原则 ?与相适应的原则
第4章人力资源管理 学习要点及要求 ?掌握人力资源管理的内容 ?了解人力资源规划与工作分析 ?了解员工招聘、选拔、培训 ?了解人力资源开发与职业生涯 ?理解绩效考核、报酬、激励 第一节人力资源管理概述 一、人力资源的概念与特点 1、人力资源的概念 ?人力资源(Human Resource，HR)就是指在一定区域内的人口总体所具有的体力和脑力劳动能力的总和。具体到一个企业，人力资源就是企业可利用的有利于企业预期经营目标实现的内部和外部人员的总和。 2、人力资源的特点 ?人力资源的本质就是人所具有的脑力和体力，它所有的性质都是围绕这个本质形成的。 ?人力资源具有能动性、双重性、持续性、时效性、社会性、复杂性。 二、人力资源管理的内容 人力资源管理主要包括： ?人力资源战略规划、工作岗位分析与岗位设计、员工招聘与录用、绩效管理、薪酬管理、员工培训与开发、员工关系等主要内容。 三、人力资源管理的目标 (1) 人与事匹配。 (2) 人的需求与工作报酬匹配。
(3) 人与人的协调合作。 (4) 工作与工作的协调合作。 第二节人力资源规划与工作分析 一、人力资源规划 1．人力资源规划的概念 ?人力资源规划是指根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中的人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 2．人力资源规划的内容 (1) 人力资源的整体规划。 (2) 人力资源的业务规划。 3．人力资源规划的程序 人力资源规划的过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段 4．人力资源需求的预测方法 1) 主观判断法 这是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。也被称为“专家征询法”或“天才预测法”。 (1) 经验推断法 (2) 团体预测法 2) 定量分析预测法 定量分析预测法是利用数学和统计学的方法进行分析预测。 (1) 工作负荷法 (2) 趋势分析法 二、工作分析 1、概念 ?工作分析是指系统地收集和分析与工作有关的各种信息的过程。 ?是人力资源管理的首要工作，其目的是为人力资源管理活动提供有效的信息。 2、工作分析的内容 ?工作分析的内容包括：工作要素、工作说明、工作规范三部分。具体来说：
全球化背景下的人力资源管理 由中国企业评价协会主办的首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会于2005年12月7日至8日在北京举行。新浪财经独家图文直播。以下为南京大学商学院院长赵曙明教授演讲实录： 赵曙明：非常感谢主持人的介绍，这一次有机会到北京参加首届人力资源管理大奖，本人获得这个大奖非常高兴也非常感激组委会。今天下午以全球化背景下人力资源管理的题目跟大家一起讨论。我从三方面介绍一下，一个是全球化背景下人力资源管理面临的挑战。第二个是人力资源发展的趋势。最后讲讲适应全球化竞争的人力资源管理。 全球化是新经济时代的特征，为新经济产生发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，从而使我们面临着全球化的挑战，因此人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做。因此全球化问题引发一系列关于人力资源管理的问题，为了人力资源管理的研究将更加关注组织能力的建设，员工生涯的发展，以及员工管理理念和价值观的转变。 我国加入WTO以后逐步融入全球化，进入全球化的进程，为了克服环境当中不确定因素，并保持企业竞争优势，企业就需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题，在新经济全球化背景下，人力资源的管理面临着挑战主要是来自于两方面，一方面是经济社会的变化，另外一方面是人力资源管理本身，为了适应社会经济的变化导致企业管理的变化，从人力资源管理来讲，在经济全球化背景下主要面临两大挑战，一大挑战经济社会的变化、另外是适应经济社会变化导致企业管理的变化。因此从经济全球化角度来讲，一个成功的全球企业应该具备独特的技能和视野，世界并可以接受世界范围内各种不同的文化、宗教、不同生活习惯的差异，以及对产品、服务的影响力，能够在全球范围内共享信息，能够采取有效激励政策激励员工，并且在全球范围共享自己的智慧，保持尊重各地条件的同时，也要建立各地全球的精英，企业要建立一种网络，要保证一个地方继续发明可以在全球分享，我国在改革开放以后世界500强有400多家企业到中国来投资，过去大多数企业都是劳动密集型加工业，虽然高科技企业，但是来中国投资大部分都是劳动密集型的加工业，从最近几年来看，越来越多跨国公司把研究开发中心和工程中心移到中国来，这里面可以看到，一方面跨国公司把研究开发放到中国，也就是高端人才竞争的问题，从这角度来讲需要考虑经济全球化对人力资源管理的影响。 第二方面信息的网络化、电子通信、计算机包括国际互联网以及其他技术迅速发展，消除企业和人与人之间地理隔离，创造了一个不受地理边界限制和束缚的全球工作环境，新技术发展，不仅提高企业生产效率，而且降低了交易成本，对企业管理方式产生了巨大的冲击，比如通信设备和电脑网络的普及，改变企业销售和市场营销的理念和方式，计算机网络和计算机应用客观上重新分配企业的内部权利，将不断重新定义工作的时间和工作的方法，社会的知识化，未来社会是学习型的社会，越来越多人将从事知识的创造，知识的传播和知识的应用，未来企业能不能有竞争力，关键看企业掌握知识的多少和掌握知识能力，所以从这个角度来讲需要研究如何学习知识，怎么通过学来的知识创造更多的知识，怎么销售知识，这是社会知识化对人力资源管理进一步的要求，人力资源管理以及相应的组织安排纳入企业战略管理领域。持续的学习、和持续的员工培训和开发，被视为企业战略性的武器。 上午一些总裁和高管人才介绍了企业里面把人力从培训和开发的角度，可以进一步开发员工创造力。如何将知识转化智慧资本。另外一方面人才国际化，在全球化背景下，各种生产要素，比如资本、技术、信息、人才等等，逐步成为
高级人力资源管理师第四章理论知识试题附答案 1[多选题]关于人力资本，下列说法正确的是()。 A.人力资本是一种有形资本 B.人力资本是高增值的资本 C.人力资本可以不断进行自我累积 D.人力资本是经济资本中的核心资本 E.研究人力资本的差异性有助于合理利用人力资本 参考答案：BCDE 参考解析：人力资本的基本特征：①人力资本是一种无形的资本。②人力资本具有时效性。③人力资本具有收益递增性，即人力资本投资的收益率会越来越高。④人力资本具有累积性。⑤人力资本具有无限创造性。⑥人力资本具有能动性。⑦人力资本具有个体差异性。 2[多选题]人力资源基础理论认为，人力资源管理会对()产生巨大影响。 A.物资资源 B.组织资源 C.财务资源 D.设备资源 E.人力资源 参考答案：BE
参考解析：考查对资源基础理论内涵的理解。该理论认为组织存在三种资源：物质资源、人力资源、组织资源。人力资源管理对企业中的人力和组织资源产生巨大的影响力。 2[多选题]人力资本管理中对()的管理较为困难。 A.高级经营人才 B.管理人才 C.高级技术人才 D.一线生产人员 E.辅助性工作人员 参考答案：ABC 参考解析：人力资源管理和人力资本管理的关系，其中提到人力资本对高级经营人才、管理人才和高级技术人才的管理非常困难，因为他们人力资本含量高，属于稀缺的人才资源。 3[多选题]泰勒所倡导的科学管理理论认为()。 A.要挑选一流的工人承担岗位工作 B.应当构建激励性的工资报酬制度 C.劳动者要时时适应生产技术设备的要求 D.应当对工具、设备和材料进行标准化管理 E.企业内部的非正式组织对企业生产效率的影响很大
人力资源管理模拟题 1 一、填空题： 1、人力资源的特点是（主动性）、（时效性）、（可再生性）。 2、根据时间跨度来划分，人力资源计划可以分为（长期计划）、（中期计划）、（短期计划）。 3、工作分析的步骤分为（准备阶段）、（调查阶段）、（分析分阶段）、（完成阶段）四个阶段 4、面试文件主要有(面试记录)、（面试评估表）。 5、影响人际吸引力的因素有（态度的相似性）、（需要的互补性）、（兴趣爱好的一致性）。 二、选择题：（下列题中有一个或多个正确答案，把正确的答案写在括号里，选错或少选不得分） 1、下面哪些人不属于人力资源统计的范围（D） A、学生 B、家庭妇女 C、服役军人 D、丧失劳动能力者 2、（BC ）是工作分析的方法 A、排序法 B、问卷法 C、访问法 D、因素分析法 3、（AC ）是绩效评中的行为法 A、典型事例法 B、书面法 C、固定行为等价法 D、图示评估法 4、（BD ）是非量化的工作评价方法 A、因素比较法 B、工作排序法 C、海氏法 D、分类法 5、职务形状是上山型的有（ C ） A、办公室职员 B、工程师 C、销售经理 6、（ A ）是不变薪酬 A、基本薪金 B、绩效薪金 C、红利 D、股票期权 7、用海氏法进行工作评价时属于诀窍的构成因素是（AB ） A、人际关系的技巧 B、管理诀窍 C、思维环境 D、职务责任 8、属于有益——实质性冲突的是（AC ） A、两个技术人员在产品设计时发生矛盾后使各自在设计时考虑得更周到 B、人力资源部两个负责人为制定一项新的人事政策而争执不下结果制定的制度未得到真正的贯彻落实 C、财务经理与采购经理的关系不好财务经理从帐目中查出采购经理的违法行为 D、员工因个人对上级不满而故意拖延生产导致交货延期 9、人的需要的基本特征有（ABCD ） A、多样性 B、结构性 C、社会性 D、发展性 10、在进行薪酬设计时应遵循的原则是（ABCD） A、公平性 B、激励性 C、竞争性 D、合理性 三、名词解释： 人力资源：是指推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。 终身就业制：从各类学校毕业的求职者，一经企业正式录用直到退休始终在同一企业供职，除非出于劳动者自身的责任，企业主避免解雇员工的雇佣习惯。 招聘：指组织根据人力资源计划，按照一定的程序和方法，募集、挑选、录用具备资格条件的求职者担任一定职位工作的系列活动。 沟通：是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应的过程。 股票期权计划：就是企业给予其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利 四、辨析题：（判断下列说法是否正确，并说明理由） 1、组织在选聘人员时，应该录用最优秀的人才。 这种说法不正确 因为组织在选聘人员时应遵循的原则之一就是适人适位，选择高于职位要求的可能留不住，低于职位要求的又不能胜任。而最优秀的人才不一定是最合适的。因而组织在选聘人员时应该选择最适合岗
第四章案例分析（P79） 案例一工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文 就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝 他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意 但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投拆后 审阅了三类人员的工作说明书 机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作状态 但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原材料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫 但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 答：（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？ 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。
北京语言大学网络教育学院 《国际人力资源管理》模拟试卷一 注意： 1.试卷保密，考生不得将试卷带出考场或撕页，否则成绩作废。请监考老师负责监督。 2.请各位考生注意考试纪律，考试作弊全部成绩以零分计算。 3.本试卷满分100分，答题时间为90分钟。 4.本试卷分为试题卷和答题卷，所有答案必须答在答题卷上，答在试题卷上不给分。 一、【单项选择题】(本大题共5小题，每小题2分，共10分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。 1、美国公司对员工培训工作十分重视，尤其重视（）方面的培训。 [A] 企业文化[B] 态度[C] 专业知识[D] 技能 2、日本国际企业往往采取（）考评机制 [D] 工作目标[A] 集体绩效[B] 个体绩效[C] 英雄及榜 样 3、欧洲各国一直以（）为其工资制定的主要特征。 [A] 同工同酬[B] 工会谈判 1 / 28
[C] 全国和行业范围的谈判[D] 自主经营 4、以下不属于美国人力资源管理模式缺点的是（）。 [A] 短期行为现象严重 [B] 任意就业政策给许多员工带来严重的不安全感，影响对企业忠诚度 [C] 不利于激励员工 [D] 劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病 5、以下属于全球组织设计原则的是（）。 [A] 协调依赖相生的原则[B] 全球化与本土化的平衡 原则 [C] 高耸化原则[D] 全球资源运筹原则 二、【多项选择题】(本大题共5小题，每小题3分，共15分)在每小题列出的四个选项中有二至四个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。多选、少选、错选均无分。 6、除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人的（）素质。
第四章人力资源管理 案例一 考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。 问题：1、评价北电网络的考核。 2、谈谈考核的重要性。 案例二 招聘中的一次意外 某企业是远近闻名的大企业，由于缺少基层管理人员，所以进行招聘，报名者有几百人。
考试是采用笔试和面试相结合的形式进行的。经过一个多星期的招考，最后通过电子计算机计分，选出10名佼佼者。当总经理将录用名单逐一过目时，发现面试给他留下深刻印象、成绩特别出色的一名男青年并不在被录用者之列。他感到非常奇怪，便立即叫人复查考试分数统计情况。 经复查发现该青年考试综合成绩名列第三，只因计算机出了故障，把分数和名次排错了，才导致他不幸落选。公司立即通知有关人员纠正错误，给这位男青年补发录用通知书。 第二天，给这位男青年发通知书的助手回来向总经理报告了一个令人吃惊的消息：这位男青年因没被录用而跳河自杀了。通知书送到时，人已经死去了。听到这里总经理沉默了。 问题：1、你是怎么看这个男青年的？ 2、如何看待在招聘中的成绩？ 案例三 3M公司 3M公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。从20世纪80年代中期开始，公司设计了员工职业生涯管理的体系。1、职位信息系统。根据员工民意调查的结果，1989年年底3M公司开始试行了职位信息系统。员工们的反应非常积极，人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组，进行为期数月的规划工作。2、绩效评估与发展过程。该过程涉及各个级别（月薪和日薪员工）和所有职能的员工。每一位员工都会收到一份供明年使用的员工意见表。员工填入自己对工作内容的看法，指出主要进取方向和期待值。然后员工们与自
国际人力资源管理 1.全球化是上午超出本国范围的世界性趋势，全球化意味着，整个世界经济趋 向联为一体，企业可以在任何地方开展经营，与任何对手竞争，而不考虑国家界限。 2.经济全球化指商品（包括服务）、信息和生产要素跨国流动，各国经济相互依 存程度日益加深，世界经济越来越趋于一体化的过程和趋势。 3.国际化是指生产经营活动超越国界，成为国际经济活动的一部分，一国际市 场为舞台，在世界范围内从事研究、开发、生产、销售等经营活动。从地区性，传统性，封闭性的国内活动发展成为全球性、创新型、开放型跨国经营活动的过程。 4.在管理学上，一般把管理的发展进程划分为经验管理、科学管理、人本管理 和文化管理（或知识管理）。 5.所谓战略性人力资源管理，是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种 部署和活动进行计划的模式。 6.资源基础理论认为企业的竞争优势来自于有效运用资源的能力，即企业如果 能够有效运用自身所拥有的构成战略资产的资源和能力去从事其他竞争者所无法执行的附加价值活动，就能够建立竞争优势。 7.企业经营的演进过程：生产导向、市场导向、人力资源导向。 8.“终身雇佣制”是指一个人从进入企业那天起，一致到其退休为止，始终效 力与一家企业，而企业一般也不能把他解雇的一种制度。 9.“年功序列制”是指依据职工的年龄、工龄、学力等条件决定工资多寡和福 利待遇与晋升的一种薪酬制度。 10.企业文化五要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络。 11.国家文化模型：权利差距、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性 度、长期取向/短期取向。 12.外资公司的人员发展计划主要包括以下几种：培训、轮岗（包括派往海外）、 专人指导、以及经理候选人。 13.外资企业的薪酬与福利计划大体可分为五部分：工资管理、短期奖励计划、 长期奖励计划、福利计划和特殊待遇。 14.美国企业员工培训与开发的特点：适应性、灵活性 15.驻外人员的跨文化培训的“四点”培训法：出发前培训、到任后培训、归国 前培训、归国后培训。 16.绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。 17.根据对绩效考核目的和标准类型的划分，绩效考核方法可以划分为：员工特 征导向、员工行为导向和员工工作结果导向三种绩效考核方法。 18.关键业绩指标法（KPI）的目的：绩效改进，价值评级。 19.职业生涯管理是人力资源管理的一个重要环节，是组织和员工对职业生涯进 行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程。通过员工和组织的合作与共同努力，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标保持一致，使员工与组织能够获得同步的发展。 20.职业生涯管理一般包括两个方面。第一是员工的自我管理，员工是自己职业 生涯发展的主人，第二是组织为员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、训练、轮岗等发展机会，促进员工职业生涯目标的实现。 21.有组织的职业生涯管理是指由组织实施的，旨在开发员工的潜力，留住员工，
第四章人力资源与经济发展 本章主要内容 ● ●4.1人口增长及其变动规律 ●4.2教育与人力资本 ●4.3就业与劳动力充分利用 ●4.4中国的劳动力资源配置 ●人既是经济发展的最终受益者，也是经济发展过程中最重要的一种资源。人 口增长和就业需要与经济发展相互协调。 ●同时，人的劳动是生产过程中必不可少的基本要素，人的组织管理、科学研 究、技术创新维系和推动着经济的运行和发展。 ●通过人力资本投资来提高人的素质，是促进经济发展的必由之路。 第一节人口增长及其变动规律 ●全球人口正在快速增长，到2025年将达80亿。 ●由于新增人口基本上全部来自发展中国家这对发展中国家的经济增长、减少 贫困、营养与健康、环境保护等形成了巨大的压力。 一、人口增长演变的三个阶段 ●西方的人口转变理论按照出生率与死亡率的变动关系，把发达国家人口的增 长大致划分为三个阶段： ●第一阶段是高出生率和高死亡率阶段。 ●第二阶段是高出生率、低死亡率阶段。 ●第三阶段是低出生率和低死亡率阶段。 ●人口转变理论也被广泛用于研究发展中国家的人口发展。 ●20世纪初到中叶，发展中国家仍处于人口转变的第一个阶段，出生率和死亡 率都很高，人口增长率较低。 ●50年代以后，大部分发展中国家的出生率和人口增长率很高。大部分发展中 国家不能像20世纪初的发达国家那样很快进入人口转变的第三阶段。 二、人口增长与经济发展 ●早在18世纪，斯密就把人口增长看作是经济增长两个主要因素之一。 ●19世纪初，马尔萨斯的观点则相反。他认为人口增长将会导致人均粮食产量 下降，粮食短缺将会变得越来越严重，经济增长不得不停滞下来。 ●进入20世纪50年代后，马尔萨斯的理论又发展为“人口陷阱理论”，用以 说明发展中国家人均收入停滞不前的原因。 ●人口增长对经济增长是有利还是有害，应该视具体情况和环境而定。 ●20世纪50年代以前，人口增长对经济并没有造成很大的压力。 ●50年代以来，由于人口急剧增加，使人均耕地面积和自然资源迅速减少，人 口增长对经济造成的压力越来越明显特别是发展中国家。大多数发展中国家，人口增长过快对经济发展造成了重要的障碍。 发展中国家人口的特点 ●1、发展中国家人口增长十分迅速。 ●2、人口素质普遍不高。 ●3、人口城市化速度快。 实现人口转变的意义 ●首先，只有降低出生率，实现人口再生产类型的转变，才能提高发展中国家
国际人力资源管理试题及答案 一、单选 1.下列不属于国际人力资源管理一般模式的一项是（B ） A.混合中心模式 B.单一中心模式 C.多中心模式 D.全球中心模式 2.下列属于国际人力资源经营环境外在因素的一项是（C ） A.高层主管的态度 B.子公司的自主权 C.法律环境 D.国内资源的聚集程度 3.下列知识要素中位于“冰山模型”海平面之下的一项是（B ） A.宗教信仰 B.对于权威的态度 C.教育 D.物质文化 4.设立国外分公司组织结构的适用范围不包括（A ） A.出口业务不断减少 B.出口各种不同种类商品 C.直接销售取代海外代理商 D.授权给海外分公司 5.下列各项中不是人才本土化目的的一项是（D ） A.发挥本土化优势 B.加快海外网点的构建和进程 C.降低经营成本 D.解决当地的就业问题 二、多选 6.外派人员的特点包括下列各项中的（A B C D E ） A.隐藏性 B.补偿性 C.风险性 D.独立性 E.移动性 7.全球中心模式的缺点有（A C D E ） A.国籍的敏感 B.全球地理范围集中，成本较大 C.控制能力 D.雇佣程序繁琐复杂 E.可能会引起内部矛盾 8.国际管理者的特质包括（B D E ） A.间断学习 B.直觉预测 C.坚持己见 D.团队精神 E.适应混沌多元 9.下列各项不属于外派人员对母公司的意义的是（A B C E ） A.加强子公司的管理控制 B.提供文化入侵机会 C.弥补子公司的人员数量 D.维持良好的信任关系 E.降低本国信息的不对称 10.外派时的教育训练课程包括（B D E ） A.留学信息提供 B.生活信息提供 C.封闭训练 D.自我训练 E.师徒制 三、填空 11.跨国公司发展的四个阶段为（国内阶段）、（多国阶段）、（跨国阶段）和（全球阶段）。 12.外派人员的管理包括（选拔）、（准备）、（任职）与（回任）等四部分。
第三章人力资源规划 [ ① ] 案例：五金制品公司的人力资源规划李智先生几天前才调到人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份公司的人力资源规划，为公司全年各项人力资源管理活动的执行打下基础（链接A：人力资源规划的作用，参见第77页）。 虽然他进这家公司已经有3年了，但面对桌上那一大堆文件、报表，一筹莫展。经过几天的资料整理和思考，他觉得要编好这个计划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。 其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。不过，不同类别的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。（链接B：人力资源供给预测方法之马尔可夫分析法，参见第87页） 再次，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～1 5%，工程技术人员要增加5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。（链接C：人力资源需求预测方法之转换比率法，参见第89页）
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工（链接D：人力资源规划信息的收集，参见第82页）。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三位是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最底层的劳动岗位上（链接E：人力资源预测结果的平衡之结构不平衡，参见第92页）。 李智还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数，以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划（链接F：对人力资源规划的要求，参见第77页）。 此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，李智还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长（链接G：人力资源需求预测，参见第88页）。 讨论：1、李某在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？ 2、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？
人力资源四级第四章绩效管理真题与答案解析 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
65. 绩效的（ B ）说明员工的绩效随着时间的推移会发生变化。 （A）发展性（B）动态性 （C）多维性（D）多因性 66. （ B ）是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。 （A）绩效管理的信度（B）绩效管理的效度 （C）绩效管理的评价标准（D）绩效管理的要求 67. 发现员工的特点，并根据特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效结合，这体现了绩效管理的（ B ）。 （A）规范功能（B）发展功能 （C）沟通功能（D）激励功能 68. 关于人力资源部门在绩效管理方面的管理责任的表述不正确的是（ D ）。 （A）收集反馈信息 （B）培训实施绩效管理的人员 （C）在本部门认真执行绩效管理制度，起到示范作用 （D）根据人力资源开发计划制定相应的绩效管理内容 69. 绩效考评的内容不包括（ D ）。 （A）能力考评（B）态度考评（C）业绩考评（D）背景考评70. 不属于按具体形式区分的考评方法的是（ D ）。 （A）书面法（B）量表评定法 （C）混合标准尺度法（D）行为量表法 65、某项测量的( )也称信度，它说明了该项测量的一致性和稳定性。 (A) 可靠性 (B) 针对性 (C) 有效性(D) 台理性 66、( )是进行绩效考评的基础．也是绩效管理的关键。
(A) 定义绩散(B) 岗位分析 (C) 企业战略(D) 企业文化 67、绩教管理对员工个人的贡献不包括( )。 (A) 抑制功能(B) 激励功能 (C) 发展功能(D) 规范功能 第四章68、根据( )的不同，绩效考评方法可以分为品质主导型、行为主导型和效 果主导型。 (A) 考评对象(B) 考评内容 (C) 考评时间(D) 考评主体 69、( )是指对行为的结果进行绩效考评和评价。 (A) 能力考评 (B) 态度考评 (C) 业绩考评(D) 自我考评 70、绩效管理活动的核心内容是( )，它从微观上体现了绩效管理的目标 和要求。 (A) 绩效计划 (B) 绩效考评 (C) 绩效沟通 (D) 绩效诊断 65. 一名工人的绩效，除了产量指标的完成情况以外，质量、原材料的消耗 率、服从纪律等各方面的因素都要考虑，这体现了绩效的（ B ）。 （A）多因性（B）多维性 （C）动态性（D）相关性