我对彼得·德鲁克的理解
伟大人物似乎都是一个使命在身的人。德鲁克毕生的使命，是要建立一个和谐的新社会，是要帮助世人去理解如何组织一个工业社会。德鲁克是幸运的，他的思想最终为世人所接受，使人们理解了工业社会的本质，理解了工业社会的内在结构和运行机理，以及理解了工业社会的基本单元即企业及其管理全貌。德鲁克是一位伟大的思想家，一位社会学家，一个现代组织理论的奠基者，最后还是管理学的一代宗师。
我们称德鲁克为大师，并不表明德鲁克的思想源于某种莫名的启示。他的思想以及庞大的思维规模，源于独特的思维结构，很可能受卡尔·马克思和马克思·韦伯的影响，这只是猜测，德鲁克本人没有提及过。德鲁克分析“社会、政治和经济”问题的思维框架、概念体系和思考问题的方式方法，与这两位思想伟人极为相似。韦伯曾经说过，现代西方学者以及他们所体会到的精神世界，深受马克思的影响。
与思维结构相对应的是价值立场。德鲁克早年深受詹姆斯的心理学影响，使他的基本价值立场倾向于保守或中庸，自称是“自由保守派”;对待社会的前途和命运，既不悲观又不激进，主张有限理性，强调人的尊严;强调在社会成员共识的基础上形成公正，以此为基础来推动社会进步。德鲁克与历史上的伟人一样，终其一生所建立起来的思想成就，是可以“还原”的，可以还原到他的基本价值立场上。德鲁克庞大的思想和等身的著作，有着内在的统一性，统一于他的基本价值立场，统一于对和谐社会的基本价值主张。
德鲁克自称是一个以写作为生的人，能非常准确地解析和叙述一个复杂的外部世界和内心世界。他的著作很直白，少有歧义，不必揣摩，也没有必要用心去悟;与巴纳德，乃至西蒙深邃而周延的“现代组织和管理”理论不同，这也许是德鲁克难以融入学术界或被边缘化的主要原因。德鲁克的思想是由普通人的经验和良知支撑着的，加上他“人本主义”的基本价值立场，很容易引起人们的共鸣，这也许是他的思想得以广泛传播的原因。德鲁克在其60多年的职业生涯中共写了29本书，大约发行了600万册。
德鲁克认为，管理是一种实践，管理要面对的是一个社会、一个人性的世界;管理要应对的是一个“社会群体心理”的组织过程。管理面对的不是物理世界，管理要应对的不是技术经济的组织过程。他始终不认为管理是一门科学或一门艺术，充其量只是临床应用医学;管理强调的是有效性，需要实践的检验，而不是自我检验。企业是很实际的，关心“结果”胜于“理论”，在乎“实效”胜于“真理”。企业的成就或经济成果，是靠人与人之间的默契干出来的。德鲁克把自己的第一本管理著作，取名为《管理的实践》，而不是“管理学原理”，这让很多人至今感到莫名其妙，尤其是让那些崇尚“从客观事物中发现绝对理性法则”的西方人备感困惑。
尽管德鲁克具有驾驭思想和文字的天赋，可他并不擅长也不打算建立自己的理论体系，包括把概念、原理和方法结构化，来支持自己的观点和主张。在他看来只要思想和观念合乎社会的需要，合乎人们的基本道德准则和直觉即可。而且他不喜欢咬文嚼字，四平八稳，做秀才文章;他追求思想上的完整性，讲究表达上的准确性，这导致他的作品思维跨度大，叙述上的附加成分多。解读德鲁克的著作，必须学学他把握问题的方式，即弄清楚这是一件什么事情，弄清楚德鲁克在说一件什么事情。否则，我们很难跟上他的思想主线，容易迷失在他那随心所欲的语言丛林之中。
德鲁克强调实践，始终把各个学科当做一种专业知识的来源，或当做多角度思考问题的工具，为自己“分析和解决现实问题”服务。他习惯于立足现实、展望未来，借用他的概念就是“使现实变得具有未来意义”。加上他涉猎广泛，尤其擅长从实践中提炼概念，终其一生不断强化自己的思维规模，不断演绎发展自己的思想体系，可谓与时俱进。要想领略彼得·德鲁克的精神力量，必须从他的思想源头开始，从他早期的四本著作开始，即《经济人的终结》(1939年)、《工业人的未来》(1942年)、《公司的概念》(1946年)和《新社会》(1950年)。否则，难以把握他不断涌动的思想潮流，就像我们难以把握韦伯活的思想灵魂一样，只能窥其片断，不能与之神游。
《经济人的终结》是德鲁克移居美国大约两年之后写成的，那年他30岁。该书第一次展现了德鲁克的精神力量，即站在思想伟人的肩上，站在“历史过程和逻辑过程”两者统一的高度，从普遍联系中把握事物的本质以及事物演变的内在动因，进而综合应用各类知识于现实，形成自己的概念和见解。尽管《经济人的终结》中形成的思想还很年轻，然而却有着毋庸置疑的洞察力，宣告着“经济人时代”的结束，认为人类将面临着时代的转变，令人震惊。而且，事实证明德鲁克是正确的。
按照德鲁克书中的观点，在重商主义原则上建立的“经济人社会”，企图通过“经济自由”带来“社会公平”，然而这一切并没有发生。相反，随着大工业的出现，经济自由和社会公平之间的冲突不断加剧，使社会大众对市场机制，以及对实现社会的经济目标失去信心和兴趣;同时，第一次世界大战以来的人类浩劫，从根本上动摇了人们的生活信念，不再相信资本主义是好的，不再相信在经济基础之上的社会制度、政治原则和生活方式是可靠的，甚至是虚幻的，从而引发了整个社会在秩序上的全面危机;人们普遍期待着“非经济的社会奇迹”，结果落入法西斯主义的圈套，人类将为此面临一场灾难。
经济是基础，一个社会不可能在背离经济成就的情况下创造所谓的奇迹。社会的希望在于经济领域之中，在于那些不辞辛劳、努力工作、创造财富的人们，是他们始终默默无闻地支持着一个社会的运行，是他们的存在，保障着人类社会能够从灾难中走出来。他主张在自由经济的基础上，依靠新观念的引导，确立一套稳妥的组织原则、政治方略和制度规范，重建社会新秩序。
刚出版《经济人的终结》，德鲁克就动笔撰写《工业人的未来》。不久第二次世界大战全面爆发，纳粹的军队在隆隆炮声中连连得手。对德鲁克来说，这一切并不决定未来社会的命运，只是历史表象上的一个事件，战争终究会成为过去，世界大战之后，一定是世界和平。他要窥测人类社会演变过程中的内在动因，赶在和平之前，为工业社会的正常运行，识别出有价值的观念和原则。
那个时期德鲁克是在本宁顿大学任教，他大约花了两年时间写成《工业人的未来》，于1942年出版。德鲁克认为，宣告经济人社会的终结，并不意味着人类可以自然而然地建立一个新社会。事实上工业化生产方式，正在迅速改变着经济领域的结构，从而迅速改变着整个社会的结构，不断加深了现实社会的危机，加剧了现实社会的冲突。这个过程的自然结果，不会是新社会的建立，而是人类社会的崩塌;伴随而来的是工业化实践以及工业主义，将以失败告终。可以断言，整合或组织一个新的社会，需要新的观念、原则和制度。
我们只知道有关“经济人社会”的一切都已经过时，但是并不知道新的观念、原则和制度是什么，这种缺失最终都通过社会转折期的种种震荡表现出来。必须透过现实社会震荡的表象，从社会转折的内在动因中寻找正确的答案，找到新的观念;依靠新观念的引导，形成普遍认定的原则，实现制度创新，重建社会的新秩序。毫无疑问，经济领域中的工业化是社会转折的本质动因;必须按照工业化的客观要求，建立“工业人的社会”，这是现实社会的根本目标，也是解决社会转折期阵痛的关键。
一个社会正常运行，涉及到三个基本概念，即地位、权力和功能。满足一个社会正常运行，涉及到三个最基本的条件，即每个人有明确的社会地位，并拥有正当的社会权力，按照整体目标发挥社会功能。因此，建立一个能够正常运行的“工业人社会”，必须首先把人放在第一位，必须建立在“人的基本诉求”基础之上，这是建立一个新社会必须确立的核心观念和基本原则。由此而论，必须赋予工业人或“工作中的人”以社会地位、社会权力和社会功能。然而，这个过程不可能直接或自然完成，每一社会成员只能依托一个社会基本单位或企业，获取社会地位、行使社会权力和发挥社会功能。那么，合乎逻辑的派生观念和原则就是，企业必须成为一个社会组织，承担起整合社会成员或工业人的责任。同时，社会必须把企业当做一个社区，赋予社会地位、社会权力和社会功能。形成社会、企业和个人三位一体的新社会基本结构。
可是现实社会呈现出来的状态是，社会、企业和个人三者脱节。大规模生产方式，使每一个“工作中的人”不知道工作的意义，更不清楚自己的社会价值。企业并没有把他们当做组织的一个成员，他们在丧失家庭经济和家庭生活的依托之后，并没有在企业组织中找到归属而融入社会，获得相应的社会身份和社会地位。相反，“工作中的人”或工业人被边缘化了，成了可以随意替换的零件，被安置在只注重效率且毫无人性的机器中，丧失了做人的尊严。导致个人无意为企业承担责任，也无意为社会承担责任，只是一群“出卖劳动力，获取工资”的自然人;新生的工业人处在离散状态，企业和社会没有产生出内在的整合力量，新的社会秩序无法自然形成。
也许受韦伯职业研究生涯的启发，德鲁克意识到组织理论和企业管理是关键环节，而自己对企业的事情知之甚少，更缺乏质感，不知道企业作为一个组织究竟是如何运行的。这关系到他的思想观念和政治主张能否落到实处，能否用于指导未来的社会实践。于是，德鲁克开始寻找机会，进入一个大企业，从企业的内部去研究组织过程。当年一些关心德鲁克的人，为他进入企业深表遗憾或不解。由于《工业人的未来》的原因，也许是天意，1943年底，德鲁克接到
了通用汽车公司的邀请，希望他来帮助企业进行专题研究，弄清楚战后的企业应该如何管理员工。他们相信德鲁克有这样的思维高度，能够提出合乎未来工业社会客观要求的建议方案。1946年，德鲁克基于通用汽车公司为期18个月的调研，发表了《公司的概念》。该书标志着德鲁克在“组织理论”上确立了自己的历史地位，最重要的是德鲁克打通了自己的思想体系，构建了“企业(组织)、管理、工业社会”之间的内在联系。
让德鲁克深感不安的是，《公司的概念》激怒了斯隆。时任通用汽车公司董事长的斯隆，是一个清教徒式的人物，视公司为生命，希望德鲁克忠实记录所见所闻。而德鲁克却带着自己“对未来社会”的期待，按照自己既定的思维或假设，对通用汽车公司的组织过程进行主观剖析;而且书中大量的篇幅是在阐述自己有关整合工业社会的思想，无异于借题发挥，写了一本不像通用汽车公司的著作。斯隆决定要拿出证据，告诉世人一个真实的通用汽车公司，阐明自己对公司的见解，这就是《我在通用汽车的岁月》的由来。斯隆几乎凝聚了职业生涯的全部精力和心血写成此书，于1960年出版，一举名垂青史，据说日本人从中学会了管理一个大企业。结局不错，令人欣慰。
先前德鲁克在《工业人的未来》中已经明确：企业是什么，工业人社会的基本结构，及其整合社会的核心观念和基本原则。《公司的概念》的任务是要赋予企业以具体的内涵，告诉企业应该如何按照社会的要求组织起来，承担起社会的责任，这也许是德鲁克与斯隆冲突的根本原因。斯隆始终想不清楚企业的社会责任从何而来，在斯隆的思维逻辑中，责任与权力应该是对等的，企业的责任是如何把各种生产经营要素有效地组织起来，企业并不对社会拥有权力，也谈不上社会责任。
在德鲁克思想体系中，“企业的社会责任”是一个核心概念，这个概念联系着“社会、企业和个人”三者的相互关系。在德鲁克的思维逻辑中，离开了企业的社会责任，整个社会将无法正常运行。德鲁克确信自己的观点是正确的，企业的社会责任是必要的，因此与斯隆的冲突也就不可避免，除非他能说服斯隆。问题在于斯隆是一个严肃而认真的人，是一个能为原则献身的人。事情只能这样，等待历史的裁决;大约十年后，历史选择了德鲁克。他的思想比斯隆具有高度和贴近现实，具有道德上的感召力和前瞻性。所以有人称德鲁克为乌托邦，把《公司的概念》比做柏拉图的《理想国》。
站在社会学的角度提出企业的社会责任，是很自然的事情。任何社会的运行，都是建立在基本单元基础上的，各个基本单元承担着社会运行的各项职能。即便是处在自然经济状态的家庭社会，也必须赋予自然家庭、家族进而社会团体以独立的身份或地位，赋予社会基本单位以完整的社会责任，包括经济、生活、伦理、教育、政治、宗教，甚至军事等方面责任，确保社会中的每个人能够依托企业或组织机构，谋求个人的发展，并在社会中发挥作用。工业社会要想正常运行，企业以及其他各类组织机构，就要像以往社会的家庭一样，发挥稳定社会以及促进社会发展的作用，这就是德鲁克所说的“一个组织机构的社会功能”，有人把社会功能译做“社会机能”。
在工业社会的条件下，企业是社会稳定的基础，不是单纯的经济单位;企业是员工赖以生存和发展的组织，不是雇主借以挣钱的机器。企业的目的不是利润，企业的目的存在于外部，存在于社会责任之中;利润是企业能否有效履行社会责任的一个结果，利润只是检验企业有无效能，有无存在价值以及能否存在下去的一个衡量指标。这是“经济自由与社会公平”，进而“经济与社会”的内在联系。
企业社会责任的缺失，如当年的通用汽车公司那样，单纯追逐经济利益或利润，忽视了人的社会存在，忽视了人作为社会一员的尊严，结果导致“工作中的人”对工作的敌视，对企业管理当局的敌视，导致组织内部不同利益群体之间的对立和冲突。在这种状态下，企业无法让一个“工作中的人”站在企业整体的立场上为产量、质量、成本和利润或效率做贡献，企业也因此无法在更大的运行规模上保持效能。可谓社会、企业和个人同时陷入困境。在德鲁克的思想中，社会是靠大家来维护的，如果某人丧失了社会功能，也就丧失了社会身份，就丧失了作为一个社会成员的社会责任，成为一个被社会“放逐”的人，自然他也就不会关心或维护这个社会。
究竟如何摆脱现实困境，以及解决企业内部普遍的对立和冲突，尤其是劳资冲突，实现企业内部利益关系的整合，有赖于一个具体企业的“管理”。尽管我们不能给一个具体企业设定管理的内容，但是企业管理的一般原则和基本思路是确定的，因为整个社会需要有内在的一致性。这就是承认企业是社会的一个组织机构，是一个“社区”或社会的不可分割的“分子区域”;企业成员不是经济人，而是社会人;明确企业的社会责任和社会地位，据此建立起一个组织的公正，形成组织协同的制度性规范，包括保障组织成员的生活和就业安全，以及满足组织成员的需求，统一企业成员的意志。
德鲁克认为，就像企业是社会的一个“功能组织”或一个“器官”一样，管理是企业或一个组织机构的“器官”，即通过管理来实现组织机构的效能。管理和组织，就像人体与器官不可分割地联系在一起;同时，又可以从观念上分辨出来，分辨出管理部门和管理系统的存在，如同人体中的器官，以及某个器官主导下的功能性子系统。真是妙不可言，德鲁克总算自圆其说了，把组织理论和管理理论，在观念上区别开来了，也使自己成为现代组织理论的第一人，当然是基于“政治社会学领域”的现代组织理论，否则就是对巴纳德、西蒙和斯隆的不公。德鲁克一直强调，《公司的概念》更为重要的意义是开创了“组织研究的领域”，而社会上的人则始终认定《公司的概念》是一本管理著作。
《公司的概念》出版后，德鲁克直面自己的未来选择，必须在“政治社会学”与“组织管理学”之间做出选择。当年韦伯始终是站在“政治社会学”领域研究“官僚科层制组织”的;而德鲁克从“政治社会学”领域出发，最终进入“组织管理学”领域。不过他的心依然系于社会问题，尤其到了晚年更是这样。德鲁克的选择有种种主客观动因，他自己认为“组织管理领域”是一个空白，补全这个空白对工业社会的正常运行意义重大。
客观地说，他是为自己开创的“现代组织理论”找落脚点。《公司的概念》毕竟是在通用汽车公司的“管理实践”基础上完成的，远在德鲁克介入之前，通用汽车公司已经成功地使生产经营过程处在“有组织的状态”，已经形成了一个“大规模的现代工业组织”。德鲁克必须用“现代组织理论”，重新对过往的管理实践和管理理论进行整合，包括重新解读通用汽车公司的“管理实践”，赋予斯隆创立的分权制管理以全新的含义，赋予泰勒进而福特的生产作业过程管理以人文精神等等。否则，他从“工业社会”的政治社会学领域演绎出来的“现代组织理论”，以及他不断发展的思想观念和价值主张，无法形成始终一贯的体系，具有形态上的完整性，从而也就无法证明用他的工业社会的思想和主张，去改造现实企业的组织理论，并不是一种乌托邦，一种观念形态上的假说或空想，而是具有必要性和可行性，具有“不可避免”的客观必然性。
《公司的概念》出版后，德鲁克必须为自己的早期思想做一个总结，把自己完整的思想聚焦于未来研究的方向，准备无拐点地向“组织管理领域”纵深开拓，这就是1950年出版的《新社会》。《新社会》更加集中，也更加清晰了他“建立工业社会秩序”的思想，明确指出企业组织是现实社会的代表性机构，代表着社会的经济基础;政府组织也是社会的代表性机构，代表着社会的上层建筑。企业组织和上层建筑之间，存在着互为前提、相互制约的密切关系。如果不改变现实上层建筑的观念、原则和制度，就无法解决工业社会的根本问题，无法使工业社会正常运行。上层建筑必须服务于经济基础，上层建筑的改变必须依据企业组织的改变。现实社会动荡的根源，存在于企业组织之中，存在于大规模生产经营的组织方式之中，存在于企业非人化的组织方式之中。
企业作为工业社会一个独立的组织成员，必须像社会的一个普通公民一样，必须按照社会正常运行的要求自律，必须依靠自己的内在力量，通过履行社会责任，实现经济目标，获取经济成果，获取企业自身在社会生态中的存在价值和理由，这就是所谓的“经济自由”。上层建筑及其代表的组织机构即政府，必须按照企业组织运行的这种要求，形成相应的政治原则、政策方略和制度规范，两者互动，实现所谓的“社会公正”，或称社会的公平和社会的正义。经过这样一总结，德鲁克就有理由，也很有力量，去深入研究现代组织管理的理论和实践，预示着一个思想伟人的诞生。
从20世纪50年代起，德鲁克的主要精力是从事组织管理理论研究和管理咨询实践工作，主要代表作是《管理的实践》和《管理：使命、责任、实务》。最终打通了“社会、企业、个人及其管理”之间的关系，而且与现实非常契合。尤其是通过“企业的使命”、“企业的目的性”，或企业在社会生态中的“存在价值和理由”等一系列引申的概念，在“经济目标与社会责任”，进而“经济与社会”之间建立了联系，使他的思想很好地把握了时代的脉搏，成为大企业普遍的指导原则。后人把德鲁克定义为管理学的集大成者，不无道理。
关于“经济目标与社会责任”的联系，是他思想脉络中最重要的节点，顺便做一个简单的释义。比如一个职业球队，它也是社会的一个组织机构。球队的存在价值取决于组织的效能，取决于该组织能否使每一个成员按照球迷的要求，做好每一个动作，打好每一个球;取决于它有无优秀卓越的表现，而不是积分牌上的成绩。只有那些赌球赛的赌徒，才是惟一关心积分的人;就像炒股票的人一样，对企业是否履行社会责任并不感兴趣，他们只关心企业的利润，或企业是否挣钱。
如何理解或定义彼得·德鲁克并非本意，我等莘莘学子惟有心存感激之情。他的思想成就已经成为我们这个时代的骄傲，他对社会的价值贡献已经成为举世公认的事实。德鲁克走了，总觉得应该写点什么。朋友也时常提醒我，难道
不想说点什么?感谢机械工业出版社华章分社给我这样一个机会，能向中国的读者谈谈彼得·德鲁克，谈谈他的思想脉络，谈谈他的早期著作，以表达我和朋友们对大师的感激之情。为了不辜负华章的厚望，不得不用心再读德鲁克，再读他的著作和他的生平，这段经历使我备感愉悦，更受益匪浅;我喜欢德鲁克活跃的思想，更喜欢他思维方式中的智慧和精神气质。当我写完本序，有一种发自内心的真切感受，希望更多的人能够接触到彼得·德鲁克的早期著作，了解他完整的思想。
包政
中国人民大学商学院教授博士生导师
《德鲁克谈自我管理》摘要 一，“学习如何学习”（learning how to learn）。（P7-P9） 德鲁克讲的很清楚，他告诉我们，“学习如何学习”（learning how to learn）有两个很重要的关键：第一，学习“忘记”（unlearn）；第二，要做总结。 所谓的“忘记”，就是学习了一段时间以后就暂时不要继续学习了，把已经学到的知识忘掉。......一直学习并不代表是有效的学习，学习本身也可能变成学习的障碍，可能变成学习中的问题。 当我们做一件事情，或者我们学习一门功课以后，一定要学做总结，哪怕只有一个字，或只有一句话。 二，你根本不必改变自己。（P26） 德鲁克：“你根本不必改变自己。” 我（作者詹文明）说：“那我该怎么办？” 他说：“你不用改变自己。你要了解、认识你自己。......了解自己什么呢？了解自己的限制，了解哪些事情是自己不想做、不能做、不该做的，了解自己应该坚持、坚持、再坚持的是什么。” 三，自己负责自己的成长。（P40-P42） 员工的成长是要自己负责的。 德鲁克说：“真正的成长是要靠员工自己，而不是老板。老板只能提供一个好的环境给员工，其他的都要靠员工自己。员工要善用公司的资源，要真正能够体会到自己在这个工作上得到的利益。这时候，员工就会慢慢明白，原来自己要负责自己的成长，老板不负责，公司不负责。” 这就是说，一个人在成长的过程中，要反思自己而不是要求别人。
四，组织中没有朋友。（P92） 人际关系通常指的是什么？人们常常想用非正当的做法来建立人际关系。比如一起打牌等。他们说：“这就是联络感情啊，这就是建立人际关系啊。”德鲁克说：“不对，这不叫建立人际关系，这反而对人际关系有害。” 他说：“如果你是领导，你这样做的话，当你需要做重大决策的时候就会受到不利的影响。” 他认为：“一个人在组织里面不应该有朋友。” 五，专业人士具有教导别人的责任（P108） 德鲁克说：“不是说，你是主管，你就应该教导他们。事实上刚好相反，应该是由工程师来教你认识什么叫专业，什么叫真正的专业的流程。一个美发设计师要教他的店长。店长虽然不懂得设计，但是他要了解什么叫设计，他不一定要会操作，但是他一定要了解其中的道理，而这些知识，是需要设计师教给他的。这就是说，专业人士具有教导别人的责任。” 六，承担正当的风险，创新精神（P120-P122，P124） 德鲁克有一段话说的非常经典，他说：“如果有一项值得我们投资的事业，有40%成功的可能性就跳下去的人，叫企业家；有80%成功的把握才敢跳下去的人，叫经理，也就是主管；有100%成功的机会，可以马上收回成本，又可以创造一个不一样的未来，但还是不敢跳下去的人，叫政府官员。” 巴菲特说：“当大家都恐惧的时候，你要贪婪；当大家都贪婪的时候，你要恐惧。” 德鲁克说：“万事俱备才行动的人是庸才。” 你必须承担正当的风险，take right risks。“正当”就是正确的风险，可以预见的风险。
《卓有成效的管理者》读后感 这本书有很多新颖的观念。 “在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。首先，彼得·德鲁克关于管理者的定义就颠覆了我的看法。我一直的观点就是：管理者永远是那个在办公室里冥思苦想，制定公司战略、把控公司发展方向的人。其余的人员，就是将管理者的宏观想法落实下来，保障公司能够沿着管理者制定的战略脉络延续发展。在我眼里，管理者就是老总及各部门的领导，其余都是执行者。 但是，在德鲁克的观念里，用心的执行者，也是公司的管理者。确实非常有道理。就像项目一直传承的理念一样，公司战略是大项目，但是落实到每位执行者那里就是小项目，不能说日常工作没有项目。同样的，“位高权重”的公司负责人是领导，对于那些对公司发展有责任感的员工来说，在执行过程中，同样要对自己的工作方向进行把控。在这个意义上，每位负责任的员工也是“管理者”。 身为管理者，就要保证自己的有效性。“知识成果不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。”想要成为卓有成效的管理者，在工作中就需要以结果为导向。书中讲到这里的时候，又有一个发人深省的实例。 （管理顾问问：你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？通常对方的回答不外是“我主持本公司的会计业务。”而不是“我的任务是，向我们的经历提供他所需的资料，使他能够做正确的决策。”） 此前别人问我做什么，我的回答就是具体业务。但是从未有意识将自己的工作与公司的发展结合起来。反思一下，我从未意识到自己工作表象下所附有的意义。只是尽心的将本职工作做好，仅此而已。德鲁克对这样的思想评价为：他们重视勤奋，但忽略成果。一个重视贡献的人，才能够对整个机构的经营绩效负责。 因此，通过阅读本部分，我觉得，对于有“如何成为一个卓有成效的管理者”这样的疑问的人，首先最重要的不是找方法，而是锻炼意识。“有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。重视贡献是有效性的关键”。在这样的意识指导下来找方法，才不会本末倒置。 有了这样的意识后，才是找方法的时刻。 德鲁克说，如果想要成为一个有效的管理者，那么一开始着手工作时，应该先从时间安排上入手。即要先记录时间，然后根据工作实际管理时间，统一安排时间。减少非生产性工作占用的时间。对于重要的工作，需要划分出整块的时间去处理。他提出的关于时间管理的原则：一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。 除了时间管理以外，管理者还要面对现实。管理者的失败，很多源于他本人在出任一项新职务时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。尤其是那些在某方面有突出才能的人，更容易固步自封。在工作中，与学员联系时，也发现这种现象，从技术转型为管理的人员，更多的面临这种困境。以往对技术的娴熟在进入到新的职位后，因为不愿意改变，不直面现实，越是这样在管理中越会遇到更多的挫折。于是将更多的执着放在技术中，最终导致转型的失败。 凡是失败的人，虽然一个个工作的很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要而失败了。所以在工作中也要敢于直面困难。 这本书是针对广大管理者的讲解，我在这本书中又针对自己的情况进行了个案分析。对我个人来说，这本书还告诉我，成为卓越的管理者，应具备的另一个性——自信。 每个人都有自己的局限，即使是最有成效的管理者也是如此。每当面临困境的时候，要思索是因为自己的局限，还是因为没有勇气面对。如果是勇气欠缺的问题，客服心理恐惧就可以了。在工作中不必纠结于自己的不足、自己的弱点，这些只是发挥长处和力求有效性的限制而已。“这个人能够做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。”只需记得将自己的所长淋漓发挥即可。万一，真的踏入了自己的雷区，那也是因为工作不适合你，别无其它，自己所能做的和该做的事情其实还有很多。 读完了这本书，我深知要成为一个卓有成效的管理者，除了具体的提升方法外，还需要常常反躬自问：
德鲁克的22个管理思想精髓 一、管理者，就必须卓有成效 1、管理者不仅仅是老板和各级领导，而是包括所有知识工作者。 2、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。卓有成效是可以学会的。 3、技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。 二、管理要解决的问题有90%是共同的。 1、所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。 2、一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。 3、问题就在我们的眼皮底下。 三、组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 1、企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。 2、员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。 3、企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。 四、只有想不到，没有做不到 1、当前企业面对的变局不是一场技术革命，而是一场观念和思维方式的革命。 2、一流管理者修炼管理心智，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。 3、想不到是缺乏思想和方法，做不到是缺乏决心和毅力。 五、创新是生意人的保单 1、要进行系统化地创新，企业需要每6-12个月打开企业的天窗，看一看外面的世界。
2、创新的焦点是市场，不是产品。 3、当前企业的策略主轴可能是更好、更多，而创新策略的核心应该是“新颖且独特”。 六、做好向上管理 1、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 2、与老板发生矛盾冲突或意见相左时，强硬对抗或委屈求全都不是最佳的处理方式。 3、老板也需要管理。学会管理你的老板，才是一个出色的管理者 。七、管理就是决策 1、有效的管理者需要的是决策的效果，而不是决策的技巧。 2、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。 3、确定干还是不干，叫决；明确用什么方法和工具干，叫策。 八、没有执行=0 1、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 2、计划要成功，必须遵循笨蛋法则〔下见延伸阅读〕。 3、管理的核心不在于“知”，而在于“行”。 九、把事做对，好；做对的事，更好 1、卓越和普通之间最大的区别就是，卓越管理者“做对的事”。 2、如果以极高的效率去做本来就不该做的事，这是愚蠢的行为。 3，我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走得太远、太久。 十、不问得到什么，要问贡献什么
彼得?德鲁克经典名言 1、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 2、要说卓有成效的管理者与其他人有所不一样的话，其最大区别就在于，他们对自我的时刻十分爱惜。 3、时刻稍纵即逝，无法储存，时刻才是最短缺的东西。 4、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人生命碌碌无为，通常是正因他们把才华本身看作是一种结果。 5、你能够很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都就应懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也就应知道做什么。因此，卓有成效的管理者不禁要问：“自我就应贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁就应知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人明白和运用，使别人也成为卓有成效的管理者？” 6、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻。 7、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段 8、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件
事。 9、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 10、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者” 11、晋升就应给那些把工作做得不一样的人，给那些能够扩大业务领域的人。就应提拨那些能问自我这样问题的人：“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力？具有新的好处？具有取得新的绩 效的潜质？”这些提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。……你最好问问自我，你能做出什么贡献，去创造一些不一样。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。 12、没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它务必分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选取总比没有选取要好。 13、要有足够的勇气，要敢于根据自我的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有期望成为时刻和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。 14、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。 15、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ 16、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
一直有个梦想，想在管理咨询行业里做自己的一点点贡献。当然我自己也很清楚，自己不是科班出身，更没有丰富的实际管理经验。对于管理更多的只是了解了一些理念，主要是自己在“锡恩天翼企业大学”里“学习”了一些锡恩总结出来的经典理念和方法，在销售过程中了解了一些企业的现实管理方式。 这些积累，对于我现在实现自己的梦想是不现实地，我不愿意去“忽悠”，因为那样即会损害客户价值，又会让自己不得超度。。。 不过我同所有年轻人一样，都希望快速出人头地，所以经常心里经常郁闷。 康老师一直说我太过浮躁，基础不牢是不能盖起高楼的，只能让人摔得很惨！管理不是快餐，最基础的知识掌握是必不可少！想在管理咨询行业有所发展，基本概念一定非常清晰，推荐我多学习一些德鲁克先生的理念和方法，因为这些都是现代管理学的基础，正好健哥给了许多关于德鲁克先生的资料，这里非常感谢他。 “独乐乐，与人乐乐，孰乐？”，我喜欢分享，哈哈！ 德鲁克在企业界的影响 “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” ——《哈佛商业评论》 深受德鲁克影响的企业领袖 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软前总裁比尔·盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 ——英特尔前主席安德鲁·格鲁夫 从上面这些评价里面大家不难看到，作为“现代管理学之父”的德鲁克先生取得的成就和他对管理学的影响。 管理不在于“知”，而在于“行”。 ——彼得·德鲁克
德鲁克管理学说的三大特点： l 实用性 l 系统性 l 前瞻性 德鲁克的忠告 ?１、要向上级征求意见； ?２、要让上级按自己的方式行事； ?３、要发挥上级的长处； ?４、要即使向上级汇报情况； ?５、不要让上级感到以外，以及 ?６、永远不要低估上级的能力。 德鲁克谈企业家精神 企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。 企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。 企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。 德鲁克谈变革 我们不能管理变革，我们只能领导变革。 在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。 管理者的三大任务 ?完成组织特定的目的和使命 ?使工作富有成效，员工具有成就感 ?处理对社会的影响与承担社会责任 管理者的五项工作 v 设定目标 v 组织 v 激励与沟通 v 评估绩效
彼得德鲁克《卓有成效的管理者》读书笔记 《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克先生1966年出版的一部作品，主要讲述随着时代的发展，一方面，脑力劳动者所占的比例日益增多，如何衡量和提升脑力劳动者的工作效率;另一方面，作为一名“管理者”，如何更好的管理自 己的时间，如何更好的为组织提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的决策。 这本书很薄，只有170多页，但是内容非常充实，用“字字珠玑”来形容也不为过，其中不仅包括了德鲁克先生睿智的理论，而且包含了大量翔实的实例， 信手拈来尽量大师本色。 下面按照章节顺序，记录书中一些让我深受启发的观点。 卓有成效是可以学会的 一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。 有才能的人往往最为无效。因为他们没有意识到才能本身并不是成果，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益 对于“体力工作者”而言，我们所重视的只是“效率”，所谓效率，可以说是“把事情做对(to do things right)”的能力，而不是“做对的事情(to get the right things done)”的能力。体力劳动的成果，通常可以用数量和质量 来衡量，但是对于“知识工作者(knowledge worker)”而言，他们的劳动成果很难用数量和质量来衡量。 我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。 知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快 就会消退，从而成为朝九晚五在办公室里磨时间的人。 知识工作者并不生产本身具有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当做投入，并转 化成另一种产出，它们才具有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。 组织是能使个人才干得以增值的一种工具。 什么是“管理者”，我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员， 由于其职位和知识，他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。
德鲁克1358管理模型一经典管理思想精华 彼得·德鲁克，被称为现代管理学之父，一生出版了39部作品，其中《管理的实践》、《卓有成效的管理者》等多部著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。 “全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。” ——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇 “在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。” ——微软总裁比尔·盖茨 北京大学那国毅教授通过对德鲁克先生管理思想的系统研究，将他的管理思想整合在一个管理框架内，称为“德鲁克的1358管理模型”。 “1”就是德鲁克关于管理的一个定义； “3”是指德鲁克提出的管理的三大任务； “5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作； “8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。 这些都是德鲁克管理思想的精髓。 一、管理的一个定义 “管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？企业的使命实际上就是企业存在的原因，即该组织对整个经济和社会应做出何种贡献。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”，如果一个企业找不到合理的原因或者存在的原因连自己都不明确，或者连自己都不能有效说服，企业的经营问题就大了，也许可以说这个企业“已经没有存在的必要了”。就像人一样，经常问问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的经营者们更应该了然于胸。 柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。第三世界有上百万人感染了河盲症，这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成失明。100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都很贫穷，买不起昂贵的药品。默克公司知道，研制针对河盲症的药品不可能有什么投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品通过检验后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。但没有机构愿意购买，于是公司决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。 默克为什么推动这项名为“美迪善”的计划？默克公司CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品，可能会瓦解默克旗下科学家的士气——因为默克公司明确提出自己从事的是“保存和改善生命”的事业。 默克公司在创建以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治·默克二世说过：药是为了救人的，不是为赚钱的。但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润。我们记得越清楚，利润就越大。” 在企业管理中，人们经常使用使命、愿景、价值观这三个词，使命、愿景与价值观不是挂在企业墙上的装饰，而是企业决策的出发点和落脚点。使命是组织存在的原因，是组织的目的。它给我们提供了方向，而不是具体工作。使命、目的和宗旨都是同义词。愿景是未来所创造的图画，回答“组织将成为什么”的问题，是实实在在的目标。价值观是在我们追寻使命过程中的行为准则，是企业决策时的指导思想。 使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，愿景把使命转变为真正富有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式和行动去实现结果。 例如：迪士尼公司使命——使人们过得快活，愿景——成为全球的超级娱乐公司麦肯锡公司（愿景与使命合一）——帮助杰出的公司和政府更为成功
管理学大师德鲁克的中英文管理名言 1、管理者，就必须卓有成效。 To be effective，is the Job of the __executive 2、“认识你的时间”,只要你肯, 就是一条卓有成效之路. “Know Thy Time” if he wants to, and be well on the road toward cont ribution and effectiveness. 3、卓有成效是可以学会的 Effectiveness can be learned. 4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体. Effectiveness is a habit; that is a complex of practices. 5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”. The Man Who focuses on contribution and Who takes Responsibility for results, no matter how junior, is in the most literal sense of the ph rase,“top Management”.
6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective 7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness __executive knows that to get strength one has to p ut Up with weakness. v8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。They focus on op portunity in their staffing-not on problems. 9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 Making the strength of the Boss productive is a Key to the subordinat e’s own effectiveness. 10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己 the effective __executive tries to be himself, he does not pretend to be someone else, 11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
读书笔记之科恩的《德鲁克论领导力》 最近花了近两周时间读完了一下科恩的《德鲁克论领导力》,记录了所有章节的主要内容，作为读书笔记。连续读了好几本德鲁克本人或他人描述领导和管理方面的书籍，其中有些是再次阅读，每次都会有新的体会。希望在实践中身体力行，真正做到知行合一。 1 基本决策：确定组织业务 由于资源是有限的，所以必须集中在最擅长的业务上。 美国领导层决策果断迅速，但是很少得到下级领导者的真正支持；日本领导者决策缓慢，但是组织支持力度大 客户定义业务：到底谁是客户？客户在那里？客户购买什么，为什么？客户如何定义价值？界定组织业务是领导者的首要职能 2 过程：制定战略计划 战略计划是领导者的职责，而不是计划小组的责任。专业的计划员可以负责制定计划、提出改进意见，但领导者有责任指明总体方向、监督过程、建立战略部署、指导落实、获取并分析反馈信息，以及根据预期结果调整 需要什么资源？用于何处？为什么是必需的？ 大多数计划都只关心新的东西，包括新的资源投入、新产品、新市场，以及所有能想到的其他方面，但他们从未讨论过放弃某些东西 德鲁克的创新总体原则：基准假设；德尔菲法（收集和提炼专家意见的结构化方法）；"如果...怎么办"问题 3 观察、倾听与分析：领导者需要的信息 通过"观察窗外"来预测未来 具体观察点：目标市场；文化、民族、宗教与种族群体；社会阶层；人口统计特征；组织购买者和其他购买者；竞争对手；技术；经济环境；政治环境；法律和监管环境；社会与文化环境 4 方法：制定德鲁克式战略 战略制定不能公式化，任何战略会有风险，是未来取得成功的必要条件 10项原则：全力以赴实现明确的目标；抢占先机并保持领先；节约并集中资源；利用战略定位；出其不意；力求简单；同时准备多个备选方案；迂回前进；实施时间与次序；乘胜前进
有幸拜读了德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书，让我受益匪浅。 彼得.德鲁克真是位令人敬佩的大师，将管理之事写得如此透彻且易懂，他说“卓有成效是可以学会的”，初次看这句话时，觉得有点片面，要做到卓有成效，你骨子里的管理者气息和才干应该也需要纳入其中才行，所以有些，即使学也是不可能学得来的。但拜读之后，我的这一想法彻底得到推翻，大师说得对，卓有成效，的确可以学会，关键在与对于管理二字你是否理解得当，且方法得当。 其实开篇的《序》对我的吸引还是蛮大的，从张瑞敏到赵曙明博士再到德鲁克研究所，以及詹文明先生，他们都是大家，是我眼中的伟人，从他们的眼光足以看出这本书的魅力所在。 从哲人的研读成果中，我们也能看出许多精华。 张瑞敏先生看过书后的体会是：首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存；其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化的时代挑战；最后，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效管理者的必经之路。在学习有效性上其体会则是：创新---求是----创新，在学习提高有效性的目的下去创新，再将创新的成果以求是的态度去探索其规律的性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。赵曙明博士说，这本书的独到之处不仅仅是对管理者的概念进行重新界定，而且奠定了从行为角度研究管理者的现代领导学的学科基础。德鲁克研究会认为“这本书是关于管理者如何管理自己的书”......... 我读完此书后最大的感受就是卓有成效的管理者离我们并不远，虽然此刻我还只是不起眼的平凡人，但如能按照德鲁克先生所说的方法去进行自我管理，那么，我相信，我也能学做成一个卓有成效的管理者。 全书的中心思想可以总结为两点：1、管理者的工作必须卓有成效；2、卓有成效是可以学会的。围绕这两点，作者从七个方面分别进行阐述。下面我就从每一章浅谈一下自己的读后感以及小见解。 第一章：卓有成效的管理者是可以学会的 这一章为我们解答了为什么需要卓有成效的管理者、谁是管理者、管理者必须面对的现实、卓有成效能否实现等问题。作者认为：智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。因此，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：掌握自己的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、
德鲁克管理基础和定义 “管理是一种实践，其本质不在于’知’而在于’行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克的1358—1—管理的定义 那国毅 什么是"德鲁克的1358"？即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。 目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是，如何能迅速培养成千上万的管理者与世界顶极强手同台竞技并且胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式。经过几年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇，或者是《财富》500强中的许多管理者，都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父--彼得·德鲁克。2000年，我前往美国德鲁克管理研究生院师从彼得·德鲁克。今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得·德鲁克管理思想的精髓，即：德鲁克的1358。什么是德鲁克的1358呢？它对于提升我们的管理能力有什么帮助？在本文结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。 彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日：论极权主义的根源》(The End of Economic Man)，他当时只有30岁。2004年，彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人，他又向我们展现了他的新作《德鲁克选集》（The Daily Drucker）。在过去的65年里，彼得·德鲁克已出版了36本著作，这些书加在一起应超过1万页，这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：德鲁克写了这么多书，我应该读哪一本？有的学员对我说，我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。还有的学员说，德鲁克的著作浩如烟海，博大精深，您能不能用简短的话来概括他的管理思想的精髓？ 经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将他的管理思想整合在一个框架之内。这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内掌握德鲁克的管理思想精髓，便于中国管理者在日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。管理是一种实践，管理者就是实践者。而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，在这个意义上，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。 通过我对德鲁克管理思想系统的研究，我将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为"德鲁克的1358"，"1"就是德鲁克关于管理的一个定义；"3"是指德鲁克提出的管理的三大任务；"5"是指德鲁克列举的管理者的五项工作；"8"是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。
德鲁克管理思想名言名句 《德鲁克管理思想名言名句》是一篇好的范文，感觉很有用处，希望对网友有用。 、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。 、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。 但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有有效性才能将这些资源转化为成果。 、决策的反面，是不做任何决策。 、除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。 、决策需要熬受痛苦。 、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。 、战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。 战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。 计划不只是一堆数字。 战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 、……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。 、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
、组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。 、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。 如果组织把精力放在出成果的地方——即放在机会上，那么就会有兴奋感、冲动感。 、创新就是创造一种资源。 、首先要说的是，要承担责任，而不是权力。 你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。 要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。 、百度管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。 界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。 、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 、企业管理者，就必须卓有成效。 、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。 、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。 、专心是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。 、要看正当的决策是什么，而不是人能接受的是什么。
《管理的实践读后感》 管理的实践读后感（一）： 《管理的实践》读后感 前一段时间读了《管理的实践》一书，让我对管理有了与以往不同的理解。书中作者指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。管理作为企业的器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工及工作的功能。 初次接触德鲁克的《管理的实践》，就被他书中阐述的管理思想所吸引。德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及决定力，构成了组织绩效表现的关键资源。他指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。我最欣赏他的一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。他的管理思想深深的影响了我整个管理学的思想基础，能够说他的思想已经扎根在我的思想中。他在管理的各个方面阐述了他独特的观点，构成了一整套的思想体系，从而建立了管理这门学科。 《管理的实践》中将管理的资料描述为三部分，即管理企业、管理管理者、管理员工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企业从企业需要的组织架构上思考，全面诠释了职能分权制和联邦分权制，而且指出在条件可能的状况下，联邦分权制为最优构架，也是责权利同位，最有用心性及效果的架构。管理管理者从人才的引进、培训、安排、提升等程序中，道明了企业员工的管理目的：尽一切可能使每一位员工都成为管理者，也道明只能当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥；管理员工和工作指明了决策的过程和分析决策工具的重要，要充分运用现代化的工具来为管理员工和工作做好的决策向导。 管理的每一个动作和行为都要同时涉及到管理的三个部分，因此在决策每一个行为时，都要思考对每一个方面的影响，找最影响小、最涉及面窄、最有绩效的角度来进行。 企业是社会的公民，服务于并丰富了社会的各种功能，它的目的只有一个，就是创造顾客。(以前经常听到推销员上非洲卖鞋的故事，而故事中那个看到当地居民光脚行走而大呼鞋可卖的才具有经营企业的战略眼光)企业的两项基本职能：营销和创新。透过他们产生经济成果，而企业其他的一切活动都在成本的范畴内。
德鲁克的管理思想 思想工具是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一般工具的“工具”。这使它很难被掌握。一旦掌握，我们就会感到心手相应，游刃有余。 大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让我们发现在管理中的盲点和误区，提供给我们一种崭新的思维，掌握了这些工具，我们就会感到自己管理能力进入了一个新的境界。这里，选出了10位管理大师，选择的标准是他们所取得的国际公认的成就，每天推送一位，供朋友们了解。 第一位：德鲁克的思想 管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。 作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理实践已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到几百年或上千年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 彼得·德鲁克在关于《我认为我最重要的贡献是什么》一文中写道：我认为我最重要的贡献是什么？ ——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能； ——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，
尽管管理一开始将注意力放在企业； ——我创建了管理这门学科； ——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。 德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页，浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。据此，可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。 “权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。” 在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。 德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。 责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队
管理学大师德鲁克的中 英文管理名言 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
管理学大师德鲁克的中英文管理名言 1、管理者，就必须卓有成效。 To be effective，is the Job of the __executive 2、“认识你的时间”,只要你肯, 就是一条卓有成效之路. “Know Thy Time” if he wants to, and be well on the road toward contribution and effecti veness. 3、卓有成效是可以学会的 Effectiveness can be learned. 4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体. Effectiveness is a habit; that is a complex of practices. 5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”. The Man Who focuses on contribution and Who takes Responsibility for results, no matter how junior, is in the most literal sense of the phrase,“top Management”.
6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效？ Who has to use my output for it to become effective？ 7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。 The effectiveness __executive knows that to get strength one has to put Up with weaknes s. v8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。They focus on opportunity in their staffing-not on problems. 9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。 Making the strength of the Boss productive is a Key to the subordinate’s own effectiven ess. 10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己 the effective __executive tries to be himself, he does not pretend to be someone else, 11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
自我管理视角下知识员工的职业生涯规划 来源：中国论文下载中心[ 09-10-31 14:09:00 ] 作者：赵伊川高萍编辑：studa090420 - 摘要：知识员工是拥有较高人力资本的特殊群体。伴随着经济发展、技术创新和竞争加剧，企业内外环境迅速变化。为了使知识员工能够实现自我价值，就必须从自我管理的角度出发，主动进行职业生涯规划。本文首先探讨了知识员工的定义和特点，分析了职业选择中的各种需求，进而提出职业生涯的自我管理流程，即“自我评价、目标设置、确定实现途径、效价评估”，最终促进知识员工的自我实现和企业的发展。 关键词：知识员工自我管理职业生涯规划 Abstract:Knowledge workers are the special group who own higher human capital.With the development of economy and technology innovation,as well as keener competition,enterprises’ inner and outer enviroments have rapidly changed.Knowledge workers must take the responsibility of their own career development to realize their value.This essay concludes the defination and features of knowledge workers,specifies kinds of demands when facing various opportunities,and summerizes the following processes,that is,self assessment,goal setting,determinations of approaches and titer evaluation.These measures will promote knowledge workers’success and enerprises’development. Keywords：Knowledge worker Self management Career planning 伴随着经济和社会的发展，当代企业组织所处的外部环境正发生着巨大改变。全球范围内竞争愈加激烈，技术创新突飞猛进，信息流动日益加速。这种持续动荡的环境使企业与员工间雇佣关系的稳定性也相对减弱。作为知识载体的知识员工，他们一般都经过了长期的学习和培训，具备一定创新能力，拥有了较高的人力资本存量。面对这些变化，如果知识员工能主动担负起自身的职业生涯管理责任，主动选择职业发展道路，这对于知识资源的优化配置、实现自身价值及最终促成企业与员工的共赢意义重大。 1.知识员工的定义和特点 “知识员工”这一概念由美国学者彼得·德鲁克首先提出，指的是“那些掌握和运用符号概念，利用知识或信息工作的人。”在企业组织中，他们主要从事脑力劳动，其思想具有一定的深度和独创性；他们一般具备较强的学习和创新能力，以及利用现代科技手段来提高工作效率的能力。知识员工作为一种特殊的群体，对比其他员工，具备如下几方面特点：第一，富于学识才能，专业素质较高。知识员工大都受过系统的教育，掌握或精通一定的专业知识或专业技能，因此具备较高的个人素质和综合能力，如开阔的创新视野、宽泛的知识层面、相对完善的知识体系、较强的学习能力和强烈的创新意识等。第二，心理需求层次较高。知识管理专家玛汉·坦姆仆的研究发现，知识员工的需求分别是：个人成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（28%）和金钱财富（约占7%）。由此可见，他们更重视有挑战性的工作，关注的是终身就业的能力而不仅是就业本身。他们渴望个人和职业的持续发展，要求工作自主，追求自我价值的实现。第三，职业选择的流动性大。随着知识经济的到来，企业的竞争归根到底成为人才的竞争，这就为知识员工带来了宏观上的需求，为其流动提供了更多的选择和机遇；另一方面，知识员工占有专业知识这一生产要素，