深圳市企业人力资源管
理规定
Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
深圳市X X房地产股份有限公司
人力资源管理大纲
第一章总则
第一条目的与范围
1．依据《XX集团基本法》特制订本管理大纲，旨在规范集团人力资源管理基本政策。本
大纲为集团企业人力资源管理制度与实施细则
的指导性文件。
2．XX集团（以下简称集团）人力资源管理的目的在于建立一支认同集团价值观的人力资
源队伍，为公司的高效运作提供制度保障。在
集团内部运作的全过程中，全体员工要做到：
诚信待人、认真做事、团队协作、用心服务，
不断追求专业素质的提高。
3．本大纲中所指公司，除特别说明外，均泛指XX集团各成员公司。
第二条基本准则
1．公正
1）公司价值观是对员工做出公正评价的
准则；
2）对员工提出明确的、具有挑战性的目
标，是公司对员工的绩效与工作改进做出
公正评价的标准；
3）员工的能力和潜力的具体表现是公司
对员工工作绩效做出公正评估的依据。
2．公平
1）公司鼓励员工在真诚合作与责任承诺的基
础上，展开公平的竞争；
2）公司为员工的发展提供公平的机会与条
件。
3．公开
1）以公开原则保证公正与公平原则；
2）公司重要政策与制度的制订，都要征求相
关意见并经充分讨论，以提高制度执行上
的透明度。
第三条价值分配原则
1．价值定义：企业可分配的价值，主要是组织权力和经济利益。
2．价值分配基本原则：效率优先，兼顾公平，可持续发展。
3．分配形式。分配形式包括工作机会，职权，工资，奖金，社保，医保，股权，红利，以及其
他职务待遇。
4．按劳分配的依据。依据包括：能力、责任、贡献和工作态度。
5．分配差距。分配要充分拉开差距，分配向核心层和中坚层倾斜。差距的依据包括：员工所表
现的可持续性贡献、突出才能、品德和所承担
的风险。
第四条人力资源管理的责任者
1．人力资源管理是人力资源管理相关部门的工作，更是公司管理者、尤其是高级管理者的职
责；
2．所有管理者均有责任记录、辅导、支持、激励与客观评价下属员工的工作，负有指导下属员
工提高工作能力、帮助下属员工成长的责任；
3．下属员工才能的发挥和对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
第五条员工的义务
1．公司鼓励员工的主人翁意识与行为，以公司目标与本职工作自我激励。
2．员工主要通过干好本职工作为公司作贡献。员工应努力扩大自身的专业视野，深入理解公司
目标对自己的要求，养成主动配合他人工作的
思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，
员工应了解和遵守职责间的制约关系，不可越
俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管
理漏洞与问题。
3．员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜
行事，为公司把握机会，避免风险。但是，越
级报告者或便宜行事者对自己的行为及所产生
的后果要有一定的认识，同时有限度地承担相
应责任。
4．员工必须保守公司的秘密。
第六条员工的权利
1．咨询权。员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任做
出相应的解释与说明。
2．建议权。员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。
3．申诉权。员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须基于事实，
实事求是，同时，申诉行动不得影响本职工作
或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工
的申诉，都必须尽早予以明确的答复，并不得
因此而对行使申诉的员工产生歧视。
4．保留意见权。员工有权保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的
不同意见而对其产生歧视。
第七条集团各成员企业要根据本大纲所规定的政策制订具体的人力资源管理制度和实施细则，相关
制度和实施细则报集团人力资源管理部门审核
批准，并备案、存档。
第二章集团组织结构
第八条集团组织原则
1.集团的基本组织结构是按战略事业单位划分的
事业部/子公司制，对象专业化是建立事业部/子公司的基本原则。
2.事业部/子公司在集团划定的经营范围内承担
开发、生产与制造、销售和客户服务的职责，为独立的利润中心，承担实际利润责任。
3.事业部/子公司是利润中心，实行分权经营。
在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。
4.对于具有相对独立的市场，经营已经达到一定
规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或服务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。
5.职能专业化原则是建立集团管理部门的基本原
则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也按此原则划分部门。6.公司的品牌资源、人力资源、财务资源、市场
资源、信息资源等是集团的公共资源。公司通过内部审计以提高公共资源的管理效率。
7.当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业
化原则划分的事业部门交叉运作时，为了减少组织上的不确定性和提高组织运作的效率，公司必须在以下几个方面加强管理的力度：
1)建立有效的高层管理组织；
2)实行充分授权，加强监督；
3)加强计划的统一性和权威性；
4)完善绩效考核体系；
5)培育团队精神。
8.尽量减少组织的层次是集团关于组织层次的基
本方针。减少组织层次一方面要减少部门的层次，一方面要减少职位的层次。
第九条集团组织结构应遵守各公司章程和《XX集团基本法》的规定。
第十条集团公司当前的组织结构图（附件：1）和集团企业投资关系图（附件：2）。
第十一条集团公司组织职能简单说明
1．集团公司股东会。股东会是公司最高权力机构，依照公司章程享有公司最高决策权力。
2．集团公司董事会。董事会为公司经营决策中心，向股东会负责。董事会设董事长一人，董
事长为公司法定代表人。
3．集团公司监事会。监事会是公司的监察机构，对董事会及其成员和总裁等高级管理人员行使
监督职能。
4．集团总裁。总裁对董事会负责，全面主持公司日常经营管理活动。
5．总裁办公会议。总裁办公会议为总裁决策幕僚机构，负责拟订公司战略规划与基本政策，确
定集团预算、重大投资项目和公司规划，对总
裁职权内经营事项进行决策，确保集团事业可
持续成长。
6．集团副总裁。协助总裁处理集团房地产事业和集团水产饲料、餐饮纸容器等事业管理。
7．集团财务总监。制订与执行集团财务制度，指导集团企业财务工作的开展，制定集团企业资
金预算、投融资计划分析，协调集团资金调
度；制定集团审计制度，独立行使集团审计职
权。
8．集团总裁办。协助总裁办理集团人力资源、行政、法律事务、公共关系方面的日常工作，拟
订集团相关管理制度，并监督执行。
9．集团各成员企业。集团各成员企业为集团领导下的、独立的公司法人，按各公司章程和《XX
集团基本法》规定，各公司董事会（执行董事
/董事）、监事会（监事）、（总）经理各尽
其责，各行其是。
第三章职务级别
第十二条按职务性质规范集团的管理性职务，职务级别具体如下：
理职。
第十三条集团技术性职务的级别具体如下：
第四章员工聘任、使用与解聘
第十四条人力资源规划
1.在公司的业务规划目标之下，应作相应的人力
资源规划，以明确公司业务对人力资源的需
求、公司内部人力资源的使用状况、现有人力
资源的综合状况；
2.公司人力资源规划应在年度经营预算的人力资
源报告中体现；
3.公司总经理与人力资源管理部门应定期研究公
司人力资源的管理策略，定期评估人力资源的
供应、需求、使用与淘汰机制，使之符合公司
目标需要。
第十五条职务分析与职务说明
1.对公司内部所有职务应进行工作分析，以便完
整地确认该职务的整体工作；
2.职务分析的结果包括了两个方面：一是职务描
述，详细描述职务的基本信息、工作活动和工
作程序、工作环境；一是职位说明书，详细说
明该职位对人员素质的系列要求，包括基本素
质、生理素质、综合素质以及专业素质；
3.职务分析直接为人力资源的招聘、选择、薪酬
与考核、员工关系以及员工发展提供基本依
据，是公司人力资源管理的基本工具。
第十六条聘用、调职与解聘人员的基本原则
1．公司依据集团所推行的价值观、公司基本理念、职务机会和待遇，吸引和招揽合适人才。
2．公司在人才的招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，按照双向选择的原则，在人才使
用、培训与发展上，提供客观的承诺。
3．公司利用内部的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对违反公司纪律和因谋取私利而给公
司造成损害的员工，则根据有关规定强行辞退；对于
违反公司规定并触犯国家法律或行政法规者，公司保
留进一步提交司法机关处理的权利。
4．员工通过努力工作，以及在工作中增长的技能，都可能获得职务或任职资格的晋升。公司遵循人才发展的
规律，依据客观公正的考评结果，让最适合的人担负
相应的工作职务。公司提倡循序渐进，但不拘泥于资
历与级别，依据公司目标和事业机会，按照制度性的
甄别程序，让有突出才干和突出贡献者脱颖而出。
第十七条集团企业人力资源流动
1.各公司人事部门，根据公司组织情况编制公司
人员编制。各公司人员编制需报送集团人力资
源管理部门。
2.各公司根据人员编制和人力资源规划，从公司
内部或外部聘用合适人才。
3.公司人力供应采用市场化原则，人力资源市场
分内部市场与外部市场。
4.各公司人事部门每月应就本公司人事变动情况
制表报送集团公司人力资源主管部门。
5.根据《XX集团基本法》，集团各成员企业副总
经理以上高级主管人员的聘任与解聘由集团人
力资源管理部门办理，集团人事部门与各成员
企业人事部门同时保留相关人事资料。
6.根据《XX集团基本法》，集团财务人员的人事
管理由集团人力资源管理部门组织执行，各成
员公司的总经理有相应的参与权与建议权。
7.根据集团人力资源管理政策，集团人力资源管
理部门可以视工作需要与人力资源供需状况适
当调配集团内部人员。集团内部人员调配需经
该人员原先所在部门、拟调动部门主管（经
理、总经理）同意以及集团人力资源管理部门
的审核批准。
8.集团各成员企业内部员工的人事职能由其所在
公司人事部门组织完成。
第五章报酬与绩效考核
第十八条薪酬制订原则
1.员工报酬是指员工在公司工作的总体回报，包
括公司支付的工资、福利补贴、奖励金、职务
消费等物质回报和待遇，以及职业经验累积、
员工素质开发等非物质性回报。
2.薪酬制度坚持灵活、明确、科学与合理原则。
3.公司按经营状况、所在行业人力资本价格特
性、员工所处职务性质和该职务在人力资源市
场的平均报酬情况而确定公司相应的报酬制
度。
1)对于公司高级管理人员，采取年薪制度，
员工总体报酬与人力资源市场价格水平、
员工业绩、企业盈利水平挂钩；
2)对于具有特殊才能和公司急需人员，在人
力资源市场上属于稀缺供应者，采取灵活
的报酬制度，在总体上应高于人力资源市
场平均供应价格水平，使员工的总体报酬
与员工对公司的贡献相适应；
3)对于在人力资源市场上可以以较低成本获
取的人才，报酬直接参照市场平均水平或
略高于平均水平而定；
4)对于营销类职务，按营销业绩水平考核并
参照行业平均水平决定员工报酬；
5)所有人才的报酬制度，以其所在团队和本
人的绩效以及个人综合素质水平而定。第十九条高级人才和特殊人才薪酬结构
1．职级在五级以上的人员为集团高级管理人员。
具备高级职称或高级职业资格、为集团公司所
需要的人员，或在某项专业领域具有特别能力
的人员，为特殊才能人员。
2．高级管理人员和特殊才能人员薪酬中固定部分包括工资、职务补贴和一般福利补贴，适当考
虑其他职务性消费和特殊的福利政策。
3．高级管理人员和特殊才能人员的报酬中有一部分作为浮动报酬，这部分报酬与相应的职务性
质、个人业绩表现和团队业绩表现挂钩。具体
制度另行制订。
第二十条报酬制度
各公司可以自行订立报酬制度，报送集团人力资源管理部门审核，由总裁办公会议决议通过。
第二十一条绩效考核
1.集团人力资源部门组织对集团成员企业总经
理、副总经理等高级管理层进行年度业绩考
核。参加考核的相关部门包括各成员企业董事
会（执行董事）、监事会（监事）、集团财务
部，具体考核制度另行制订，报集团总裁办公
会议讨论通过后执行。
2.各公司员工绩效考核制度由公司总经理组织相
关部门拟订，报集团人力资源管理部门审核，
由各公司人事部门组织执行。
第二十二条绩效管理的原则
1．绩效管理的直接目的不在于对员工报酬的评
定，而在于对员工技能和工作表现的评估上，
公司应建立相应的人力资源培训和组织发展制
度，不断提升员工的综合素质，使企业始终处
于“激活”状态，使企业价值不断得以提升；
2．绩效考核制度应建立一套面向公司目标的、量化的关键指标体系（KPI）；
3．对集团各成员企业高级管理层的考核指标体系，应包括企业在客户满意、内部核心流程、
企业成长与创新以及财务营运等方面的综合业
绩表现；关键指标必须直接反应集团下达给各
公司的经营目标，应以股东资本成本之外的经
济增加值、项目预期利润和企业长期经营能力
三项为基本激励的考核点；
4．各公司内部绩效考核指标体系，应建立在公司目标的分解目标基础上，对相应职能的完成状
况进行考评。
第六章员工培训、开发与组织发展
第二十三条员工培训
1.员工培训是保证公司运作效率与促进员工素质
成长的手段，是公司应尽的义务。
2.组织员工培训是人力资源管理部门的重要职
责，也是各级管理人员的份内工作，各级管理
人员是实现公司培训义务的直接责任者。
3.关于员工培训的基本观念
1)培训要有目的。公司组织的培训工作，要
有助于员工对企业文化和价值观的认同以
及对公司经营理念的理解；要有利于员工
对工作环境的改善、员工沟通技能的提
高；要有利于员工对工作程序的熟悉、工
作知识的提升、工作潜能的发挥和工作效
率的提高。
2)培训要讲究方法。培训应针对成人学习与
工作技能需求的特点，讲究适当的培训过
程与方法，切忌僵化与刻板。
3)公司倡导的文化与价值观是员工培训中所
要坚持的基本点，所有的技能、知识与有
效沟通方式的追求都是为了使公司文化和
价值观得以具体化。
4)员工培训要重视员工自我发展，要与员工
职业规划相一致。
第二十四条员工开发
1．员工职业技能的开发是公司管理者的一项长期任务。公司主张员工“在工作中学习、在学习
中工作”，不断地提高员工从事本职工作的技
术能力、管理能力和领导能力。
2．员工开发旨在通过工作和职业经验的积累，不断拓宽员工的视野，赋予员工对自己和公司组
织的洞察力，实现员工在职业生涯上的规划。
3．人力资源管理部门应实时了解员工的职业状态，组织展开一定的培训和学习活动，促进员
工的职业开发。
第二十五条组织发展
1．公司为适应新的环境、市场机会和挑战，必须有目的地规划组织的更新与发展。
2．组织发展的目的是有利于公司目标的实现，各公司高级管理层应确保公司部门与部门之间关
系、以及部门内部关系的健康发展，推动公司
内部团队的发展、管理与更新，着重改善个人
与团队之间的关系。
3．公司管理层应重视培养员工参与解决管理问题的积极性。公司管理层应组织和引导员工参与
剖析问题，寻找、选择和组织执行相关的解决
方案。
4．公司管理层、特别是高级管理者应不断地对公司内部运作流程进行审核，善于革新和重组低
效率的流程规范，组织并执行有计划的流程重
组方案。
第二十六条集团要成为学习型组织，主要通过适当的员工培训和组织发展来实现，集团各级管理者尤
其是各企业领导应成为学习型组织的倡导者与
执行者。
第七章员工激励
第二十七条集团经营的事业一切以客户为导向，通过使员工在工作中保持高水平的职业状态达到使客
户满意。集团所有的管理人员应注重员工激
励，开发足够的管理激励技能，使员工满意度
保持在一定高度，激发员工工作的内在动力。第二十八条管理层应通过各种方式了解员工，了解员工现时内在与外在的需求，并通过相应的措施激
励员工。
第二十九条激励的方式应因激励的对象而不同，激励措施包括：下达目标（目标激励），给与示范，
让员工参与自己工作上的决策与管理（授权和
参与激励，信息激励）、荣誉和精神奖励（精
神激励），员工持股以体现人力资本价值（股
权激励），表示尊重、关心和慰问（关心激
励），使组织内部产生有序竞争机制（竞争激
励），物资激励以及过失处罚等。
第三十条员工激励是一项基本的人力资源管理政策，公司在内部运作流程设置、员工职务设计和部
门职能设置以及一般的人力资源管理办法中应
给与充分体现。
第三十一条公司激励应成为公司的一种文化，最终达到员工自我激励和自我管理。
第八章沟通与员工关系
第三十二条员工沟通
1.沟通是管理者实现管理的重要手段；
2.保持诚恳的心态和善于倾听是实施有效沟通的
前提；
3.公司所有员工、特别是管理者应重视沟通技能
的开发，培养无障碍的沟通环境，实现有效沟
通。
第三十三条员工关系
1.公司应建立健康的员工关系，在公司章程和人
力资源管理政策的规范下，公司以及员工的互
动关系应建立在合法、合理和合乎公司目标的
基础上。
2.公司与员工在平等和自愿的基础上建立劳动关
系。员工与公司的劳动关系应符合国家法律和
地方相关行政法规的规定，同时反映公司特有
的价值观和人力资源政策。
第九章人力资源管理部门职能
第三十四条公司设人力资源管理部门或人力资源管理任职人员，协助公司总经理（总裁）实施公司人
力资源策略。其基本职能包括：
1.拟订公司人力资源规划，研究公司人力资源供
需状况。
2.拟订相关的人力资源管理办法。各公司人力资
源管理办法必须服从于公司章程和集团人力资
源管理大纲的相关规定。
3.建立并完善公司人力资源信息系统。
4.拟订并组织实施公司人员培训计划。
5.处理员工招聘、录用、签订劳动合同事务，完
善员工工资、保险、福利的相关手续。
6.处理员工考勤事务，组织对员工进行绩效考
核。处理相关奖惩和人事调动与任免事务。
7.编制员工工资。
8.在公司理念下组织相关的员工活动，推动公司
文化建设。
9.接受并组织处理员工申诉。
第十章附则
第三十五条本管理大纲由集团总裁办负责解释。
第三十六条本管理大纲经集团总裁办公会议审议批准后
实施。
第三十七条本管理大纲视实施情况经集团总裁办组织修
订，总裁办公会议讨论批准后执行修订案。（以下无正文）
XX集团有限公司
二○○三年二月二十四日
中小企业人力资源管理现状 1 问题的提出 中小企业是国民经济的重要组成部分，随着我国经济体制的改革，中小企业如雨后春笋般异军突起，在国名经济中扮演着越来越重要的角色。改革开放以来，特别是进入新世纪以来，我国中小企业不断发展壮大，已成为我国国民经济和社会发展的重要力量，在繁荣经济、增加就业、推动创新、改善民生等方面，发挥着越来越重要的作用。截至2011 年9 月底，全国工商登记企业1030 万户(不含3130 万个体工商户)，按现行中小企业划分标准测算，中小企业达1023.1 万户，超过企业总户数的99%。目前，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，缴税额为国家税收总额的50%左右，提供了近80%的城镇就业岗位。 但我们在看到中小企业良好发展势头的同时，也不能忽视在中小企业发展过程中存在的一系列问题。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才，这应该作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。 本课题正是基于以上的宏观背景提出，目的是通过调查分析我国中小企业人力资源管理现状，找出我国目前一些中小企业在进行人力资源管理的过程中主要存在哪些问题，包括以企业内部人力资源的实施情况，为以后更深层次的研究做好铺垫。同时，针对找出的问题，依据人力资源管理相关的理论知识，结合当前的经济状况和我国的国情，为中小企业的发展提出一些可行性建议。 2 相关文献综述 2.1 中小企业人力资源管理状况研究情况综述 中小企业是一个非常复杂的概念。中小企业在不同的国家有不同的规定，即使同一国家里，不同的历史时期，不同的产业部门也有不同的标准。中小企业也是一个相对的概念，过去被称为大企业的，现在可能是中等企业。随着生产力发展水平的变化，企业规模的标准在不断变化，但是，作为总的变化趋势，其数量规模也在扩大，素质水平也在提高。一般来说，中小企业是一个规模的概
企业人力资源管理期末考试复习试题及答案 一、单项选择题 1．人力资源管理者所要面临的主要难题是在有效的人力资源条件下如何在众多目标中达到（B）的最大化。 A人力资源效益B整体效益C个体效益D管理效益 2．（D）是指管理者过多地依赖被管理者近期的表现对他人作出评价和使用，而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一贯表现的一种现象。 A首应效应B投射效应C晕轮效应D近因效应 3．运用德菲尔法进行人力资源需求预测时，各专家应采用（A）方式独立自主作出自己的预测。 A匿名B公开C商讨D隐蔽 4．人力资源战略规划之短期规划通常是指（D） A1个月至3个月B3个月至6个月 C1年至3年D1年左右 5．组织发展的（D）是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。 A小型化B弹性化C虚拟化D扁平化 6．企业获得潜在管理人员和专业技术人员的一条重要途径是（B）。 A广告B校园招聘C就业服务机构D海外招聘 7．根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程叫做
（A）。 A录用人员评估B招聘评估C招聘质量评估D招聘成本评估8．（D）是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。 A职业B职业生涯C职业锚D职业设计 9．（A）可以消除员工对长时间固定一个岗位或工种所产生的厌烦情绪。 A工作轮换B工作丰富化C工作多样化D工作扩大化10．员工培训的战略原则指的是企业培训要服从或服务于企业的整体（B）。 A竞争战略B发展战略C低成本战略D产品差异战略11．培训需求的层次分析中，（A）是分析各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态度。 A工作分析B人员分析C组织分析D管理分析 12．青年员工的激励需要中最主要的是（A） A.物质激励 B.精神激励 C.股权激励 D.各种福利、保险 13．下列属于指挥型员工的激励技巧的是（A） A.别试图告诉他们怎么 B.给他们机会，充分地和他人分享感受
浅谈企业人力资源管理工作的难点 从事人力资源工作多年，不同的阶段有不同的感受。在做人事文员的时候，总认为人事工作虽然繁杂，但只要认真努力就可以做好；做主管的时候，觉得规划做好了，自己监督着完成就不会有什么问题；等做经理做总监的时候，越来越深刻感觉到人力资源管理工作的诸多难处和无奈。 首先，做人力资源管理难，难于企业文化的营造。我看过一些调查报告，说中国企业平均只有两年多的寿命，这是令人深思的问题。一般民企做不长，做不强，技术和管理问题都是表面的，最根本原因是企业文化和团队没有建设好。企业文化不是一种口号，而是一种要求，是企业主对企业发展的目标和规范准则，也就是企业主的要求和愿望。而这种要求和愿望又是通过企业管理制度、战略目标和行为规范体现在具体的工作中的每一点、每一滴的要求，是企业发展的内在动力，是一种内涵的东西。这要求全员紧紧团结在这种要求下，形成强大的团队凝聚力，这样才能战无不胜，攻无不破，形成王者之师。然而，一些企业内部缺乏团队精神，企业内耗就多了。我和各行业人事经理说起这个问题时，大家都感慨将近有一半的工作时间是去解决这些无谓的内耗。因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。没有包容心，只站在自己立场，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥
协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。 人力资源管理必须要用文化管理，因为价值管理是没有上限的，一定会有人出更高的价值。拥有了企业文化这个杠杆，管理会来得容易而且有效的多。我们要打造一支强大而具有竞争力的王者之师，就要建设好我们的企业文化。一个公司的辉煌并不是仅仅由业绩和大单组成，而是源于我们身边的每一件小事，我们是否都是按照统一的标准来要求自己了，这些是否已经成为我们自觉的行为，是否形成企业的凝聚力，是否形成具竞争力的公司特有的企业文化。企业文化的形成就是这样一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程。重视企业文化宣导，包括战略规划、制度制订、业务推介、各种会务及活动组织开展，都要紧紧围绕企业文化主导思想开展。长久以后，企业文化的宣传潜移默化，员工就会潜意识贯彻和执行企业文化的思想去做事，也会在这种规范的指引下形成一种良好的习惯和准则，形成和创造了公司的文化氛围，从而沉淀文化底蕴，这样才能形成一个企业的文化。在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。种下一粒种子，只能收获一颗大树，而播种一个思想，却能影响一片森林。只有文化基础做好了，让企业文化好好地引导我们年轻的热情和冲动，将我们狼性十足的年轻激情团结在一起，才能促使公司稳定增长和飞速的发展。 人力资源管理工作难处之二在于沟通协调。劳资之间存在利益关
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/2314521858.html, 基于企业转型升级下的人力资源管理变革 作者：梅高飞朱进进 来源：《商场现代化》2017年第08期 摘要：从改革开放以来，我国社会经济迅速走过了从农业经济到工业化的前期和中期阶段。但是，多数企业以劳动密集型为主。在目前世界经济下滑、人工成本上升、土地使用成本上升及各种原材料价格不断上涨的这种大环境下，优化产业结构，加强技术型升级及资本运营发展，是目前我国企业转型升级的主要方向。根据一些经济发达大国的产业转型经验，人力资源管理是实现企业转型与升级的重要因素。因此，人力资源管理变革成为企业转型升级时期的必然要求。 关键词：转型升级；人力资源；人力资源管理变革 在人口红利消失殆尽及转型升级的双重压力下，几乎每一家企业都感到了“HR”这个词的重要性。但是，中国企业天生的习惯一次次地用自己的悲剧去验证别人的科学理论，顺便也证明自己的无知和短视。想当初，HR管理这个理念被引进中国时，很多企业都是嗤之以鼻，即使引进了的也是在挂羊头卖狗肉，很多企业的人力资源部至今都还做着与人事部同样的工作，因此，很多企业也都为忽略和轻视人力资源而付出了惨重的代价。事实告诉我们，造成企业转型升级难的最大瓶颈还是人力资源管理上的落后，这种落后又导致了企业战略发展的一系列的问题，这就要求企业人力资源管理必然要做出变革。 一、企业转型升级中人力资源管理的重点要求 1.企业转型升级要依靠人力资源管理的创新 企业转型升级是一项系统性的工程，需要综合管理、生产技术及组织、财务管理、人力资源管理等各方面为支撑，而各环节的工作，都需要人去落地，这样就突显了面向人员管理的人力资源管理工作的重要性。企业转型升级需要管理创新，技术创新，生产创新，那么人力资源管理的创新显得尤为重要，以人力资源管理的创新来实现企业各岗位的人员积极性与工作活力，以创新的思维去解决企业转型升级过程中人力资源的问题。 2.坚持以人为本的管理理念 进入21世纪，人力资源的价值逐步突显，成为国家间、企业间竞争的焦点，这是由时代特征决定的，当下，经济已经进入信息化时代、大数据时代，知识成为时代的主要驱动力量，而人才是知识的携带者，利用者和创造者，拥有人才就能够占有知识，从而实现技术的创新，资源的整合，提升企业、行业、乃至国家的生产力，推动社会的发展，所以，以人为本的管理理念成为当今社会的主流管理理念。 3.提升企业劳动者的整体素质
目录 前言 (1) 1.目的 (5) 2.适用范围 (5) 3. 名词解释 (5) 4. 作业流程 (6) 5. 作业内容 (7) 6. 附件 (95)
前言 本手册主要从企业人力资源管理的视角，介绍了人力资源管理的基本理论和可操作方法，内容涉及企业组织机构职能及各岗位职责、人员招聘、人力资源信息管理、薪酬管理、福利管理、考核管理、相关制度及人力资源相关测评。 本手册介绍了XXX公司的人力资源部的运作实务。为使加盟商对人力资源部运作方面的工作具有更直接的了解，特提供部分市场部相关的管理表格，以供实际应用。 本手册尽可能为特许经营总部以及加盟商提供较为全面的参考以及理论上的依据。 本手册仅供参考，不包含可能被忽视的差异与不足，在今后实际运作过程中须不断进行修改，以完善其中的内容。 本手册属于XXX特许经营总部为加盟商提供的“特许经营配套”的其中一项，“特许经营配套”的详细内容已在特许经营合同的“附件三”中有详细规定。 未经特许经营总部授权不得已任何方式改编、传递、转录本手册。 1.手册的说明 特许经营是特许人与加盟商之间的“业务结合体”。这是一种长期互动互惠关系，需要双方的承诺和付出，才能取得成功。因此，加盟商和特许人首先应确立一个共同目标，在发展业务过程中双方应精诚合作，取长补短，齐心协力地为此目标作出贡献。只有这样，“XXX”特许经营体系才能增强实力,提高盈利,从而取得长远成功。 为了取得更高的成效，在经营业务的过程中，特许经营体系内的每一位成员都必须遵守“XXX”所规定的营业程序、经营手法及市场策略；彻底了解特许人的远景与目标，同心协力，朝共同的利益努力。 作为“XXX”特许经营体系中的一员并不容易，在运营的过程中，此“手册”与加盟商手册是非常珍贵的指导手册。它包含许多有关XXX总部的总体思想与管理方法，以及如何切实有效的进行相互间的配合的重要资料。如果正确运用，将有助于展开全面管理工作，使日常业务能够顺利、畅快的进行，确保业务运作有效，职业道德及专业水准得以保持。 2.手册的使用： 此手册为XXX公司无形资产的一种，受知识产权法保护，特许经营体系各成员有责任和义务小心保管这份重要文件。 XXX特许经营总部为了达致“XXX”特许经营体系正常运作的要求，可将此手册当作“业务运作备忘录”。经常查阅及了解所应遵守的规定，将有助提高管理成效。在日常管理中碰到难题，本手册也将提供珍贵意见供参考。
黄冈师范学院 本科生毕业论文 论文题目: 中小企业人力资源管理现状分析 作者：骆文淋 专业班级：工商管理200802班 学号： 200816240219 指导老师：王庆 二○一二年五月
目录 中文摘要 (Ⅰ) 中文关键词 (Ⅰ) 英文关键词 (Ⅱ) 英文摘要 (Ⅱ) 正文 中文摘要 (1) 中文关键词： (1) 1问题的提出 (3) 2 相关文献综述 (3) 3我国中小企业的发展状况 (7) 3.1中小企业目前发展的基本情况 (7) 3.1.1企业成本增加 (7) 3.1.2中小企业融资难度增加。 (8) 3.1.3结构性用工短缺矛盾凸显。 (8) 3.2中小企业目前在人力资源管理方面的发展情况 (8) 3.2.1对人力资源规划的认识不全面。 (10) 3.2.2中小企业人力资源管理的投入不足 (10) 3.2.3公司战略目标不明确 (11) 3.2.4没有清晰明确的薪酬制度 (11) 3.2.5过多依赖家族式管理，缺乏科学的人才引进机制 (12) 3.2.6 企业人才观念之后，人才稳定性差 (12) 4、当前我国人力资源管理问题的原因 (13) 4.1企业自身原因 (13) 4.1.1企业规模因素的影响 (13) 4.1.2中小企业的行业和地区分布的影响 (13) 4.1.3中小企业的企业性质因素的影响 (15) 4.1.4中小企业管理者的因素 (15)
4.2 当前的经济状况的影响 (16) 4.3当前管理思想的影响 (16) 5、促进中小企业人力资源管理水平提升的建议 (17) 5.1加强对人力资源管理的认识，改变用个人理念 (17) 5.2制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划 (17) 5.3加大人力资源管理投入 (17) 5.4规范绩效考评制度，完善企业薪酬管理 (18) 5.4.1制定科学的考评制度 (18) 5.4.2确定绩效考评的目标 (18) 5.4.3制订科学的考评指标 (19) 5.4.4选择合适的考评方法 (19) 5.4.5实行考评结果的反馈 (19) 5.4.6健全考评的配套机制 (20) 5.5完善企业激励机制，激发员工潜力 (20) 5.5.1建立科学的、公正的激励制度。 (20) 5.5.2建立健全企业激励制度的配套制度。 (20) 5.5.3多种激励机制的综合运用 (21) 参考文献 (21) 致谢 (22) 调查问卷 (23)
作业要求：A4纸，手写，书写工整，字数不少于2000字。 案例一 敖包相会的传说 一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中完成了自己的贡献。 启发思考题（总分30） 敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。良好的企业文化、企业理念，同样可以产生执行力！1、请你结合故事谈谈企业文化在企业发展过程中的重要性（10分）。2、故事中运用了那些文化落地的方法，请分析说明（20分） 1企业也是大学，我们都知道大学的精髓就是文化，企业也不例外。一个企业的管理核心并不是什么技术、人才、信息等等，而是企业文化。一个企业若有良好的企业文化，那么他就可以壮大且持久，反之将命不久矣，哪怕目前它是如何的辉煌。良好的企业文化是一种和谐的文化，一种包容的文化，一种互帮互助的文化，一种努力拼搏的文化，一种团结一心的文化。企业文化对企业的持续健康发展至关重要。聪明的蒙古人建“敖包”的解决方案让人拍案叫绝。草原漫漫，如何设置路标，如何维护路标，他们赋予了宗教的意义，这个很重要。每逢路过，远远望见就下马跪拜。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头放到包上，这样就会得到神灵的庇佑。让路过的每个人，在祈福中，完成了自己的建设敖包的贡献。敖包的故事告诉我们，没有宗教这种信仰，人人捡石头这种制度就形同虚设；没有神灵庇佑的信仰，就不会产生人人自觉捡石头的执行力。这种信仰就是一种文化。敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。良好的企业文化、企业理念，同样可以产生执行力！好的企业文化是企业的灵魂，是推动企业持续健康发展的不竭动力。事实证明，所有成功的企业都有良好的企业文化，并依托其良好的企业文化获得了企业发展的源动力。
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) HR management work plan 2020 汇报人：JinTai College
公司人力资源管理工作计划2020(5篇) 前言：工作计划是对一定时期的工作预先作出安排和打算时制定工作计划，有了工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，大家协调行动，使工作有条不紊地进行。工作计划对工作既有指导作用，又有推动作用，是提高工作效率的重要手段。本文档根据工作计划的书写内容要求，带有规划性、设想性、计划性、方案和安排的特点展开说明，具有实践指导意义。便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：公司人力资源管理工作计划2020 2、篇章2：公司人力资源管理工作计划2020 3、篇章3：公司人力资源管理工作计划2020 4、篇章4：公司人力资源管理工作计划2020 5、篇章5：公司人力资源管理工作计划2020 篇章1:公司人力资源管理工作计划2020 一、指导思想 针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象， 结合公司“十三五”总体发展战略，大力推进员工素质提升工
程，突出高技能、高技术人才培养及专业技术力量储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。 二、编制原则 （一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。 （二）面向全员，突出重点。 （三）集中管理，统筹安排，责任明确。 （四）盘活资源，注重实效。 三、培训的主要任务 （一）结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。 1、开办精炼、连铸、轧钢、焊工、仪表工等个专业工种技师（含高级技师、技师、内定技师）培训班，共培训名;开展焊工、仪表工、锅炉、汽机等个工种高级工培训班，共培训名。 2、高标准、严要求，切实抓好公司钳工、天车工等通用工种及部分行业工种青工技能比武培训，培养公司级技术能手
问题一：中小企业人力资源管理与大企业人力资源管理的却别？ （1）、与大企业相比中小企业在运营过程中过于注重追求效率。 （2）、与大企业相比中小企业在经营成绩上追求结果导向。 （3）、与大企业相比中小企业的组织层次较少，对人的管理更加直接。 问题二：企业如何做好激励？ （1）情感激励一个好的领导就是要对职工的体贴入微的关怀，使他们体验到企业的温暖，以次提升主人翁责任感。 （2）荣誉激励，利用人们实现自尊需求而达到鼓励的效果。 （3）物质激励虽然激励有很多方法，但是物质激励对于员工积极性的促进的作用不容置喙。 （4）事业激励如果能让有才干的人才在公司业务的基础上发展自己的事业，这种事业激励作用是非常大的。 问题三：阻碍中小企业发展的人力资源管理中最重要的因素是什么？ 我认为是企业领导的个人观念，企业领导的个人观念落后则整个企业的管理则十分落后。主要有两个方面的表现; (1)企业领导的观念落后，很多企业的领导的挂念还停留在人事管理的阶段，十分不重视员工的激励开发。 （2）权利的管理浓厚，不愿分权。使得很多员工不能发挥工作的自主性。你
本可以用那些和他们一起抱怨人生的时间，来读一篇有趣的小说，或者玩一个你喜欢的游戏。 渐渐的，你不再像以往那样开心快乐，曾经的梦想湮灭在每日回荡在耳边的抱怨中。你也会发现，尽管你很努力了，可就是无法让你的朋友或是闺蜜变得更开心一些。 这就不可避免地产生一个问题：你会怀疑自己的能力，怀疑自己一贯坚持的信念。 我们要有所警惕和分辨，不要让身边的人消耗了你，让你不能前进。 这些人正在消耗你。 01. 不守承诺的人 承诺了的事，就应该努力地去做到。 倘若做不到，就别轻易许诺。这类人的特点就是时常许诺，然而做到的事却是很少。于是，他的人生信用便会大大降低，到最后，也许还会成为一种欺诈。如果发现身边有这样的人，应该警惕，否则到最后吃苦的还是自己。 02. 不守时间的人 俗话说浪费别人的时间就等于谋财害命，所以不守时间也就意味着是浪费别人的时间。与这种人交往的话，不仅把自己的时间花掉了，还会带来意想不到的麻烦。 03. 时常抱怨的人 生活之事十有八九是不如意的，这些都是正常的。
人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 1、招聘目标。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。 2、招聘的前提。人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划;二是工作描述与工作说明书。 3、招聘的过程。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。 【相关知识】 一、确定招聘的原则 招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则： 1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。 (1)依靠证书进行筛选 (2)利用内部晋升制度 2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的基本原则。 3、公平公正的原则。 4、确保质量的原则。招聘的最终目的是每个岗位上用的都是最合适的人员，达到组织整体效益的最优化。所以要坚持能位相配和群体相容的原则。 人员录用的原则：1、因事择人的原则2、任人唯贤的原则 3、用人不疑的原则 4、严爱相济的原则 二、人员配置的主要原理 1、要素有用原理。人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素(人员)都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。 2、能位对应原理。指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。 一个组织的工作，可分为四个层级：决策层、管理层、执行层、操作层。 3、互补增值原理。要求1+1>2 4、动态适应原理。指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。 5、弹性冗余原理。要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。 ☆招聘准备 工作岗位信息的分析 工作岗位信息分析的步骤 1、确定岗位分析信息的主要内容。 2、选择岗位信息来源与收集者。工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察;工作分析信息收集者主要有：工作分析人员、任职者、上级主管等。 3、选择收集信息的方法。工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、典型事件法等。 工作信息分析的基本方法 工作分析的基本方法主要有以下几种：
华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，
促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格
人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换。 角色差距 1、工作重心偏离角色要求 人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。 2、工作方式背离角色要求 通常情况下，HR部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。 3、知识、能力远离角色要求 要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。 如何弥补差距 1、转变观念，回归角色 目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学性。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可以看出，HR部门要真正成为企业的战略合作伙伴，需要老板和HR们首先要转变观念，即从战略、文化和组织建设的高度认识企业人力资源部门的重要作用。也只有这样，才能真正缩短角色转变的进程。 2、调整重心，准备转变 在许多人的印象中，HR部门大部分时间用于日常性事务的协调和处理，根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，好象战略、业务和技术跟他们没有关系似的。正因为如此使得HR部门背离了战略合作伙伴的轨道。要真正实现角色的转变，要求HR部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上。从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪酬调研、素质测评等，这些渠道的出现也为HR部门的角色转变
连锁药房门店人力资源管理 任何一家企业的组成, 人才是重要的因素。人才的竞争是确保企业持续、健康发展的原动力, 人才是企业获得持续竞争力的基础。中国的零售连锁药店发展到今天, 对人才的需求尤其是对基层专业型人才(如店经理、柜组长、执业药师和骨干店员)的需求量很大, 而长期以来连锁药店人员基本待遇和工资水平偏低的现状, 导致人才的频繁流动和跳槽。这样无疑增加了连锁药房的人力成本, 同时由于卖场内没有明显的活力, 使得在顾客服务方面大打折扣。其实, 做好连锁药房的人力资源的管理是一个极其重要的课题。 一．人员配置 一般而言, 一个中等规模的医药连锁企业的终端门店可分为3类: 顾客满意( custom er satisfaction, CS)概念店、主力形象店和三级店。这3类门店的功能不一: CS概念店主要承担形象传播、优质服务、理念传达、管理创新等功能; 主力形象店是融销售、形象两大功能于一体的主力军; 三级店主要起着销售和拦截功能[ 1]。这3类门店主要按照门店的大小确定人员配置。门店的大小规模不一, 所设人员也不一样。比如, 只有3名以下店员的门店, 可以不设店经理,直接设店经理助理即可, 此时药师就是这个店的核心, 这样的药师在管理方面也应该有一定的专长; 而在店员人数超过20人的店, 则可同时设置店经理和店经理助理以及值班经理。对于较大的门店, 店经理和店经理助理
应该在专业特长方面有所侧重并能互补。比如, 店经理在人员管理方面具有较强的能力, 店经理助理在陈列或者促销、产品知识等方面有一定的特长。因人定岗, 连锁药店的经营性调整不可避免, 这时人员也会适当变动, 调整时要稳定员工的心态, 避免员工有后顾之忧。在适当安置的同时进行有效的人员组合, 使每一个专柜在管理和销售上都能合理配备人员。 在连锁药店的经营过程中, 存在着如何运用鱼和渔的问题。对经营不景气的门店,有的总店采取派出救火员的工作方法! ! ! 安排个别能力突出的人员在门店间来回救急,使这些救火员没有安全感。而且这种工作方法常常是按倒葫芦浮起瓢,起不到应有的效果,对公司、对员工都没有好的作用。我们认为,要实现门店整体水平的提高, 不仅要对落后门店授以鱼,安排得力人员去救火,更要着重在授渔上下功夫,加强人员培训,提高整体能力,把授鱼和授渔很好地结合起来。 二．人员培训 从我国医药产业链中生产、流通、零售的人员素质来看, 中国连锁药店发展最缺的是人才。越来越多的连锁药店,从战略发展的角度,把培训作为重要的投资方向之一,员工也把是否能够得到足够的培训和发展机会作为衡量药店人性化管理的重要指标之一。而人员培训的内容主要体现在3个方面:企业文化的培训;专业知识的培训;服务理念和销售技巧的培训。 企业文化培训
浅谈——中小企业人力资源管理存在的问题及解决方法社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣 【摘要】改革开放以来，我国的经济飞速的发展，中小企业迅速崛起，并得到快速的发展和壮大，对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位，而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展 的瓶颈。下面将从中小企业人力资源管理的现状入手进行分析，并提出解决对策。 【关键词】中小企业人力资源管理人才 一、中小企业人力资源管理现状 中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。目前在我国,中小企业在全国工业总产值和实现利税中分别占到60%和40%左右,而且中小企业还提供了超过70%的城镇就业机会。为保持我国国民经济的健康快速发展和扩大社会就业率做出重大贡献,大力发展中小企业具有重要意义，但是，我国的中小企业仍处于发展初期，整体层次不高，竞争力较弱。近年来，随着市场机制的日益完善，中小型企业自身的局限性逐渐暴露出来，一个较为突出的问题就是人力资源管理。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业，由于发展速度过快、企业数量巨大、生产规模多样、经营种类繁多等原因，使得中小型企业管理水平有限，人力资源管理水平更是跟不上企业发展的步伐。企业如何加强人力资源管理，发挥员工的主动性，挖掘员工的潜力，共度过难关，是我们许多中小企业当前急需解决的问题。 二、中小企业人力资源管理存在的问题及分析 1、人才整体专业素质不高，结构不合理，流失严重。高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％，结构十分不合理。而且几乎所有中小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校
人力资源管理师考试报考指南完整版 考试介绍 企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，考试合格后由国家劳动和社会保障部颁发，人力资源管理师(国家职业资格二级)职业资格证书。 按照国家职业标准分为人力资源管理员(国家职业资格四级)、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)、人力资源管理师(国家职业资格二级)、高级人力资源师(国家职业资格一级)报名条件 人力资源管理员(国家职业资格四级) (1)具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书; (2)具有大专学历(含同等学历)，连续从事本职业工作2年以上。 (3)具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书; (4)具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。 助理人力资源管理师(国家职业资格三级) (1)连续从事本职业工作6年以上。 (2)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。 (3)取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 (4)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。 (5)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。 (6)取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。 (7)具有硕士研究生及以上学历证书。
人力资源管理师(国家职业资格二级) (1)连续从事本职业工作13年以上。 (2)取得本职业三级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作5年以上。 (3)取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作7年以上。 (4)取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作5年以上。 (5)取得硕士研究生及以上学历证书后，连续从事本职业工作2年以上。 高级企业人力资源管理师(具备以下条件之一者)：(国家职业资格一级) (1)取得本职业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕(结)业证书者; (2)具有本专业或相关专业博士学位，连续从事本职业工作2年以上 报名材料 (1)学历证书1份，身份证复印件2份; (2)从事本工种连续工龄的单位人事劳动部门的盖章证明; 证明 ***同志身份证号码为*****,于**年**月至**年**月在*******公司从事人力资源相关工作，特此证明! 公司盖章 (3)免冠近照1寸、2寸蓝底彩色照片各4张。 报考流程 考试程序： 第一、在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名 第二、由各省职业技能鉴定中心审核报名条件 第三、审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证 第四、参加全国统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排
如何做好企业人力资源管理工作 现代企业存在的人力资源管理并非仅仅是人力资源部一个部门的责任，它应该是企业全体员工的工作，尤其是企业各级主管的重要工作。 人力资源管理工作日益受到重视。企业管理的实质就是为了实现特定的企业目标，对各种有限资源所实行的一种培育、发掘、利用和协调的活动。企业管理的对象是与实现特定目标有关的各种有限资源，它们包括人、财、物、时间和信息等。对有限资源不仅是协调问题，更重要的是要充分发掘其潜力，有效发挥其作用，从而更好地实现特定目标。在企业管理对象的诸要素中，人是最能动的资源，也是最重要、最活跃的因素，对其它资源的管理都是通过对人的管理来实现的。 人力资源管理从概念上讲，就是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 人力资源管理实践包括：确定人力资源需要(人力资源规划)、吸引潜在员工(招聘)、挑选新员工(甄选)、教导员工如何完成他们的工作、为将来做好准备(培训和开发)、向员工提供报酬(薪酬)、对员工绩效进行评估(绩效管理)、创造积极的工作环境(员工关系)。从管理职能上看，人力资源可概括为四个方面：人力资源配臵(包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等)、培训与开发(包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等)、工资福利(报酬、激励等)和制度建设(组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等)。 近年来国内企业对于人力资源的认识在不断提高，很多企业的人事处、干部处也换牌成为人力资源管理部门但真正成为企业战略合作伙伴的人力资源管理部门为数却并不多。人事部门的工作也仍以解决企业事务性问题和执行上级交办的事项为主，缺乏从开发人力资源的角度，以提升企业经营绩效、促进企业持续发展为目的的战略性思考。实现有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的战略性人力资源管理。 人力资源管理成为企业长远发展的助推器。企业的人力资源管理如何才能起到支持企业的战略。 首先是人力资源管理定位的转变。人力资源管理要从现在的辅助性、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。它不再是
《企业转型与人力资源管理变革》 新商业时代到来，传统管理模式遇到了前所未有的挑战，这一次企业变革不再是修修补补，而是全面再造，是一次企业形态的进化，只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求，无论中国企业是否愿意，都将走向变革之路。 人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色，转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动，可谓任重道远，未来的组织变革必须系统化设计，这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。 【课程对象】 企业变革者、HR专业工作者、OD 【课程时间】 2-3天 【课程目标】 1.理解组织形态进化规律 2.理解三种最佳组织管理模式 3.理解人力资源管理演变规律 4.掌握组织变革的基本逻辑 5.理解三种最佳人力资源管理形式
6.掌握人力资源管理变革策略与方法 主要内容 一、新商业时代对组织变革的要求 研讨：如何看待关于组织变革的关键词？ 1.中国经济现处于？.0时代？ 2.企业形态进化规律 3.决定企业形态的DNA是什么？ 4.企业发展与变革的基本逻辑 5.人力资源管理的基本使命 6.人力资源管理价值链 二、人力资源管理演变规律 1.研讨：人力资源管理有哪些功能？ 2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理 3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理 4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理 5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理 6.案例分享：海尔从OEC到“人单合一”经历了什么？ 三、传统组织人力资源管理特点 1.研讨：人力资源与业务部门是什么关系？
2.人力资源专业管理的特点 3.建立职位管理基础之上 4.与传统管理模式相匹配 5.职业经理人制度最重要 6.传统人力资源管理缺陷 四、未来企业人力资源管理特点 1.研讨：何谓战略性人力资源管理？ 2.人力资源战略管理的特点 3.建立在角色管理基础之上 4.与新组织管理模式相匹配 5.提升团队的价值创造能力 6.进入人力资源自管理时代 五、转型企业人力资源管理特点 1.研讨：人力资源管理如何创造价值？ 2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑 3.HR的“四角色”与“三支柱模型” 4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系 5.“HR三支柱模型”在中国实践现状 6.“HR三支柱”如何才能发挥效果？ 7.案例分享：IBM、腾讯的“HR三支柱”