案例分析----[案例1] “菁菁校园”的未来面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。
在这种情况下，你认为“菁菁校园”的未来在哪里？“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中
[生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，问题]
1．你认为“菁菁校园”的未来应如何定位？以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个2．成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时“菁菁校园”的项目组合如何发展？
3．你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进？：定位）（优势学习集体协作精神的完美运动。1分析：1在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何、即使普通课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以维持，并且出现了相似的竞争对手，因此，未来的得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，学校就不可能定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济，分散风险；引入市场（优势2：有成长的发展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。市场，学生认可）
2、通过客观评价项目组合，具有一定的关联性，项目组合学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。的发展应以普通课程为基础，针对大中学生的集体训练开设。普通课程是学校的起家项目，每年适当增加特殊课程，逐步过渡到以开设特殊课程为主。探险等充满新鲜感的这类项暑假，总是有大批学生报名参加登山、（1）公司战略层次上：宜采用多元化战略。目。虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这（。特殊课1种项目并不赢利（劣势：无利润，反映经营管理问题）2）竞争战略层次上：宜采用差异化集中化战略。
（程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略和人才开发战略。。这部分课程是最近才设立的，深受各（与普通课程具有关联性）
3在非正式的反馈中，大公司经理们的欢迎，他们都认为在这些课程、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案：里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。（1：说明特殊课程（机会同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。1）引入先进的技术和运营管理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他市场有需求，并能获利）（2这种课程的商业化倾向非常重，的好友们也有疑虑：如果过分扩张，）合理设定项目组合、制定完善的教学计划，使淡旺季节相对平衡发展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高
（3级经理，他们的时间非常紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不）招聘、培训、借用和调配教学、管理人员，建立相对稳定教职工对伍。能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。
（在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很4）特色经营，提高服务质量：现实表明普通课程难以维持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。但是
（随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，杂，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于比赛，进行商业运作。繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够（6）合理设计收费标准，控制成本。力求盈亏平衡，略有但是要常年经验丰富的从事短期的工作的指导老师，的技术熟练、与此同：资源不足、管理问题）2（劣势聘请他们花销实在太大。盈利。学校：出现替代品）1（威胁时，在社会上出现了相似的竞争者，
（可以采用多元化的知识、产品组合战略、人力资源管理、生产战4．78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；（劣势2：不能满足顾客需求）略等的知识分析，弹性较大）-
5．38%的游客是第一次来此地游览。山居小栈的经营策略（ [案例2] 2005年1月试题）
得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批这笔钱来养老，或者继续经营？如果继续经营的话，是一如既往，1：有市场旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。（机会还是改变山居小栈的经营策略？发展潜力）
[问题罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰]
1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么？富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适
2象公共游泳池等没有收．你认为山居小栈的发展前景如何？的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。3益的花哨设施是不必要的。．如何改变山居小栈现在的不利局面？而且他认为重要的不是提供的服务，而
分析：是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早1、对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因。旅游局发布对当地游客的调查结果显示：78%1（劣势：不能满足顾客需求）的游客认餐。为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要，55%而他认为游客真正需两年来的入住率都维持在然而经营情况比他预料的要糟，要的是朴实但………………，左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是他认为重要的不是提供的服务，而是管理。。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有68%
2、山居小栈的发展前景是十分乐观的：越来越多的人把旅：竞争对手多，竞争激烈）很多家居式的小旅社参与竞争。（威胁1游作为一种放松身心的必要方法，其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆市场潜力巨大，旅店业大有可为；山居小栈有自己的市场定位。而家庭式旅社则很不正规，太昂贵，象山居小栈这样既具有规范化
3、改变山居小栈现在的不利局面方法有：1服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场（优势：有一定的市场
（1）注重服务：旅客的主要目的是休闲、度假，他们很重定位）。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传视旅馆的娱乐服务。罗生越来越发觉处来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，（2）特色经营：现实表
明低价已不是主要的竞争形式，因境不利，甚至决定退出市场。此应针对自己的市场定位突出特色。这：资金充沛） 2这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，（优势（笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起死回生的机会3）加强营销力度：40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；针对这一点，一方面应加大对山居小栈的宣传力度，要呢？
他开始认真研究所处的市场环境。
建立有效的旅客预定旅店的渠道，从一开始罗生就避免与提供全套服务的渡假酒店直接竞争，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的40%房价比它们要低，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客
[案例3] “老牌”企业的竞争（还是转转然后去别家投宿了。2004年7月试题）
罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300 万人口的C市收购
了一家啤酒厂，不仅在该市取得了的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；68%．95% 以上市场占有率的绝对垄断，而1
且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；40%．2 其实的龙头老大。的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；66%．3．
C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
（3金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影
响力；界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯
（4）威胁T啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不：来自金杯啤酒的竞争压力。
2多名大学生，花大、评价金杯啤酒的竞争战略：20惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘（力气进行培训。1）营销是其在竞争中的主要弱点（案例中原话：“金杯啤酒公司最短的那块板就是营销”。省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋答题时不用写），加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。5的半年多时间。一
年的大战在4、、6三个月基本决定胜负。作为（2主要被大的一级批发商控）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。（案例中快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，原话：制。“该公司过渡强调销售”。答题时不用写）金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺
（市的数以万计的零售终端虎口夺食。货手段，由销售队伍去遍布C 3）不能针对啤酒销售特点（案例中原话：“省内
啤酒市场的特点是季节性强，金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出………，金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，……，作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要C181了月号市要下雪的悬念广告，铺
还有礼品附送。覆盖率和被大的一级批发商控制。金杯啤酒，…………，依靠直销作为市场金杯在取得第一轮胜利的重复购买率都大大超出预期目标。但是，导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结市的数以万计的零售终端虎口夺食。”。答题时不用写）销售团队产生了骄傲轻算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。。
（4）敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。（案例中原话：“……，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理制。金杯啤酒，…………，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。…………，面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。答题时不用写）。如果没有充足的产量作心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，
3、海清啤酒应采用的战略：保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。
（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略。如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为
（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。]
问题 [ [ 分析法，分析海清啤酒面临的环境。）运用1（SWOT案例4] 网代的发展战略
网代公司是一家依靠新技术起家的刚成立的高科技小企业）如何评价金杯啤酒的竞争战略？（2（说明是新兴产业）。它依靠的是一种叫做合作过滤器的技术（优势1）海清啤酒应采用什么用的战略？（3：公司有核心技术）分析法，分析海清啤酒面临的环境。SWOT、运用 1分析：，这种与国外“萤火虫科技”相仿的技术，原理是通过“过滤器”功能，允许用户建立一个代理，然后不断细化网：产品市场占有率高（市内：S）优势1（以上；全省：95%寻找自己所需的资当用户在互联网上进行浏览，代对客户的认识。以上）；有一定的生产加工能力；60%．
料，或者适合自己品味的信息的时候，他可以携带他的“网代通行接近。（威胁2：市场成熟快）
你对网代未来的发展有什么看法呢？。当遇到支持“过滤器”功能的站点的时候，他就可以获得相证”分析：网代公司从事的是新兴产业，具有五个基本特性：不确定性、关的介绍和建议。另一个重要功能是，通过在过滤器上建立代理，风险性、相对优势性、一致性、新企业的建立及分裂。对网代公司趣味相投的人将会分享用户的兴趣爱好会被自动检索分类，这样，来说，产品具有一定的市场定位，市场有一定的需求，经过升级，：产品定位）他的爱好，组成志同道合的虚拟小社区。（优势2产品逐渐得到了认可。1网代公司对这种技术将在全国风靡很有信心，一些风险投资商、如果接受条件，网代公司虽然获得优厚的条件，但这是一种典型的急功近利行为，不利于激发创新能力，也这么认为，因此注入了大批研究和开发基金。但是产品面世后，对企业长期发展不利，如失去市场。2、如果不接受条件，将面临感兴趣的人很多，但是试用者在使用一段时间后发现了很多不方便市场的激烈竞争。不确定性使风险性加大，因此，未来的发展需要的地方，最主要的有两个：（这使得很多1）过滤器是网代公司赖与生存的核心产品，继续加大投入，使第一，是支持这种过滤器技术的站点并不是很多，产品尽快完善和成熟；（2）加强对知识产权的保护。（3时候，用户找不到适合自己的信息。他们说用网代的过滤器，还不）加大宣传力度，继续保持品牌优势，扩大支持过滤器功能的站点。（4如使用搜索引擎。）降低成本。网代公司还是有所作为的。第二，这种技术仍然不够强大和细化，特别是不够灵活。用户
（本案例可以用新兴产业的知识或研究开发战略的知识解决，对过滤器提出了更高的智能化要求。（劣势：产品不成熟）这类题弹性较大，可用“五力”和SWOT分析工具进行分析。显然市场反馈并不让人鼓舞，投资者们开始动摇。这时，网代）
[公司集中技术精英，对过滤器技术进行了全面升级，使之强大和丰案例5] 民营企业发展转型期的战略与变革
经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争（优势富了许多。3：产品趋于成熟）在一场演示会上，网代公司实力和根基，并考虑更高层次的发展。目前公司总资产2亿元，年的演示说明吸引了一家大型跨国公司的目光，它的代表希望雇用网销售收入3亿元，年净利润长期从事市场信息采集和分析工作，代公司，利用它的过滤器技术，1000万元，（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15% 条件是网代不再对市场其他客户使用这种过滤器技术。的速度递增。（市场增长率快，为金牛企业）公司的股东们为网代的前途展开了激烈的争论。一些投资者认为应制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。原因是这种技术正在迅速走该接受那家大型跨国企业的优厚条件，制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。轻工方他们通过模网代在演示会上就发现了许多模仿者的身影，向成熟，面市场需求增长很快，：1（威胁仿节约了成本，在争取公众市场上更有价格优势模仿者）产品严重供不应求，。但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。（多元化经营，但发展不平衡）虽然现在网代的
技术领先一步，但未来如何很难说。
公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前另一部分投资者则坚决反对将网代变成一个数据采集和分析景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，商。他们坚持说，只要持续不断地革新，就能在技术上保持领先，资金问题以成为企业发展的瓶颈；更重要的是，人员问题，公司中随同李先生创网代在这个市场上已经有了先声夺人的品牌声誉（优业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，：有品牌效应）3势，现在关键是迅速扩大支持过滤器功能的站点。但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使在一份权威调查中，他们已经发现有％以上的网站愿意支持这90得人才的匮乏问题一时内难以突破。种技术以得到更多的点击率（劣势：融资困难、人员问题）。他们认为，网代只（机会：有需求）
李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，就能让公司迅速发展。要再花些钱为这些站点革新设备，但是他们他必须在短期确立更明确完成对老企业的改造，内完成企业向现代企业的转型，很多其他模仿者的竞争力在迅速也承认过滤器技术已经迅速普及，
的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着和流动化。产权多元化和流动化可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，有利于企业的迅速壮大和扩张。手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。
（3公司战略的制定：方法和框架1. ）上市。增加融资手段。（4）实施财务战略，合理进行资源分配，降低运作成本，实现资金收益最大化。 2. 公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建（运用战略管理、人力资源、财务战略的知识进行分析，弹性大）3. 符合公司实情的资本运作思路
[案例6] 请你对上面三个问题提出你的看法。“御味园”的发展战略
分析：1、公司战略的制定包括战略分析、战略制定、战略实施三“御味园”是一家大规模的中餐连锁店，常胜是其中一家的经理。这家店位于S市。个环节。三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的动态过程。常经理发现S市有很多上了年纪的老人愿意到他的店里来吃早餐，而且似乎专门要那种10元钱，带免费其中，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标的设定；战略茶水的套餐。职能战略及战略方案的评价与这些老人不是一般的常客，而是几乎每天早上八点钟竞争战略、制定主要包括公司战略、就来了，选择；战略实施主要包括战略实施、战略控制。然后要一份套餐，坐上三四个小时，和朋友边喝茶边聊天。常经理店里的员工和这些熟客都非常友好，总是叫他们“张老”，2、民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。在创“王老”业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可，而这些顾客也对员工很亲切，用名字称呼他们。他们之间的这种亲密关系也恰恰符合了连锁店与顾客保持朋友关系的原弊端就很明显地暴露出比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，则。常经理也很喜欢这种氛围，来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放觉得每个人都象一个大家庭的一分子。心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。因此，用人机制有待进（优势1：有忠诚的顾客群）
）营造现代企业文化氛围，使全体员工有共一步健全和规范：（1这些顾客几乎不点别的食物，但是他们非常有礼貌，对每一个进来的新顾客都热情招呼，无论是否认识；他们之间也很熟悉；2同行为准则。（）人力资源管理机构设置与提高人员配备专业化而且在他们临走的时候，都会把桌面收拾得干干净净。）建立健全制度和长期有效）加强人力资本的投入。（程度。（34他们通常在早饭期间聚集，规模在一百人以上。餐厅暂时没有拥挤的问题，但的薪酬与激励机制。中小型民营企业具有相当的人力资源管理优是如果人数持续增长下去，恐怕就会略显狭窄。势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀常经理发现这些老年顾客通常在中午午饭就餐的人多之前的中午11点至如能合理解决上述问题，人才等，将会极大地改善企业的人力资源12点之间陆续离去。管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。在人事制度上由任人依靠一整套先进的用人制度，唯亲转变为任人唯贤的科学管理，广常经理现在面临两难选择，一方面他的餐厅在外面渐渐有了“夕阳红”餐厅的名声，（优势2 招科技人才和管理精英。才能使企业发展壮大。：有一定的品牌）一些想进行比较丰富消费的青年顾客不愿意光顾他的餐厅，（（劣势：丧失了部分1）平衡好与元老们利益如果公司高层要平稳顺利调整，市场）关系，对元老们在一次创业过程所做的贡献予以充分的肯定。（）2这是他所不愿意看到的，而且他的压力很大，非常希望餐厅能有比较高的流动率以实现增长，而这些老顾客坐的时间似乎太久做好沟通。二次创业，需要具有现代企业管理能力和素质的人才，了。3使元老们信服新人的已经超过了他们。（但是他又觉得这些和蔼可亲的老顾客是非常宝贵的资源，而且）以老带新，采用权利他和他们都相处得非常愉快。他知道这些老人很喜欢听戏，他考虑委让使用战略，逐步过度，使人才具备忠诚度。
是否增加这个项目，同时适当地增加费用，比如说每个人加收2）及时地由家族制向1、符合公司实情的资本运作思路（3元钱的节目费，这个波动他猜想老人们应该乐意接受。现代公司制企业制度的转换。突破使经营权与所有权的两极分离，
那么，常经理应该如何选择餐厅未来的发展战略呢？）借助资本市场实现产权多元化2—的模式。（家族制企业产权单．
分析：市场定位对于一家公司今后的发展起着举足轻重的作用，如险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思那么公司的业务发展必然受到严重阻碍，事倍功果市场定位错误，想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。半就是这个意思。但是市场定位并不是一成不变的，它应该是随着平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对总之应公司的发展在不断地调整和完善，甚至可能发生大的改变。员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国该一切顺应市场需求。
家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高那么经在创业之初，想必并没有将市场定位在老年人市场，尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人过一段的经营，御味园逐渐在老年人中产生了很深的影响，名气也价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工甚至有了夕阳红的美称。那么这已经逐渐反映了市场对越来越响，描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习餐饮业的需求。
的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。老年人的消费水平低以及坐的时间长在一定程度上影当然，请你回答以下问题：但是，如果我们从以下几个方面考虑和适当的引响了餐厅的生意，（1导，我想常经理会不难作出选择的。）哪些话描述了平安的生存目的？你认为平安的企业生存目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安
描这集中反映首先，夕阳红的声誉并非平常餐厅所能获得的，述生存目的，你如何描述好？了常经理和员工们的成绩和市场中特定消费人群对御味园的认可，（2这是一笔无形的资产，它的价值会随着合理的经营成倍增长。）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（老年人比年轻人的消费忠诚度更高，第二，年轻人可能会尝3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？试各类餐厅的口味，而老年人则不同。要知道，开发新客户比维护
参考答案：老客户要花费的成本多的多。（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之第三，突出特点、寻求差异、避免无谓竞争对餐饮业同样适处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。用，关键在于找准客户口味。目前餐饮业多数以菜的类别定位，而（2逐渐利用家庭般的和谐和温馨，御味园可以以消费人群定位，将定）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。位的消费人群由老年人逐渐引导到中老年人和家庭。在菜的花样、（3种类和档次上则可以适当增加。）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界开发相关的市场策划活动和服务500强针对特定消费人群，第四，400优”。项目。比如：与电视台联合制作敬老爱老活动、如推出生日餐，吸八在合适的时间段推出各种吸引老年引客户全家人为老年人过生日、这是一位同学关于企业外部环境分析的形成性考核作品，请你对其进行一下点评（作业的要求见形成性考核册）客户的项目、送温馨到家特种服务等等。。在点评中要客观地指出该作品的优点及不足，加大文化气息的引入，第五，悠久文化的引入可以吸引中老并就应该从哪些方面进一步完善提出你的看法。年人中消费水平较高的部分，但是，建议在引入娱乐项目时，不要
长安商场外部环境分析报告破坏整个餐厅和谐温馨的气氛，不要变成吵闹的茶馆。
长安商场位于首都西长安街复兴门外，是一家购物、餐饮、七中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融娱乐为一体的综合性商场。证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国长安商场现在属于国有企业，在近几年外商还没有大量进入也是中国第一家有外资参股的全国性保有控股的股份制保险公司，
北京市场时，国家对北京市十家企业还有保护政策，长安商场就是中国的两大商业巨头公司强强联合组成北京王府京东安集团股份有限公司实现了年销售额超过50WTO后最先全面开放的行业之亿元的商业大集团。长安商场自其中之一。作为零售业是我国加入1990年年内逐步全面放开。这意味着，5月18日开业，代表着北京市第一家现代化综合商场的诞一，零售业市场准入限制将在2-3生，入世后，中国分销零售企业最多只有一年过渡期，并将在不到当时以他现代化的硬件设施及商品的丰富齐全而赢得了八方宾3年客，但随着市场经济的不断发展，北京市的综合性商场如雨后春笋时间里全面迎接境外竞争者。
一样遍布北京。为迎接市场的挑战，长安商场在1998年对硬件设外资企业的快速进入，使得内地企业面临着极大的挑
战。
施进行了改造后，对经营商品进行了调整，一改以前大而全的经营经营管理优势的挑战。国外零售业大都历经百年发展的历史，方式，现在把家电类、文化类商品缩小，扩大了穿戴类商品的份额，拥有最先进的现在严酷的市场竞争中积累了丰富的经营管理经验，在经营策略上也注重了管理的效益及品牌的引进，不在与同行业去代管理技术与手段，具有很高的商业服务水平和市场竞争能力。经打价格战，从而赢得市场的一份额。进入内地商业领域的外资企业大都是一营规模优势的挑战。目前，些跨国公司，参考答案：经营规模庞大，具有强劲的资本运作资本实力雄厚，西方发达国家已经历了零售业态的多次革经营业态的挑战。能力。（1）在分析各影响因素时要特别强调关键因素，该同学的作业分便民演变到今天的超级市场、专业商店、命，从最早的百货商店，析了六个方面的挑战，没有做到重点突出，没有指出关键因素，是同时在营销方店、折扣商店、货仓式商店等灵活多样的购物形式，该类作业的一个失败之处。
外资企业采用大价格优势的挑战。式上也带来崭新的理念和做法。长安商场是以百货为主要特征的零售商业，最为突出的外部环境也可以保持稳定的进批量买断方式进货，不仅可以大大降低成本，因素是人们的购买力和购买习惯即经济因素，即经济因素，为此应以网科技、网络优势的挑战。货渠道，使低价购进有长远的保证。当分析人们的收入状况、本地区人群的基本构成和消费习惯的变使顾客资络为辅助的自动化商业，改变了传统零售业的运作方式。化。
营销手段的调整等都可用补货系统、销售资料、料的搜集与分析，（2）分析宏观环境，主要是要对今后企业的环境情况作一个判断，国外商业企业特别现代化的电子技术进行管理。品牌优势的挑战。重点是“未来”，本次作业仅仅是对过去环境的一个介绍。
在企业的内部长期在国际市场上摸爬滚打，是世界级的零售集团，（3）还有一些不足之处是行业的特征没有进行分析。购物环境等右面形成了普遍的社会认服务、商品结构确定、管理、（4）最后，对竞争对手的分析也不妥，除没有明确指出其竞争对外资企业加大了吸引和争夺我国消费者的知，凭借这份无形资产，手外，更重要的是将竞争对手定位于外资企业的进入是不太恰当力度，形成了对国内商业企业的威胁。的。其实长安商场的对面就是复兴商业城，不远处有百盛购物中心视竞争对手为竞争伙伴，实施错位、差异化竞争战略，共同以及城乡贸易中心，这些是长安商场实实在在的竞争对手，应当认但整体效益却近年来各地新修了大量的大型商场，培育零售市场。真加以分析。，商品、营销模式雷'不断下滑，其中很重要的一点就是千店一面九某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、遗憾的是国内众多企业占据着有利的店铺资源，同市场定位不准。东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件，“价格战”企业热衷于却没有针对自己的商圈做深入的市场分析，事需要解决： 1．西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二。目前各地的商业企业很有必要结果只能是鹬蚌相争、渔翁得利赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的联合起来，共同研究市场、开发市场，共同把市场做大。促销活动。 2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也长安商场在开业时隶属北京东安集团公司，为了迎接外资企．由于石油价格持续上涨，各国 3加入中档酒行列，开发中档酒。年北京东安集团公司与王府井百货大楼集团，1999在业强大挑战，都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一推动企业长远、健康的发展。第四个问题是就货款问题发生争议诉至法院，这个不是企业应研究的战略层次问题，个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒它还谈不上什么战略，购只是公司在经营过程中遇到的一个很小的问题，可能涉及到履精。 4．与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。 5．行合同和信誉问题也只是一些战术问题，买设备的意向已定，协议已签，急待履约。请问：以上事件中哪些而并不能谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。
争环境，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求是一个春节期间促销活动，其主答：本案例中，第一个问题生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。因此它不是企业战略体是西部市场负责人，是由西部市场负责人提出来的一个请示方层次应研究的问题。第五个问题是购买设备后的履约问题。案，其开展促销活动是为了企业的竞争能力，使企业能在市场中占这也不是企业战略层次应研究的问题。同行企业在企业在购买设备前可能会涉及到决要在春节期间开展买二赠一促销活动，有一定的份额；策和战略，市场增长速度迅猛，本企业为了抢夺顾客资源纷纷搞促销活动，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，在并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，价格竞争成为了经营管理中最基本、最常见、最主要的竞争手段。这也能从战略的概念和特征上去理解。西部市场不是以企业“降价”促销成为了吸引消费者增加购买力；将目光盯在现有更重要的是为了生存为目标，的长远发展为核心，的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼
命第二个问题这属于非企业战略层次问题。地保卫市场占有率。
是开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，
其具有长其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，“人无远虑、必有“今天的努力是为明天的收获”远性的规划，、。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思近忧”并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管确立了远景目标，考，理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的所以是企业战略层战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。是企业打算同某发动机企业联合开次应研究的问题。第三个问题
发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中所立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以是这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，竞争是市由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。企业战略需要进行内外环境分面对竞争，场经济不可回避的现实，析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，
战略管理学习心得 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。 战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。 随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。 纵观全球，在未来的发展中，竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。 我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。 在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。 更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。 在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决
定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。 人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。 我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。 可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。 也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起控制系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。 作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的变革过程管理；更重要的是具备能综合利用上
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内
部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发
企业战略管理期末总结 一．战略管理介绍（Introduction Of Strategic Managment） 1.企业战略（Strategic）： （1）.定义（definition）：企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划及其实施过程。（An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage.） （2）.特点（Characteristics of Strategy）： 1).全局性和长远性（Overall and of long-term importance） 2).重大性（重大资源承诺）（Involve a significant commitment of resources） 3).难以逆转性（Not easily reversible） 4).相对稳定性（S tability） 2.竞争优势（Competitive Advantage）：企业实施的战略使得竞争对手无法复制或因成本太高而无法模仿所形成的优势。他意味着企业可以凭借竞争优势获得超额利润（ A firm has competitive advantage when it implements a strategy competitors are unable to duplicate or find to costly to imitate. An indicator of firm’s competitive advantage is the firm’s capability to achieve above-average returns） 3.战略管理三层次（Three levels of Strategic management） 1).公司层战略（Corporate Strategy）公司战略是指公司针对要进入哪些新业务领域、以及管理多样化业务而做出的决策和行动，以获得竞争优势 （Specifies actions a firm takes to select new businesses and manage a group of different businesses in order to gain a competitive advantage.） 2).竞争战略（Business Strategy）设计如何在所选定的领域与对手展开有效的竞争（Business-level strategies are developed based on a firms core competences and indicate how an organization chooses to compete in a particular market to gain a competitive advantage over competitors ） 3).职能战略（Functional Strategy）涉及如何使企业的不同职能协调运作，更好地为各级战略服务 4.战略管理过程（Strategic Management Process） （1）.定义（definition）：企业想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定，决策，行动。（The Strategic Management Process is the full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns.） （2）.过程（Process） 1).企业内外部环境分析（Internal and external analysis） 2).制定企业的愿景与使命（To develop a strategic vision and mission） 3).拟定战略目标（Set objects） 4).制定战略（To formulate a strategy to achieve objects） 5).事实和执行战略（To implement and execute strategy） 6).监控评估并采取纠偏措施（To monitor,evaluate,and take corrective action）
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
战略管理学习心得体会战略管理则是依据企业的战略规划，我们要认真学习好战略 管理，这样能使工作更加顺利完成。下面是带来的战略管理学习 心得，欢迎大家阅读。 一个企业是否有长远的发展战略，与公司主要领导有着密切 的关系，对员工有着切身的影响。有什么样的领导就有什么样的 格局，也最终决定了企业的结局。一个企业如果没有发展战略就 不会前进的更远，可能存活一段时间后就解散或倒闭了。所以说， 有一个可期的愿景和一套成体系的发展战略规划是一个企业长期 可持续发展的指引，是企业发展过程中的总体内涵，也是企业团 队建设和管理的系统化、正规化的中轴线。我们公司在这方面做 得还不够，还不明晰，这是对企业领导人提出的挑战。 一个企业战略的制定，其最初是一种想法，一种概念和灵感。 对于企业领导人来说必须树立高远的理想，并孜孜以求;必须具备分析问题的深度与广度;同时还要有执行的力度和速度。这样，一 套企业战略计划的出炉就能整合企业的目标、统一员工的思想， 能使企业上下步调一致地付诸行动。 目前，我们公司从事污水处理领域这一行业已有七个年头了， 虽然公司稳步地向前发展，但我们要稳而思忧。可喜的是公司的 领导包括一些员工骨干都在认真关注和思考这一课题。 我认为：我们企业发展战略规划依然离不开水处理这一环保
领域，因为这是我们已经从事了多年的行业，对其比较熟悉;人力有一定的储备，有这一方面的技术专家、博士、硕士，有我们特 有的核心技术、核心专长。这一行业符合国家的产业政策以及大 庆高新区的要求和扶持范畴;能有一个相对长期的竞争优势，是一 个能为本企业和客户创造价值的双赢领域。我们要进一步整合现 有专长，开拓新的市场，虽有一定风险，但却是我们企业的蓝海 地带，值得去做。 我们的目标是将来要让大多数员工能居者有其屋，人人有车 开，实现财富自由;五年之后，公司运作上市，员工成为上市企业 的股东。让每一位员工不再有生活的压力，不再为五斗米而折腰， 体现价值和尊严的存在，并感觉到幸福！ 这就要求每一位员工，在企业里必须坚守正直与真诚这一共 同的价值观，要让正直与真诚始终贯穿于我们工作态度和工作风 格之中。对待员工、对待客户、对待产品都应坚守这一核心价值 观。正直与真诚会使客户、外协单位、供应商对我们充满信赖， 会让我们的员工生产出优质的产品，为客户提供优质的服务，为 企业创造最大化的利润。要进一步引进人才，本着以德为先，适 者为才的指导思想，进一步锤炼我们的管理团队，打造共同的核 心价值观，让员工对公司都有一种责任感、使命感和归属感。 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通 过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战 略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
企业战略管理的学习心得 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念。方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（Plan），在开始行动或者有动作前得明确的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计谋（Ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够应用到对手身上的手段；战略是一种模式（Pattern），说的是有了行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（Position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道自己在与同行业、同样
环境中处的位置；战略是一种观念（Perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H。Mintzberg）对战略做出的5P解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战略时，得认真做5P分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是Plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就是Ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动中合理安排步骤（也就是Pattern）；在有了规划、准备和自我分析后，我们还得对自己有个合理的期和自身实际的分析，自己在这个大环境中处于个什么样的地位，处于什么样的水平，这样在采取行动时能够明确自己的行动有多大的成绩（这就是Position）；在有了这四方面的分析后，我们还要考虑在取得成功后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我们能够坐到这五点，那么在生活中、学习中、工作中就会有条不紊，有目标，有节奏，离我们的理想也就越来越近了。 作为一个企业的掌舵者得为自己的企业制定出一个利于自
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！ 该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：
◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。
顾客至上 （某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。 顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。
第一章战略管理和竞争力 2、描述竞争格局，解释全球化和技术变革对竞争格局的影响。 全球经济的出现，以及经济和技术的快速变化所导致的全球一体化，是形成当前激烈竞争格局的主要原因。人们常用“超级竞争”一词，来描述竞争格局的现状。在超级竞争条件下，市场稳定性的假设对市场固有的不稳定性和变化取代。全球经济的出现，技术的飞速进步，是导致当前的超级竞争环境和竞争格局的两个主要原因。 全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界线自由流通。全球化为公司在当前格局下的竞争提供了更多的机会。总而言之，全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量，成本，产量，产品上市时间运营效率等，公司能否意识到这一点是至关重要的。虽然全球化给公司带来了潜在的利益，但同时也带来了风险。总的来说，公司在其本国之外经营，因对异国的文化、习俗和法律等不熟悉所存在的风险以及全球经济的风险都被贴上了“异国的责任”的标签。公司需要时间来学习如何在这个全新的市场上进行竞争。另外公司的业绩也会受到大规模全球化进程的影响。 技术的现状和发展趋势，可以分为三类：技术扩散和突破性技术、信息时代、不断增加的知识密度。当技术的传播与扩散使得产品同质化时，或许只有新产品的开发速度才是获得竞争优势的主要来源。技术的扩散速度降低了专利的竞争优势。突破性技术是指能够摧毁原有技术并创造新市场的技术。虽然一项突破性的技术可以创造出一个新的产业，但同时它也会损害原有产业中的公司。原有产业中的公司可以在优势资源和经验的基础上进行调整，并借助多元化手段来获取新技术。 在目前的竞争格局下，信息技术的成本不断下降，信息的获取更加便利。低价计算机的增加机器通过计算机网络的相互联系，进一步加快了信息技术的发展和扩散。因此，在全世界，包括新兴经济体，任何公司都可以获得信息技术的潜在竞争力。
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
企业战略管理学习总结 【篇一：企业战略管理学习心得】 企业战略管理学习心得体会 姓名：徐洪宽 学号：200911512208 班级：09财管2班 企业战略管理学习心得体会 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试 的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念.方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从 最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们 什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也 让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（plan），在开始行动或者有动作前得明确 的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计 谋（ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够 应用到对手身上的手段；战略是一种模式（pattern），说的是有了 行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了 解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要 对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道 自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（h.mintzberg）对战略做出的5p解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战 略时，得认真做5p分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划 或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就 是ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己 进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位