将人才转变为核心竞争优势的源泉
在未来市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？问题的核心在于：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。
人到底有什么意义?
现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。
图一：战略性人力资源管理的内在逻辑
战略性人力资源管理的出发点和归宿点都在于打造企业未来的核心竞争力，即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。如图二所示：
从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另﹁方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。
先破：两个标准四个象限
我们可以看到，一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理。以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。
与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个
维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。参见表一：
表一：人力资源分层分类的两个标准释义
因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图(见图三)。在企业的具体操作中，对两个维度的界定还需要进一步深入考虑：
图三：战略性人力资源分层分类管理矩阵
1．衡量现阶段人力资源的价值，还是衡量远期的人力资源价值，或者采用贴现的方式将两者结合起来。
2．企业的各个部门对企业的价值贡献如何衡量？我们知道每个企业都有自己的独特性，因此在价值衡量上也各不相同，尤其是对于管理部门很难科学界定其价值。
表二：分层分类人力资源管理模式详解
3．部门内也将职务进行分类，加以评价，确定其性质，这一点可以采用职位评价的方式进行。
4．为了确定人力资源的唯一性，我们要进行劳动力市场供求调查，可以确定现有人才的唯一性，这很容易操作。但针对于潜在人才的唯一性我们要建立一套系统的评估方法。
5．四种人力资源并不是一成不变的，他们之间的联系和相互转换需要建立一套评估的方法。
后立：梳理——规划——构建
组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。但前期调整尽可能以梳理为主，待公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。
1、组织基础——企业纵向与横向权责体系理顺
公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。从垂直分层上看：应考虑“战略层一管理层一操作层”的分工；从横向分类看：应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。
2、定位——对企业长期发展战略的系统规划
它要求企业必须突破传统的“人事”定位，从＿种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。
公司的价值创造主体，是公司的领导层和核心业务类员工。价值创造主体的获取和业务能力的提升，是公司人力资源规划的核心所在。人力资源规划是﹁种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程，是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。
3、价值评价体系——以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理
建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的KPI体系，对各个部门进行分层分类管理。从收入增长(利润、规模)、收入的结构性调整、成长性(增长率、目标达成率)、资产安全性(资产负债率、应收账款、存货等)、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。总体思路为配合KPI目标管理的“分层分类”的考核体系：
表三：以KPI为核心的分层分类考核体系
4、价值分配体系——以岗位工资为基础的薪酬管理
表四：以岗位工资为基础的分层分类薪酬体系
有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。战略性人力资源管理中的“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计要体现分层分类的原则，其薪酬管理模式遵循的基本思路如下：
(1)必须贯穿“企业的战略目标——人力资源目标和战略——薪酬目标和战略”这条主线，强调提升企业竞争力：即要站在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源(关键成功要素分析)，希望核心人才产生何种行为(关键成功行为界定)；我们要吸引和保留哪部分核心人才通过什么手段来吸引和保留、激励这部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么样的作用”。(2)必须围绕“价值创造——价值要素的分析——价值要素评价——价值分配”这一价值链条，即要明确是谁创造了公司的价值，哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，而确定价值分配制度应该向谁倾斜。价值链的引导过程中组织对员工的期望，即对员工行为的“要约”非常重要，应该通过合理的薪酬结构来体现。
5、培训开发体系——以在职培训为基础构建学习型组织
现代企业战略性人力资源管理必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业发展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时，配合公司从业资格认证制度的推行，通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，开展大规模的员工培训活动，逐步建设高素质的员工队伍。
6、配置异动体系——以竞聘上岗为基础的用工管理
战略性人力资源管理要求企业打破人才流动中的体制障碍，保证人才市场主体充分到位。因此，在企业人力资源配置上，必须在严格的成本约束的条件下，将那些劳动边际生产力低于社会平均边际生产力的员工即无效的劳动力置换出来，才能实现企业人力资源的最佳配置，实现劳动力(员工)与其它生产要素的有机结合。能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础。公司按照公平、公正、公开、竞争，择优的选人用人标准，合理配置人员，建立能上能下、能进能出的用人机制。通过竞聘上岗的战略性人力资源配置模式，正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的，通过公开竞聘的方式，搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台，更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求，从符合任职条件的人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得起用，能岗匹配，效益最佳。同时这又是极大地鼓舞斗志，广开才路的好方法。
表六：以竞聘上岗为基础的分层分类用工管理
总之，公司能否在日趋激烈的国际国内竞争中争得一席之地，很大程度上取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力，并构建一套适应现代公司经营管理需要的战略性人力资源管理新体制。
企业核心竞争力论文范文 【摘要】： 在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力 方面多做工作。 【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】： 在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。 一、企业核心竞争力的内涵 企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差 异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不
如何选育用留人才 ★课程提纲 ——通过本课程，您能学到什么？ 第一讲招聘如何为公司带来竞争优势 1.招聘如何为公司带来竞争优势 2.招聘流程及可能的误区 3.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能 1.经理怎样控制招聘成本 2.人力资源部和部门经理要各尽其职 3.为经理建立必要的技能 4.招聘中的误区 第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型 1.选才如何给公司带来竞争优势 2.人力资源部和其他部门的职责 3.面试选才的方式 第四讲面试的每个流程及流程中的注意事项 1.求职申请表的重要性 2.行为表现和面试相结合 3.面试中怎样区分“事实”和“谎言” 第五讲面试的目标和围度 1.面试的目标和围度 2.考察销售代表的目标及围度
3.考察部门秘书的围度 ⒋考察人力资源经理的围度 ⒌经理怎样根据围度设定面试计划 ⒍怎样做面试前的准备工作 第六讲结构化面试的步骤及相关技巧 1.面试准备及技巧 2.面试开始的技巧 3.结构化面试 4.结束面试的技巧 第七讲专业的结构化面试技巧 1.问行为表现的问题 2.做完整的关于行为表现记录 3.倾听时全神贯注 4.掌握面试速度 5.维护候选人的自尊 6.非语言性暗示 第八讲结构化面试之后的后续工作 1.面试之后应首先进行评估 2.面试打分中可能出现的误区 3.对关键职位的面试者做心理测评 4.取证的目的及如何进行取证 第九讲培训的战略及实务 1.公司培训发展战略的三个阶段 2.培训怎样取得预期效果 3.成年人对培训的五个要求 第十讲企业培训的流程及培训需求分析
1.培训流程——ＩＭＰＡＣＴ培训模式 2.决定学员需求中存在的四个障碍 3.培训需求分析 第十一讲如何确保培训中的效果 1.使培训效果最大化的手段 2.培训成本控制——最适当的才是最好的 3.国内目前的四种培训渠道 4.如何保证学以致用 第十二讲培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法 1.培训效果的评估 2.培训评估的方法 3.培训的误区及避免方法 第十三讲新员工培训经验介绍 1.新员工入职培训的目的 2.入职培训应覆盖的话题 3.入职培训的陷阱 4.入职培训实际操作 第十四讲用人的真谛在于适才适岗 1.企业如何使用处于不同发展阶段的员工 2.员工根据年龄分为不同的职业发展阶段 3.企业用人要区分不同的职业倾向 4.不同的员工有不同的职业定位 第十五讲员工的职业生涯规划 1.如何设计员工的职业生涯 2.如何做好公司的人才梯队计划和人才测评 第十六讲如何使用和开发经理级的人才
一、什么是核心（关键）人才 1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。 2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。 3、核心人才的一些特性： ?对企业做出突出贡献的； ?在团队里有号召力的； ?认同企业文化的； ?掌握公司核心技术的； ?能继承和发扬企业文化的； ?掌握了企业80%的资源的； ?为企业带来巨大利润的； ?掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力； ?具备了“不可代替”的； 4、需要注意的若干方面： ?核心不等于高管 ?核心员工是不分等级的 ?应当是多层次的 ?核心人员一旦确定不是一成不变 ?核心人员不是固定的 ?每个阶段的核心人员都不是一样的 ?核心人员有时候是和职位联系在一起的 二、如何识别企业核心人才 1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；
第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。 另外一种方法：1、确定核心职位 2、确定核心职位的评选资格 3、确定评选方式，评委的确定（老板？中层？基层管理者？普通员工？），各角色投票的比重 4、确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等 5、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位 2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度 3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。 4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务 5、精华论点： ?核心人才是针对企业来说的，而不是针对老板而言 ?老板意志可以反应企业价值观，但不能作为唯一标准 ?那老板的亲戚算是核心员工么？单就老板的亲戚这一特点来说，这不是核心员工 ?所以不能单纯从老板的意志来看 ?有决策权人的不一定是核心人员 ?老板的亲戚也要从他对企业的贡献度和影响度来衡量他是否核心 6、关心核心人地是否公开评定意见不一致，实际操作时大家可以参考下述论 点结合企业情况确定： ?即使不公开评选，也要有相应的选择制度和标准 ?应该公开评选，尤其是在分配股权时 ?可以管理层指定 ?因企业性质而异。 ?这要看公司的情况了，小企业不会公开评选 ?核心人才应该是hr与其他相关领导共同认同的，但肯定不是需要公开评选得出的 ?公开评选人际关系会导致评选的不确定性 ?可以公开核心岗位，但不一定公开核心人员 ?主要是看老总的的经营方式 ?如果不公开一是大家会觉得不会平，二减小的激励性了
零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例 【摘要】本文以苏宁云商为案例分析对象，以核心竞争力模型为理论指导，通过对比分析新型零售企业京东商城与处于转型期的苏宁云商，得出传统零售企业在转型期 所显现的竞争力缺失，希望能够透过现象探究问题根源，并尝试提出改进意见。【关键字】零售核心竞争力资源 一、引言 随着社会经济和电子信息技术的发展，人们的消费理念以及消费方式发生了巨大的变化,并迅速渗透到各个行业和领域,改变了商业价值链,更深刻影响企业经营的方方面面。据中国互联网络信息中心2010年发布的报告显示，2009年中国家电网购全年销售额突破400亿元，根据《2009年家电网购市场报告》预测，2010年家电网购将突破1000亿元。面对如此庞大的家电网购市场的诱惑，传统家电零售必然要开辟线上销售，抢占网购市场。同时随着实体店成本的增加，对上游供应商价格控制的减弱，家电零售商发展电子商务，构建新型核心竞争力，实现传统零售业转型势在必行。 然而苏宁云商的转型目前来看并不十分成功。从苏宁云商电子商务（苏宁易购）这一块来看，截至2012 年12 月，中国B2C 网络零售市场（包括平台式与自主销售式）排名依次为：排名第一的是天猫，占52.1%份额；京东商城名列第二，占据22.3%份额；而苏宁易购位居第三位，仅仅具有3.6%的市场份额，同时作为传统优势的3C及家电类产品在网购市场也远远落后天猫和京东。[1] 这些数据足以说明苏宁云商在传统零售业转型不是很成功。为了研究传统零售企业在转
型中出现的竞争力缺失，我们拿家电零售业网购巨头京东商城与苏宁云商进行比较分析。 二、理论基础——核心竞争力模型 核心竞争力（Core Competence）模型于1990年由美国著名管理学者加里·哈默尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出，其认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益、能使顾客对企业的产品或服务质量赋予额外的价值、能使企业在市场上脱颖而出的一种独有技能或技术，建立企业核心竞争力的资源主要包括五种：竞争优势资源、稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源、持久资源[2]。在激烈的市场竞争中，企业只有拥有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。 一般来说，零售企业能够建立企业核心竞争力的资源主要包括五种： 1.竞争优势资源，指能够利用外部的机会降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售行业拥有相对完整的上游供应商资源，若能与之达成战略联盟，则具有较强的议价能力，从而使自身的成本降低以加强优势；其次拥有独一无二的产品亦能创造出竞争优势资源。 2.不可替代资源，竞争对手无法通过其他能力来将其替代。零售业在整个产业结构中所处的中间位置使其拥有无法取代的地位，同时其自身也在销售的过程中进行创新，形成电商与店商的结合以及以云商为代表的多种经营战略，加强在现代产业中的竞争力。 3.持久的资源，资源的贬值速度越慢就越有利于形成核心竞争力。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业产品、管理、技术、文化等的综合优势在市场上的反映，也是企业在经营过程中不易被竞争对手模仿、同时能带来超额利润的能力。零售业在长久的经营活动中积累了一定的品牌优势，具有一定的顾客忠诚度。在销售的同时，也展现了自身的创新能力、企业文化等，指引零售企业的长远发展。 三、竞争能力分析 （一）苏宁云商简介 苏宁云商（原名苏宁电器）1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2010年，苏宁云商连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。[3] （二）核心竞争力分析 1. 竞争优势资源
人才是企业的核心竞争力 张永 如何根据成品油销售企业的特点，认真贯彻实施《人才规划纲要》，把人才工作摆到优先发展的战略地位，把人才资源作为企业实现科学发展的第一推动力，在新的起点上实施人才强企战略，对于提升江苏销售公司核心竞争力，推动国际水准销售企业建设具有重大的意义。 一、重视人才，尽力为员工搭建展示自我的舞台 江苏销售作为集团公司在区外开拓发展的销售企业，担负着保障成品油销售的重要任务，担负着中国石油在江苏地区发展壮大的重要责任。组建虽然只有10多年时间，但发展较快，从无到有，从小到大，现有加油站700多座，油库20多座；员工近8000人，平均年龄28.8岁；大专以上学历人员2000余人，从员工的年龄和学历结构来看，这是一支有文化的年轻队伍。 从某种意义上讲，员工加入了一个企业，就是选择了一种生活，选择了一条人生之路。年轻人到企业来，特别是大学生，他们有自己的理想和抱负，企业需要他们。但是，在条件比较艰苦，环境比较差的加油站、油库，怎样才能留住他们，发挥他们的聪明才智，为企业的发展贡献力量，这是一个需要认真解决的问题。
首先，企业要为员工提供实现个人价值的平台。在销售企业，一部分员工希望通过努力晋升为管理者；另一部分员工则希望在专业和技能上获得提升，每个员工都会不同程度地对个人的发展进行规划。员工要实现自我价值，必须把自身发展置于企业发展之中，同时，作为企业，我们有责任为员工提供足够的合适的发展空间，在这个空间里为员工铺设成长之路。这就是说，员工应努力将自己锻炼成人才，企业更要为员工的成长、成才提供平台。 2008年底，江苏销售公司上划总部管理，企业进行了重新组合，提出了“三年三大步，八年见成效”的发展目标，制定了队伍建设的总体规划和具体措施，对新进一般员工和大学毕业生的培养路径进行了新的设计，为员工的成长提供了多种渠道。所有新进员工必须在基层站、库工作，大学毕业生必须在基层学习锻炼两年以上，熟练掌握加油站、油库各工种的操作技能，了解各岗位的工作要领，在完成了对基层情况、基础知识、基本技能的了解和掌握后，择其所能、所长，通过竞聘确定岗位。 在加油站，一般加油工的基本晋升路径是：从一般加油员做起，通过星级考核，成为一星、二星、三星、四星、五星级加油员，再到计量员、核算员岗，进而担任加油站经理、片区经理或到更高层级的管理岗。 大学生到加油站的晋升路径是：从加油员岗到计量员、
狭路相逢优者胜——谈企业核心竞争优势构筑 中国企业自国家取消总供给计划制,实行改革开方以来,随着国家各种经济复苏政策的实施,人们生活水平的不断提高,被压抑已久的生产资料与生活资料的巨大需求如山洪爆发一样汹涌而来！此时中国有一大批企业（含私营）恰逢其时,很多产品供不应求,所以此时的企业几乎不需要推销就可完成企业任务。 80年代末期,大批国企与私企的出现,中国市场上的各类产品的供应力量空前强大,随着人们被压抑的需求得到不断的满足,出现了内需不足的状况,许多企业的产品都出现了库存状态,企业的组织架构里出现了供销科,有了专职的销售人员,究其行为不过是推销行为。 90年代初期,由于各种快速消费品（如食品、饮料、保健品）、日化、家电等产业的外资加盟导致出现了各种生活资料品类及品种及其丰富,出现了初步竞争状态,由于外资企业的先进经营管理经验的鞭策,尤其是一保健品、日化、食品、饮料行业的企业开始引进以以4PS为主的企业营销策略,当时只有国内较少一部分企业采取。 95年左右开始,随着企业竞争的加剧中国企业经营策略史上先后出现了CI策略（如广东太阳神）、事件行销策略（如健力宝）公关营销策略（如郑州亚细亚）、狂轰乱炸式的广告策略（如沈阳飞龙、珠海巨人）、人海与农村战术（济南三株、武汉红桃K）、品牌整合推广策略（如可口可乐、广州宝洁）、价格制胜策略（如四川长虹、广东格兰仕）、服务制胜策略（海尔、小天鹅）、低成本扩张策略等等, 2000年左右中国企业经历了20年的风雨洗礼,一大批企业辉煌空前！
在辉煌过后,一批企业到下了！成了中国企业经营革命史上的第一批先烈,现存的中型以上的企业都基本实行了现代营销管理体制进行企业运作,企业基本以营销为中心进行日常运作,以市场为中心进行战略规划,部分大型企业在经营运作的技术方面已经能够和国际知名企业相提并论！ 二、构筑核心竞争优势的必要性： 古人云：商场如战场！中国国内所有商品自20世纪末已全部进入供大于求的状态,有的类别商品供求比例严重失蘅,几乎所有类别的商品全部出现竞争对手,随着WTO的到来,在这高度信息化的时空里,中国企业面临着史无前例的机遇与挑战！此刻,没有优势就无法与“敌人”进行抗衡,更谈不上获胜！相对竞争优势的策略方法,是避免竞争者也会跟着去做同样的事情,,否则,您只有比他们作的更好、更快,21世纪企业的竞争是整体实力、运作方法的之间竞争,何况扬长避短自古乃是经营之道！竞争优势的构筑早已是企业维系生存、占领市场、实施全球战略的必走之路！ 三、如何构筑企业核心竞争优势： 1、何谓核心竞争优势？即能够与竞争对手进行市场竞争并最终获胜的企业主要经营资源（含竞争策略）,所以获取企业的竞争所需主要资源就是构筑核心竞争优势。 2、竞争优势的策略分析方法：1、评估竞争差异2、差异分析 3、找寻持续优势。 3、相对竞争优势的策略类型:
企业核心竞争力经典案例·美国篇---戴尔：差异化战略成就"IT新霸主" 戴尔：差异化战略成就"IT新霸主" 美国戴尔(Dell)公司是美国的一家著名计算机生产销售公司，是技术产品和服务的多元化提供商。2001年取代康柏成为全球最大的个人电脑制造商。戴尔公司不仅设计、生产、销售桌上个人电脑、笔记本电脑及网络服务器，还销售外围设备和软件，并提供服务和支持程序。公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球共有47,800名雇员。公司总部位于美国得克萨斯州。1998年《商业周刊》评选"IT百强"戴尔公司名列第一，它不仅战胜了IBM、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站。戴尔PowerEdge 服务器运作的https://www.doczj.com/doc/228963442.html,网址覆盖84个国家的站点，提供28种语言或方言、29种不同的货币报价，目前每季度有超过10亿人次浏览。戴尔公司创建后即实施差异化战略，真正按照顾客的要求来设计和制造产品，并在尽可能短的时间内，以低廉的价格，将产品直接送到客户手上，形成了震撼全球商界的"戴尔模式"，构建了强大的企业核心竞争力，公司迅速崛起成为"IT新霸主"。 戴尔公司在《财富》2003年度世界500强排序第105位，年营业收入354.04亿美元。 一、电脑界"后起之秀"的发家史 戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。1983年，迈克尔·戴尔还是一个在宿舍向电脑爱好者兜售磁盘驱动器的德克萨斯大学一年级学生。1984年，迈克尔·戴尔退学后，集中精力从事电脑业务，在一家小店铺的柜台上，开始仿制装配电脑，并命名为"有限电脑"。当时，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商，戴尔公司则提出了一个大胆的想法，即绕开经销商"消费者可以通过电话购买计算机"。迈克尔·戴尔在上大学时就在用零部件给同学组装计算机，他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理，于是开辟了一条直销的供货渠道。1985年，戴尔公司推出首台自行设计的个人电脑。1987年，戴尔公司在英国设立办事处，开始拓展国际市场。1988年，戴尔公司的股票正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元。1990年，迈克尔·戴尔被美国《公司》杂志评为年度企业家。戴尔公司在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场。1991年，戴尔公司推出首部戴尔笔记本电脑。1992年，创建仅8年的戴尔公司首次被《财富》杂志评为为全球500强企业。1993年，戴尔公司成为全球五大计算机系统制造商之一，并在澳大利亚和日本设立办事处，正式进军亚太区市场。1995年，戴尔股票在分拆前已升至每股100美元，为发行价的11.76倍。1996年，戴尔公司在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，戴尔网站https://www.doczj.com/doc/228963442.html,开通，销售戴尔计算机产品，开始主攻网络服务器市场。1997年，第1,000万台戴尔电脑下线。戴尔股票普通股
建设一流人才队伍，打造企业核心竞争力 来源：中国论文下载中心 [ 10-05-27 10:04:00 ] 作者：徐建编辑：studa20 【摘要】本文从人才引进、人才培养、人才使用、人才管理和激励等人力资源管理的各个方面和环节阐述了如何建设一流人才队伍、打造企业核心竞争力的问题。 【关键词】人力资源管理;人才队伍建设;核心竞争力 1 什么是企业的核心竞争力 什么是企业的核心竞争力?在1990年5月至6月的 HBR杂志上,Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了“核心竞争力”(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识,……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后,人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。理论界对企业核心竞争力从不同的角度、不同层面加以阐释,形成了企业核心竞争力的诸多观点,如企业核心竞争力的整合观,该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合,从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流;协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点;知识载体观强调核心竞争力的知识特性,主张用各种知识载体,如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器;技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。其中,本人认为最具代表性的定义是“企业核心竞争力就是企业长期形成的,蕴涵于企业内质中的,企业独具的,支撑企业过去、现在和未来竞争优势,并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。”这个定义涵盖了这么几层意思: (1)企业核心竞争力是一种竞争性的能力, 具备有相对于企业竞争对手的竞争优势; (2)它是一种处在核心地位的能力,是企业其它能力的统领; (3)它是企业所独具的能力,是竞争对手几乎无法模仿的; (4)它是长期起作用的能力, 一般情况下不随环境的变化而发生质的变化; (5)它是企业长期积淀而形成的能力,深深扎根于企业之中。 此外,企业核心竞争力是由企业各方面能力整合而成的多元复杂系统,它主要包含以下几方面内容: (1)创新能力:在已有知识的基础上,不断增加知识总量,实现企业目标的创造性活动,包括知识创新、技术创新、管理创新、制度创新等。 (2)应变能力:保持对客观环境的适应能力,能因时而变。 (3)整合能力:组织协调企业人员、材料、资金、设备、知识和信息等各种资源,进行有效生产的能力。 (4)转化能力:将技术和发明创造成果转化为产品或现实生产力。 随着知识经济时代的来临,人才、资本、技术、信息等已取代传统单一的资本要素而成为支撑企业可持续发展的四大要素,而其中的人才要素由于其能动性、创新性、创造性、无法模仿性和持久性,毫无疑问地成为企业发展最核心的竞争力。对此,微软公司前总裁比尔.盖茨有着深刻而清醒的认识,他曾一针见血地指出“如果把我们最优秀的20名员工拿走,我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”
招聘如何为公司带来竞争优势 【自检】 人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。 这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点： ①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。 ②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。 但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。 【自检】 作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 应聘者通常关心的是： 就业安全感； 高工资； 股票期权； 参与授权；
零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例 零售企业核心竞争力研究——以苏宁云商为例 程云云汪晓莉杨景陆 【摘要】 新型零售企业京东商城与处于转型期的苏宁云商，得出传统零售企业在转型期所显现的竞争力缺失，希望能够透过现象探究问题根源，并尝试提出改进意见。 【关键字】零售核心竞争力资源 一、引言 随着社会经济和电子信息技术的发展，人们的消费理念以及消费方式发生了巨大的变化,并迅速渗透到各个行业和领域,改变了商业价值链,更深刻影响企业经营的方方面面。据中国互联网络信息中心2010年发布的报告显示，2009年中国家电网购全年销售额突破400亿元，根据《2009年家电网购市场报告》预测，2010年家电网购将突破1000亿元。面对如此庞大的家电网购市场的诱惑，传统家电零售必然要开辟线上销售，抢占网购市场。同时随着实体店成本的增加，对上游供应商价格控制的减弱，家电零售商发展电子商务，构建新型核心竞争力，实现传统零售业转型势在必行。 然而苏宁云商的转型目前来看并不十分成功。从苏宁云商电子商务(苏宁易购)这一块来看，截至 2012 年 12 月，中国 B2C 网络零售市场(包括平台式与自主销售式)排名依次为:排名第一的是天猫，占 52.1%份额;京东商城名列第二，占据22.3%份额;而苏宁易购位居第三位，仅仅具有3.6%的市场份额，同时作为传统优势的3C及家电类产品在网购市场也远远落后天猫和京东。[1]
图表来源: 1 这些数据足以说明苏宁云商在传统零售业转型不是很成功。为了研究传统零售企业在转型中出现的竞争力缺失，我们拿家电零售业网购巨头京东商城与苏宁云商进行比较分析。 二、理论基础——核心竞争力模型 核心竞争力(Core Competence)模型于1990年由美国著名管理学者加里?哈默尔(G.Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)提出，其认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益、能使顾客对企业的产品或服务质量赋予额外的价值、能使企业在市场上脱颖而出的一种独有技能或技术，建立企业核心竞争力的资源主要包括五种:竞争优势资源、稀缺资源、不可模仿资源、不可替代资源、持久资源[2]。在激烈的市场竞争中，企业只有拥有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。 一般来说，零售企业能够建立企业核心竞争力的资源主要包括五种: 1.竞争优势资源，指能够利用外部的机会降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。零售行业 拥有相对完整的上游供应商资源，若能与之达成战略联盟，则具有较强的议价能力，从而使自身的成本降低以加强优势;其次拥有独一无二的产品亦能创造出竞争优势资源。 2.不可替代资源，竞争对手无法通过其他能力来将其替代。零售业在整个产业结构中所处的中间位置使其拥有无法取代的地位，同时其自身也在销售的过程中进行创新，形成电商与店商的结合以及以云商为代表的多种经营战略，加强在现代产业中的竞争力。
将人才转变为核心竞争优势的源泉 在未来市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？问题的核心在于：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。 人到底有什么意义? 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 图一：战略性人力资源管理的内在逻辑 战略性人力资源管理的出发点和归宿点都在于打造企业未来的核心竞争力，即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。如图二所示： 从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另﹁方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 先破：两个标准四个象限 我们可以看到，一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理。以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。 与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个
《人力资源开发与管理》练习题及参考答案一、论述题练习题 1．阐述薛恩职业生涯系留点的内容。 2．阐述外部招聘方式及内容。 3．阐述绩效考核工作中常见的问题及解决方法。 4．阐述人力投资的项目与收益的主要内容。 5. 阐述绩效考核的流程。 6．阐述一般员工激励和管理者激励的主要内容，并分析二者的不同。 附：参考答案 1. 阐述薛恩职业生涯系留点的内容。 解答: 薛恩指出，作为"自我概念"中最重要的内容，"人对自身才能的感知"是真正有了职业经历、工作体验后，才能够正确、清楚地估测出来的。在经过长期的职业实践后，人们对个人的"需要与动机"、"才能"、"价值观"有了真正的认识，即寻找到了职业方面的"自我"与适合自我的职业，这就形成人们终身所认定的、假定的再一次职业选择时最不肯舍弃的因素，即"职业生涯系留点"。 职业生涯系留点类别： 薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分为五种类别，此外还提出了4种：（1）技术性能力。
这种人的整个职业生涯核心，是追求自己擅长的技术才能和职能方面的工作能力的发挥。其价值观是愿意从事以某种特殊技能为核心的挑战性工作。这批校友最后从事的是技术性职员、职能部门领导等各种职业。 （2）管理能力。 这种人的整个职业生涯核心，是追求某一单位中的高职位。他们沿着一个单位的权力阶梯逐步攀升，直到全面执掌权力的高位。这种管理能力体现为分析问题、与人们周旋应付和在不确定情况下做出难度大的决策。他们追求的目标为总裁、常务副总裁等。 （3）创造力。 这种人的整个职业生涯核心，是围绕着某种创造性努力而组织的。这种努力的结果是他们创造了新产品、新的服务业务，或者搞出什么发明，或者开拓建立了自己的某项事业。这批校友中，有的人在所奋斗的事业、创造、发明中已经成功；有的人仍然在奋斗和探索着。 （4）安全与稳定。 这种人的整个职业生涯核心，是寻求一个组织机构中安稳的职位。这种职位能长期的就业、有稳定的前途，能够使个人达到一定的经济地位从而充裕地供养家庭。 （5）自主性。 这种人的整个职业生涯核心，是寻求"自由"和自主地工作。具体来说，是能够自己安排时间，能够按照自己的意愿安排工作方式和生活方式。他们最可能离开常规性的公司、企业，但是其活动与工商企业活动及管理工作仍然保持着一定的联系。其职业如教书、搞咨询、写作、经营一家店铺等。 （6）其他系留点类别。
人才管理已经慢慢成为人力资源管理流程中的核心部分。对于人才的管理已经不是一大串的数字可以解释说明的，很多国内国外的大型企业，像通用电气、宝洁、海尔、华为等公司，采用了一系列缜密规划的流程去分析、了解、塑造和培养人才。通常，他们把人的问题放在工作绩效的前面。在我国，国有企业也开始逐渐意识到人才管理的重要性，逐步从传统的人事管理向科学化的人力资源管理过渡，但体质上还存在很多问题，我们想通过借鉴大型企业的实践经验，摸索出一套适合企业实际情况的人才管理模式，不断总结经验不足，健全管理制度，挖掘内部员工潜力，充分发挥企业人才优势，让企业的员工能够“人尽其才、才尽其用”。 企业发展务必重视人才管理 人才是企业的重要资源，决定着企业的成败。在发达资本主义国家，企业对人的认识已经走过了人事管理、人力资源管理、人力资本管理和人才管理四个阶段。1997年，麦肯锡公司在《人才战争研究》中首次提出“人才管理”的概念，但在21世纪的全球化竞争时代，各国之间的距离拉近，联系增多，人才管理毫无疑问已经成为了企业的核心竞争力。但对于中国本土企业来说，人才管理还处于探索阶段，借鉴发达国家实践经验，建立符合中国国情，符合企业实际的人才管理模式，是目前的重要战略管理决策。 “国际竞争，说到底是综合国力的竞争，关键是科学技术的竞争，人才是企业的第一资本。 科学技术的竞争实质是人才的竞争。”随着社会主义现代化建设的不断发展，科技的不断进步，市场竞争越来越激烈，企业对员工素质的要求也越来越高，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。因此，加强人才管理是企业管理创新的核心。 现代企业创新管理的趋势是从对物的管理转移到对人的管理，人既是管理的手段，又是管理的内容；既是管理的对象和客体，又是管理的主体和动力。现代企业管理的创新，科学管理体制的创立，归根到底要靠一大批企业的优秀人才来实现。针对我国企业的人才短缺、人员素质不均衡现状，加强人才管理，实行民主、科学的人力资源管理体制显得尤为重要。 企业的竞争也就是人才的竞争。在人才管理方面，从内部的人才需求到内外部的人才供给，从吸引人才到用人留人，从培训开发到补充晋升，从考核评估到薪酬激励等，企业的各个岗位，都要有明确的标准，以保证为员工提供一个公平、公正的平台。 大型企业人才管理案例 通用电气领军人才管理 通用电气作为业界人才管理的标杆，拥有与众不同的人才管理模式。他们注重对人才的了解，不仅高层之前联系紧密，而且上下级之间沟通互动也很频繁。他们通过会议形式，颠覆层级制度，开放式交谈，并在激烈地讨论中产生很多新思路、新理念。此外，这种群策群力的会议评估方式既加强员工之间的了解，也帮助高层掌握不同员工的特点，因材适用。此外，通用电气非常重视人才的培养，除了从外部邀请专家讲课辅导外还会安排后备人才到各个部门历练，积累经验。这个公司的人才储备库里都是掌握多个部门技能，拥有丰富经验的人才。 宝洁培养优秀的领导者 宝洁公司一直是人才培养的先驱，几十年来宝洁培养了许多领导者。宝洁拥有完善的人才评估程序，可以让高绩效和具有领导潜力的员工通过评估程序获得发展机会。除此之外，每年会有40几位高层管理人员专门到公司的总部讨论人才评估情况，分析各自员工的特质，并把员工个性与宝洁的战略经营和关键成功要素联系起来，有针对性的建立不同发展渠道。在培训上，除了聘请外部专家讲授外，公司高层会亲自对员工授课或旁听他人的授课，这种总经理式的培训体制既能帮助员工掌握来自高层的实战经验，也能帮助增进上下级的沟通交
企业核心竞争力又称核心能力，是美国着名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。”伦敦商学院教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合着的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。 起源发展编辑本段回目录 在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。 现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。 特征来源编辑本段回目录 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力
（人才梯队管理）如何留住关键人才与核心员工
如何留住关键人才和核心员工 春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，于这个敏感的季节保住自己现有的关键性人才，同时又于招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？ 有些公司高层可能有过如此的经历：自己正于重用的人才于眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍的上涨，和此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！ 针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨于吸引、保护和留住己方人才的壹场“反猎”自卫反击战已经打响。 谁是你的“头” 微软董事长比尔.盖茨曾开玩笑似的说：谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。盖茨告诉我们：壹个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是壹个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。 因此你需要于猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，且采取预防性的措施来稳住他们那颗“躁动的心”，
管理且留住有创见的人才和技术专家，甚至于他们已经提出辞职时争取将他们留下来。 壹般来说，猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有壹定学历背景、组织才能、关联岗位经验者总是被猎手们见好；高学历、名牌大学毕业生、有外资企业的“洋打工”或有国外留学经历、担任过大中型企业部门经理之上职位者，更能吸引猎手的目光。 对壹个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才壹般包括以下人员：CEO、CFO等高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；高级研究和开发(R&D)人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；其他极具发展潜力的高素质员工。 为人才情报加密 人才情报战就于身边，很多时候，你均没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能均很惊异：“猎头公司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得仍不够。 你能够试着从这几个方面来防范他们的探询：雇壹个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专