教你如何做主管——MTP培训心得 (2011-5-16 18:03)前段时间，公司有组织中高阶主管及其培养干部进行了为期三天的管理训练培训。三天的课程下来，虽然内容较多，因对老师三天来的课程内容深有感触，故借着整理学习心得的机会，将三天来的培训课程做了一个结构化的整理，与大家来分享。
在上课的过程中，觉得老师讲的内容较多，涉及的面也比较多。刚开始在整理学习心得时，点点滴滴整理了大约十七八条。再反复经过对这整理的十七八条心得，发现其实老师主要就是围绕“如何做主管？”这个话题展开的。整体上可以将这四天培训的主要知识点用下面这个图来表示。
作为一个中阶主管，其基本工作如上图所示，主要是五大项：
1. 设定工作目标；
2. 工作规划与分配；
3. 人力资源发展；
4. 激励和人际沟通；
5. 授权给部属。
下面分别就这五项工作来对老师讲的内容以Q&A的方式做一个陈述。
一、设定工作目标
Q1：如何设定团队与部属目标？
A1：这里老师主要结合围绕企业运行的三个流程来讲的：策略流程、人员流程和营运流程。设定公司和部门的目标是策略流程的主要内容。公司依据其内、外部环境来设定公司的目标、策略。这一过程主要由高阶主管来完成。最终会形成诸如《公司年度事业计划》。
部门目标则是对公司目标和策略的有效分解，最终形成诸如各部门年度KPI。
部属或者说是个人的目标则是对本部门的KPI的有效分解。
这一系列的从公司目标和策略的制定到个人KPI的制定的过程就是前面讲到的策略流程。
同时老师也给我们介绍了一些关于目标设定的读物，它们是：
1）《蓝海策略》、《战略地图》、《方针管理》——用于指导公司目标和方针的制定；
2）《目标管理》、《关键绩效指标》、《平衡记分卡》——用于指导部门目标/KPI的制定。我们公司就是用平衡记分卡来指导KPI的制定。
3）《变革管理》——用于指导当公司目标和方针发生变化时，团队如何应对。
Q2：如何面对上级主管的临时插单？
A2：在计划之外，上级主管分派新任务总是中阶主管经常面对的事情。那么作为中阶主管需要如何来面对这种情况呢，老师给我们介绍了一些可行的方法：
1)首先，作为主管需要将新课题放在最优先的位置，安排最重要的人，最重要的资源来处理，因为往往只有这些新课题才会创造公司价值；
2）其次，要优化，改善原来计划内的工作，采取诸如删除、合并、简化、OA化、E化等方式来优化旧课题，以提高生产率。
3）另外，对于分派的新课题，作为中阶主管，需要采用有效的方法及时（在上司分配工作
2～4小时内）与上司明确新课题的目的：本单位/现在的目的是什么、公司/未来的目的是什么、实现新课题的限制条件有哪些等。
Q3：如何向上级主管行销你的计划？
A3：向上级主管报告计划时，时间不能超过10分钟。为了能够让上级主管快速有效地了解自己的计划，需要在向上司报告前，对自己的计划进行摘要，突显出计划的重点内容。计划摘要的内容包含以下几个部分：
1）计划目的：当前目的、最终目的（跟公司的策略连接）
2）现状问题
3）创意（构想）——有哪些新的创意，或者是计划的整体思路
4）效果：有形成果、无形成果
5）费用
6）风险评估与应对
Q4：如何改善团队的工作绩效？
A4：通常我们都可以将团队的工作内容分解成三种类型的动作：
1）有价值的动作，它指对产品和顾客增值的动作，对于这类动作，我们需要的就是将其标准化，并写成工作分解表/指南/Checklist；
2）无价值的动作，它指诸如拿材料、检查等动作。对于这类动作，需要的就是尽量将其合理化；
3）浪费的动作。对于这类动作，需要的就是尽量将其消除。
进行这样的持续改善，就能够不断地提升团队的工作绩效。
Q5：如何解决工作中的问题？
A5：在工作中发生的问题，通常有80%～90%都是事实明确的，剩下的10%～20%是事实不明确的。
对于事实明确的问题，解决问题的方式是：
1）收集数据——三现主义（现场，现物，现实），并采取紧急措施；2）寻找问题的真正原因：（3WHY系统图法）
a）让所有人知道问题在哪里
b）弄清楚解决问题的目的
c）即使一个不良也要对策
3）采取对策消除真正的原因
对于事实不明确的问题，解决问题的方式是：
1）成立QCC（品管圈）或者QIT（品质改进小组）
2）利用SPC，QC工具，6σ等工具进行问题分析，找真正原因
3）形成统计报表，用来做预防管理。
Q6：目标设定的SMART原则
A6：SMART指的是Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Timely。Specific是指每项目标的指订，一定是特定的，而不是一个概略性的；Measurable是指可衡量的，每项目标必须要用量化的指标来订定；Achievable是指可达成的，所有的目标一定要是能达得到的；
Relevant是指有关的，也就是每项目标都必须与主管的目标相结合；
Timely是指时效性，也就是每项目标要在限定的时间内完成。
二、工作规划与分配
Q7：主管的时间如何管理？
A7：工作通常可以分为四种类型：定型性工作、规则性工作、特别性工作、创造性工作。1）定型工作指个人专长的事情；
2）规则性工作指诸如开会、电话、巡视工作现场；
3）特别性工作指诸如跟上司讨论计划、协助上司解决问题；
4）创造性工作指辅导部属解决问题。
通常前二种工作的绩效比重常只占20%，对于这样的工作，主管需要思考：
a）是否可以授权？
b）是否可以代理给别人？
c）是否可以不要做？
对于后两种工作需要多思考如何增加其比重。
Q8：工作如何分配给下属？
A8：1）团队的建立是主管的职责不是部属的责任；
2）主管培养接班人一定会造成组织的不平衡，但主管要负责平衡；
3）主管在分配工作时，需要根据事情的成熟度，部属的成熟度和组织的成熟度之不同来分派工作。分配工作时需要告诉部属：
a）是什么事，谁交代的；
b）为什么让他做（个人重要性）
c）这件事的价值：对单位，对个人
Q9：主管如何面对命令系统的例外？
A9：一个组织通常都会从品质、成本、弹性、速度和服务等几个方面来提高客户满意度。其中品质和成本是基本因素，弹性、速度和服务是差异化因素。
在追求用差异化因素提高客户满意度的组织里，命令系统的例外是经常会遇到的。
主管在遇到这样的情形时，面对部属需要扮演支援的角色，支援部属时，需要：
1）问部属做什么事情，目的在哪里；
2）问部属是否需要支援；
3）问部属什么时候可以完成；
4）帮部属安排事情的轻重缓急；
5）责任主管承担。
对于上司，主管需要：
1）报告进度；
2）重新确认目的；
3）跟上级寻求支援；
4）对上司笑一笑。
任务完成后，向上司报告时，主管需要：
1）跟部属一起报告。由主管报告两头，部属报告专业性的内容。
2）部属报告完毕后，请部属先离开。
三、人力资源发展
Q10：主管如何培育部属？
A10：主管需要与部属一起，以个人KPI为目标，结合个人期待（生涯规划、部属目前具备
的条件）和组织期待（担任工作必备条件），来制定部属指导计划表。
并按照部属指导计划表对部属进行培养，并且定期与部属就训练成果进行沟通，寻找差距以改进。
完成KPI是主管的职责，培养接班人/部属是主管的天职。
四、激励与人际沟通
Q11：如何使部属表现良好的绩效？
A11：要使部属表现出良好的绩效，需要做到以下几点：
1）让部属了解自己的职责；
2）让部属知道自己的工作目标；
3）让部属知道自己的工作对组织的贡献和价值；
4）使部属具备从事该项工作的知识技能；
5）对绩效好的部属要给以奖励；
6）对部属的工作，主管要给以支持，并及时加以回馈和鼓励；7）主管要促进员工有意愿不断改善绩效。
Q12：如何与部属做绩效Review？
A12：在与部属做绩效Review时，主管重点需要思考三个问题：1）这个部属做得如何？
2）他可以改进些什么？
3）我应该做些什么来改善部属的绩效？
本文来自：我爱研发网 - R&D大本营
详细出处：
如何做好主管 下属做事慢，质量也不高，忍不住就拿回来自己做。 从“完成工作”转变成“通过别人完成工作”。 大多数新主管是因为专业技能，而不是因为领导能力而得到升迁。将自己分内工作做得很好的人，不见得懂得领导别人把团队的工作做好。许多主管没有意识到，非领导者与领导者之间最大的差别在于：通过别人而不是自己完成工作。 主管要成功，不能再依赖过去他们拿手的技术或实用技能，新的角色必须转换至另一个层次。例如，一位杰出的科学家被升迁为研究中心的副总裁，他不再是自己亲自做研究，而是监督别人做研究。 身为一位主管还必须学会丢掉旧习惯，不再事事想要自己亲手执行，而是授权给员工，接受员工的成果，而不是“如果我自己来做，一定会做得更好”；学会告诉员工“需要完成什么事情”，而不是“如何完成什么事情”。 在担任别人的下属时，你或多或少对上司的管理方式不太同意。现在，你已身为一个主管，究竟该怎样做决定？想要让日子过得愉快，或者未来有机会承担更大的责任，新主管必须学会授权。授权不是把一大堆自己不想做的事情往下丢，而是应该把你很喜欢做的事情分给员工，让他们有更多挑战，提高能力。让员工觉得你对他们很有信心。千万不要把事情拿回来自己做。如果有问题，要了解症结是什么。也许是员工信心不足，也许员工不了解你的期望，也许你的标准太高。找出原因后，在下次授权的时候，就可以做得更好。这样一来就可以让自己把注意力更集中放在那些无法授权的事情上。 太多的事情，还要适应新的工作和角色，搞不清楚怎么开始，干脆眉毛胡子一把抓 设定工作的优先顺序 作为主管的一个重要工作，就是订出事情的优先顺序。主管最重要的10件事情是：一、决定优先顺序；二、定好计划，分配工作；三、协调工作；四、观察、评估员工的表现；五、根据部属的表现，作出精确而诚实的回馈；六、为员工提供训练；七、处理必要的行政和文件作业；八、向部属清楚沟通政策、流程；九、立即处理问题和冲突；十、找出改善工作的方法。 在拟出优先顺序后，就要列出你的工作计划了。首先应具体写出你应该做的事，这些活动应该是要同时做，还是要按顺序做？把时间表罗列下来，其中还应该包括人、时间、钱和材料。此外，写清楚可能会发生的问题，例如机器故障、材料耽搁等可能让你无法达成目标。找出最可能发生的问题，想想该如何预防减少损害。 尽量把你的计划和上司、部属，以及任何可能帮助你的人讨论，确保他们了解自己扮演的角色。当计划改变时，也要立刻让他们知道。这样，就不会出现眉毛胡子一把抓的情况，而是在按部就班地向目标行进了。 大家对我的期望很高，但是却没有人明确说明这些期望究竟是什么 明确目标，然后你要经常同他们谈谈，上司、下属、客户、同僚…… 先和上司谈谈，他希望你对公司有哪些贡献，对你的部门又有什么期望。然后列出完成
教你如何做主管——MTP培训心得 (2011-5-16 18:03)前段时间，公司有组织中高阶主管及其培养干部进行了为期三天的管理训练培训。三天的课程下来，虽然内容较多，因对老师三天来的课程内容深有感触，故借着整理学习心得的机会，将三天来的培训课程做了一个结构化的整理，与大家来分享。 在上课的过程中，觉得老师讲的内容较多，涉及的面也比较多。刚开始在整理学习心得时，点点滴滴整理了大约十七八条。再反复经过对这整理的十七八条心得，发现其实老师主要就是围绕“如何做主管？”这个话题展开的。整体上可以将这四天培训的主要知识点用下面这个图来表示。 作为一个中阶主管，其基本工作如上图所示，主要是五大项： 1. 设定工作目标； 2. 工作规划与分配； 3. 人力资源发展； 4. 激励和人际沟通；
5. 授权给部属。 下面分别就这五项工作来对老师讲的内容以Q&A的方式做一个陈述。 一、设定工作目标 Q1：如何设定团队与部属目标？ A1：这里老师主要结合围绕企业运行的三个流程来讲的：策略流程、人员流程和营运流程。设定公司和部门的目标是策略流程的主要内容。公司依据其内、外部环境来设定公司的目标、策略。这一过程主要由高阶主管来完成。最终会形成诸如《公司年度事业计划》。 部门目标则是对公司目标和策略的有效分解，最终形成诸如各部门年度KPI。 部属或者说是个人的目标则是对本部门的KPI的有效分解。 这一系列的从公司目标和策略的制定到个人KPI的制定的过程就是前面讲到的策略流程。 同时老师也给我们介绍了一些关于目标设定的读物，它们是：
1）《蓝海策略》、《战略地图》、《方针管理》——用于指导公司目标和方针的制定； 2）《目标管理》、《关键绩效指标》、《平衡记分卡》——用于指导部门目标/KPI的制定。我们公司就是用平衡记分卡来指导KPI的制定。 3）《变革管理》——用于指导当公司目标和方针发生变化时，团队如何应对。 Q2：如何面对上级主管的临时插单？ A2：在计划之外，上级主管分派新任务总是中阶主管经常面对的事情。那么作为中阶主管需要如何来面对这种情况呢，老师给我们介绍了一些可行的方法： 1)首先，作为主管需要将新课题放在最优先的位置，安排最重要的人，最重要的资源来处理，因为往往只有这些新课题才会创造公司价值； 2）其次，要优化，改善原来计划内的工作，采取诸如删除、合并、简化、OA化、E化等方式来优化旧课题，以提高生产率。 3）另外，对于分派的新课题，作为中阶主管，需要采用有效的方法及时（在上司分配工作
《如何做一名出色的主管》学习心得 写在前面的话 系统地学完《如何做一名出色的主管》系列光盘后，我想大家都会从自身角度说出自己的心得、体会、感触和启会。但是，“不习惯的事情就不容易做，即使你相信这件事是对的，也还是如此。”培训的层次提到，教育使知道，训练是能够。任何管理体系的贯彻执行都需经过一个宣导、教导、辅导、督导的过程。同样我们培训也需经过一个学习、复习、练习、实习的过程，学习、训练之后还要经过实践的磨炼方可熟练进而干炼，不要指望一次培训能促成行为转变。昨天大家吃饭时，闫总提到“我听我忘、我看我记、我做我会、我教我有”其实也说明了这一点。 要运用所学的知识，最好的方法就是开始做。以员工激励中讲到的“表扬”和“批评”为例，建议大家接照规范的步骤做起来。而且，我们不要求一开始就必须做得完美无缺。所以，我们大家有必要从现在开始就行动起来！ 第一讲角色认知 中层管理人员组织好部属的前提应是组织好自己，其中包括角色认知、时间管理和自我认知。组织好部属则包括 1．目标管理→计划管理 2．绩效管理→在职辅导→解决问题（授权→年终绩效评估） 3．人员管理→激励→沟通→员工在职生涯规划 4．团队管理→建立有效的工作风格 管理体系并非独立分割而是成网络的，甄选招聘、角色认知、时间管理、目标管理、在职辅导、员工沟通、领导与授权、绩效管理、员工激励、培训开发、薪酬体系、职业生涯、团队建设等都是这张网中的结点，而这张网我们现在还没有织好！ 主管扮演的三大角色 1．信息沟通角色 ①及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。 ②迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。 ③横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。 2．人际关系角色 ①在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。 ②在同级面前是协作者的角色。 ③在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 【管理技巧】如何做一名优秀的主管！(职场经验) 人是企业之本，是企业成功之关键，然而对企业经营管理起关键作用的人，就是企业的主管。主管是干什么的?主管是从事管理工作的，是管人、管事的、以身作则、培养、训练下属如何做好本职工作，增长才干，使工作不断改进。那么，作为一名主管应该具备什么样的条件，怎么做才能是一名优秀的主管?下面从七个方面为大家详细谈谈如何做一个好主管： 方法/步骤 一、专业能力 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的上级，你的同事，你的下属去学习。不耻下问是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和你的上级)。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的上级，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。
如何做好一个主管 一个好的主管应该具有以下品质和能力，反之做好主管应该做到以下几点，到底怎么做呢，看看我整理的要点吧。 如何做好一个主管 一、切勿“拥兵自重” 马基雅维利在其鸿篇巨著《君主论》里有这样一句话：你想获得权利吗?那你首先必须尊重权利。可以理解为：一个不 懂得尊重权利或管理秩序的人，是不可能获得权利的。 反观我们很多优秀的酒类销售经理，业绩上确实无可挑剔，但在对自己上级的态度上，却显得有些茫然。最明显的表象就是“拥兵自重”。作为一名销售经理，当其对顶头上级或公司规章制度有所漠视的时候，遭受打击便也在意料之中了。 尊重权利及管理秩序，这不仅仅是心态的问题，更多的是关系到韬晦策略。我们经常说：领导就是帮我们解决困难的。既然如此，那我们就一定要相信领导，即使他看似平庸，但应该坚信一点：既然他身为领导，就一定是有过人之处。如果能带着这样的心态来审视自己的领导，获益的必然是自己。 二、坚持原则，灵活处理 在销售型企业里，用中流砥柱来形容销售经理毫不为过。 作为各种利益博弈的焦点——销售经理，既面对上面公司的销售政策和领导，又面对下面变幻莫测的市场和各级经销商。然而，当二者利益发生冲突时，销售经理又该如何取舍呢?这 关乎一个核心问题，即原则面前如何定夺。 作为一名销售经理，如何坚持原则，维护公司利益是首要任务。其次，在坚持原则的同时，还需学会妥协。
比如销售经理们都颇为头痛的酒类市场费用投放的问题，按销售回款给予一定比例的市场费用投放是一般手法，但有时市场实际需求却远高于这个比例。此时，如果坚持原则，就有可能丧失市场拓展的机会，经销商信心也会受挫。但无条件的妥协，公司利益又会蒙受损失。这时，不妨旗帜鲜明地坚持原则——销售政策规定的市场投入比例不变!同时还要妥协—— 前期投入可以大于这个比例，但由经销商自己垫付，随后根据实际回款冲抵核销费用，从而在一个动态过程中寻求费率的平衡。 坚持原则，这是所有酒类销售经理都必须面对的问题。尤其是在利诱面前，坚持原则是职场有所建树中最为关键的因素。单纯的妥协，不仅仅是方式方法的问题，更多的涉及职业操守。而一旦职业操守受到置疑，势必会丧失在企业生存的机会，更不要谈得到晋升了。 三、“思路、口才、文才”是必备利器 目前，“老黄牛”般的销售经理已经不能适应酒类市场形势的需要了，尤其是想晋升到一个新高度的销售经理，更需要具备以下三把“利器”，即思路、口才、文才。 好的思路，是在充分掌握公司运营策略并融会贯通后的一个表现。因为任何一家酒类公司的整体运营策略，都具有高度宏观的“缺点”，这需要基层销售经理因地制宜地将其变成具有可操作性的“战术”。 好的口才，是降低沟通成本最有效的一个途径。只有具备了良好的口才，才能更好地与客户沟通。 好的文才，最核心的体现就是能清晰准确地上情下达，下情上报，这对酒类销售经理推进辖区内的整体工作至关重要。 四、“销售、市场、财务、人事”需充分了解
完全经典实战的鲜活案例 6个章节全方位培养你的治理才能 《主管学全书》 （上） 走向老总──如何做个好主管 第一部分新起点 1.升职了 2.熟悉下属和上司 升职了 恭喜你！你走出了你老总的办公室。你的掌心冒着汗，却感到有点发冷。你的双颊因兴奋而发红，你的头骄傲地高昂着。你感到双唇发干，胃不争气地翻搅着。你的脑子乱得象团麻。你特不地兴奋、快乐，却也惊慌不知所措。如何啦？发生什么事儿啦？ 哈哈，你刚刚被提升了！ 你立即成为一个老总！或是一个主管，对了，确实是你！ 你老总握了你的手，还拍着你的肩讲道：“我们明白你能够
胜任的。”因此，你得找个地儿，平静一下自己的心情以感受 一下当老总的心情。当老总到底是种什么感受呢？ 冷静点，不乱了方寸。情况总得一件件地做。现在你首先要做的确实是，你要把这消息告诉谁？在什么时刻，用何种方式 告诉他们好呢？ 假如你还没和你上司讨论过这一点，抓紧回过身，到他/她的办公室去问一问这消息将如何公之于众。最好的方式因此确实是你上司亲自向那些将成为你手下的职员和你的新同级们（即那些不的主管们）宣布这一消息。要讲起来，向谁报告这一件事，出的误会可大多了。只有坚持把这一点向所有相关人员宣告无误了，你的权威才得以合理合法地建立起来，从而确保它不受挑战。在这件事上，重要的一点确实是，假如你的权威得以专门好地树立，你就能够幸免许多不必要的苦恼。对你的新同级们，你不妨不经意地去他们的办公室访问一下，或在午间休息时过去聊一下天，藉此让他们明白你升职的消息，假如因为某些缘故，你老总不能或不愿亲自宣布这一消息的话，你自己就必须安排一个会，相当正式地向你的下级宣布这一消息。你得抓住这一机会谈谈这次升职对你和你周围的人们来讲意味着什么。这是你最后一次作为他们中的一员了。以后，一切便会不同了。 晚上，当你把这一消息告诉了你的伴侣之后，或打电话告诉
如何做好一个主管 2007年06月21日星期四 09:45 P.M. 来源：网络更新:游 子更新时间：2007-06-21 工作中，常听到周围的一些主管抱怨工作的繁忙，总有忙不完的事，总有加不完的班，总有挨不完的骂，总有吵不完的架，等等诸多的抱怨。在这里，粗浅的谈谈如何做好一个主管。 一、专业能力 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 四、培养下属的能力 作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多
手把手教你怎么干好物业项目经理和主管 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
手把手教你怎么干好物业项目经理和主管 现给您讲一个案例。 我有一位副手，个人能力相当不错，头脑也聪明，和我合作7个年头，在我手里完成了从最基层到公司副总的华丽转身，他的成长并非我给予什么特殊的眷顾，主要还是其个人的努力。两年前可能是因为觉得继续跟我合作下去也只能永远做副手，在另外一家企业挖他的时候，他很为难的找我，谈了他的想法，我支持他，于是他离开。但是过去对方公司之后，不到半年，又回来了。我很是纳闷，听他讲，也向对方公司打听，对方公司评价还算不错：个人能力好、执行力好、时刻充满激情……。对方公司也很可惜，但是没办法，人家说：我总不能为了他一个人炒掉公司所有人吧？ 大家应该听出来了吧？他人缘不好。这其实是致命的，作为普通员工，你可以单打独斗，没人管你，但一个公司，却不允许一个管理者单打独斗。他犯的错误并不复杂，根源在于太想证明自己，流于浮躁，还没了解公司的一二三，就开始风风火火干起来，整顿、调整、定目标，把目标定得老高，为了完成目标，逼着手下人加班加点，却又吝于鼓励，否定多肯定少，而且经常开会，一开会就刹不住车，三分之一讲工作，三分之二讲自己的传奇人生，才三十出头的小伙子，已经开始讲自己的传奇人生了，不死才怪。 举这个例子是什么意思呢？就是告诫新官上任的职业经理人，特别是那些本来只够做经理却被弄去做总经理的年轻人：特殊时期下的特殊行业给了你特殊的机会，你一定要善待这样的机会，切忌冲动、盲动，不要有那种暴发户心态，只知道享受做领导的快感却忽略了它所需要承担的责任。 管理一个公司其实跟做外科医生一样，宁可不动，也不盲动，蜂巢物业网注。一个为了标榜自己医术高明而不分青红皂白拿病人开刀的医生是没有医德的。同样，一个为了证明自己能力超群而胡乱拿一个企业来折腾的职业经理人也是没有职业道德的。
教你做个好主管 本店地址：去看看吧！！！谢谢支持@@@ 当兵容易当官难，当兵是管好自己，管理人员的数量为一。当官是管好一个，管理人员的数量大于或等于二。在企业是以业绩或来说话的，一个团队的业绩须凝聚好一个团队的力量来完成，所以一个团队主管的管理观念决定了一个团队的业绩。针对朋友询问的管理问题，有些是我做得比较成功，用经验来解答的；有些是我自己没做好，用教训解答的： 问：管理团队，是人性化多一点还是强硬的东西多一点呢 黄鸣回复：首先改变几个观念：第一个，团队永远“管”不好，永远“理”不顺，只有把管理改成经营，经营员工的人生，经营团队的事业，让团队成员感觉到和这个团队一起成长，是对团队有益对大家有利的双赢事情，这是最重要的。 再一个,在人性化和组织规范化之间，没有选择的问题，而是融合的问题。一手硬一手软，你有多硬你就得有多软，你的制度有多严格，那你文化方面就得有相应的人性化来平衡。团队管理表现出来的硬、团队的制度，不是把大家都管起来，像监狱一样，而是把大家组织起来，让大家走上真正健康、、有价值、有贡献有意义的一种人生。 因为我们一旦制定制度，制度的宗旨和基础就是人性化，一个没有制度的团队是一盘散沙，没有规矩不成方圆，所以建团队就要制定制度。但这个制度只对领导、对股东有利，对自己员工没利，让员工疲惫，使员工过劳死，这是不好的制度，这就是为什么要在人性化基础上建立制度的必要性。 问：明明心里想的很多，可行动起来顾虑这顾虑那，觉得自己为工作的事情不愿意得罪员工…… 黄鸣回复：这个是很正常的，我也不愿意得罪人，团队的标准高，目标要求高，而有些员工懒惰，有些员工怯懦，有些员工对团队的高标准不明白，产生消极抵抗情绪，我也经常很着急，真是不愿意得罪人，但是有两条，一个非得要得罪，为了这个事业得罪一个人而能赢得团队的一群人，那值得；还有一个，既把事办成了也不得罪人，而且还能把那个人“解救”出来，能够提升，那才是本事。 台湾慈济的证严法师早期救助人中的其中一个人，就是这样给改正好了。那人一开始受慈济救济，后来生活逐渐好了不符合救助条件了就被停止救助了，结果他就抱怨了，证严法师前去劝导他，被堵在门口，劝说他什么也不听。后来那个人以为证严法师走了，可开门一看，人还在，证严法师给他说了一段话：如果你永远手心向上，你人生一定不快乐。你尝试一下手心向下，去安抚别人帮助别人，你会快乐的。你想想，当别人救助你的时候，你心里充满了感激感恩，你帮助别人的时候，也同样会得到别人的感激感恩。人总会有不如意的时候，你不帮助别人怎么能祈求别人在你困难的时候帮你呢
教你做个快乐的主管 2002/11/19 "你快乐吗？我很快乐！快乐其实并没有什么道理，Don't worry，be happy。"这是前几年港台风行一时的"快乐颂"中的歌词。歌词能够广为流传，想必现代人个个b1ue，人人不在happy，所以，才能歌来唱，一"颂"解千愁！ 医生为病人看杂病，总要把脉听诊，找出病因，才能对症下药，药到病除；企业管理顾问为公司解决疑难杂症，总要开会讨论，现场观察，才能言之有物，振衰起弊。我们来看看主管经常头疼的问题有哪些，受困扰的又是哪些事情？ 主管的困扰 根据《管理》杂志最近的一项调查表明，有62.4％的受访者表示，企业主要管理阶层的困扰来自于"员工要求自己的权益，忽略组织运作"。这种现象基本上是新新人类"只要我喜欢，有什么不可以"心态下的产物。 而有四成以上的主管苦恼于"员工只做分内事而不关心大环境"及"基层员工流失率高"。前者反映的是"个人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜"、"多一事不如少一事"。"多做多错，不做不错"的人生观：而后者则是"跳槽有高薪"，现代人不相信"滚石不生苔"的工作情怀。 此外，有两成以上的主管选出来的"困扰"是： 1、员工专业能力不够； 2、员工墨守成规，拒绝改变工作模式； 3、员工老是希望轻松有高薪的工作； 4、人工成本节节上升； 5、员工眼高手低，会说不会做； 6、员工只求个人表现而无团队精神。 以上这些主管长忧在心的困扰，分别来自于许多下属，三明治的夹心地位，在诸多压力、困扰之下，如何能快乐起来？ 其实，快乐主管的根本之道，即在于所负责部门快乐与否。下属个个笑口常开，工作愉快，主管自然跟着快乐，天空自然云淡风清。 快乐主管工作之道可从"工作环境"及"工作任务"两大方向着手。在"工作环境"方面： 1、塑造"家"的感觉主管是部门的大家长，员工若只要求自己权益、做分内之事，忽略组织运作、不关心组织大环境，主要原因就是员工不认同这个部门，不承认主管的家长地位。 因此，主管要把部门员工当成自己的亲属，照顾扶持，塑造出"家"的工作环境。 2、构筑"笑"的部门快乐的外表，看起来"和颜善目，满脸喜乐"最具体的表现就是笑。 笑可分微笑、大笑、愎笑等等，但在一个工作环境中则要是主管下属"笑成一团"，大家见面问好，有事请教微笑为引，微笑的气氛，自然主管快乐，同事快乐，大家快乐！ 3、营造"宽容"的气候人非圣贤，孰能无过，记得在部队刚入伍时，班长总是喊叫不绝，来纠正这群菜鸟"老百姓"，殊不知这种斯巴达方式，只会使人更紧张，无心学习，效果大打折扣。 工作出错在所难免，主管若能以宽客的心，想想自己也是多年媳妇熬成婆，多以"宽客代替责骂，教育代替诉责"，相信下属不致太难过，自己才可快乐起来！ 在"工作任务"方面，则有赖于下属绩效好，部门工作表现水涨船高，主管在老总面
如何做一個好主管? Peter Liu 2013-12-12 Foxconn iDSBG PSD NPI Confidential1
大綱 ?前言 ?主管的職責 ?主管須具備之素養 ?主管須具備之能力 ?主管須避免做的事 ?主管須親自做的事 ?主管須推動的事 ?管理誤區 ?主管分類 Foxconn iDSBG PSD NPI Confidential2
前言 ?每人都是管理者 –自我管理 –工作管理 –人員管理 –目標, 時間, 資源, 情緒, 例外, ….. ?做什麼? –Routine work: 日, 周, 月, 季, 年 –突發事件 –扎根: 教育訓練, 建置系統 ?什麼是難事? –沒人或很少人做過之事 –定義模糊之事 ?好主管難做嗎? –你希望的好主管是什麼樣子呢? –你希望的好部屬是什麼樣子呢? Foxconn iDSBG PSD NPI Confidential3
Management Scope ?目標, 計畫: Forecast, plan ?建組織, 佈人力: Organize, staff ?領導: Command, lead, direct ?溝通, 協調: Communicate, coordinate ?控管: Control, monitor ?提昇: Motivate, educate, create Foxconn iDSBG PSD NPI Confidential4
主管的職責 ?為部屬的工作增加價值-英特爾前總裁安迪-葛洛夫 ?改善部屬工作習慣及方法, 調整工作內容 ?八大訣竅 –發掘部屬強項 –與部屬分享資訊 –傾聽部屬心聲 –保護部屬 –清楚設定目標 –讚美部屬 –責罰部屬 –授權部屬 Foxconn iDSBG PSD NPI Confidential5
怎样做一个好主管 性质内涵 1．是劳心者，运用自身的智慧发掘潜在问题，进入深入分析、提出解决问题对策的人。 2．不是做官，而是引导他人把事情做好。 3．是既管又理的人，主管不只是讲求管教，还讲求合理、合法及合情，以身教的方块管理员工。 4．是负责单位业绩成败的人。 5．是调和各方关系的人，尽力而为，争取老板的支持与信任，领导部属完成任务。 工作内涵 1．主管的工作进度异常紧凑，既要负责工作单位的内外联糸、又要处理例证的业务与某些实发性事件，加上业务的规划、执行权力与考核都有要主管来构思与推动。 2．工作简短、片段和多变。尽量缩短活动，推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速信息的传输和业务的进行。 3．都是行动导向者，非以事实本质为最高不可。 4．是成事与做事兼顾的，要多办事及办好事。最大的危险是蜻蜓点水，不能深入。 5．主管是从事事管事、人管人的工作，同时也要收集各个方面信息，再做卓越判断。 管理功能 ---------规划、组织、用人、指挥、控制 规划---- 1．评估外界环境形势的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。 2．了解自己的的强项与弱点，在哪里界定自己的生存空间与发展方向，以挥所长。 3．建立负责部门的整体目标与长期发展计划，以作标准。
4．依据整体目标在制定部门的政策方针与策略，让人力、物力时间等资源得到最充分与最有效的利用。 组织---- 组织设计、发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和。 1．通过沟通协调、忍让、共识及合作让各种心态不一样人引向统一的目标。 2．充分了解每个属部，发挥他们的长处。 3．通过理念的灌输，会议、目标、和各种制度设计、促使大家彼此相互配合，同心协力、抛弃本位主义。 用人---- 1．人才靠培养，挖角不能建立共识。 2．明白人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的。 3．培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面。 4．要用最适合的人，而非最好的人。 5．利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。 指挥---- 部属是主管的镜子 1．身教重于言教，待人首重诚心。 2．设法使部属成为自己的信徒。 3．身先士率，在要求部属之前要求自己。 4．推行在公众面前表扬，在私下处理过错。 5．奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。 控制---- 追踪考核，确保目标达到规划落实。 1．不能有亡羊补牢的思想。 2．重点管理、注意各种例外情况。 3．定期评估业绩。 4．评估标准明确具体，尽可能量化。 5．机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。
如何做好一个主管，管理者的领导能力 现代电镀网讯： 一、切勿“拥兵自重”。 马基雅维利在其鸿篇巨著《君主论》里有这样一句话：你想获得权利吗？那你首先必须尊重权利。可以理解为：一个不懂得尊重权利或管理秩序的人，是不可能获得权利的。 反观我们很多优秀的酒类销售经理，业绩上确实无可挑剔，但在对自己上级的态度上，却显得有些茫然。最明显的表象就是“拥兵自重”。作为一名销售经理，当其对顶头上级或公司规章制度有所漠视的时候，遭受打击便也在意料之中了。 尊重权利及管理秩序，这不仅仅是心态的问题，更多的是关系到韬晦策略。我们经常说：领导就是帮我们解决困难的。既然如此，那我们就一定要相信领导，即使他看似平庸，但应该坚信一点：既然他身为领导，就一定是有过人之处。如果能带着这样的心态来审视自己的领导，获益的必然是自己。 二、坚持原则，灵活处理 在销售型企业里，用中流砥柱来形容销售经理毫不为过。 作为各种利益博弈的焦点——销售经理，既面对上面公司的销售政策和领导，又面对下面变幻莫测的市场和各级经销商。然而，当二者利益发生冲突时，销售经理又该如何取舍呢？这关乎一个核心问题，即原则面前如何定夺。 作为一名销售经理，如何坚持原则，维护公司利益是首要任务。其次，在坚持原则的同时，还需学会妥协。 比如销售经理们都颇为头痛的酒类市场费用投放的问题，按销售回款给予一定比例的市场费用投放是一般手法，但有时市场实际需求却远高于这个比例。此时，如果坚持原则，就有可能丧失市场拓展的机会，经销商信心也会受挫。但无条件的妥协，公司利益又会蒙受损失。这时，不妨旗帜鲜明地坚持原则——销售政策规定的市场投入比例不变！同时还要妥协——前期投入可以大于这个比例，但由经销商自己垫付，随后根据实际回款冲抵核销费用，从而在一个动态过程中寻求费率的平衡。
1, 作为一名主管,你是怎样开展你的工作的? 2, 你作为主管,怎样对你的人员进行管理? 3, 当你的下属工作激情不高时,你会怎么做? 4, 如果你的下属不是很听你的话,你会怎么办? 5, 当一个很急的单在生产时发生异常,你会怎么处理? 6, 你一天的工作是怎样安排的? 1.作为一名主管首先要了解公司的规章制度，公司的文化，还有生产工序，质量标准，然后针对员工进行培训，指导。 2，对于员工的管理技术上我提倡传，帮，带。把技术要领传授给新人，同事间相互帮助，老人带新人。多听取员工意见，及时处理员工意见，及时和领导沟通。做好上通下达。 3，要主动和员工沟通，激情不高肯定要深层次原因，要找出原因，解决问题，用真情去打动他，告诉他不想当将军的士兵不是好士兵。 4.工作肯定会遇到不同的人和事，首先我们要自己懂这个行业才有说服力，要以理服人。也可能是自己做得不合理，要多多和员工沟通，找问题来，然后解决问题 5凡是不能急躁，天掉下来都要冷静沉着，相信自己没有自己办不了的事情，只要大家齐心合力没有解决不了的困难。 6，晚上睡觉前要先考虑一下今天做了什么，还有什么没有做，明天的工作安排应该在今天想好。早晨上班第一件事是巡视车间，听取汇报，查看当班记录，原材料的库存，成品，半成品的统计，员工出勤情况，设备的运转情况做到心中有数。及时和采购，销售，以及保全部门沟通。做到数据明确，交接有序。 给你一个项目产生，时间比较急，你是如何生产确保按时交货。 1、安排合理的生产场地 2、跟进物料是否到齐，还没到的物料，要向采购部催一下需要的物、确保所有到的物料都是合格的 3、根据总计划，合理安排工具、人力安排 4、做好每天的计划安排 5、控制人员的工作工时，提高生产效率，按时出货！ 5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目 如何开展一天的工作： 首先看一下生产进度，订单是否能及时交货、各类物料库存是否充裕、设备工况是否良好、设备设施有无损坏、人员有无缺勤、是否出现问题、出现的问题是否有人去处理、是否处理完毕等。再到生产现场，产品有没有质量，工人是否按要求操作，新员工是否适应了工厂环境等。
人是企业之本，是企业成功之关键，然而对企业经营管理起关键作用的人，就是企业的主管。主管是干什么的?主管是从事管理工作的，是管人、管事的、以身作则、培养、训练下属如何做好本职工作，增长才干，使工作不断改进。那么，作为一名主管应该具备什么样的条件，怎么做才能是一名优秀的主管？下面从七个方面为大家详细谈谈如何做一个好主管：【珠宝店铺托管】 方法/步骤： 1、专业能力 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的上级，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 2、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。【珠宝店铺管理】三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。
怎样才能做好一个主管 一个好的主管应该具备以下的能力，好的主管不会颐指气使，不会拥兵自重，不会自以为是，好的主管应该时刻保持谦虚谨慎的工作作风。 怎样才能做好一个主管 一、专业能力 作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。 二、管理能力 管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。 三、沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，
跨部门间的沟通，本部门内的沟通(包括你的下属你的同事和 你的上级)。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一 分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 四、培养下属的能力 作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。 五、工作判断能力 所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明