第一章概述
1.1前言
经济全球化的发展，极大的推动了全球化市场的形成和发展，加剧了竞争的激烈化程度。企业为了能够在激烈的市场竞争中获得竞争优势，纷纷开始构建自己的供应链管理体系，以获得更强劲的供应链竞争优势。供应链管理体系的建立不仅需要重组企业内部的业务流程，而且还需要优化企业间的业务流程。
管理的本质在于最有效的利用企业内外的资源，追求资源的可得性，以维持企业的生存与发展。信息技术的突飞猛进不断地冲击着人们的生活和思维方式，也影响着与其息息相关的组织活动。在有效的利用现有的资源的观念推动下，就产生了业务流程重组技术（Business Process Reengineering ,BPR）。并且，业务流程重组已经成为提高企业竞争优势的最好的方法，并成为未来企业管理的主流。
业务流程重组以其先进的思想和变革的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界各国企业的关注焦点。据有关资料表明，约有70%～75%的欧美企业正在计划实施BPR，更有许多企业已经通过实施业务流程重组计划获得了令人满意的成绩，例如福特汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等。此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农业银行、台湾的永大机电工业公司等成功的案例。
1.2业务流程重组的产生与发展
1.2.1业务流程重组的产生背景
企业业务流程重组理论的出现具有深刻的时代背景，突出表现在当美国企业感受到来自其他国家企业的严峻挑战的同时，不得不针对自身竞争能力的不断下降来反思自身存在的问题。与此同时，当西方发达国家完成工业化进程，逐步进入信息化社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业间的竞争不断加剧。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革和创新，才能在低速增长的时代中增强自身的竞争力。总的来看，企业业务流程重组理论主要是在全球经济一体化所带来的竞争加剧，信息技术应用所带来的困惑及信息技术条件下分工理论的进一步发展的要求下出现的。
1 企业所面临的环境变化
在全球企业经营环境迅速变化的过程中，一些业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、
固步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争优势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。在这种情况下，许多学者认识到必须对现有的企业管理观念、组织原则及工作方法进行彻底的重组再造，从新夺回世界领先的位置。
市场竞争的不断加剧和竞争的全球化，促进了生产的高度自动化，一切以客户为中心。在短缺经济时代，客户对质量和服务基本没有过高的要求，产品市场基本是卖方市场。随着现代工业的出现，大量生产与大量分配产品已成为现实。产品市场已逐渐从卖方市场转向买方市场。企业组织关心的最多的是如何利用最低的成本来生产大量的产品。组织的生产规模不断地扩大，组织内的层次与分工也在不断的细化。
先进的制造技术、管理模式的日臻完善，为业务流程重组的实施创造了条件。例如柔性制造系统，它是一种能高效率、高质量的进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统，利用它生产产品可以快速响应市场变化，满足客户多样化和个性化的需求。一些现代化的管理模式，如精益生产、全面质量管理等所提倡的以客户为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则，在企业实施业务流程重组的过程中可以创造性的借鉴这些原则，是企业的业务流程重组实施的更加有效。
2 全球化竞争压力的推动
20世纪60年代之前，欧美的企业大多数以生产成本和产品价格为竞争的焦点，各种有助于实现产品标准化、生产自动化和规模化的管理手段和技术层出不穷。20世纪60年代以后，消费者的需求呈现出个性化和多样化的趋势，这就促使企业必须更加关注消费者的现实需求和潜在需求，并建立起一套以客户为中心的服务体系。20世纪80年代后期，全球性资源自由流动和新技术革命使得任何一个国家的消费者不仅可以从本国的产品而且还可以从国外的产品中得到满足。这就大大加剧了竞争环境的动荡程度。
日趋明了的世界自由贸易与全球化的发展趋势，加速了企业外部经营环境中不确定因素的暴涨，并对企业提出了快速响应这种局势并具有弹性运营的变革要求。
3 信息技术给企业带来的影响
在新的经济环境中，信息日渐取代以往的物质形式的各种资源，在现代社会的大生产流通与消费环节中占据支配性的强势地位。特别是在新技术所创造的新形式的激烈竞争中，信息技术不仅是提高企业竞争优势的工具和手段，还是驱动企业改进业务流程的重要因素。信息技术对企业管理创新起到的作用如下：
（1）信息技术是企业参与市场竞争和提高竞争力的工具；
（2）信息技术影响着企业组织机构和运营机制；
（3）信息技术是促进企业面向未来进行创新的催化剂；
（4）信息技术是构筑供应链管理体系的沟通渠道和纽带。
从信息技术进步的角度看，信息技术的发展与应用为业务流程重组理论的出现提供了强有力的支持。信息技术对业务流程重组的产生与推广的应用可概括为以下四点：（1）柔性制造系统、精益生产、JIT制造和TQM等多种基于信息技术的先进的制造
技术和现代化的管理方式日臻完善，为业务流程重组提供了实施基础；
（2）应用信息技术武装的员工的整体素质明显提高，是保障业务流程重组成功实施的前提条件；
（3）很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失败，也实施企业重视业务流程重组的重要原因；
（4）信息技术能够有效地帮助企业实施业务流程重组。
第二章业务流程重组概论
2.1 业务流程重组的概念
业务流程重组是通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种思想，已经远远超越了管理工具的价值。
业务流程重组的概念首先是由Hammer、Davenport和Short于1990年提出的。
2.1.1 业务流程重组的定义
1990年，Davenport和Short将业务流程重组描述为组织内和组织外分析和设计的工作流和过程。
1993年，迈克尔.汉默（Michael. Hammer）和詹姆斯.钱皮（James. Champy）对业务流程重组作了如下定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度的适应以客户、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。
这个定义中包含了四个重要的关键词：
1 根本性
根本性是指在重组过程中，企业人员必须就公司以及公司的运营方式自问一些根本性的问题，如为什么要做现在的事？为何要这样做？提出这些根本的问题，可以迫使他们正视自己经营企业的战略与方法，企业要实施业务流程重组，就不能存在因循守旧的观念，认为只要略加修改现在的流程就可以了。相反地，他们必须跳出传统的思维针对切实的需要来进行。
2 彻底性
彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源，对已经存在的事物不是进行对表面的改变或调整性的修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切以规定好的结构与过程，要创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
3 戏剧性
戏剧性表明流程重组不是要取得很小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进。如大幅度的降低成本、减少时间、提高质量等。如果企业只想有10%的进展，用传统的方法就可以达到。绩效的边际提高只需要更好的调整旧的系统，绩效的巨大飞跃才需要以新的系统来取代旧的系统。总结起来“戏剧性”就是通过对企业的现有的业务流程进行根本的再思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节与因素，通过彻底的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与方法、企业的整体的运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。
4 业务流程
业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作。哈佛商学院的Michael. Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之间的，而是发生在企业的各自的价值链之间的。只有对价值链的各个环节—业务流程—进行有效的管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
对于业务流程重组的定义，其他的学者还有一些描述。部分学者的定义如下：
1 Jason（1993年）：认为企业业务流程重组的从根本上就是三个“R”的循环，即Rethink、Redesign、Retool意为重新思考，重新设计，并以新的信息技术重新来实施改造，每一次改造的进行就相当于从Retool之后又回到Rethink。
2 Richman and Koontz（1993年）：将工作程序、组织结构、信息技术、工作内涵与工作流程进行彻底的重新设计，以大幅提升具有客户价值的生产力。
3 Parker（1993年）：组织借由一些变革的工具或技术，并以信息技术作为触发工具，以促使组织从事激烈的变革，以满足客户需要。
4 Schmitt（1993年）：组织利用人力素质与科技变迁所带来的利益，重新设计工作方式。其中人力素质的提升就是由于教育水平的提升，使得组织拥有有知识、有经验的员工，并有能力完成整个工作。而科技上的革新使得资讯可以同时出现在组织不同的地方，是的工作能够得以同步进行。另一些学者的定义如表2—1所示。
2.1.2 业务流程重组的感受模型
面对企业离散化、正规化和专业化的组织结构，企业对业务流程重组的环境稳定性、竞争优势等竞争环境的感受和影响是不同的（如图2—1所示）。企业关于业务流程重组的感受模型深入地描述了企业员工对实施业务流程重组的感受。如果企业员工能够感受到业务流程重组的轻松和可用性，就会支持业务流程重组的实施，推动业务流程重组的目标实现。
2.1.3业务流程重组的特点
业务流程重组提供了供应链流程优化的可行手段，它具有以下的特点：
1 以流程为导向
大多数的企业是以人力资源、任务或结构为导向的。企业实施业务流程重组就是要打破传统的思维方式，以流程为中心实施改进，并且要注意以下原则：
（1）将分散的职能部门的活动整合为单一流程，以提高效率；
（2）在可能的情况下，用并行活动取代顺序活动；
（3）促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效果。
从业务流程的观点出发，无论企业采用流程重设计、项目管理还是工作流自动化等观点，都要必须关注企业业务流程的优化和自动化如图2—2所示。
BPR 项目 工作流自动化
流 程 重 设 计
项 目 管 理
工作 流自 动化
图2—2 业务流程重组的视点
2 打破常规
打破常规是业务流程重组的一个本质的特点。企业首先要从思想上破除劳动分工等一切传统的管理原则，建立新型的面向市场的管理体制。 3 创造性的应用信息技术
信息技术是企业实施业务流程重组的推动力。信息技术的发展和应用，使得企业能够打破过去陈旧的制度，创建全新的管理模式，使企业的目标得以实现。信息技术的应用确实改善了人们的工作条件，提高了工作效率，但信息技术的真正的作用并非如此，而是它使得企业打破了传统的工作规则，并创造了新的工作方式。因此，业务流程重组
不等于自动化，它关注的是如何利用信息技术实现全新的目标，完成组织的任务。
创造性的应用信息技术的目的是在于利用信息技术来寻找增值的机会。业务流程重组并不是进行局部的修补，而是要从根本上优化业务流程。面对复杂的业务流程，首先需要分解流程、描述和评估流程，并分析确认流程缺陷。流程缺陷分析的主要目的是寻找影响价值增值的关键点。根据流程中各个环节的重要程度的大小，从小到大地进行重
组，并及时评估重组后的流程。
明确了流程缺陷，还需要进一步寻找弥补缺陷的技术。信息技术作为业务流程重组技术发展的外在动力，不仅使业务流程所构造的价值链获得了增值空间，而且也不断地暴露出信息技术自身的缺陷。可以认为，弥补信息技术缺陷的过程就是业务流程重组的过程。寻找信息技术缺陷的流程如图2—3所示。
重组重组
图2—3 寻找信息技术缺陷的流程
从本质上说，分析企业的基本特征和业务流程重组的关键成功因素，就是寻找信息技术的缺陷的过程。企业的业务流程就是在寻找缺陷和消除缺陷的交替过程中，得到不断优化的，因此，业务流程重组应当是一个动态的过程。
2.2 业务流程重组的分类
不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的业务流程重组。
根据流程范围和重组的特征，可以将业务流程重组分为以下三类：
2.2.1 功能内的业务流程重组
功能内的业务流程重组通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧的体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间环节一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将这些中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如，物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝钢集团实行的纵向结构集中管理就是功能内的业务流程重组的一种体现。按纵向划分，宝钢集团由总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在1990年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到了总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
2.2.2 功能间的业务流程重组
功能间的业务流程重组是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如，宝钢的管理体制是在横向组织结构方面实行一贯管理原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能有一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或由多个人进行管理；在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。
2.2.3 组织间的业务流程重组
组织间的业务流程重组是指发生在两个或两个以上企业之间的业务重组。如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间业务流程重组的典型案例。通公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。GM公司的收货员在扫描条码确认的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，GM公司与其零部件供应商的运转就像一个公司一样，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产新成本，简化了工作流程。组织间的业务流程重组是目前业务流程重组的最高层次，也是构筑供应链管理体系的目标。
2.3 业务流程重组对企业的影响
2.3.1业务流程重组适合哪一类的企业
具体来说，以下三类企业比较适合实施业务流程重组：
1 走投无路型企业
这类型的企业主要表现为以经身陷困境、走投无路，若能借助“重组”冲出困境，就能使企业获得新生。这里所说的“困境”，即成本比竞争对手高出好几倍，生产产品的次品率高、或者顾客对其产品已经没有了兴趣。“重组”是企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。
2 远见型企业
这类企业表现为当前的情况还是令人满意的，尚未遇到真正的麻烦，但，这些公司的管理层为防止以后会遇到大的麻烦，便着手实施“重组”，以防其走下坡、入逆境。
3 勇于进取型企业
这类型的企业正处于巅峰状态，眼前没有困难，即使在将来也不会遇见什么大的困难。但这些公司的管理层并不安于现状，雄心勃勃，勇于进取。“重组”被当作提高竞争优势的工具。
2.3.2业务流程重组的影响层次
业务流程重组将从三个层次影响着企业（如图2—4所示）：
第一个层次是作业层，包括企业的工作方式和经营过程的变化；第二个层次是管理层，包括领导形态、组织机构、激励机制、企业策略的变化；第三个层次是理念层，包括管理理念、价值观的变化。
经营过程的重新设计是业务流程重组的重点。实施重组之后，企业中一些不同的工作将会整合到一项工作中并有一个人或一个小组来完成。
图2—4 业务流程重组在三个层次影响企业
2.3.3业务流程重组案例
以福特汽车公司北美财会部应付账款部门所涉及的采购业务流程重组为例，可以更清晰的了解业务流程重组是如何帮助企业获得突破性或“戏剧性”的增长。
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特公司就像美国其他的大企业一样面临着竞争对手的挑战，这个竞争对手来自于日本。因此，公司开始计划削减管理费用和各种行政开支来降低成本。
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员来从事应付账款的管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇佣员工500多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工才见到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。日本的马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司中做同样的工作的人员只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距然福特汽车震惊了。为此，福特汽车公司决定将公司与应收账款部门相关的整个业务流程进行彻底的重组。
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据出于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图2—5所示：
图2—5 原有业务流程
业务流程重组后，应收账款部门不再需要发票，需要合适的数据减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码。采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到数据库系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应收账款门的员工减少了75%，而不是原来计划的20%。重组后的业务流程如图2—6所示：
图2—6 重组后的业务流程
表2—2 福特新旧应付账款业务流程比较表
从福特汽车公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能进面向单一部门，而应作为企业全局的业务流程来处理。倘若福特公司仅仅重组应收账款部门，那将是徒劳无益的。正确的重组过程应将注意力放在整个无聊获取的流程上，其中涉及采购、仓库和应收账款部门等，这样才能获得戏剧性的改善成果。
第三章 BPR实施的过程和方法
3.1 业务流程重组的方法论
3.1.1业务流程重组的目标
业务流程重组的目标是通过关键流程再造来提高企业总体的管理和服务水平。
1 总体目标
（1）提高企业的整体服务和管理水平。
（2）建立以客户为中心，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率、最大限度的满足客户不断变化的需求，并为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础。
2 详细目标
（1）勾画出企业的未来，即整体管控模式和组织结构。
（2）在进行客户细分、市场需求调研的基础上，建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系。
（3）确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系，首先在分公司涉及推行，并以此完善分公司激励机制。
（4）建立与流程管理相适应的基层组织结构，并明确与公司管理层的界面与接口。（5）明确新的流程体系（包括业务与管理流程）所需的IT技术。
（6）在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能。
3.1.2 业务流程重组的原则
业务流程重组是对现行业务运行的再思考和在涉及，应遵循以下基本原则。
1 以企业目标为导向调整组织结构
在传统的管理模式下，劳动分工使各个部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而业务流程重组打破了各个职能部门间的界线，有一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为客户提供更好的服务，并将业务流程重组作为发展业务和拓宽市场的机会。
2 让执行工作者有决策的能力
在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需要的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。
3 取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高业务流程重组获得成功的概率。因为，业务流程重组是一项跨职能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工及其工作产生较大的影响。特别是业务流程重组常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一部分人的反对。
4 选择适当的流程进行重组
在一般情况下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施业务流程重组前要选择好重组的对象。 5 建立通畅的交流渠道
从企业决定实施业务流程重组开始，企业的管理层与员工之间就要不断地进行交流。遥想员工灌输业务流程重组带来的机会，如实说明业务流程重组对组织机构和工作方式的影响，特别是对员工岗位的影响及企业所采取的相应的解决措施，尽量取得员工的理解和支持。
3.1.3 业务流程重组实施的一般过程如图3—1所示。
图3—1 业务流程重组实施的一般过程
3.2
业务流程重组的相关技术和方法
根据以上描述的业务流程重组的一般过程，国外学者对业务流程的方法、技术和工
具作了大量的研究工作，他们从市场调研机构、咨询公司、流程管理相关的工具和技术供应商那里收集了大量的数据和资料，最终归结为25种方法、72种技术和102种工具。如表3—1所示：
3.3 流程简化
3.3.1 流程简化的时机
通常而言，在实施业务流程重组过程中，如果发现以下三类现象，企业就可以进行流程简化。
1 问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能；
2 瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比，企业在产品或服务的配送成本、服务或技术支持的响应速度等方面存在缺陷；
3 在分析问题解决流程过程中，发现了对满足客户需求贡献甚微或几乎无贡献的活动。
3.3.2 流程简化的作用
通过将非增值性步骤从业务流程中提出或尽可能的简化，可以有针对性地提高为客户提供产品与服务的效率，提高对质量管理环节的监控能力。
流程简化的作用主要表现为以下几点（如图3—2所示）：
降低
提高
图3—2 流程简化作用
1 提高了响应能力。主要表现在为客户提供支持性服务的产品配送环节，由于每个环节的周期速度加快了，就促使紧随其后的环节根进行动态改进，最终提高了客户的满意度；
2 降低成本；
3 降低次品率；
4 提高员工满意度。 3.3.3 流程简化的主要方法
流程简化的主要方法如图3—3所示。
图3—3 流程简化的方法
1 成本导向的流程简化。
是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行成本分析来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素。该方法适用于对产品的价格或成本影响较大的那些活动。
2 时间导向的流程简化。
是一种在降低产品周期方面运用得越来越广泛的流程简化方法，其特点是注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。 3 重组性的流程简化。
这是一种立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性在设计的方法。该方法实施时要求组织自上而下制定跨部门、跨企业的执行计划，同时相应的资源投入也是非常客观的。
3.4 组织结构的调整与重组
3.4.1 组织结构重组的基本内容
组织结构重组包括两项基本内容：一是职能分析，而是管理过程分析与重组（如图3—4所示）。
图3—4 组织结构重组的基本内容
通过职能分析，可以确定企业所应具备的基本职能和为实现基本职能所需执行的工作内容。而通过管理过程分析与重组，可以对实现基本职能所进行活动的顺序进行分析，以便找出其不合理部分，进行重新安排，使活动更加有效。 3.4.2 管理过程重组的实施步骤
管理过程重组的工作步骤如图3—5所示，具有以下步骤： 1、确定要重组的管理过程。
2、将管理过程划分为若干小的子过程分别绘制。
3、将管理子过程进行汇总叠加，得到原有管理过程的流程结构，及时记录存在的问题，提示重组时加以考虑。
4、对整个流程网络结构图的结构进行优化。
5、运用ESCRI 方法，对优化后的流程网络结构图中子过程进行改造。ESCRI 方法即取消—取消不需要的功能和不增值的活动；简化—简化复杂过程；合并—不能取消的作业过程考虑是否可以合并；重排—可否与其他工作转换顺序；新增—元企业是否具备现实需要的功能。
6、综合4、5重新绘制流程网络结构图。
7、评价流程网络结构图。
8、重复进行4—7步，直到得到最满意的流程网络结构图为止。
图3—5 管理过程重组实施步骤
3.4.3 组织结构重组案例
柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则有柯达公司上海总部负责。该公司的产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式（如图3—6所示）。
供应链操作基本流程 一、销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－新增]，保存，审核。 注：①销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方 式等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－维护]，在销售订单时序薄界面，点‘下推’按钮，下推生成发货通知，保存，审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[发货通知]－[发货通知－维护]，在销售发货序时簿，点‘下推’按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。 注意：①销售出库单的源单类型是：发货通知单 ②销售出库单应列明：SN号 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－维护]，在销售出库序时簿中，点‘下推’按钮，下推[生成销售发票]，保存，审核，钩稽。 注意：①销售发票的源单类型是：销售出库 ②往来科目设置：应收帐款 ③发票是：实际开出的发票，不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－维护]，在销售发票序时簿中，单击[钩稽]，选择本次要钩稽的销
售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入[本次钩稽数量]，再单击[钩稽]。 1.7 销售退货 仓库用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－新增]，选择红字，保存，审核。 1.8 销售红字发票 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－新增]，选择红字填制，保存，审核，钩稽 1.9 销售赠品类 ①赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理； ②不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。 用户进入系统主界面，点击[供应链]－[仓存管理]－[虚仓管理]－[虚仓出库]，填制完成后保存、审核。 二、MRP计划基本操作（暂定） 2.1 手工录入采购申请单 MRP用户进入系统主界面，点击[供应链]－[采购管理]－[采购申请]－[采购申请单－增加]，保存、审核。 采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等，向采购部门提请购货申请。 注意：①采购申请单由芳制单，玉超审核。 ②采购申请单业务类型选择为外购入库；委外加工的采购申请单业 务类型选择为订单委外。 三、采购管理操作基本流程： 3.1关联采购申请单下推生成采购订单 采购用户进入系统主界面，点击[供应链]－[采购管理]－[采购申请]－[采购申请单－修改]。 在采购申请单序时簿中，查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推的单据，点[下推]－[生成采购订单]，保存，审核。 注意：①采购订单由采购员制单，总审核。 ②采购申请单只有已审核的才可以下推生成采购订单。
4.奇瑞汽车有限公司基于MC思想供应链流程设计及评价 4.1.流程设计的原则 为了保证奇瑞汽车有限公司供应链的构建能符合供应链管理思想和大规模定制的要求，使得所构建的供应链得以有效实施和贯彻执行，在构建过程中，必须遵循一定的构建原则。从本质上讲大规模定制的核心能力是企业解决自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链管理则是从专业化分工、企业生态环境的角度解决企业外部问题，两者互补。 产品的模块化设计，零部件的标准化和通用化是MC的基础。MC基本思想在于通过重组制造流程和产品结构，将满足个性需求的定制产品的小批量生产转化为批量生产。实际上，产品个性化的需求，尽管存在这样那样的差别，但对于奇瑞汽车有限公司这类典型的制造企业而言，需求产品存在高度的共性，个性化的需求，不会改变需求的核心产品，都是需求汽车，只是颜色了，配置了不同而已，因此，有一点必须澄清就是大规模定制绝非百分之百的定制。因此，对于奇瑞汽车有限公司实行大规模定制的关键在于，从本质上真正弄清个性化的顾客需求和共性需求，然后，把顾客的共性需求和个性化需求分别进行总体考虑，按不同的供应链组织供应和生产组织。 同时，奇瑞汽车有限公司供应链设计应着重考虑本企业的产品类型：是需求不稳定的创新型产品还是稳定需求的功能型产品，从而相应地设计效能型供应链和响应型供应链。基于MC思想的供应链应优先考虑产品的共性和个性，分别就个性化的零部件及模块以及标准化、通用化的零部件及模块设计不同的供应链，以确保定制产品的高质量、低成本和快速交货。 一般而言，面对随机的、不确定的的用户定制，供应链库存总体需求信息比分散的局部或单个数据准确，因此，可以通过预测定制产品的总体规模，比如奇瑞汽车有限公司某一型号轿车的总需求量等，来减少某一型号某一配置轿车需求信息的波动。 奇瑞汽车有限公司设计效能型供应链来应对标准化、通用化的零部件及模块的生产。同时根据生产和供应的长期预测，在生产方式上推行推动式生产方式并结合准时制的拉动式生产方式，至于提前期长，或生产与运输要求达到规模经济的，则完全可根据长期预测进行生产和供应，其他则可根据需求驱动生产，准时生产与供应，降低库存水平和系统成本。 针对随机的、不确定的个性化的订单的需求。柔性生产和能对市场用户做出快速反应的能力是生产系统必须具备的，企业可据此设计反应型供应链，这是一种需求拉动供应链系统。设计反应型供应链实现对顾客个性需求的快速反应，必须缩短生产提前期，因此，运用并行工程，在产品设计阶段同时考虑产品工艺过程的重组和产品的延迟制造与交货。 4.1.1.简洁性原则 简洁性是供应链的一个重要原则，为了使敏捷供应链实现灵敏、快速响应市场的能力，供应链的各个环节应是简洁的、有活力的、能快速实现业务流程组合的；比如供应商选择就应以少而精的原则，通过和少数供应商建立战略伙伴关系，有利于实施JIT采购法和准时化生产。
T6供应链操作流程 采购业务流程: 请购-------订货-------到货------质检-------发票------采购结算 1. 请购单:供应链—采购管理—业务—请购—请购单—点增加—输入存货编 码,数量等点保存—审核 2. 采购订单:供应链—采购管理—业务—订货—采购订单—点增加---输入供 货单,存货编码,数量等---保存---审核。(本单据也可以根据请购单生成。 点增加之后点生单,选择请购单---点过滤选中点确定) 3. 到货单:供应链—采购管理—业务—到货—到货单—点增加---输入供应 商,部门,存货编码等---点保存。(本单也可以根据采购订单参照生成。点增加之后点生单,选择采购订单,点过滤选中点确定) 4. 采购检验单:供应链—采购管理—业务—质检—采购检验单—增加—生单 —点过滤选中确定—输入合格数据等---保存。(本单据只有在存货档案里面设置啦质检后,才能过滤出来,否则是过滤不出来的) 5. 采购发票:供应链—采购管理—业务—发票---点增加---输入供货单位,等 点保存,如有现付点上面的现付输入现付金额。(本单可以根据入库单,订单生成。点增加之后点生成,选择要参照的单据,过滤选中确定) 6. 采购结算:供应链—采购管理—业务—采购结算(有自动结算,手工结算
可根据需要选择) 自动结算:点自动结算---输入日期,供应商点确定 手工结算:点手工结算---选单—过滤---刷入,刷票---确定---分摊---结算 销售业务流程: 销售订货-------发货-------开票 1.销售订货:供应链---销售管理----业务----销售订货----销售订单----点增加----输入客户,存货等信息点保存----审核 2.发货单:供应链---销售管理----业务----发货单---点增加(会自动出现过滤窗口,可以直接点显示,选中点确定)----保存----审核 3.开票:供应链---销售管理----业务----销售普通(专用)发票----点增加(会自动出现过滤窗口,点显示,选中点确认)----保存----如果是现结可以点现结----复核 库存管理: 入库-----出库-----调拨-----盘点 1.采购入库单:供应链---库存管理----日常业务---入库----采购入库单---点生单(选择采购订单或采购到货单)----过滤----选中单据----点显示表体----输入仓库----确定----是-----审核 2.销售出库单:供应链---库存管理----日常业务---出库----销售出库单----(本单据一般会自动生成,进接点审核就可以)如果不是自动生成的,点生单---选择单据点显示表体点确定----审核
供应链管理从20世纪8O年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部，已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益，是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。所谓供应链管理，是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。 供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。 宝洁-沃尔玛模式的形成 如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛和宝洁。20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。 宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。它们之间的合作并非一帆风顺。宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。 当然，双方很快认识到深度合作的好处。1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。 “宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。 具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。与整个
供应链基本流程 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
供应链操作基本流程 一、销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－新增]，保存，审核。 注：①销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方式 等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－维护]，在销售订单时序薄界面，点‘下推’按钮，下推生成发货通知，保存，审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[发货通知]－[发货通知－维护]，在销售发货序时簿，点‘下推’按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。 注意：①销售出库单的源单类型是：发货通知单 ②销售出库单应列明：SN号 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－维护]，在销售出库序时簿中，点‘下推’按钮，下推[生成销售发票]，保存，审核，钩稽。 注意：①销售发票的源单类型是：销售出库 ②往来科目设置：应收帐款 ③发票号码是：实际开出的发票号码，不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－维护]，在销售发票序时簿中，单击[钩稽]，选择本次要钩稽的销
供应链管理系统操作流程 一、推式供应链管理系统操作流程 1、步骤一（制造商） （1）登录“制造商管理系统”模块 （2）生产管理>生产订单>生产订单录入：生成生产订单（3）生产管理>生产订单>生产订单处理：审核生产订单 2、步骤二（制造商） （1）生产管理>MRP操作>MRP运算 （2）生产管理>MRP操作>MRP查询 （3）生产管理>MRP操作>生产建议：生成生产加工单 （4）生产管理>MRP操作>领料建议：生成领料单 （5）生产管理>MRP操作>采购建议：生成采购单 3、步骤三（制造商） （1）采购管理>采购计划单：生成采购单 （2）采购管理>采购订单录入：生成采购订单 （3）采购管理>采购订单处理：审核采购订单 4、步骤四（供应商） （1）登录“供应商管理系统”模块 （2）销售管理>销售订单录入：出现制造商的采购订单 （3）销售管理>销售订单处理：审核销售订单 5、步骤五（供应商） （1）销售管理>发货单录入：生成发货单 （2）销售管理>发货单处理：审核发货单 6、步骤六（供应商） （1）仓储管理>订单管理 （2）仓储管理>出入库操作 7、步骤七（物流公司） （1）登录“物流公司系统”模块 （2）配送管理>订单管理：生成作业计划
（3）配送管理>配送调度：生成调度单 （4）配送管理>配送单查询：查询在途运单 8、步骤八（制造商、物流公司） （1）登录“制造商管理系统”模块 （2）采购管理>收货单录入 （3）采购管理>收货单处理 （4）登录“物流公司系统”模块 （5）配送管理>客户签收 9、步骤九（制造商） （1）仓储管理>订单管理：生成入库单 （2）仓储管理>出入库操作：确认入库 10、步骤十（制造商） （1）生产管理>MRP操作>领料建议：生成领料单 （2）仓储管理>订单管理：生成出库单 （3）仓储管理>出入库操作：确认出库 11、步骤十一（制造商） （1）生产管理>生产管理>生产作业录入：生成加工单（2）生产管理>生产管理>生产作业处理：半成品生产，完工12、步骤十二（制造商） 完成产成品生产，步骤同上。 13、步骤十三（零售商） （1）登录“零售商管理系统”模块 （2）采购管理>采购订单录入：生成采购订单 （3）采购管理>采购订单处理：审核采购订单 14、步骤十四（制造商） （1）登录“制造商管理系统”模块 （2）销售管理>销售订单录入 （3）销售管理>销售订单处理 15、步骤十五（制造商） （1）销售管理>发货单录入
1、采购订单模块 供应链--→采购管理--→采购订单--→采购订单（新增）（黄色抬头部分为必填项，填完整采购项目，包括供应商、物料名称、数量、金额等）--→采购订单下方选择相应的主管、部门、业务员--→保存--→审核 2、外购入库单模块 供应链--→采购管理--→采购订单--→采购订单（维护）--→确定--→找到对应的采购订单--→按住ctrl键选择该采购订单的全部物料--→下推--→生成外购入库--→生成--→校正确认实际入库数量、金额--→填写批号（批号为1）、收料仓库（材料库）--→外购入库单下方保管、负责人、部门、验收、业务员填写完整--→保存--→审核 3、采购发票模块 供应链--→采购管理--→外购入库--→外购入库单（维护）--→确定--→找到对应的外购入库单--→按住ctrl键选择该外购入库单的全部物料--→下推--→生成购货发票（专用）或购货发票（普通）--→生成--→对应发票内容，确认系统采购发票是否与纸质发票内容明细一致--→保存--→审核 4、费用发票模块 供应链--→采购管理--→费用发票--→费用发票（新增）--→填写供应商、需要钩稽的采购发票单号、费用代码、金
额、税率等--→保存--→审核 5、采购发票、费用发票钩稽操作 供应链--→采购管理--→采购发票--→采购发票（维护）--→确定--→找到需要钩稽的发票--→钩稽--→确定需要购机的数量，将不需要钩稽的发票数量清零--→钩稽--→全部退出（勾稽关系是会计在编制会计报表时常用的一个术语，它是指某个会计报表和另一个会计报表之间以及本会计报表项目的内在逻辑对应关系，如果不相等或不对应，这说明会计报表编制出现问题。） （这个勾稽的意思就是将外购入库单与发票设置成关联单据，相互锁死，联查单据相互都可以照应， 比如公司进货批次不同，开来的发票不同，勾稽后，就可以将发票对应的入库单相互锁定，而不是与其他的单据锁定！）其实就是发票和出入库单据的勾兑，以确认成本。 比如，采购入库单如何没有和发票勾稽，就只能做暂估入库。 勾稽后才能确认真正的成本。 6、存货模块入库核算 供应链--→入库核算--→外购入库核算--→确定--→选中需要核算的购货发票--→核算--→费用分配模式--→按数量分配--→分配--→核算 7、生成采购入库凭证操作步骤（有疑问，待确认） 供应链--→凭证管理--→生成凭证--→采购发票（发票直接生成）--→重设--→确定--→在实际价凭证模板中选中对应的发票，点击下拉菜单，找到外购入库--→生成凭证8、领料出库操作
供应链管理与企业业务流程再造的关系 摘要：近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点，对供应链管理与企业业务流程再造的关系，在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造，企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。 关键词：供应链业务流程流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 流程再造自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率？我认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动
供应链操作基本流程 销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程 销售用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售订单］－［销售订单－新增］，保存，审核。 注：① 销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方式 等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单 销售用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售订单］－［销售订单－维护］，在销售订单时序薄界面，点‘下推'按钮，下推生成发货通知，保存，审核。 1.4 关联发货通知单下推 仓管用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［发货通知］－［发货通知－维护］，在销售发货序时簿，点‘下推'按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。 注意：① 销售出库单的源单类型是：发货通知单 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票 财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售出库］－［销货出库－维护］，在销售出库序时簿中，点‘下推'按钮，下推［生成销售发票］，保存，审核，钩稽。 注意：① 销售发票的源单类型是：销售出库 ② 往来科目设置：应收帐款 ③发票是：实际开出的发票，不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽 财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售发票］－［销货发票－维护］，在销售发票序时簿中，单击［钩稽］，选择本次要钩稽的
销 售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入［本次钩稽数量］，再单击［钩稽］。 1.7 销售退货 仓库用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售出库］－［销货出库－新增］，选择红字，保存，审核。 1.8 销售红字发票财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］ －［销售发票］－ ［销货发票－新增］，选择红字填制，保存，审核，钩稽 1.9 销售赠品类 ① 赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理； ② 不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。用户进入系统主界 面，点击［供应链］－［仓存管理］－［虚仓管理］－［虚仓出库］，填制完成后保存、审核。 二、MRP 计划基本操作（暂定） 2.1 手工录入采购申请单MRP用户进入系统主界面，点击［供应链］－［采购 管理］－［采购申请］－［采购申请单－增加］，保存、审核。 采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等，向采购部门提请购货申请。 注意：① 采购申请单由芳制单，玉超审核。 ② 采购申请单业务类型选择为外购入库；委外加工的采购申请单业务类 型选择为订单委外。 三、采购管理操作基本流程： 3.1 关联采购申请单下推生成采购订单采购用户进入系统主界面，点击［供应 链］－［采购管理］－［采购申请］－［采购申请单－修改］。 在采购申请单序时簿中，查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推 的单据，点［下推］－［生成采购订单］，保存，审核。 注意：① 采购订单由采购员制单，总审核。
供应链管理业务流程重组问题 所谓供应链（Supply Chein）是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零督商、最终用户等组成的网络。供应链管理则是指从大系统思想出发，对跨越企亚边界的整个供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及毛作流进行计划、组织、协调与控制以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化。供应链管理是一种荃于流程的鱼成化管理棋式，它更强调通过业务流程重构实理整体的集成与协调。 企业业务流程重组（BPR）则正是以流程观念为核心。以改善供应链中的物流、信息流、资金流以及工作流为乎段，以反客需求为重点着重企业内部及跨组织的流程重构。在企业内部是跨单位的思考。而就整体产业而言，则是跨企业的整个供应铸的思考。其目的即是要使整体的效率提高、成本降低，这与供应链管理的目标不谋而合。据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并德定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中。以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积，井能灵活地应对顾客需求的变化。事实上随着ERP这种反映现代管理思想的软件系统在供应链管理中的实施，必须要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，在供应链管理中ERP与业务流程重组的结合已是必然趋势。 1 业务流程重组的内涵 业务流程重组（RPR）理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理学院教授迈克尔·汉默（Mich Hammer}先生提出。它是指通过取新思考。翻新作业流程，以便在成本、品质、服务和速度等方面获得“戏剧化”的改善。美国的一些大公司。如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT& T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功，企业界把它视为获得竞争优势的重要战略。看成一场工业管理革命。其实质包含以下几点： 1.1 反客为导向。BPR所追求的改造是以颐客需求为导向，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。 1.2 以流程为导向。传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。 1.3 根本性的重新思考及重新设计。即对现有的作业方式，不存有理所当然的心理，而经常反省一此根本的问题。通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法。彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，而不是在原有的组织架构上作改进或修补的工作。 1.4 大幅度的绩效改善。BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是彻底改变作业流程卜追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面（反应速度、品质、成本、弹性等）获得大幅度的改善。
供应链企业组织结构与业务流程重构 我们通常见到的企业组织是建立在传统治理模式下的，要紧以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分特不细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。在供应链治理的概念提出后，也发觉传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链治理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链治理的企业组织结构和对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的差不多含义，并结合供应链治理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。 第一节传统企业的组织结构与业务流程特征
现行企业的组织机构大差不多上基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的治理模式，能够追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来讲收效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业治理的设计上，将企业治理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，治理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主导地位。 专业化分工之因此能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。尽管专业化分工有如此多的优点，然而在由人组成的治理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于操纵，这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在治理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以那个过程来相互制约，使失
对沃尔玛公司组织结构的调查与分析
公司简介 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。 沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。 沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种 组织结构图描述 （1）沃尔玛总部组织结构图
沃尔玛公司总部实行组织扁平化 传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。 在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。 沃尔玛公司总部实行管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。 店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
摘要 供应链管理和业务流程再造是面对顾客导向、变化迅速、竞争激烈的外部市场环境和各种生产要素高度流动的内部环境时，企业从组织边界外部和内部不同角度寻求提升竞争力的两种管理模式。这两种模式自20世纪90年代诞生以来，在世界范围内迅速引起了理论界的广为关注，受到了企业界的大力追捧。然而现阶段理论界和企业界对二者的研究和实践仍然处在一个继续发展的上升阶段，尤其在供应链管理成为业务流程再造的大环境时，传统业务流程本身需要进一步拓展。 本文采取实证分析和规范分析相结合的研究方法，通过对济南光明机器有限公司成功开展业务流程再造的案例分析，对供应链管理环境下业务流程再造的拓展做了系统的研究和分析。文章包括以下几部分内容：第一章绪论部分，简要介绍了选题背景、选题意义、论文研究价值和研究方法，最后对文章创新之处做出简要介绍。 第二章相关理论辨析部分，介绍了供应链管理和传统业务流程再造理论的基本概念、本质特征及国内外研究成果。解释了传统业务流程再造和供应链管理之间的紧密联系，着重指出传统业务流程再造的本质及其各维度之间的关系，并在最后指明传统业务流程再造没有突破组织界限，在供应链管理环境下已经阻碍了企业核心竞争力的进一步提高这一事实，继而得出供应链管理环境下业务流程再造也需“再造”的结论，并进一步通过构造“流程—分工导向效率模型”，对业务流程再造可能要涉及的内容、趋势及其程度进行尝试性理论推导。 第三章是案例分析第一部分，详细介绍分析了济南光明机器有限公司进行业务流程再造的背景及其必然必要性，揭示了供应链企业业务流程再造的动因。 第四章是案例分析第二部分，首先指出基于供应链流程再造的原则，并通过对济南光明机器有限公司原有业务流程特征进行深入剖析，在此基础上对流程再造过程进行了详细阐述。并通过对客户、企业自身与供应商组成整
名词解释: 1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 2.供应链管理: 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，:到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。 3.主体企业: 是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的节点企业。 4.供应契约：是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。 5.供应链合作关系：供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。 6.VMI(供应商管理库存): 是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。 7.MC(大批量定制): 通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务。 8.BPR(企业业务流程重构): 即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理信息系统。它是“为在反映企业绩效的关键因素，如成本、质量、服务和交换速度等方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计”。 简答题： 1.集成化供应链管理实现的步骤： ①基础建设②职能集成管理 ③内部集成化供应链管理 ④外部集成化供应链管理 ⑤集成化供应链动态联盟 2.供应链企业间委托代理问题的特征： ①供应链的企业间是一种“合作—竞争”的关系 ②供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特征 ③供应链企业间的委托代理是多任务委托代理 ④供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存
在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1供应链管理：供应链管理(SCM是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合 理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。 供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过In ternet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到 客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。 2、企业业务流程再造(BPR :根据Hamme与Champy的定义，“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是： (1)“根本性” (fun dame ntal)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题，例如为什么要做现 在的工作？为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。通过对这些 根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。 (2)“彻底性” (Radical)再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 (3)“戏剧性” (dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等, 进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是BPR的标志与特点。 (4)“业务流程” (Process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授 Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链( Value Chain )，竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 (二)供应链管理与企业业务流程再造的关系 供应链管理与企业业务流程再造之间存在着密切的关系： 1、信息共享
第十一章供应链企业组织结构与业务流程重构 我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的基本含义，并结合供应链管理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。 第一节传统企业的组织结构与业务流程特征 现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成
许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。这一模式一直到现在都还占主导地位。 专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。虽然专业化分工有如此多的优点，但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。这种方式无疑是企业管理所需要的，但也无疑降低了效率，特别是在现代信息社会中，在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降低了由原来分工所带来的效率。 为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图11-1所示。这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的"金字塔"型的组织体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。但其代价是整个工作时间的延长。一项业务要流经不同部门、不同层次，正如我们在前面已经讨论的那样，大量的时间和资金都浪费在这些不增值的活动中了。图11-1 传统企业典型的"金字塔"型组织结构
供应链建设 1.树立配送理念 实际上，在买方市场的市场状况下，连锁餐饮企业已经进入微利时代，通过生产域降低成本获得竞争优势只能降低宾客的满意度。 配送是连锁餐饮企业的竞争优势的重要源泉，对提升餐饮行业水平，推动经济发展和满足社会需求具有重要意义。所以，连锁餐饮业的管理者必须认识配送，还要进一步地更新观念，抓住餐饮物流改革的时机。 2.配送供应商要树立以客户为中心的服务理念 随着物流企业之间的竞争加剧，配送供应商在服务理念上应以客户为中心。配送供应商提供的服务内容从广义上讲有两个层次，一是配送基本功能，二是根据客户需要提供的各种延伸业务活动。例如：为连锁餐饮业对温度敏感的产品提供快速可靠的服务，以及相关的记录报告；运输设备的清洁或消毒等卫生服务；利用对数据的积累和整理，对客户的需求预测，提供咨询支持；运用网络技术向客户提供在线的数据查询和在线帮助服务等。配送供应商通过提供高质量的服务提高自身的竞争力是企业生存之本。 3.配备餐饮产品的冷冻保鲜设备 配送供应商必须配备配送餐饮产品所需的冷冻保鲜设备，开发餐饮产品物流的冷冻保鲜技术，建立餐饮产品冷藏链，发展冷链物流，使产品可以一直处于产品生理需要的低温状态，并形成一条冷链：餐饮产品原材料、半成品——冷藏车运输——餐饮企业冷柜—厨房。只有这样才能以提高餐饮产品配送效率，保证餐饮产品的质量，减少餐饮产品的损耗。 4.加强信息化建设 强化企业之间的联盟关系，加强信息化建设。配送供应商的主要作用是对连锁餐饮企业提供一整套的物流解决方案。配送供应商需要得到连锁餐饮企业的充分信任，加强信息化建设。信息化平台建设不仅可以为餐饮连锁企业提供一个科学的管理平台，而且，只有配送供应商和连锁餐饮企业之间的信息充分共享，才能达到比连锁餐饮企业单独从事物流活动所能取得的效果更好。双方应该共担风险、共享收益，从长远的利益出发，建立长期合作关系，实现双赢。