第15章企业理念
I. 内容简介
企业理念是一个相对持久的陈述，它主要由企业的首席执行官明确提出，以解决以下问题：
企业与主要相关利益者——雇员、客户、股东、供应商和企业从事经营活动的社区的关系；
通过增长和盈利性来陈述企业希望展示出来的宏观目标；
明确地确定企业在管理风格、组织策略、人力资源管理、财务策略、市场营销和技术等问题上的基本政策；
陈述有关道德、信仰以及个人和企业的活动准则方面的企业价值观。
管理者制定的战略通常带有他们个人的印记：个人志向、价值观、经营哲学、对待风险的态度以及道德信仰!价值观和文化决定了公司的组织是否自发地考虑或拒绝一些战略行动。一个公司不应该采取与公司文化或全体员工广泛接受的核心价值观相冲突的战略行动。
一、案例：惠普的企业理念
惠普的基本价值观——“惠普模式”
?和员工共享公司的成功
?显示对员工的信任和尊重
?为客户提供最大价值的产品或服务
?客户有问题时，真诚地为其提供有效地解决方案
?避免使用长期债务为公司发展融资
?利润是股东追求的最大目标
?个人的主动性、创造性和合作精神
?成为一名好的企业公民
企业的理念的表现应该：
主题统一，让所有的组织单元面临重大的挑战；
应当传达出一种可望且可及的理想，成为员工每天活动的精神来源；
应当与企业的道德和价值一致，成为感染的力量、激发的力量和指导性的力量。
企业的理念陈述的是企业的基本原则。在所有的企业中，那些能够以积极的方式、清晰地描述出自己的理念的企业都会被鲜明地突出出来。
为了实现企业的目标，企业员工必须积极配合，他们必须共享企业的远景目标，并且能够愉快地接受企业流露或表达出来的传统和价值。这个价值观框架制约了所有个人的活动，并且所有个人都必须深刻地体会到，只有沿着这些指导方针，他们才能满足自己最大的成就感。企业理念是对所有员工的生活的驱动力。
许多企业虽然花费了时间，认真地思考他们的目标的本质，通过公开宣言的形式把企业的理念记录下来，但是却很容易提出看起来非常雷同的文件。如果企业的理念所体现的原则，只是些愤世嫉俗般的声明，那么它就很可能不具有任何的重要意义——所的无关痛痒的价值——对于个体活动，它也没有传达任何信息。在一般情况下，情况恰好相反。这些企业所遵守的行为准则远远超出了盈利性这个狭隘的目标，希望企业能够承担广泛的社会责任，成为一个公众实体。
II. 案例
表15.1是模拟装置公司（Analog Devices）的企业理念，它有力地陈述了企业的理念，也是对上述形式的企业理念的一个很好的、有力的例证。
表15.1 模拟装置公司的公司理念
III. 评判企业理念的方法
我们曾经把企业的理念作为包含企业的基本的和持久的价值观的一种宣言。有人肯定想知道，为什么我们把它定义为一项战略任务。作为战略任务，它至少意味着要进行周期性的修改。在解释这项任务的时候，我们并不是根据持久性来罗列理念的内容，相反，我们要采用完全不同的方式。我们把这项任务定义为关键的、具有洞察力的评判活动；要依照在本章的序言部分陈述的那些定义，通过不同角度评判企业目前的业绩。不仅仅是首席执行官，我们也希望重要的管理人员都能够对企业在企业理念的每一个方面的现状做出坦率的评价。表15.2和15.3是我们将要解决的问题的背景材料，它们对读者阅读后续内容很有帮助。
表15.2 公司的理念——宝洁公司案例
表15.3 公司的理念——日本NKK公司的案列
一、与相关利益者的关系
在回答下述问题时，我们要求管理人员越公正越好：如果你是一位雇员、一位客户、一位股东或者一位供应商，那么，你对企业的感觉是什么？对于企业从事经营活动的社区，它们是如何看待企业对其的影响的？一旦有可能，管理人员就应当尽力去调查相关利益者，这样才能记录下来他们的观点，而不是管理人员自身的观点。然后，我们再回到关于理想状态的问题上，了解管理人员希望建立什么样的关系。
我们正在讨论的问题是企业的核心问题，也应当是企业的核心问题。“是”和“应当是”这两种表述之间的显著差别可以帮助我们找到需要修正的严重战略缺陷。通常，人们会进行热情的讨论，那些很少公开讨论的主题也开始得到正确的关注和思考。一个在表面上看来模糊不清、毫无关联的主题会变得重要而有意义。
二、企业的宏观目标
同企业理念的上一个因素不同，这个问题不具有情感上的压力。首先，我们要处理的问题是描述企业在过去的增长特点和盈利性特点；然后，记录下管理人员关于期望值的预期目标。
三、企业的策略
这个问题主要与管理人员在企业处理内部事务时具有的洞察力有关。这里存在的问题是我们怎样才能描述企业的管理风格和特点、已存在的组织的策略、人力资源的策略、财务管理以及企业的市场营销能力、生
产能力和技术能力？
我们要再次强调，比较现有的条件和希望的条件是完成这项任务的重要组成部分。如果两者间存在重大的差距，那么就意味着企业存在严重的弱点。这就需要我们制定重要的战略行动计划，以弥补弱点。
四、企业价值
现在，我们来讨论在企业理念中最令人困惑的问题之一：目前的道德信仰和个人行动准则，以及在它们之中希望看到的可能转变。
在表15.2中，我们通过使用宝洁公司的案例，举例说明了重新审查企业理念的过程可能带来的结果。我们以前曾经说过，在本书中，宝洁公司的案例仅仅是一个例证，宝洁公司的管理人员并没有参与这个案例的编写工作。由于这个原因，表15.2中的内容可能并没有抓住宝洁公司的重要任务。
表15.3是利用日本NKK公司的材料部门的案例，举例说明了如何分析企业理念ω从这个分析中，我们可以发现如下的挑战：
1)如何通过实现协同作用获得一体化的管理。
2)如何在集团内部加强各个企业间的合作。
3)如何加速进行全部资产的重组。
4)如何通过在海外建立机构和与国外大学建立密切的联系，将研发职能全球化。
5)如何将更多的精力投入到基础研究中。
在发现现有的状态与期望的状态之间的主要差别后，我们需要严肃地思考，并且制定出重要的行动计划。由于这个计划要在根深蒂固的文化活动中实现转变，因此，这个计划有时很难执行。无论何时，当在这个过程中发现当前企业理念的变化时，毋庸置疑，我们通常都要面对一项十分困难的任务，因为这些变化很可能要迫使根深蒂固的观念和文化价值观发生改变。
IV. 企业内部观察总结∶企业的优势和劣势
完成了企业的理念，就意味着完成了对企业内部的观察。正如我们在图9.1中指出的那样，我们现在需要归纳企业的整体优势和劣势。观察企业内部情况时的五项任务在本质上是有内在联系的。企业使命和业务划分用于确定战略制定和战略实施的范围；横向一体化和纵向一体化为这些相应的业务实体提供了必要的联系；企业理念具有连结作用，增加了一系列用于指导业务管理的价值观。我们并不把经营业务看作独立自主的活动；相反，它们要实现一体化，成为一个互相关联的整体，这个整体就是企业。主要是这五项任务塑造了企业；这五项任务就是仔细观察企业内部状况的内容。
表15.4概括了宝洁公司案例中企业的战略优势。同样，表15.5是关于日本NKK公司的材料部门的案例，概括了该公司的战略优势。
表15.4 观察企业内部状况的总结：公司的优势和劣势——宝洁公司案例
表15.5 观察企业内部状况的总结：公司的强势和劣势——日本NKK公司案例
这是仔细观察企业的内部状态的最后一步。在这一步，它为企业高级管理者提供了一个机遇：高级管理者们可以宏观地考虑已存在的状态和需要的能力；以及企业为了保持竞争优势需要付出的努力。
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
MI又称MIS，是英文Mind Identity System的缩写形式。其具体涵义是指企业在长期的经营实践活动中形成的与其他企业不同的存在价值、经营方式，以及生产经营的战略、宗旨、精神等。日本著名的百货商店银座松屋店曾将“顾客第一主义”作为其理。念。麦当劳的企业理念是：“时间、质量、服务、清洁、价值”。企业理念识别的实质，在于确立企业的自我，以区别于其它企业。 理念识别是企业识别系统的核心。它不仅是一企业经营的宗旨与方针，还包括一种鲜明的文化价值观。对外它是企业识别的尺度，对内它是企业内在的凝聚力。完整的企业识别系统的建立，首先有赖于企业经营理念的确立。 所谓理念 所谓识别 以理念识别而言，如果企业领导与员工对企业的使命、制度、价值观等理念不一，就是缺乏统一性。二是"独立性"，也就是使每个企业的理念区别于其他企业，只有独立性才能达到识别的目的。因此，每个企业在确定企业理念时，不能千篇一律，而应体现出企业的"个性"，让广大消费者通过这种有个性的企业理念来认识企业。那么，究竟什么是理念识别呢？通过上述分析，我们认为：理念识别（MI）是得到社会普遍认同的、体现企业自身个性特征的、促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业明确的经营意识的价值体系。而且我们认为，MI的概念应该永远是一个开放性的体系，它随CIS战略的导入，将会不断融入我们国家自身的文化精髓，并适应我们国家高速发展的经济形势，形成有中国特色的、有中国民族工业特点的企业信息传播的识别理念。 那么，企业理念识别的价值体系包括哪些内容呢？企业理念主要包括下面三个要素：企业存在的意义（企业使命）、企业的经营理念（经营战略）和企业的行为规范（员工的行为准则）。 我们可以看出理念识别三要素之间的关系：企业使命是企业的最高原则，由此决定企业的经营理念（经营战略），而经营理念又决定企业每一个员工的行为准则，这三者之间是环环相扣、密不可分，共同构成一个整体。 理念识别的三个内容 一、企业使命 企业使命是指企业依据什么样的使命在开展各种经营活动。企业使命是构成企业理念识别的出发点，也是企业行动的原动力。没有这个原动力，企业将会是处在瘫痪状态，企业即使在营运，也将是没有生气的、走向破产的边缘。对于企业而言，企业使命至少有二层含义：其一是功利性的、物质的要求。也就是说，企业为了自身的生存和发展，必然要以实现一定的经济效益为目的。如果企业丧失了这一使命，就失去了发展的动力，最后逐步萎缩下直至破产。其二是企业对社会的责任。因为企业作为社会的一个构成、一个细胞、一个组成部分，它必须担负着社会赋予它的使命。企业如果只知道经济效益、追求利润，而逃避社会责任，必然遭到社会的报复，直至被社会所抛弃。 要使企业取得成功与成就，其领导人所具有的事业的理想、社会的责任感、是十分重要的，企业的理念往往是这种理想和使命的延伸。仅仅靠发财的欲望是无法支撑一个真正成功的大企业的。 二、经营理念（经营战略） 经营理念或经营战略是企业对外界的宣言，表明企业觉悟到应该如何去做，让外界真正了解经营者的价值观。如果说企业的存在意义（企业使命）还有一定的抽象性，那么，经营理念就无法停留在抽象的概念上。 经营理念：1.企业的经营方向。企业形象的好坏在很大程度上取决于企业经营方向是否
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
Perhaps香水企业理念识别系统设计 序言 企业理念识别系统即Mind Identity System，简称为MIS或MI。是由企业家积极倡导、全体员工自觉实践，从而形成的代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营的团体精神和行为规范。这是企业文化在意识形态领域中的再现，是CIS战略运作的原动力和实施基础，也属于企业的最高决策层次，被称为企业之心，是CIS中的灵魂。对于企业的整个运作、业绩的发展、事业的成功起着重大的作用。 企业理念识别系统： 理念识别系统是Perhaps香水经营文化体系的核心部分，是其战略发展的主导思想，是指导和影响企业战略追求的灵魂，它对企业精神、经营哲学、企业道德的定位起着决定性的作用，任何一个组织都要求有一个统一的理念来协调组织的行动，否则就会变成一盘散沙。Perhaps香水理念识别系统规定和指导着行为识别系统和视觉识别系统的设计。 构建Perhaps香水的理念文化，关键是要解决企业文化和企业经营战略的关系，这是基本矛盾关系。一方面，Perhaps 香水的发展战略规定着企业文化建设的基本方向；另一方
面，Perhaps香水企业文化建设要为战略目标的实现提供强大的精神动力。 第一层次： 一、企业宗旨； 二、企业远景； 三、企业使命； 四、企业主导价值观； 五、企业精神； 第二层次： 六、企业道德； 七、企业作风； 第三层次： 八、企业价值理念体系 基本内容： Perhaps香水理念文化的本质特征： Perhaps香水作为中高端品牌香水，我们的理念文化设计应该坚持“追求卓越、品质至上”的基本理念，体现“高贵典雅”的基本特征，构建有利于统一、规范和整合企业文化的价值理念体系。 企业理念系统第一层次： 一、企业宗旨：追求卓越品质、没有最好只有更好
战略管理模拟题1 一、选择题 1．科学管理创始人【泰勒】强调，要通过计划工作，挑选，培训和组织工人，以便增加产量。 2．环境分析技术主要有战略要素评估矩阵和【SWOT分析】两种。 3．在成熟产业中选择竞争战略时，如果是大批量生产则采用【成本领先战略】战略较好。 4．【战略目标】是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。 二、名词解释 1、企业愿景是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起职工的热情． 2、核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式 3、成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略． 4、聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务 三、简答 1、分析战略管理的任务和特征 答：任务：确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行，绩敛评价、执行监测和战略调整；实现战略目标．
特征：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术．包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断．公司在环境检测活动的基础上制定战略． 2、价值链的基本构成是什么？ 答：企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。 价值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。 企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。 企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。 3、核心竞争力的特征是什么？ 答：企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，企业核心竞争力体现出以下几方面特征。 (1)战略价值。 (2)具备稀缺和不可替代性。( 3)依靠模仿和学习难以获取。( 4) 由各种元素的综合或整合而来。( 5)影响企业经营元素的有限和可控性。( 6)企业在核心能力上的投资具有杠杆作用。(7)应变力和延展性。核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根木性、关键性的效用和贡献。(8)不可交易性和阶段性特征。
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
企业理念识别系统 企业理念识别系统的定义 即Mind Identity System，是由企业家积极倡导、全体员工自觉实践，从 而形成的代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营的团体精神和行为 规范。 企业理念系统包含两个层次的内容：一是企业制度和组织结构层，包括各 种管理制度、规章制度、生产经营过程中的交往方式、生产方式、生活方式和 行为准则；二是企业精神文化层，包括企业及员工的概念、心理和意识形态等。 理念识别，是指资讯时代，企业为增强竞争力，提升企业形象而构建，经 广泛传播得到社会普遍认同，体现企业自身个性特征，反映企业经营观念的价 值观体系。显然，这个定义包含以下三个基本点： 1.构建企业理念识别的目的是增强企业发展的实力，提升企业形象，参与 市场竞争并赢得胜利。 2.企业理念识别的基本特点，一是体现自身特征，以区别于其他企业；二 是广为传播，以使社会公众普遍认同。 3.企业理念的基本内容是企业经营管理思想、宗旨、精神等一整套观念性 因素的综合，构成企业价值观体系。 企业经营理念方针的完善与坚定，是企业识别系统基本精神之所在，也是 整修企业识别系统运作的原动力。通过这股内在的动力，影响企业内部的动态、活动与制度，组织的管理与教育，并扩及对社会公益活动、消费者的参与行为 规划，最后，经由组织化、系统化、统一化的视觉识别计划传达企业经营的讯息，塑造企业的独特的形象，达到企业识别的目的。 企业理念识别系统构成
理念识别系统(MI)，行为识别系统(BI)，视觉识别系统(VI)，理念识别系 统是其中核心部分。 企业理念概述 企业理念即企业的理想、哲学与信念，是一个战略发展的主导思想，是指 导和影响企业战略追求的灵魂，是企业理念识别系统的核心，他对企业精神、 经营哲学、企业道德的定位起着决定性的作用，任何一个组织都要求有一个统 一的理念来协调组织的行动，否则就会变成一盘散沙。开元集团的企业理念： 戒满扬新，超越自我。满足而故步自封，满足而止步不前。惟有戒满扬新才能 发展，超越别人是能人，超越自己是伟人。超越是开元发展的主旋律，开元在 超越中永铸辉煌！ 企业理念识别系统层次的内容 企业理念系统包含两个层次的内容： 一是企业制度和组织结构层，包括各种管理制度、规章制度、生产经营过 程中的交往方式、生产方式、生活方式和行为准则； 二是企业精神文化层，包括企业及员工的概念、心理和意识形态等。 三是企业宗旨，包括企业所在价值及对社会的意义。 企业理念识别系统的构成要素 企业理念识别系统有其丰富的内容和构成要素，这些内容和要素构成了理 念识别系统。它主要包括以下几方面内容或构成要素：企业使命、经营宗旨、 经营哲学、经营战略、经营方针、行为准则、企业价值观。 1.企业使命 企业使命是企业行动的原动力，它含有两层意思：功利性和社会性。任何 企业都将追求最大限度的利润作为其最基本的使命之一；同时它作为社会构成 中的细胞，必然对社会承担相应的声任，为社会的繁荣和发展完成应尽的义务。在实际中，功利和社会责任，企业要兼顾，舍去任何一个，企业都将无法生存。
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
企业识别系统主要由企业理念识别（Mind Identity,简称MI）、企业行为识别(Behavior Identity,简称BI )、企业视觉识别(Visual Identity,简称VI)三个部分构成。 企业识别系统：CIS（全称“Corporate Identity System”）的中文全称，是一种改善企业形象的经营技法，指企业有意识，有计划地将自己企业的各种特征向社会公众主动地展示与传播，使公众在市场环境中对某一个特定的企业有一个标准化、差别化的印象和认识，以便更好地识别并留下良好的印象。 基本要素 企业识别系统主要由企业理念识别（Mind Identity,简称MI）、企业行为识别(Behavior Identity,简称BI )、企业视觉识别(Visual Identity,简称VI)三个部分构成。这些要素相互联系，相互作用，有机配合。 CIS将企业经营理念与精神文化，运用整体传达系统（特别是视觉传达系统），将讯息传达给企业内部和社会大众，使其对企业产生一致的价值认同感和凝聚力。 MI是CI中的理念识别，也是整个CI工程的核心与灵魂，在结构图的"品"字排序中处在上方位置，它统领着整个CI工程的走向与日后的发展，视觉识别与行为识别都是它的外在表现。MI包括经营宗旨、经营方针、经营价值观三个方面内容。 VI是企业视觉识别系统，它是CI工程中形象性最鲜明的一部分，以致于很多人会错误地把VI当作CI 的主体。VI包括核心要素和应用要素两个方面。 企业理念的行为表现方式是BI。BI主要包括市场营销、福利制度、教育培训、礼仪规范、公共关系、公益活动等内容。在CI的传播过程中最重要的媒体，不是电视、报纸、电台、杂志等信息载体，而是企业中的人！企业中的人是CI 的执行与传播者，他们在生产经营的过程中，通过自己的行为将企业自身形象展示给社会、同行、市场、展示给目标客户群，从而树立了企业的形象。BI正是对企业人的行为进行规范，使其符合整体CI形象的要求。 形象一点说，CI就是一支军队，MI是军心，是军队投入战争的指导思想，是最不可动手的一部分；VI 是军旗，是军队所到之处的形象标志；而BI则是军纪，它是军队取得战争胜利的重要保证。 CIS可以说是企业体本身产生统一性的识别，亦是企业中营运的竞争动力，其特质如下： 1、CIS是从市场营销、设计表现，提升为经营哲学的具体行动。 2、CIS所传达的对象，不单只有消费群，同时还有各业务关联公司、内部员工、机关、社会团体等信息接收对象。 3、CIS不单只是广告、宣传部门的职责，而是全体动员、全民皆兵的。
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
企业战略管理培训心得 通过此次企业战略管理的学习，使我学习到企业战略管理相关内容、目标、管理办法及应用等，使我充实了关于企业战略管理的相关知识内容。 企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业管理人员最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。 作为公司中层管理人员，以前对于战略管理的理解比较简单，认为应该是公司领导思考的问题，只要抓好工作的执行和落实就是成功，学习之后感觉其实不然，企业战略管理对于提升管理思维，建立科学的管理模式，推进管理精细化建设具有十分重要的现实意义。 我认为要首先认识到战略管理重要意义，它不是虚无缥缈的理论，而是指导现实工作指针和方向，只有方向正确，走的路才正确，才会达到事倍功半的效果。战略是指导战术的总纲，是战术正确落实的灵魂，只有强化企业战略管理，更好的理解战略管理的方法和特点，
才能在推动具体工作落实，提升管理品质上发挥更大的乘法效应。从建立战略思维，进行战略分析，到战略决策，再到执行是一个有机整体，不可分割，作为公司中层管理人员要努力学好战略管理理论，树立战略管理思维，明确战略管理执行措施，真正用好、用活战略管理工具，提升运营管理部各项管理水平。我也就以下几点体会与大家分享。 一、要站在公司管理的全局看问题，提高战略思维层次和高度; 战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，每一个企业都有这种战略意识和认知，做好战略管理抓好以下几点：一是正确认识战术与战略的辩证逻辑关系，不能将工作重点当成战略目标;二是提高战略制定后的执行力，不能只是挂在墙上，要进行细化分解，落实到每一名员工，每一个时间节点;三是提高战略规划重指导意义，规划既要长远，也要切合实际情况，不能搞大而全，要做好而精，比如公司推行的精细化管理，做事落实战略管理的重要抓手；战略管理要有长期指导性，不能经常研讨，不断改变，让人无所适从;四是战略管理是企业一个阶段经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标;五是战略的每一个阶段性目标是通
案例分析题（课外） 案例分析题1：福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析 一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20
个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。 4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，年度研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中
案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位
企业理念识别系统设计 序言： 企业理念识别系统简称为MIS或MI。这是企业文化在意识形态领域中的再现，是CIS战略运作的原动力和实施基础，也属于企业的最高决策层次，被称为企业之心，是CIS中的灵魂。对于企业的整个运作、业绩的发展、事业的成功起着重大的作用。Perhaps香水作为一家以生产男士专用香水的企业，面临着诸多的挑战，为了企业的更好发展，我们决定对企业理念识别系统进行设计。 企业理念识别系统： 理念识别系统是Perhaps香水文化体系的核心部分，主要表述为企业的战略、发展与追求，以及为实现这一战略所规定的基本思想、信念和价值取向等。Perhaps香水理念识别系统规定和指导着行为识别系统和视觉识别系统的设计。 构建Perhaps香水的理念文化，关键是要解决企业文化和企业战略的关系，这是基本矛盾关系。一方面，Perhaps香水的发展战略规定着企业文化建设的基本方向；另一方面，Perhaps香水企业文化建设要为战略目标的实现提供强大的精神动力。 第一层次： 一、企业宗旨 二、企业共同愿景； 三、企业使命； 四.、企业主导价值观； 五、企业精神。 第二层次： 六、企业道德； 七、企业作风； 第三层次： 八、企业价值理念体系 Perhaps香水的理念识别系统
基本内容： Perhaps香水理念文化的本质特征： Perhaps香水作为专业男士香水，我们的理念文化设计应该坚持“以人为本”的基本理念，体现“专业品质，只为男士”的基本特征，构建有利于统一、规范和整合企业文化的价值理念体系。 “以人为本”就是以人为中心的管理、以人才为中心的管理，而不是以物为中心的管理。Perhaps香水人本管理主要包括以下三层含义： 1、Perhaps香水最重要的资源是人，以人为本，既是以顾客为本，也是以企业员工为本，满足顾客的需求； 2、Perhaps香水的生存发展有赖于全体员工主动性、积极性和创造性的充分发挥，有赖于员工目标和企业目标的共同实现； 3、Perhaps香水的价值在于满足员工和客户以及其他利益相关者的需要，在于促进人的素质提高和全面成长。 “专业品质，只为男士”是Perhaps香水的理念文化的基本特征。 1.我们只做男士香水，追求绝对的专业，以专业性来提升品质，以高品质来求得发展。 2.男士用品一般比较注重品质，我们以高品质的香水来彰显男士的魅力，一切只为男 士。这对于我们这个企业来说是一个很好的发展立足点，让企业有了一个核心的价值观。 3.Perhaps代表着一切皆有可能，只要你用我们的Perhaps。，你就有可能实现你想要 的。 企业理念系统第一层次： 一、企业的宗旨：我们要做努力创新做最适合的香水，不一定 是最好的，但一定会有一款适合你 要点释义： 1、我们鼓励员工创新，创新是企业发展的动力，要想做最适合的香水，创新必不 可少 只有靠创新，企业才能不断发展； 2、我们的香水要能满足男士们的需要，适合他们的气质，同时彰显他们的优点，
案例：米勒啤酒公司 1969年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司，被国际烟草行业的巨子菲力浦.莫里斯公司（PM）收购。该公事生产的“万宝路”牌香烟的销售量世界第一。PM 公司之所以收购米勒啤酒公司，因为他一方面有着香烟销售带来的巨大赢利，另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤酒业，在这一领域一展身手。 当时美国的啤酒业是寡头竞争的市场，市场领导者安修索.希公司（AB）的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占25%，佩斯特蓝带公司处于市场挑战者地位，市场份额占15%。 米勒公司排在第八位，市场份额仅占6%。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司的营销手段仍很低级，他们也许营销中缺乏市场细公和产品定位的意识，把消费者林工笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。 PM公司兼并了米勒公司后，在营销战略上做了根本性的调整。他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒业中的“万宝路”。 再做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现：若按使用率对市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者两类，前者的人数虽多，但其总的饮用量却只有后者的1/8。他们还发现重度饮用者有以下特征：多是蓝领阶层；年龄多在30岁左右；每天看电视3.5小时以上；爱好体育活动。 米勒公司决定把目标市场定在重度饮用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。“海雷夫”啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒里的香槟”美称，在消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。这种啤酒很受妇女和社会高收入者欢迎，但这些人多是轻度饮用者。米勒决定把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。 重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了很多变化。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成“你有多少时间，我们就有多少啤酒”来吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员神情专注地在迷雾中驾轮船；钻井工人奋力止住井喷；消防队员紧张地灭火；年轻人骑着摩托车冲下陡坡。他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦为啤酒客助兴。 为了配合广告攻势，米勒又推出一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒不用当心担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶装的啤酒还很好地满足了那部分轻度饮用者的需要，尤其是妇女和老人，他们啜完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位战略非常成功，到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2000万箱，仅次于AB公司的“百威”啤酒，名列第二。 “海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细分市场——低热度啤酒市场。进入70年代，美国各地的“保护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客群正在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。 当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定着一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地把这种啤