目录
第一章总则 (2)
第二章订单评审管理流程 (2)
订单评审管理流程图 (3)
第三章样机借用及归还管理流程 (4)
样机借用管理流程图 (5)
样机归还管理流程图 (6)
第四章出差管理流程 (7)
出差管理流程图 (7)
第五章技术支持申请流程 (8)
第六章项目方案管理流程 (8)
第七章投标管理流程 (8)
投标管理流程图 (9)
第八章合同管理流程 (10)
合同管理流程图 (10)
第九章下单管理流程 (11)
教育产品下单管理流程图 (12)
教育项目下单管理流程 (13)
第十章发货管理流程 (14)
发货管理流程图 (15)
第十一章产品返修管理 (16)
产品返修管理流程图 (17)
第十二章退货（换货）管理流程 (18)
退（换）货管理流程图 (19)
第十三章授权管理 (20)
授权管理流程图 (20)
第十四章客户接待管理流程 (21)
客户接待预约管理流程图 (21)
第十五章销售开票的管理 (22)
关于销售与财务开票的流程图 (22)
第一章总则
第一条为加强公司市场销售管理，实现公司全年销售目标，特制定本管理流程。
第二条本管理流程适用于公司教育产品销售人员。
第二章订单评审管理流程
第一条对于客户有特殊要求需新研发产品或做特殊项目的情况，并且在项目成型准备投标或者是对方准备购买的情况下，将合同所需要的具体项目的参数等一系列的需求，提供给销售助理；
第二条销售助理汇报给本部门的经理，需要提供相关的技术参数等一些列的需求与各个相关部门进行碰头会。碰头会上确认各个部门是否能实现需求，并确认具体所需时间后，进行合同评审表的签字确认，有任何一部门不能实现需求均不可进行合同的签订，否则供货问题公司概不负责
第三条销售助理根据填写好的合同评审表把相关的信息反馈给销售人员，然后进行合同的签订
第四条自合同签订后下单时间为基础，销售助理根据合同评审表上所写的时间进行进度的跟进等问题
订单评审管理流程图
第三章样机借用及归还管理流程
第一条需要借用样机演示（包括展会、客户试用、推广活动等）时，需填写样机借用单，经销售助理进行核对批准后由销售内勤处安排完好的样机进行领取
第二条样机归还时，接收人员需检查样机是否完好无损，在检查确认无问题时方可归还入库；如有问题，销售内勤需要填写返修单进行返厂修理；由部门经理进行安排处理。所有归还样机均需配备完整后进行入库
第九章- SD09_订单处理流程 1.流程说明 1.1.总述： 该流程描述了营业生成订单至产销下单安排出货的全过程。因处理阶段不同，应切为营业 处理段及产销处理段。 注意事项：因分公司与总部分别为两个销售组织，故在两个销售组织中分别由营业助理与 产销人员创建订单，并保持其完全一致性。 1.2.流程重点： 1、订单生成的系统操作 2、订单进程中的状态查询 1.3.操作要点： 必须 1、订单中合同编号必须输入，必须输入营业同仁信息，如是公绩，应输入责任中心虚拟的 同仁编号。 2、经权责主管签核之订单传真至产销部。 3、责任中心助理在对订单保存后即在系统中生效，并将进入下一步骤。故在SAVE前必须 仔细检查订单准确性。 4、若销售商品为特销或促销商品则须在责任中心下单过程中，须在分公司对总公司的PO 中将采购价格更改为特销或促销商品的转拨价。 5、下单前可进入系统查询库存状况，以方便确定出货时间。 原物料销售（例：布）对供应商销售：由产销创建订单 对客户销售：由营业助理创建服务订单完成（SM模组）。 6、产销对营业的答交由系统生成之答交表完成。营业对出货时间有疑义，则须在该表上相 应栏位细写要求，并MAIL 至产销部门。 7、创建订单时，必须输入“订单原因”。 不得 1、在订单SAVE后对订单进行直接修改而不列印“异动单”。 2、出货前临时取消出货必须检查该订单是否已过帐。若已经过帐则需用“销退”方式建立 新的订单。
1.4.单据流： 营业（订单1）--营业（收预付款）--财务（入帐）--产销（订单1、2）--产销（答交）- -营业（确认）--产销（出货）--成品（发货过帐、开票）--营业（收款）--财务（清帐）订单1为分公司-客户订单 订单2为总公司-分公司订单、总公司对直接客户订单 订单类型： 订单1：一般订单、特销订单、销退单 订单2：一般订单、特销订单、出口订单、销退单、出样展示、出样售出、出样退回、原物料 销售 互动表单：答交表（系统） 销售合同档案维护—YSD01（系统） 2.流程图
1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。 2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。 3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程：书商将采购单和
新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程： 进书数据流程： F3.2不合格采购单 售书业务流程：
售书数据流程： 4.背景：若库房里的货品由于自然或其他原因而破损，且不可用的，需进行报损处理，即这些货品清除出库房。具体报损流程如下： 由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单，交给主管确认、审核。主管审核后确定清单上的货品必须报损，则进行报损处理，并根据报损清单登记流水帐，同时修改库存台帐；若报损单上的货品不符合报损要求，则将报损单退回库房。 试根据上述背景提供的信息，绘制出“报损”的业务流程图、数据流程图。 报损业务流程图： 业务流程图：
销售及销售结算 普通销售（先结后配） 一、业务说明： 销售业务的主体过程是一笔交易的确定过程，在大多数的企业中销售业务的主体过程常常细化为很多的步骤，一般会细分为销售合同的确定过程、销售开票过程、销售结算过程、销售收款过程。本部分我们介绍结算前的步骤，其涉及的岗位有：业务员、合同管理员、开票员、业务经理等 销售业务一般起始于销售合同，销售合同从作用期可以分为以下三类 A．正常合同：其有效期通常为一个季度，主要用于省外的商品调拨。这种合同市级批发公司使用较多。合同的约束非常严格，对商品、数量、价格、发货方式、运输方式、交货时间都有明确的规定。销售合同由公司业务员 或业务经理同客户签订，并要由专门的合同管理员进行管理，且在销售开 票时，开票员必须按合同的规定开票。 B．临时合同：其从来源形式上比较多，如电话记录、电报、传真、便条等。 该类合同马上就执行开票，无正式的纸面合同，但一般存在纸面的要货计 划。该类合同一般不录入计算机。 C．销售协议：其通常是比较长期的合同，一般为一年。它一般约束总销售额或品种的销售额、销售数量，并规定返利形式。它以总量返利为主，它 并不对销售开票业务进行严格的约束。销售协议也由公司业务员或业务经 理同客户签订，并由专人进行存档管理。这类合同一般不直接影响销售开 票，而是对相关统计提供基础参数 依据合同或要货计划开票员进行销售开票。销售开票时开票员需确保以下事项： A．销售开票必须同合同或要货计划内容一致 B．库存数量可以满足开票数量 C．客户的欠款天数未超过公司制定的信誉天数 D．客户的欠款金额未超过公司制定的信誉额度 E．当本人的权限不足不能开票时，需向业务经理反映
流程管理体系建设项目计划书 一、概述大体思路 本质而言，流程管理体系建设是企业从经验管理过渡到科学、合理、系统化的制度管理状态。根据公司实际具体情况，构建和优化流程管理体系的大体思路如下： 1、已有流程：流程业务调研—列出现有流程清单—描述现有流程—流程再造— 流程持续改进 2、未建流程：流程业务调研—未建关键流程设计—流程试点运行—流程改进优 化—建立流程体系—流程持续改进。 公司各单位、部室可依据实际情况，根据以上思路展开且全过程中伴随流程培训工作，逐步完善各项工作流程，经流程管理小组审核确认后，由企业发展部统一汇总整理，结合流程管理制度，建立公司流程管理体系。 二、目标 （一）用流程实现过程管理 公司总部定位为业务管理和经营平台，为项目施工提供统一的前期策划和重大事项管理、技术支持平台、主要资源配置平台、成本费用测定和核算平台、管理和监督保证等平台，将各基层单位定位为资源管理单位。这样的格局主要是为适应项目管理，对市场变化能作出快速反应的企业运行模式奠定基础，以建立一种“公司调配资源，各基层单位组织施工、生产；公司为项目提供支持和服务，各基层单位替公司履行合约”的良性运作机制。 （二）流程管理的目标成果
公司实施流程管理目标成果应包括这三个方面的内容：流程结构管理，让流程为公司带来价值增值；流程活动管理，让流程实现工作的高效；流程组织管理，让流程保证员工的执行力。 三、项目工作内容 流程管理体系的构建和优化是公司一项长期的、系统的、复杂的项目工程，其精髓就在于将更好的工作流程制度化，为有利于工作的开展和有效执行，必须从公司层面自上而下推行。 （一）流程管理组织体系 1、管理组织 由公司总经理任组长，各分管副总经理及各单位、部室负责人为组员，成立流程管理小组。主要负责：组织进行定期的流程评审；对流程执行情况进行监督；流程管理制度的制定和修改等。 公司流程管理小组组织体系，如图所示：
. 全过程管理方案 施工项目全过程管理就是对工程项目运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动。在各个看来工程全过程管理主要分为三个阶段：1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使阶段的管理。根据本项目分别来阐述三个方面。 一、决策阶段管理决策管理阶段的工作主要有：1、在项目土地或项目地点确定完成后明确使用用途。2、确定整个工程的投资概算。3、确立项目管理组织机构。3、确立合理的质量、安全、进度及投资的控制目标。通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。二、实施阶段管理1、工程前期管理1）、根据决策阶段确定的投资概算进行设计、施工、监理、勘察、检测、检测各单位的招标控制价设定并完成招标工作。2）、设计成果论证审查工作：1、设计成果完成后进行先行对设计成果进行审核与决策阶段设定的使用用途及功能进行审查；2、通过专业的图审机构对设计成果进行审查并出具相应的成果报告（图审报告、图纸消防审查、图纸人防审查、日照分析）；3、根据相应的规范法规对相应的分布设计成果进行设计论证并出具详细的论证成果。3）、施工许可证申办：1、施工建施
场地内完成“三通一平”，根据相关要求完成四周围挡工作；2、办理申报相应的审查批复如：立项证明、立项批复、可行性研究报告、可行性研究报道批复文件、土地拍卖国土批复或规划审批相应文件、环境评估报告、项目排污审批、消防审查批复文件、人防面积核定成果、用电审查意见、防雷审查、交通组织审查、建设用地的呈报材料、施工监理单位的中标通知书及质安监备案手续、建设单位开户银行出具的资金证明等手续（申报成果文件具体详见附录）。完成以上程序报审并出具相应成果报告审查合格后送建设部门审批取得施工许可证2、工程实施过程管理在建筑工程正式施工前，应先行审查施工单位根据设计成果结合施工现场实际情况编制的施工组织设计等技术性文件。是否能满足现场施工要求及对现场施工有针对性的指导性。审查施工单位结合设计成果、施工组织设计等制定满足合同工期约定的总施工进度计划安排。同时满足相应的验收是关键来满足决策阶段使用单约定的使用时间。根据设计成果审查各专项施工方案，根据不同地区的地方性规范及国家规范对组织相应的方案专家论证并得到相应的论证结论。常规论证方案有：深基坑施工方案、高大支模架方案（包括超高、超限及临界的）、脚手架工程（搭设高度50m及以上落地式钢管脚手架工程。提升高度专业资料． . 150m及以上附着式整体和分片提升脚手架工程。架体高度20m及以上悬挑式脚手架工程。）等。建筑工程一般可分为以下分部工程：
公司业务流程（修改） ㈠基本流程图示： 采购基本流程图： 销售基本流程图： 生产与存货基本流程图： ①计划和安排生产②发出原材料③生产产品④核 算产品成本⑤储存产成品⑥发出产成品
生产与存货、销售流程图示：计划生产部门 根据客户订单或销售预测和产品需求 分析决定授权生产。即：签发预先顺 序编号的生产通知单（或生产计划单），还需要编制材料需求报告（请购单），列示所需要的材料和零件及库存。 生产通知单一式三联，一式留存，二 联生产车间，三联公司行政办（以用 于人员考核、编制工资单、部门协调、后勤统一调度等） 生产车间 在收到生产通知单及领取原材料后，将 生产任务分解到每一个生产班组和工人， 生产车间 向车间发出生产通知单生产部门根据生产通知 单的内容确定所需要的 原料和配件及设备调试， 并提前做好设备的检修， 向仓库领料并填写一式 三联领料单。 仓储部 根据从生产部门收到的领料单发出原材料。 一般做法是：生产部门向仓库领料或仓库 并将所领取的原材料交给生产工人，以执行生产任务。生产工人在完成生产任务后，将完成的产品交生产部门查点，转交检验员验收并办理入库手续；或是将所完成的半成品移交下一个部门，作进一步加工。向车间发出 原材料 发料时，由库管员填写一式三联领料单， 领料单需要生产部门负责人（车间主任或 班组长）和库管员共同签字，仓库发料后， 一联连同材料交给领料部门；一联留存在 仓库，登记材料收发存明细账；一联交会 计部门进行材料收发核算和成本核算。 成品库产成品完工入库发运部门（或物流部）、销售部为一体（新材料） 产成品入库，须由仓库部门先行点验和检 查，然后签收，进行储存管理。成品库库 管员填写入库单，入库单一般为一式三联， 应由库管员、检验员、生产完工负债人共 同签字。一联仓库留存，用来登记库存商 品明细账，一联交生产部门或检验部门，一联交会计部门进行材料收发和成本核算。库管员须根据产成品的品质特征分类存放，并填制标签，按存货保管相关制度进行管理。产成品或库存商品的发出应严格遵守先进先出法。发出产成品由 发运部门负责 产成品的发出须由独立的发运部门进 行。发运部（或物流部）必须根据销 售部门开具的销售单或经有关部门核 准的发运通知单装运产成品,根据公司 情况发运、物流、销售为一体。一般 是销售部门开具一式五联的销售单， 一联留存；一联财务部门审核；一联 仓库作为开出库单的依据；一联客户； 一联交门卫，以便内部审核。出库单 开具时，发运负责人签字后，送仓库 货物出厂门卫核查数量并留 下一联出库单后放 行。（门卫制度） 产品出库部门，仓库部门在点货装运后在单上 签字并留置一联。（此处依据通用流程， 针对公司操作部分见流程操作说明）
流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路
推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要容和方法
1、采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需求，则编制相应的 采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。供应商按订货单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。采购部在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则交送库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水账和库房账目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。
2、在盘点管理流程中，库管员根据仓库数据首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主 管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员。如果不合格则仓库主管返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图。
3、若库房里的货品由于自然或其他原因而破损，且不可用的，需进行报损处理，即这些货 品清除出库房。具体报损流程如下： 由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单，交给主管确认、审核。主管审核后确定清单上的货品必须报损，则进行报损处理，并根据报损清单登记流水账，同事修改库存台账；若报损单上的货品不符合报损要求，则将报损单退回库房。
4、“生产资料出库”主要指生产部门员工到仓库中领取生产原料和各种生产工具等产品，其流程描述如下： 首先由生产部门员工向仓库主任提交原料提货单，然后仓库主任根据当前库存情况和用料计划对提货单进行审核，将不合格的提货单返回给生产部门员工，并将合格原料提货单交给库管员，库管员根据合格原料提货单更新库存台账并记录出库流水账。 （1）根据以上描述，绘出生产资料“出库”的业务流程图。（10 分） （2）根据上题的业务流程绘出生产资料“出库”的数据流程图（5分）
数据流程图和业务流程图案例
数据流程图和业务流程图案例 1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。 2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。
3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程：书商将采购单和新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程：
书商 采购单/新 书 采购员 入库单 退书单 编目员 合格新图 书 库管员 入库单 入库台帐 进书数据流程： 采购单审核 P3.1编目处理 p3.2入库单处理 p3.3供应商 F3.1采购单 F3.2不合格采购单 F3.3合格采购单F10入库单 F3.4不合格入库单 S2 图书库存情况存档 管理员 F9入库够书清单 F3.5合格入库清单 售书业务流程：
学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。
3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处
销售部管理流程 为了更好的服务于公司和客户，做好公司产品的宣传、推广、销售以及公司的形象宣传，提高销售部的工作效率，同客户建立良好的客情关系，制定本制度。所有的销售员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。公司会对销售部进行全面的考核和管理 一、销售核心 1、要保证商品高价值的销售 2、要保证销售渠道畅通 3、渠道发展模式要不断更新 4、销售货款良性及时回收 5、合理控制库存量 6、及时促销、方式不断 二、销售部的工作职能 销售是营销管理的重要组成部分，是连接企业与市场的桥梁。销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。 1、首先要解客户所在城市，南或北、文化份围；风俗习惯，同客户深入沟通，共同探讨当前流行前沿趋势，以最合理的配货方式使公司与客户达到共鸣。 2、熟悉公司产品款式、价格、库存数量及生产上市时间 3、销售产品投入市场后，销售人员需了解其动态，例如：畅销款、滞销款，搜集当前所流行趋势的款式及时反馈其相应部门。 4、参照各种销售表格，分析每一款的销售动态排名，列举排名在前的10个款式（畅销、滞销）款，以便于及时翻单生产，使销售不会脱节。 5、流动性的调货，地区与地区根据南北差异，季节温差，合理调配。 6、了解经销商销售及库存情况，定期与经销商联络核对货物、货款往来情况，催收到期应收货款。 7、进行市场一线信息收集、市场调研工作（竞争品牌的销售动态，价格，款式，颜色以及促销方案等调查与分析）
8、制定年度销售计划，进行目标分解，并执行实施；按企业回款制度，催收或结算货款． 三、销售部岗位职责 销售部经理工作职责： 1、协助营销中心规划年度营销战略及制定年/季/月度销售计划 2、销售部管控流程/制度的提案、编写 3、产品线路规划 4、生产计划的安排、下单分析 5、货期的跟踪、协调 6、产品上市规划 7、产品销售，货款回收，库存控制、促销 8、销售分析、信息化管理的建立 9、协调、指导部门人员之间工作 10、协调部门之间协作及组织、管理 11、客情关系的建立、维护、管理 12、售后服务、管理等 销售主管工作职责： 1、定单的编制及输入、核对、统计 2、产品配送、排单 3、发货、调货、少货、退货协调，核对，跟踪入帐 4、翻单的提案、分析、跟踪 5、销售数据的统计与分析以及市场销售动态的反馈 6、应收款的催收 7、生产货期的跟踪 8、客情关系的维护 四、销售部工作关系 1、销售部与市场部的衔接 作为企业营销系统中最为关键的两个部门，企业的营销口语要想做得好，就必须使市场部和销售部通力协作，相互配合和相互支持，市场部是为实现企业的经营目标制定策略的部门，而销售部是落实策略并具体执行销售计划以完成企业经营目标的部门。因此，两者之间
数据流程图和业务流程图案例 1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。 2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。
3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程：书商将采购单和新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程： 书商采购单/新 书采购员 入库单退书单 编目员 合格新图 书 库管员 入库单 入库台帐 进书数据流程：
采购单审核 P3.1编目处理 p3.2入库单处理 p3.3供应商 F3.1采购单 F3.2不合格采购单 F3.3合格采购单F10入库单 F3.4不合格入库单 S2 图书库存情况存档 管理员 F9入库够书清单 F3.5合格入库清单 售书业务流程： 顾客 新书 收银员 收费单销售台帐 保安 未收费的 书 收费单/书 售书数据流程： 收费处理P1.1审核处理 P1.2E1顾客 F6购书单计划F1.1收费单 F1.2不合格收费单 S02S01S03S04图书库存情况存档 F4销售清单 图书销售存档 顾客需求图书情况存档 顾客基本情况存档 F4销售清单 F5顾客需求图书清单 F3顾客基本情况
工作计划管理办法及流程标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
工作计划管理办法及流程 一、目的 提高公司组织计划管理水平，实现各项工作有计划、有过程、有结果、有反馈，高效、有序。 二、管理内容与适用范围 （一）本办法规定了对公司各部（室）、单位工作组织计划制定与计划执行进行考评、检查、调整的管理办法。 （二）本办法适用于公司对各部（室）进行的月考评工作，考评结果与公司年终绩效考核挂钩。 （三）本办法试行期一年。 三、计划制定 （一）公司年度目标的制定 1、公司年度工作目标由经理办公室牵头负责制定，根据公司安排，每年度初完成该项工作。 2、年度目标内容主要包含年度经济指标、行政管理工作目标、项目建设目标、经营销售目标、项目手续办理目标、投融资计划、项目开发计划等重点工作。 （二）部门工作目标的制定
1、各部门根据公司年度目标进行分解，明确各项工作时间节点，落实部门责任，并与公司签订目标责任书。根据公司安排及时完成本项工作。 2、根据部门工作目标责任书，制定全年度每月工作计划。 四、计划执行 （一）各部门根据与公司签订的目标责任书，按照部门制定的全年每月工作计划，严格执行，抓好落实，原则上不允许更改、变动工作计划。 （二）工作计划如因特殊原因而未能按时完成，相关部门要及时上报计划调整申请书，由分管领导及总经理审批，必要时上经理办公会研究讨论，并召集相关部门召开计划调整专题会。 （三）单项工作计划的调整次数全年不得超过2次，每个部门全年计划调整次数不得超过5次。 五、计划检查 （一）经理办公室负责对各部门计划执行情况进行检查。 （二）经理办公室根据各部门制定的全年每月工作计划表，每月初下发各部门工作计划进行确认，如有计划调整，按计划调整审批程序报批。
订单处理表格格式集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
1目的 1.1建立标准的订单处理程序以便客户的要求能够得到及时评审和实施；1.2把公司的应收帐款控制在合理的水平以降低风险； 1.3提高订单及时交付率。 2范围 2.1本程序适用于所有和正裕工业公司签署正式销售合同或形式发票的所有 客户的订单； 2.2本程序适用于所有国内、国际销售的订单； 2.3本程序适用于所有已生产的产品订单和需要开发的新产品订单。 3定义 3.1没有确认的订单：没有确认的订单是指客户有从公司购买产品的愿望， 但需要进一步对交付期，产品的可供应性，客户的特殊要求等信息进行 进一步确认的订单或客户预付款没有到位的订单。 3.2确认的订单：确认的订单是指客户书面地对所有购买的产品规格和数量 等进行确认，购买的条款参见双方所签订的合同。 3.3订金：客户按照合同要求付给公司用于确认订单处理的一部分款项或保 证金，通常为订单总值的一定百分比。 3.4最小起订量：每个订单每个零件号的最小起订数量。 3.5订单反应时间：从订单确认和预付款满足合同要求之日起到产品装上船 的开船日期的时间间隔。 3.6订单销售额：客户按实际发货规格和数量支付的全部货款。只有当客户 100%支付货款后，该订单的销售才算结束。 3.7交付日期的起算日期：客户对订单的确认日期和/或客户按合同支付的 订金到公司帐户上的日期（如果有的话）或客户信用证到达日期，以最 晚的一个日期为准。 4涉及部门 4.1销售部 4.2计划部 4.3物流部 4.4研发部
4.5财务部 5一般原则 5.1公司按如下规则对客户订单进行编号，规定： 5.1.1XXS1 5.1.1.101：订单顺序号（从客户下第一个订单开始到第99单止，超过99单后 再从01开始; 5.1.1.208：客户订单确认的月份; 5.1.1.303：客户订单确认的年份; 5.1.1.4111：客户代码：从001开始，每一个客户有唯一代码; 5.1.1.5S：产品类型，S表示减振器，P表零部件，C表示CKD散件; 5.1.1.6X X：表示该订单的产品将去的国家或地区： 5.1.1. 6.1CN：中国 5.1.1. 6.2NA：北美 5.1.1. 6.3LA：中南美洲 5.1.1. 6.4EU：欧洲 5.1.1. 6.5SE：东南亚 5.1.1. 6.6AU：澳洲 5.1.1. 6.7ME：中东 5.1.1. 6.8AF：非洲 5.1.1. 6.9如果未知，用UN 6程序 6.1客户订单号和ADD内部订单号必须出现在每一张订单上，如果客户没有 分配其自己的订单号，可以使用ADD内部订单号。每一个客户都需要给 其分配一个客户代码，从001开始。 6.2对于签订了框架合同的客户的订单，则可以使用《报价和合同评审程 序》的附表《订单确认表》（）。在该订单确认表中，必须填写可参 照的合同号。 6.3对于每一个新客户，在给计划部下其第一个订单之前，必须填写《合同 /订单评审检查清单》（），只有当所有要求都清楚的情况下才能给计 划部下达订单，但为了不影响产品的生产，对于标签和包装印刷等的要
计划管理流程图 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。 计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于
提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达
商服部订单处理流程 客户购物流程出现的情况： 1.1修改订单信息： 一、修改订单信息类型： 1、收货信息 2、送货方式 3、购买的商品信息 二、操作流程: 1、客户致电客服热线及通过旺旺、QQ、商桥要求修改订单信息 2、请客户提供订单号、旺旺ID、QQ及收货人姓名，客服进入店铺后台查询，根据用户提供的订单号、 旺旺ID、QQ及收货人姓名进行检索找到该订单； 2.1 查看订单状态，如果订单状态显示发货状态拒绝为客户操作修改 2.2 查看订单如果未发货，可修改订单后状态（管理中心）。 3、客户已付款的订单，如客户要求修改商品信息，如商品的颜色，尺码等信息，在未发给库管时， 可修改相关信息（修改信息，包括改码数、换款、改地址、电话等，但必须是发给库管前的订单状态） 三、注意事项： 1、订单备货前可对订单信息做修改。 2、要求修改商品信息，具体操作详情查订单信息修改流程 3、客户换购商品需要补差价时，请具体写客户要换的商品款号、尺码、颜色等相关信息，并在补差 价订单里注明客户是补哪个订单的差价 订单信息修改流程图：
1.2订单发货前退货流程： 一、操作退/换货流程： 1、客户致电客服热线及通过旺旺、QQ、商桥要求退/换货 2、请客户提供订单号、旺旺ID、QQ及收货人姓名，客服进入店铺后台查询，根据用户提供的订单号、旺 旺ID、QQ及收货人姓名进行检索找到该订单； 2.1 如果订单已经发货，货物不能追回拒绝此操作。 3、订单客户已付款，未安排发货、可在系统后台备注退/换货信息：退货-告知客户付款24小时后申请退 款；换货-确认客户换购商品信息及退补差价，在订单中备注相关联信息 4、如果订单未付款，客户要求关闭交易，确认身份后可请直接在系统后台操作关闭交易。 订单发货前退/换货流程图：
1. 采购部查询库存信息及用户需求, 若商品的库存量不能满足用户的需要, 则编制相应的采购订货单, 并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部, 并附上采购收货单。公司检验人员在验货后,发现货物不合格, 将货物退回供应商,如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格, 如果合格则登记流水帐和库存帐目, 如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。 (共 10分 2.在盘点管理流程中,库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管,仓库主管查询库存清单和盘点流水账,然后根据盘点规定进行审核,如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员,由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。 (共 15分
3. “进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程:书商将采购单和新书送采购员; 采购员验收,如果不合格就退回, 合格就送编目员;编目员按照国家标准进行的分类编号,填写包括书名,书号,作者、出版社等基本信息的入库单;库管员验收入库单和新书,如果合格就入库,并更新入库台帐;如果不合格就退回。“售书”的流程:顾客选定书籍后, 收银员进行收费和开收费单, 并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店,书店保安审核合格后,放行,否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程:
进书数据流程: F3.2不合格采购单售书业务流程:
售书数据流程: 4. 背景 :若库房里的货品由于自然或其他原因而破损,且不可用的,需进行报损处理, 即这些货品清除出库房。具体报损流程如下: 由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单, 交给主管确认、审核。主管审核后确定清单上的货品必须报损,则进行报损处理, 并根据报损清单登记流水帐,同时修改库存台帐;若报损单上的货品不符合报损要求,则将报损单退回库房。
销售业务的基本流程 （一）接听电话 在房产营销过程中，顾客第一次与售楼人员的联系往往是通过电话进行的，售楼人员的电话接听不仅反映了其个人的素质和修养，更是体现了该房地产开发商或代理商的形象。 A、基本要求 1、接听电话必须态度和蔼、语音亲切，一般主动问候“ ** 花园或公寓、你好”，而后开始交谈。 2、通常客户在交谈中会问及价格、地点、面积、布局、进度、贷款等方面，销售人员应扬长避短，在回答中将产品的卖点巧妙溶入。 3、在与客户交谈中设法取得我们想要的资讯。如客户的个人资讯（姓名、地址、联系电话等）、客户对产品的具体要求的资讯（价格、面积、房型等） 4、最好能直接约请客户来现场看房。 5、马上将所有资讯记录在客户来访表上。 B、注意事项 1、作好应答准备。销售人员在正式上岗前必须相当熟悉楼盘各种情况，根据统一答客问、销讲、统一说辞使电话应答中和以后现场接待时口径统一。顾客往往是看广告后来电询问的，因此，事先必领了解广告的诉求内容，认真仔细考虑客来电可能提出的问题，以便在应答时胸有成付。 2、售楼人员电话接听并不可能立即成交一笔业务，因此答话内容简明扼要，关键是能 吸引顾客到售搂处现来参观洽谈，约请客户应明确具体时间、地点并告诉客户你将专程等侯，通话时间也不宜过长，一般在2— 3 分钟。 3、电话接听应避免消极被动或过于主动两种倾向。消极被动就是有问有答、惜话如金。这样会冲淡客户兴趣；过于主动就是急不可待的向客户自吹自擂搂盘的长处，甚至急于求成，追问客户个人资讯，这样往往会将客户吓退。电话接听时应签应注意火候、尽量由被动问答转为主动介绍、主动询问。 4、应将客户来电来信及时整理归档，与现场专案、涉及人员充分沟通交流。 （二）现场接待准备 l 、售楼员形象准备 1）眼神：凝视或适当地避闪，附合点头或“喂” “不错”等应承语言。传神的眼神间传达出信任、聆听、明白和真实。 2）手势；坚定地指向，准确地指示。兰花指或染指甲都被视作是花俏与不严肃。客户迎来送往握手是常见的见面礼仪。 4）开场白：意思明确，三思而后行是开场白的关键；说的多，问的多，了解就多，机会就越多。 开场白有八个注意点： 一、给客户一个好印象。 二、不用急于求成，应诱导。 三、了解行情，成为专家。 四、你给客户的印象将在最短的时内（14 秒）产生。 五、任何一句语都是一个开场白。 六、销售员是导购员，不能指挥客户。 七、善待客户的意见。 八、不要贬损别人或别的楼盘。 5）自我介绍： 一、介绍公司：用最简练的字句； 二、介绍自已的姓名并提示性地使用名片或工作牌，配合微微鞠躬或其他身体语言。 三、注意你问候时讲话的位置，不要斜视。 2、资讯准备资讯准备就是准备有关项目、竞争对手和市场行情的信息、研究成果、观 点、判断结论。形象准备是为了沟通的方便，而资讯的准备才是真正要推荐给客户的东西，是为了说服客户和展示我们自己闪亮的精彩的一面。 1）做一名专家了解楼市，了解每年的供应是量、开发量、竣工量、销售量、积压量；了解价格走势，尤其是各片区一级、二级市场的大体走势、代表性楼盘的价格状况和销售状况，他们的4P 策略（定位、定价、销售方式和促销策略）如何。
成立项目组，明确项目总监、项目专家、项目经理和项目成员 制订项目管理机制，明确项目工作的工作程序机制 顾问团队进驻客户现场办公 TS-AM o成立项目组，明确具体项目总体负责人以及 牵头部门提出项目管理要求，并确认项目管 理机制 o提供顾问团队现场办公设备和场所 2小时 管理层研讨会 1天流 程管理培训 （各部门的流 程工作对接人 员） 制订培训需求调研表 与推进实体公司管理层以及核心部门负责沟通，调研流程管理的相关需求与议题汇总相关议题和需求并进行梳理和分析 TS-AM o负责组织培训需求调研 其他部门 o各部门确认并派遣部门内部一位员工参与需求调研，并对接未来的流程梳理工作 启动会（待定） 提出各部门资料收集清单 根据需求调研结果，沟通确定流程管理培训的内容和计划，并进行确认 设计流程管理培训课件 TS-AM o组织各部门收集现行流程文件 o负责协调确认流程管理培训的内容 o对流程管理培训课件的制订提出具体的要求，并对课件内容提出意见 其他部门 o各部门按照要求提供现行流程文件或相关管理资料，提供已有流程工作配套表单、实际使用的指标和工作指引 与技术服务部-资产管理部沟通确认管理层研讨会的议题 召集咨询公司内部流程管理领域专家，与专家沟通研讨会议题内容 开展2小时的管理层研讨会，引导管理层就流程管理的核心内容提出自己的想法和关注点，为项目的后续推进提供指导 TS-AM o组织了解公司管理层在流程管理方面的关注点，与咨询公司项目组沟通确认研讨会的议题 o组织管理层参加流程管理研讨会，并负责包括场地、现场布置、网络硬件配置等后期工作 o记录管理层研讨会的主要内容 确定流程管理培训讲师，准备流程管理培训 具体实施流程管理培训，培训对象为选择的公司部门负责人和各部门确定的流程工作 TS-AM o组织各部门负责人和流程对接人参加流程管理培训 o负责流程管理培训后勤（场地、视频系统
1、销售部工作制度 1）客户登记制度 每位销售人员在联系完客户或接听完新客户电话后，应及时记录客户的联系方式，填写客户洽谈记录表或客户跟踪表，为公司积累客户资料。 2）工作日记制度 工作日记是用来记录销售人员一天工作情况的表格，也是衡量销售人员工作态度及工作效率的标准，还可以帮助领导找出销售人员销售过程中出现的问题。销售部经理可以根据工作日记判别客户的情况，故要求每个销售人员员在每天工作结束前做好工作日记。内容包括：电话访问记录，客户来电记录，客户追踪记录，客户信息反馈，销售人员在工作中遇到的问题可随时跟销售部经理反映。工作日报表于每日下午16点30之前交销售部经理。 3）客户追踪制度 销售人员在初次接待客户后应为该客户建立客户档案，填写一份客户跟踪表，并依实际情况定期进行跟踪。 4）例会、培训及考核制度 销售部每周六下午固定为例会日，由销售部经理向销售全体人员传递公司的最新决议及思想。同时销售人员可将在销售过程中出现的一些情况，需要哪些部门给于配合向销售部经理反映，由销售部经理整理集中处理。销售部人员必须按时出席例会，不得缺勤。如遇特殊情况须经销售部经理批准方可缺席。
针对每个阶段及项目进展情况销售部经理应随时依据需要对销售人员进行临时短期培训，使得公司对产品、市场的一些想法及理念能及时传达给每一位销售人员，以便传递给客户 周报月报统计制度 5）报告提交制度 销售人员应该在每周六下午16点30分之前将本周工作情况进行总结，填写工作周报表。于每月底最后一天下午16点30分前将本月工作情况进行总结，填写工作月报表。内容包括客户数量统计、业绩统计以及汇总点客户统计三部分。