企业高层、中层、基层的职责区分
不同层级的管理者对企业的贡献不同：高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。相应地各个层级的管理者的职责也不同，只有每个层级的管理者做好分内的事，整个组织才能得到高效运作，公司的发展也会更加平稳、迅速！
企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾，计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。由此我们可以看到，高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。
计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。
为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者
负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是：我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。
我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。
为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。同时，如果中层管理者能够培养很多人，可以肯定这个公司是稳定的，所以，中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。
同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中，当我们出现
品质不行、成本失控、定额不能完成的情况，肯定是基层管理者有问题，要么就是基层管理者能力不够，要么就是基层管理者的精力不够，所以我们需要在这个时候，关注基层管理者的培养和提升。但是在日常管理中，这里问题最多，很多时候质量的问题都是由高层提出。成本的要求和标准也是公司高层管理者提出。公司会把成本和质量作为重要的管理内容，这一点并没有错误，错误在于作为公司最重要的管理工作——成本和质量控制，必须是由基层管理者来承担，而不是由高层管理者来承担，因为高层管理者在这两个问题上无能为力，无论高层管理者多有能力，但是决定质量和成本的是基层管理者，只有让基层管理者自己关注到这两个问题，并愿意为此付出努力，成本和质量才可以得到控制。
但是在现实管理中，我看到的情形刚好相反，具有成本和质量意识的往往是高层管理者，而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。我就看过这样一个有趣的现象，一次与一家企业老板聊天，他给我几页纸看，我很有感慨，因为老板用废纸打印出来给我，并告诉我反面的文件没有用了，这样可以节约用纸，我很欣赏这个老板的做法。到了下午，恰巧我需要打印一些文件给这个老板看，需要他的秘书帮助打字并打印出来，结果我看到相反的现象，秘书是一个每天都要打字和打印的人，但是我看到她只要打错一点，就会把整张纸废掉，重新拿出一张新的纸打印。我惊讶于这个现象，一个很少自己打印的老板非常珍惜每一张纸，一个每天都要打印的人却毫不珍惜纸张。
因此，问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承
担起来，否则不管公司多么强调，不管高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，只要基层管理者发挥作用，成本和质量一定能够控制。所以作为一个高层的管理者，虽然很注重成本和质量，但是没有直接的意义，因为高层管理者对于成本和质量没有直接贡献，对成本和质量有直接贡献的是基层管理者，所以必须培养基层管理者具备成本和质量的意识，如果发现成本失控，品质不够，利润无法完成，一定是基层管理者不合格。
高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。当所有的管理者都能够做出贡献的时候，企业发展的三对矛盾就得以统一协调，企业就可以获得稳定持续的成长，这就是计划管理的好处。
我经常和学生们讲，不要晋升得太快，一旦晋升到总裁的位置，就很危险了，因为“总裁，就是总是可以被裁掉的人”。这虽然是一句开玩笑的话，但是的确讲了一个道理，总裁总是可以被裁掉的，因为总裁对短期盈利没有直接的贡献，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我们需要给予基层管理者足够的重视，因为基层管理者决定我们的质量、成本和盈利。
计划管理职能的发挥是极其重要的，在实际运用中，高层、中层、基层管理者的职责不能互相替代，更加不能让高层管理者承担所有的职责，表面上看是高层管理者非常负责，事实上是对于企业的伤害。我们最容易犯的错误就是高管人员承担着所有目标的达成：成本、培
养、人才、质量、管理效率等，导致的结果是中层管理人员和基层管理人员变成了员工，拿的是中层和基层管理者的工资，做着员工的事情，而在这种情况下中层和基层管理人员也觉得很郁闷，他们没什么成就感，好像什么都没做，真是得不偿失。
高层、中层、基层相互抱怨对方无能问题描述 各位专家：我们是一家地方国有化工企业，主要生产化肥和磷肥，企业已有二十年的历史了。我从建厂起，就在厂子工作，领导换了一茬又一茬，可企业还是没有太大的发展，我非常失望。员工人心也比较涣散，我觉得这与我们企业一直存在这么一种现象有关，那就是：“企业高层领导总觉得中层干部无能；中层干部又觉得基层员工水平差；基层员工又觉得高层领导无能，不能带领大家奋进。”企业就处于这种恶性循环中，谁都不买谁的帐。请问专家，这到底是什么原因啊？能解决这个问题吗？ 专家解答 尊敬的*先生，感谢您对我公司的信任。您的问题在大多数企业都存在着，只不过是程度不同罢了，这是个带有普遍性的问题。这与其说是一个管理问题，到不如说是人性问题，人的心态问题。每个人骨子里都是自以为是的；每个人都总是觉得事情的责任应该由别人来负，而与自己没多大关系；每个人都总是希望别人应该付出更多，而觉得自己已经付出了太多。 “企业高层领导觉得中层干部无能”，企业高层领导的这种心态可以理解，但不能认同。高层领导应该比中层干部更有能，要不您有什么资格当高层领导，领导大家前进。高层领导不能拿自己的水平同中层领导比，这是不公平的，也是不合理的。所以不是中层干部无能，只不过是他们没有高层领导有能罢了。 做高层领导的应该理解中层干部的难处，夹在高层领导和员工之间，有时真的很难受。高层领导应该给予中层干部必要的工作指导，而不是一味抱怨他们工作能力差，缓解他们的精神压力，让他们放手工作，中层领导可能会更加有能。 “中层干部觉得基层员工水平差”这也很正常，就象“高层领导觉得中层干部无能”一样，可能基层员工水平真得很差，但这不是问题的关键，核心还是中
这才是公司高层、中层和基层管理者的职责！ 企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾，计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。 高层、中层和基层管理者各自职责是什么 高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。 计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。 计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。 由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。 为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者
负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。 我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是：我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。 人力资源应由中层管理者管理 我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。 其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。 为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。
《高层、中层、基层的职责你可能搞混了》读后感 此文章深刻解析了高层、中层、基层三方主要职能，及三方目前发挥职能的现状，同时对普遍存在的管理效率与人力资源问题进行了分析。结合了解到我们集团公司现状，谈一下以下观点与感想，不对之处，敬请指正。 一、文中讲述了三方的管理职能为，高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。概括为高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。 二、文中讲述了目前现状，我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。在现实管理中，而基层管理者反而没有成本和质量的习惯。问题的关键是有关成本、质量的管理一定要基层管理者承担起来，否则不管公司多么强调，不管高层管理者如何身体力行，效果都不会太好，只要基层管理者发挥作用，成本和质量一定能够控制。 三、集团公司经营管理重心正在由市场目标为主粗放式管理向以内管管理精细化管理为主的管理模式转变。高层的管理目标发生了变化，在向中基层管理目标传达是否到位？传达到位是否能够全部接受？不管是否接受，能否全力围绕目标，采取相应的措施，还是过多强调目前存的现状与问题，进展缓慢呢？措施制定后，能否真正在基层中落地，让基层有切实可行的标准呢？基层在执行中能否认真执行并与标准对比，认真分析问题与解决问题？也就是激励、监督措施能否到位呢？个人认为，在企业快速发展时期，在企业管理目标不明晰的情况，分析很关键，充分运用SWOT分析，分析企业的优势、劣势、威胁、机会，一旦目标明确，首先分析的是优势与机会，先配置人力资源，再进行分析与配置其他资源，其次分析的是劣势与威胁，也主要是面临的问题，围绕问题我寻求各种解决方案，
企业高层、中层、基层的职责区分 不同层级的管理者对企业的贡献不同：高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。相应地各个层级的管理者的职责也不同，只有每个层级的管理者做好分内的事，整个组织才能得到高效运作，公司的发展也会更加平稳、迅速！ 企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾，计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。由此我们可以看到，高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。 计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。 为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者
负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是：我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。 我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。 为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。同时，如果中层管理者能够培养很多人，可以肯定这个公司是稳定的，所以，中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。 同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中，当我们出现
基层勤于扛事，中层敢于扛雷，高层勇于扛责 担当决定机会 民间有句俗话：不会打的怕会打的，会打的怕不要命的。这说明在老百姓眼里，把勇敢排在技能之前。 勇与个人谋利行为结合，即为私勇；与社会责任结合，即为担当。 我的一个学生，在一家中型制造企业打工，做基层管理者。 有一年，他所在的公司与一合作公司发生经济纠纷。因涉及一些说不清楚的矛盾，该合作者便不想走打官司的法律程序，纠结一帮社会人员，闹进我学生所在的公司总部大楼，把董事长捉住了，要求按他们的意志解决问题。这时候，总部的员工、中层与高层们都怕事，怕引火烧身而避开了。唯有我这位学生往前冲，挡在董事长身前，跟闹身者论理，最后打了起来，双方进了公安局派出所。 事情平息后，他被破格提拔为副总裁，一年之后又升为总裁。 他后来十分感慨地跟我聊：东方老师啊，要是没有这个经济纠纷事件，按论资排辈，这个总裁位子估计一辈子也轮不到我。 我说，你这是实至名归，是你敢担当的回报。 人们总说，机会是留给有准备的人的。我看这句话不全对，你最有准备，才华横溢，但你缺少担当，那么机会就会被像我学生那样的人抢走。 你不要不服。先哲们也是这么想的。如董仲舒总结孔子、孟子的思想，提出了影响中华文明二千年的儒家“五常”：仁、义、礼、智、信。其中，义，就有勇的意思，还有责任的意思。后来又有人把仁义合一，视为“担当”。这也好理解，没有勇敢精神，仁义就无以行动与实施。
这么一整合，可见，排在礼、智、信的前面的，是由仁、义与勇敢结合构成的担当精神，这是人类最重要的成功品质。 沧海横流，方显英雄本色。谁具有勇于担当这种特质，在常规工作、一般的平常环境中，是难以发现的。只有在非常规工作、不寻常情境中，如公司遭遇困难、挫折，或者业务转型，或者业务繁忙，或者碰上临时事件，这个时候，才是勇于担当的人现身并大显身手、发挥重大作用的机会。 对企业而言，决定生死存亡与发展的不是常规人才，而是勇于担当且有才干的超常人才。 为了发现勇于担当的人才，一些有远见的公司，除了常规的绩效考核方式之外，还釆取“关键行为考核法”，注重在非常规的、例外的、不平常的重要事件中，发现表现突出与出色的人才，作为未来的各方面接班人来培养。 担当就是勤于“扛事” 有这么一个年轻人，在2005年从大学毕业后，被酷讯聘用。他一开始只是个普通工程师，但在工作第 2 年，他就连升两级成为中层经理，管着四五十个人的团队，负责所有后端技术与很多产品相关的工作。这个年轻人便是后来的今日头条创始人张一鸣。 跟他同期入职的还有两个清华计算机系的博士，后来都成为这个普通大学本科生的下属。
高层、中层、基层承担的职责究竟有何区别 企业发展过程中有着三对必须面对的矛盾，计划管理是通过建立目标的方法，使得三对矛盾统一协调起来。计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。由此我们可以看到，高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。 计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展，由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。由此我们可以得出结论，基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。 为什么很多企业平衡不了长期与短期、变化与稳定、效率和效益的关系，主要原因就是没有发挥计划管理的职能，而是让高层管理者负担所有的责任，无论是成本的问题、质量的问题、盈利的问题，还是人力资源管理的问题、效率的问题，统统都归为管理者的责任，并没有清楚地划分不同的管理者承担不同的责任和目标。我们甚至犯了一个极其大的错误但是并不自知，这个错误就是：我们高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，品质和效率花费精力，他们并没有去促动变化、关注投资回报以及企业的未来，这就是中国目前的管理状态。 我经常和很多高层管理者甚至是企业老板沟通，但是很多时候我被问到的话题是管理效率和人力资源的问题，甚至还会探讨组织内耗的问题。其实企业是否能够培养人，发挥人力资源管理的效用，保持企业的稳定，是需要中层管理者的努力和付出，可以更直接地理解为人力资源工作应该是所有中层管理者的职责，而不是人力资源部门的职责，人力资源部门的职责是业务分工，而培养人和选拔人的工作是中层管理者自身的工作。关于人的这个部分，也就是人力资源的管理，不是由人力资源部做的，是由企业整个中层管理者做的。 为什么人力资源的工作是中层管理者负责而不是高层管理者负责，因为只有中层管理者才会面对企业所有的员工，高层管理者能够接触的员工很有限，只有中层才会广泛地面对所有的员工，而人力资源管理主要职能就是发挥所有人的能力，培养人和任用人。同时，如果中层管理者能够培养很多人，可以肯定这个公司是稳定的，所以，中层管理者最重要的贡献就是公司的稳定和效率。 同样的情况也表现在质量、成本定额完成的情况中，当我们出现品质不行、成本失控、定额不能完成的情况，肯定是基层管理者有问题，要么就是基层管理者能力不够，要么就是基层管理者的精力不够，所以我们需要在这个时候，关注基层管理者的培养和提升。但是在日常管理中，这里问题最多，很多时候质量的问题都是由高层提出。成本的要求和标准也是公司高层管理者提出。公司会把成本和质量作为重要的管理内容，这一点并没有错误，错误在于作为公司最重要的管理工作——成本和质量控制，必须是由基层管理者来承担，而不是由高层管理者来承担，因为高层管理者在这两个问题上无能为力，无论高层管理者多有能力，
基层无能，中层无势，高层无路，必败！ 这篇文章是李毅诚先生发来的稿件。他在IT行业从事管理工作多年，积累了丰富的经验，研读兵法之后获得了很多启发，形成了自己的独有的见解。此文颇有深度，对管理不敢兴趣的读者不建议阅读。 引言 自买了《兵家修炼》后，我一有空闲就阅读一点。我是一个读书比较快的人，但这本书内容实在丰富、深刻，每读几个段落，总会给我一些启示，使我停下阅读思考一些东西。脑子里存储的人生阅历、工作经验，在这本书的催化之下发生了奇妙的化学反应，逐渐形成了自己的一些见解，这或许就是作者所说的修炼。得益于《兵家修炼》完整的体系与严密的逻辑，我的这些见解也逐步在形成自己的理论体系，将其写出来的欲望越来越大。这一篇就是一个尝试。 “基层无能，中层无势，高层无路，必败！”是根据《孙子兵法》的《军形篇》《兵势篇》《虚实篇》得出的结论，我先来简单介绍一下这三篇。 《军形篇》讲的是以形胜策略。何谓形？形就是形体，即军队的兵马、粮草、军械等军事实体。形是军队的内在基础，实力所在。以形胜策略，凭借强大的军事实力带来的攻击力优势把敌人打败，是一种以强胜弱的策略。 《兵势篇》讲的是以势胜策略。何谓势？势是由将领通过合理的排兵布阵、调兵遣将而营造出来的战斗态势，或者说战斗力。势是军队的外在态势。以势胜策略，通过将领的用兵才能把手中的军事资源运用好，甚至用到极致，以发挥出最大的战斗力，凭借强大的战斗力所带来的攻击力优势把敌人打败。 《虚实篇》讲的是避实击虚策略。何谓虚实？虚是虚弱、空虚之意，实是强大、充实之意。避实击虚就是避开敌人强大之处，攻打敌人虚弱之处。因此虚实是一个方向问题。 《军形篇》的内在实力，《兵势篇》基于实力的外在攻势，《虚实篇》的攻势方向，《兵家修炼》的作者认为这三者构成了一个“三级攻守策略框架”：在比敌人更强大的实力的基础上（第一级），凭借将领用兵作战的智慧营造出强大的攻势（第二级），最后避实击虚击中敌人的虚弱处（第三级）。这三级由内而外再到
高层要有事业心中层要有进取心基层要有责任心 企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业领导，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？ 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！ 而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。 才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。 才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。 用人理念：讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来
医院管理体系中，高层、中层、基层需各司其职 医院管理体系，一般来讲，每个层级的职权分配的都很清晰，但是总是在管理过程中出现“错位”现象。 这样的“错位”现象表现为：高层管理者做着中层管理者、甚至基层管理者的事情，不断地为成本，质量和效率花费精力，但是他们并没有去促动变化、关注投资回报以及医院的未来。 医院的管理有层级不同、岗位不同之分，若拎不清相互之间的差异，组织中就难免乱象丛生。 医院的高层是决策者 高层就是决策者，他们决定组织的发展方向。如果高层不清晰组织未来的发展方向，下面的人也会很茫然，于是各自为政，各执己见，就像是一盘散沙，毫无凝聚力，更甚者可能会使得整个组织四分五裂，破产倒闭只是时间问题。 因此，医院的高层就是来决定、指挥医院应该做哪些事情、方向和目标是什么，下面的人做起事情来才能够有方向有目标。这就要求高层领导要有战略思想。战略思想指的是为了大局、长期的发展考虑的，具有战略思想的高层才不会抢着做中层做的事情。 有一些医院的高层缺乏针对业务发展的前瞻性思考与布局，他们因为患者难以搞定、竞争对手的压力，而为了业绩疲于奔命，总是奔赴在一线……那请问，当一个高管做着中层的事时，
中层做什么？ 医院的中层是组织者 医院中层都是基层晋升上来的。医院中层管理的管理能力非常欠缺，总结一句话：不会管人。由于是基层晋升，很多中层都没能从做事情转变到管理、组织者的角色中来，最后面又变成，中层为了达到高层领导的要求，开始在一线“亲力亲为”，基层员工开始抱怨、消极。 医院的中层是中流砥柱，起到承上启下的作用。中层和高层的关系：在高层的战略引导下，制定出执行前的策略。中层和基层的关系：制定完策略之后，要组织领导基层来完成。 医院的中层领导要做的事情就是决定做这件事情的方法、过程、标准以及完成时间。要组织基层将计划落实到位，指导基层将事情做好。所以，这就要求中层管理者具备系统性思维。因为需要制定流程、方法、策略，须具有缜密的逻辑性，上能接战略，下能落地实施。 医院的基层是执行者 医院的基层就是一线员工，一个字：干。基层就是干活的，但是不能瞎干。俗话说：人往高处走，水往低处流。基层员工不是永远只能是框在基层，基层员工要有职业规划，干活不是最终目的，最终目的是在干活中提升自己的能力。 基层员工是执行任务的，在执行过程中的方式方法都需要有计划和总结经验的能力。如果想
华为干部管理：高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力 导读：华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权力是：建议权、评议权和否决权。欢迎参加7月24-26日华为特训营《人力资源班》，前华为核心高管为您分享华为如何凝聚17万知识分子的人力资源体系，包括绩效管理、干部管理、培训体系等细节。 作者：王玲（华为前人力资源部招聘调配部副部长） 来源：正和岛商学院（根据“正和岛商学院|线上课堂”第三期笔记整理） 华为的干部选拔标准 华为建立了一套标准化的干部选拔标准。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心容。 核心价值观是基础
对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。 华为的核心价值观主要是三个容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。 品德与作风是底线 在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？ 绩效是必要条件和分水岭 大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
高层聚人心，中层善用人，基层重执行 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！ 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！ 而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。 才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。 才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。 用人理念： 讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。 所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性理想，水平是不是比文凭更重要？ 再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连
【任正非的用人之道】砍掉高层的“手脚”、中层的“屁股”、基层的“脑袋” 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？ 要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。 任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股
华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义： 首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。 三砍：砍掉基层员工脑袋 华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和
对中层和基层管理者在管理中的一些想法 中层的想法和难度是： 第一，“上边想、下边望，中间有个顶梁杠”，意思是企业有很多想法、目标、创新的东西一到中层那就顶住了，像个“肠梗阻”。很多 中层都有雇佣思想，“拿人钱财，替人消灾”，没有把企业看成 是自己的。 第二，忙就是好。很多中层认为“忙就是好”，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是发挥了中层该有的作用，考虑得不多。第三，归罪于外。很多事情归结于企业、归结于市场、归结于下属，归结其它部门等等。认为下属现在能力比较差，企业管理跟不 上，所以有些事情自己也没有办法。 第四，存在“等、靠、要”思想。很多中层不去创造条件，而是等条件具备了再说。 第五，局限思考。有些中层只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题，导致了部门分割，相互不配合，甚至部门之间 相互推诿扯皮、拆台等现象。 中层的角色： 特点一是：中层的多维度管理。中层是“上有老、下有小、中间还有兄弟姐妹找”，面对上司、下属、同事、客户等等关系需 要处理。每处理一个问题增加一个维度，处理问题的复杂 度就成N次方增长。中层比起高层、基层处理问题的复 杂度要大得多，所以复杂度决定了中层经理工作的复杂度
是较大的。 特点二，业务与管理的两难。中层在企业里既要做业务，又要做管理，这就面临着到底是做业务还是做管理的“两难”。中层既要懂 业务，又要在管理方面发挥自己的作用。在很多企业里面， 都是以业务为导向，为了业务，必然在管理上就会松弛或者 说不到位。中层常常是“按下葫芦起了瓢”。 第三，创新与守成的两难。中层管理人员既要创新又要守成，企业不创新是不行的，而维持现有的管理制度、现有工作流程也很重 要，其实在很多企业里创新难，但是维护现有管理制度、流程 等更难。中层既要维护工作的制度、流程，又要创新，不像公 企业的高层，主要在创新，也不像在基层，主要在执行，这对 中层经理来说是一个挑战。 第四，短、多、琐、浅。多，事情很多。琐，琐碎杂乱。小，很小。 浅，来不及思考就要处理，思考不到位，整天当“救火队”队长。 中层在培养酒店管理人才、孕育企业文化、增强员工的归属感和向心力等方面都发挥了重要作用。然而经过我们酒店进二十年的发展，受培训资金、人员素质等种种因素的限制，管理人员的店内培训已经陷入普通的重复套路模式，与现代人力资源管理对企业培训的要求格格不入。 一般来说，无论是设培训主任的三星级酒店，还是专门设置培训部经理的五星级酒店，针对管理人员的培训无非包括两部分：针对基层管理人员的内部培训，主要开设了酒店经营管理、品质管理、服务
三层 张荣老师：所以TCL的李东升讲了这么三句非常经典的话，我们一起把它大声的念一下，把声音放出来，让我们也喘口气，高层预备开始！ 学员：高层就是做正确的事情。 张荣老师：中层。 学员：正确的做事情。 张荣老师：基层。 学员：做正确的事情。 张荣老师：你看李东升讲的简单，他说企业的高中基层，各干各的事就可以了，各位按照李东升的观点，老板只做一件事，叫什么？对决策做决定拍板。各位基层员工呢？对基层员工就做事，把老板交代你做的，主管要求你做的，客户希望你做的，一五一十把它落实到位做好就好了。 那我想请问各位长沙的朋友，如果以中层干部我们诉求点在哪里？中层干部我们强调哪两个？对中层干部我们反而强调的是正确性。 把老板的，懂事会决议有没有不折不扣的落实贯彻传承下去，还是到了中层干部这边，就产生了偏差，到基层不知道发生什么情况了？所以中层干部我们强调的是一致性，贯彻传承性。 那我个人更喜欢把它更简单一点，直接用三个字送给企业的三个层面，各位我常常讲，老板是动什么的？老板动什么的？对老板动脑。
所以我们很多老板年纪轻轻，你看头发都掉光了，年纪轻轻头发都花白了，各位因为什么？一天到晚在想问题。 各位基层员工动什么？对基层员工动手，把事情做好。来请问在座各位，你看到这两个字，有什么感触？有什么感想？ 今天晚上一开始举手自己是第二种老板的，请再举手看一下，就是公司做的还可以，不过好辛苦啊，第二种老板，刚才一开始好多的，举高一点。ok好谢谢，谢谢。 来所有举手的第二种老板，当你看到这两个字你有什么启发或者有什么感触啊？你有没有清楚知道，自己为什么做生意做的那么累啊？各位我们很多的老板我没有猜错。又在为公司伤尽了脑筋，现在怎么办啊？市场不景气又是金融危机，新的劳动合同法，竞争对手还搞价格战，人员也不好招。饭也吃不好，觉也睡不下。 白天到了企业到了公司到了工厂，看看这里不顺眼，那个不放心，那个好像不对了，常常自己怎么样？冲到一线动手动脚，凡是亲力亲为，大事小事一手抓，又在动脑也在什么？是还是不是？在座各位举手老板是还是不是？是吧没错吧？来刚才给我们年轻的做灯饰的，是姓李是吧李总，你平常动手的事情做不做，在企业里面动手的事情做不做？ 各位他说了，他说在外面干嘛？他都玩，动手的事情碰都不碰。所以各位我刚才讲过一句话，要想做第四种老板，要完成一种什么转换？角色转换，从管理者转换成什么？领导者。 各位现在再问一下，要想做第四种老板的再次举手，太慢了，来
任正非高层要有事业心，中层要有进取心，基层要有责任心！ 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！ 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有经验的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！ 而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。万万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。 才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。 才能和胸怀大家都能理解，需要解释一下的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格为方刚毅，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。 用人理念： 讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。一般的企业在用人理念方面，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而在我这里的体会则不然，这些东西对我来说，不是完全正确。这些也要讲，但企业不是政界，不是学界，更不是单纯的慈善事业，没有财政拨款，没人能给你买单，所以在用人方面，我更多的是讲水平、称职、能力、奉献、风格。 所谓的文凭，就是学历，现在的教育背景下，很多人都为了学历而历学，好不容易大学毕业了，再问问小学的课本，早就不记得了！当今出来的本科生，连一个适合的工作都找不到了，还谈什么知识改变命运？理性理想，水平是不是比文凭更重要？ 再说说职称。财会专业的本科生稍加复习就能考上堂堂的注册会计师，真让他去大公司，连个出纳都做不好。而真正称职的财务大总管，什么财务方面的事情都能理顺做好，您放心，让他去考注册会计师，他不一定考得上！这就跟真正的美国人考不过中国的英语6级考试一个道理。所以说有职称不能代表能称职！ 说到阅历，确实很重要，但阅历相对能力来说，阅历是无力的。很多人以自己的阅历自豪，却忘了阅历只是过去，并不代表现在，更不能说明将来！企业是做出来的，是需要实际行动落地的，一切
公司就像是一个系统，有中枢控制系统、信息传达渠道、执行系统等，每个岗位都有相对应的职责：高层决断、中层理解、基层执行。 刘强东曾在会议上对一名反对他的高管说： “我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位!如果有困难，你要想办法如何完成。” 是老板霸道还是员工出位? 1 刘强东太霸道? 高管到底冤不冤? 去年，京东和顺丰联手抵制了阿里的菜鸟物流，随后又和天天快速掐起来了。 京东为什么这么拽?因为它引以为傲的自有物流系统凭借12小时送达的快捷受到用户信赖，助其在惨烈的电商大战中突围而出，并在2016年扭亏为盈。 而如今作为傲娇资本的物流系统，如果不是刘强东的强势决断，差点胎死腹中。 当初刘强东在京东战略会上，宣布要投入巨资建议物流派送体系后，立即遭到一名高管激烈反对，振振有词，参会的不少人也应合。因为物流是重资产运营，意味着很长一段时间需要负债前行，何时盈利遥不可期。
面对这种情景，刘强东平静的说，京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大家商量，是通知大家，请大家依照执行。 随后，他看着那名高管说：这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位!如果有困难，你要想办法如何完成。 一周后，这名高管的位置易人。 看到这则轶事你如何想?刘强东太霸道，太强势?高管太冤? 不，这恰恰是刘强东身为一个公司领头人应有的决断。 高管冤不冤?当时情景到底如何，不得而知。 如果刘强东一开始就说明这是已经确定的决策，他再反对是该易人，如果是还在决策阶段的话，他是有建议权的，就这么被炒掉是有点被杀鸡给猴看，向所有反对者展现他强力推行的决心。 但这个小故事却说明了公司不同层次的角色应有的能力和要求。如果身为决策者，却优柔寡断、不敢拍板，对于企业的发展绝对是灾难; 如果是执行层，却不能做到令行禁止，反而天天和领导争论对不对，做不做，再完善的决策最终也会付之东流。 2 高层看决断 中层看理解
一、基层员工应知 序号专家提问员工答案 1 公司愿景是什么？ 2 什么是最具价值的？一是回报社会；二是给员工很好的关爱和保障；三是给 供应商很好的保障。 3 作为公司一名员工，你认为什么 时候能达到愿景？愿景是企业未来的憧憬，应与公司的战略有关，在公司的战略指示下，未来的三五年应该就能实现。 4 公司的最大优势是什么？ 5 要想达到愿景就要有战略，战略 分解到本岗位的目标是什么？各岗位人员就本岗位的本职工作详细概述，从严把质量关着手，从本岗位职责方面阐述了本岗位的战略目标。 6 产品质量是设计出来的？检验出 来的？还是生产出来的？是设计与生产相结合，再有检验证实出来的全面质量管理。 7 广告应怎样做才能加大覆盖面？媒介专员提到要看目标顾客，就本公司来讲，要看收视 率，从卓越绩效着手，树立标杆，善于观察对手企业的 动向，以回报社会为契机，做的宣传要让观众记忆深刻。 8 谈谈本公司接受培训的情况？相关岗位人员从员工入厂培训、企业文化培训、岗前培 训、换岗培训、部门培训、外出培训及每年每季度的岗 位加强培训方面详细的说明。 9 谈下公司近几年都发生什么变 化？从员工数量、厂房设施、办公环境、员工福利、管理制度、技术投入上作了比较性概述。 10 作为公司员工可否谈一下公司 2012年销售情况以及2013年的预 算？账务上12年销售收入XX个亿，13年估计比12年好，审计结果未出，没有确切的数据。 10 公司对员工的职业规划是什么样 子的？ 公司为员工提供了很好的发展平台 11 公司是否有职工食堂，对职工食 堂满意吗？ 12 对公司的薪酬满意吗？ 13 请谈谈对董事长、总经理的看 法？最想对公司说的一句话是什 么？ 14 公司给员工上五险一金吗？
任正非的用人之道：砍掉高层“手脚”、中层” 屁股“、基层“脑袋” 文 | 卞志汉 本文作者卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人。 提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的？要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。 一砍：砍掉高层的手和脚 任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头
脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。 二砍：砍掉中层的屁股 华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义： 首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。 其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。 最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，