B62B家族企业的激励制度混合讲义
第一讲知识经济的伟大变革
一、现代企业制度面临的重大挑战！
1．现代企业制度的定义
合法经营，照章纳税
谁投资，谁受益，谁承担风险，就是产权人格化
在经营方式上，经营权与所有权分离
2．变革的伟大时代
美国：微软、谷歌、雅虎、亚马逊……
比尔·盖茨大学还没毕业，在别人投资下就当上了大股东；孙正义在雅虎投了一亿美金，只占了30%的股，而杨致远和他那帮创业者们共投了不到一百万美金就占了70%的股，然后还规定，发期权能发20%；其他谷歌、亚马逊基本都是这样成长起来的。
中国：QQ、百度、网易、当当、慧聪……
中国的QQ、百度、网易、当当、慧聪都是这样发展起来的，在某次论坛上，张朝阳说他去美国时兜里只有100美元，李彦宏说自己只有50美元，而现在他们都是中国的首富，他们有好几十亿的身价，那他们真正有这么多钱吗？
在这些企业中，经营者大多是大股东，分离的事情没有发生，而是完美的合一。投资人甚至愿意放弃控股权，让经营者以持有干股的方式同时拥有控制权和经营权。
3．大股东往往不是投资人，而是经营者：雅虎，微软、百度、网易、盛大、慧聪……
张朝阳、李彦宏是CEO 大股东；Google的三个创始人是大股东，现在依然管理公司；杨致远是公司的大股东，依然是雅虎的最高的管理者；比尔·盖茨先生管微软管了几十年，也依然是最大的股东。这说明在这些企业里大股东往往不是投资人，而是经营者。雅虎、微软、百度、网易、盛大、慧聪，这些企业的老板没投多少钱，都是企业的大股东，而且拥有干股，也就是创业股。
4．按这种规则建立的企业，显示了更强的生命力和创造性，500强中已占多数。而传统的资本型企业，正在退出500强。
微软、Google、雅虎、亚马逊包括OracleSracle 、辉瑞这些公司都是这样建立起来的。
5．伟大的时代变迁
人类正从工业化社会走向信息化社会
工业化社会的金马桶原理：资本是最短缺物，由农业社会利润向权力、地位的归属到向资本的倾斜，是一次伟大的进步。
只有把资本的板子迅速加高，闲置的劳动力、自然资源、水、土地、煤矿才能更好地发挥作用。所以，在工业化社会的迅速前进过程中，实行的是资本占有一切的原则，一切利润归资本，相对于农耕社会封建制度的按权力分配利益的这种规则来看工业化社会，按照资本来分配利益的原则，无疑是一个伟大的进步。
信息社会的金马桶原理：知识是最短缺的生产要素，利润向知识的倾斜又是一次伟大进步。随着人类财富的积累，资金已经不是最短缺物，最短缺的是知识、是知识产权、是有能力的管理者，所以工业化社会看到的更多的是劳资矛盾。
工业化社会→人成为资本的附庸
信息化社会→人成为生产的主体
马克思的异化理论
马克思说在这个社会的生存空间中有主体和客体，人是主体，创造了财富，创造了资本，创造了设备，但是又变成了资本拜物教，又得跪在资本面前，去向他磕头，这是资本对主体的异化，希望有一天，这种被异化的关系被正确地颠倒过来，人再一次能够成为生产的主体。
6．我们对现代企业制度的定义，正在被彻底修改
苏联的布尔什维克革命时，工人阶级拿着枪冲进了冬宫，那是劳资矛盾中工人阶级第一次战胜了资本。又过了50年，工人阶级发现自己跟过去一样穷，于是乎资本主义世界开始研究他们新的理论。著名经济学家凯恩斯提出了需求和供给平衡的理论，认为需求是很重要的，于是一个非常重要的企业家福特，提出了一个理论：我造出的汽车，我的工人一定买得起，它才有市场。随着西方经济的发展和学术的进步，西方开始进入信息化社会。最近20年很少听到有工人罢工，发达资本主义国家的劳资矛盾化为无形，表明生产运行过程中对要素需求的重要性，正在从资本、设备，
力的人感觉到是给自己干，这是最重要的。
结论：
从资本论走向知识论
从分离论走向合一论
二、中国制造怎样走向中国创造
1．中国制造的主体是家族企业
中国制造的主体是家族企业，怎样走向创造呢？制造这么多年，就没有走向创造的多少成功的事例？
2．DVD的故事——原因是没有品牌和技术服务，企业做不大，做大也做不强
前面讲到DVD的故事，100块钱的利润，贴了别人的牌子，别人就拿走90，而自己只拿10块钱，原因在于没有品牌技术和服务，企业做不大，做大也做不强。
3．为什么没有品牌技术
人的特征——美国医药公司的故事
在美国某著名医药公司，有上千名科学家和技术人员，用了将近10年的时间去研究一个药品，当美国药监局批准这个药上市时，他们公司的股票迅速飙升，这一千多人都成为了百万富翁，因为他们都拥有公司的股权。
企业一大就分，技术难开发，品牌难建立
4．归结到制度问题：只有老板才能富，人人争当老板
中国的问题是企业一大就分，技术难开发，品牌难建立
中国的老板别说招1000个人来研究药，他招了50个人来研究药，这个产品研究了，有40%的眉目后，这50个人分出去办了80家公司，都来生产这个药。这种情况一定有，归结到底是制度问题，因为在中国是只有老板才能富，所以人人争当老板。
5．中国网络业的成功
中国网络业为什么成功呢？在于网络业秉承了西方知识经济的制度，这一点是最重要的。
中国制造怎样走向中国创造？很多人说要注重知识分子，必须让那些研究人员不但热爱他的工作，还能给他带来财富、享受和荣誉，李彦宏是中国少有的在美国拥有搜索技术知识产权的人。
三、关于激励制度的总结
1．经济学研究的三个方面
生产什么
怎样生产
为谁生产
2．完善激励制度是首先解决为谁生产，从而更好解决生产什么，怎样生产。这是企业家（家族企业老板）在企业内的主要工作。
3．当大家都解决了为谁生产，积极性一样的时候，生产什么（决定可否卖出去，卖得多少），怎样生产（用什么技术、规模、组织等）的问题会突出出来。为谁生产解决不好，积极性没有，怎样生产、生产什么也无法解决。井田制、公田、私田、征什一税，包产到户等，都是案例。
第二讲家族企业的“三权”分立模型
一、家族企业的三种权力
1．三种权力的描述
在所有家族企业中有三种基本权力：
所有权：指企业的产权
受益权：指由产权决定的利益归属
差，要以最终形成的效率为评价依据。
2．企业三权分立的六种组合模式
表6-1 企业三权分立的六种组合模式表
企业办不大，而他的企业为什么办大了。
二、第一种运营模式的分析
1．大多数国营企业属此例而失败。国企失败三部曲：
搞活－ 20世纪80年代
脱困－ 20世纪90年代
退出竞争领域－目前
失败的原因定义为“产权不清晰，没有人格化”。实际上就是没有人对产权负责，就是产权没有家族化。国企可以干好，我们为什么还要改革？
2．家族企业成功的主要原因之一：解决了产权不清晰的问题。我们推动改革，产生了第二种模式，就是所有权、受益权和管理权都是家族化的。
三、第二种运营模式的分析–完全家族化
1．最优的中小企业普及方式——直接型家族企业
激励直接－全部是自留地
管理直接－一声吼到底
对领导人管理经验要求不高，班长级的履历足够
上面这个模式非常简单，爹带着三个儿子创业，大儿子管生产、运输、库存，二儿子管市场和销售，三儿子管财务、管采购，也兼管市场销售。产权是爹和三个儿子的，如果挣了100万，是爹和三个儿子的，管理权归爹和三个儿子，这种管理叫看得见摸得着、管得住管得好。
中小企业的最优运营模式：酒楼的模式
酒楼模式就是夫妻店、母女店、父子店，包括情人店等等，六个职位变成两个人干，老婆当采购、当库管、当会计、当出纳，老公当总经理兼厨师长，事实证明这样管的非常好，因为管理直接，看得见摸得着。在中小企业的发展运行中，这种模式是效率最高的。
爹带200个农民工干活，第一年挣了200万，他就想200个人干活，一年就挣了200万，那雇2000个人干活，一年不就能挣2000万了吗？他想把企业做大，想给社会做贡献。所以他买了很多地，建了很多厂房，终于雇了2000个人，办了一个大企业。但没想到，当年不但没有挣到200万，还亏了100万。他听过规模化生产，生产10万辆汽车，成本如果一辆是10万块钱，生产100万辆汽车，它每台汽车的成本就变成9万。自己应该多挣钱，为什么反而赔了钱呢？它的制度原因何在？管理学的解释应该从哪个角度来说？归根到底是因为他没学过经济学原理。
规模扩张与亲情传递效率递减规律
效率= 亲情人数/总人数 =（爹+3个儿子）/200 = 1/50
（爹+3个儿子）/2000=1/500
效率等于亲情的人数除以总人数，等于爹加三个儿子除以二百，如果每个人盯50人时，可以看得见摸得着，但如果盯500人时，有些人就看不到了。所以就出现下面的说法：
规模收益上升小于亲情效率下降
企业的跑、冒、滴、漏，大量人员出工不出力、偷拿、拉出去办企业等，使企业无法做大。因此分析得知，中国家族企业、小型企业，做得小做得好，而企业做得大做不好。
爹的叹息：我有100个儿子该多好！但这100个儿子不能相互打架，齐心协力办公司，公司才能办好。所以总结出：管理最大边界的约束和人才忠诚度的约束，导致企业一大就出问题。
四、第三种运营模式的分析研究——职业经理人制
1．学术界给出的假设——职业化
中国的商学院给出一个逻辑，请职业经理人就可以使企业办大，这样似乎会成功。但是从利益的角度讲，这样也是不合理的。
2．职业化的二大问题
实践
理论
3．实践的碰壁——黄河啤酒、云南红、喷湿宝案例
黄河啤酒几个创始人当把企业办大后，总感觉自己文化不高、能力不强，企业再办大会有问题，在一些教授的规劝下请了几个职业经理，这些职业经理外语、电脑，什么都好，当签英文文件时，文件中的含义是这样的：自愿地把他在公司的权益送给这个管理团队。这就明显出了问题，最后还是企业家自己管理。
贵州的一家企业老板也是在听了教授们的规劝后，请了几个职业经理来管理公司，这些人能力很强，但最后发现他们大规模地贪污，最后通过法律程序才把贪污的公款给要了回来，总经理被判刑入狱。
现任云南红的老板武克刚，1988年时就是蛇口管委会的副主任，是中国改革开放的第一个推动者之一，在美国读了两个PHD。当企业办到一定程度后，觉得还是要请职业经理人，最后这些职业经理人跑到附近又办了一家酒厂。
实践证明，职业经理人制度，在中国大陆是走不通的。使用职业经理人失败的例子在中国很多。
4．实践为什么失败——理论归纳
经济学对人的评估假设——自私的
人是自私的，这是人的本性，领工资时都要签字，现在不用签字，打到卡里，银行是有记载的，如果不签字，银行也没记载，老板这个月给500人发工资，第二天就有250个人来找，没有领到钱，这样的事一定是有的；还有企业相互做生意时，都要签合同，包括：权益、供货的条件、标准、质量、价格等，只有合同才敢付钱。经济学对人的假设是自私的，这一定是成立的。
听众里的三种人
①第一种人，创业的老板。这种人最怕自己手下的管理者带着技术人员，把公司的技术产品带出去，用低于公司的价格抢客户。
②第二种人，这类也是老板，不过是从原来老板那分出来的，所以他更怕自己底下人分出去。为什么企业办不大呢？原因是当企业办到一定程度时，就有人分出去做一个同样的企业。
【案例】
某汽车配件厂老板说：自己是该村最早做汽车配件的，都工作20多年了，现在他厂的周围到处是这样的厂，都是从他那分出去的儿子公司，孙子公司，如果不分出去，现在他的厂就很大了。
③第三类人不是老板，是经理人，他们做的是异床同梦，异地同梦，不管在天南海北，不管在哈尔滨，还是在海南岛，不管睡的席梦思，睡的土炕，还是睡的大板床，他们做的是一个梦：老板的公司、老板的企业、老板的管理、
板，都在老板的公司里磨洋工，消极怠工，那不变成过去的国营企业了吗？所以，每一个人想当老板，是因为自私而形成的，每一个人想当老板，推动的是一种健康的社会竞争机制，是人类向上的现代文明的一种自然的进步。
6．解决的方法一：100个儿子，50个上清华学技术，50个上人大学管理
那真能有100个儿子，50个上清华学技术，50个上人大学管理吗？这也违反国家的计划生育政策，除此之外，有这个能力吗？
7．解决的方法二：亲情传递
有一种伟大的能力和制度，让外人成为亲人，让外人比亲人还要亲。
第三讲慧聪变法：从劳动股份制到知识经济（一）
一、变法就是创业
1．慧聪创业时的主要业务
媒体报价
慧聪商情
市场研究
全国电脑巡展
1991年，慧聪刚开始做的是商情，当时叫非法出版物。当时中国的家电市场刚放开，价格非常混乱，为了让消费者买到最便宜的家电，慧聪公司收集了北京市场上所有家电的价格，最后统计做了一个数据库，也就是商情报价，最低产品的商情报价，然后投稿到不同的杂志社挣版面费，也扩大了影响，同时还做了市场研究全国巡展等等。现在慧聪已做23个行业的商情，中国每天有100万商人是看着慧聪的书在做生意，中国的市场份额50%在慧聪。可以说慧聪的起家业务是商情报价，也可以说慧聪是中国的分类广告之父。
2．创业业务的市场分析
放开的自由竞争市场，没有垄断
国企、民企齐上阵
对慧聪做大了的分析
①慧聪先入为主
但当时还有其他同行业的公司，比如瀛海威，所以说慧聪先入为主这个理论不成立。
②郭凡生聪明论
郭凡生聪明也不成立，因为世界上聪明的人很多，而且郭凡生是做IT出身，不占优势。到底慧聪为什么会成功呢？制度创新是根本！
第四讲慧聪变法：从劳动股份制到知识经济（二）
二、慧聪的劳动股份制
1.创业之前的“创业”
股份制调查的“思想”创业
1987年在我的一本书《贫困与发展》中，第七章有一个重要的定论——劳动股份制的定论，认为股份制很重要，但股份制如果只解决资本的集聚，而股份制跟公司的员工没有关系时，这种股份制的作用将是非常有限的。当年对搞集资入股的股份制企业和没搞股份制的企业做了调查，其中有一项是你感觉到自己是企业主人吗？在没有搞股份制的企业中，有7.5%的人员工认为自己是企业主人，认为自己是企业主人无所谓的占18%，感觉不到是主人的占37%，弃权的人占37%，调查人数是200人。对实行了三年集资入股的初步股份制的企业做的调查，调查人数是175人，有94.86%的人感觉到自己是企业主人，无所谓的人是0，感觉不到是企业主人的占1.71%，弃权的是3.43%。在这个调查基础上又对当时中国西部内蒙、宁夏、贵州、云南等九个省区的几千个乡镇企业做了一次调查，占有国家资源90%以上的村办和社办的企业几乎都垮掉了，而那些个体和联户办的企业，虽然只拿到了贷款和资本的10%，却支撑着西部乡镇企业发展80%以上的增长。
专著等成果的科研结论
1987年我在《世界经济导报》上，写过一篇文章——股份制，中国改革的唯一出路。有人说资产经营责任制、承包制都行，我说制度就是唯一的，如果制度是多元的，大英帝国在封建的王君旁边，有一个工业化的伦敦城，可能吗？
2．创立劳动股份制
劳动股份制的主要规定
①确立劳动股权的方法
②离开者还钱，退股的规定
③分谁多少，由出钱的老板定
我们规定公司每年有30%到40%的利润用于分红，但是分红利润的70%要分给公司不持股的员工，还有一条规定任何人不管持股多少，分红都不得超过总额的10%，所有的股东离开就还钱，拿走你的本金走人。另外，给谁分多少不是由职工定的，是由几个老板商量决定的。
前三年的职工态度
①第一年——惊呆
第一年职工瞪着惊呆的眼睛看分钱，都不敢相信能拿到这么多钱。
【案例】
王永辉副总裁曾告诉我说，某员工分完钱后辞职了，因为给他分了三、四千块钱，而他从来没见过这么多钱，认为是公司算错了，担心公司把钱又要回去，所以就走了。
②第二年——企盼
职工是瞪着企盼的眼睛，盼着我们还分钱。当年现代化生活的指标和现在不一样，现在要车和房子，而那个时候想电器化，家有冰箱、洗衣机，有家电、有彩电就能满足，如果再有一个录像机，这个家就是这三条街的首富之户。第一年分3000、第二年分3000，他们家可不就现代化了吗？
③第三年——监督
第三年员工瞪着监督的眼睛等着分钱，如果不分钱，他们出去办几个企业，抢公司的业务。现在很多老板都这样，企业不行时，大家苦干、猛干，企业有了几百万利润后，手下几个人就琢磨着，自己出去也当老板，所以如果企业有500万利润，又分成100万了。好不容易做到800万，一分就剩200万。
挣钱容易花钱难
连续做了八年中间劳动股份制，产生了一个效果——挣钱容易花钱难。
①我的理解
我觉得挣钱最容易，花钱才难。挣钱一不小心利润就可以翻番，但花起来很难？因为如果都给老板去买汽车、买房子，公司就面临着分裂。中国所有的家族企业不是因为挣不着钱垮掉的，而是花钱花得不对而垮掉的。
②利润翻番的故事
【案例】
有一次，公司有个业务很难做，如果这个业务成功，公司的利润就会涨一倍，于是就给公司全体员工开了个动员大会，会上我说到：我们的利润准备翻番了，在没翻番之前，告诉大家，经理以上的人员工资不涨，经理以下的人员不算奖金，基本工资涨100%，动员大会今天，你们的工资就涨，如果实现了利润翻番，经理人员工资从今天补上然后再涨。当时认为，要六到八个月能实现这个目标，没想到一不小心，两、三个月目标就实现了。
③我们缺什么？
现在有钱了，缺的是什么？就是花钱的制度。所有的家族企业做不下去，做不大的原因，就在于没有健全的花钱制度。
3.有叛将而无叛军的故事
为什么有叛将而无叛军？因为有一种约束制度，分支机构实行的是总部控股，干活的人给干股，比如南京公司，在第一年，三个小伙子想做慧聪的业务，但是他们既没有钱，也没有设备，公司就给他们一万块钱、一台286电脑、一台0471的针式打印机，这样他们就组建起南京的分公司，给了总经理20%的股，给了5个部门经理，每人4%到5%的股，也就是40%是干股，60%的股是由慧聪控股，第一年挣了300万，拿出100万分红，40万按照人数分给干活的人，剩下60万是北京控股，按照公司劳动股份制的原则，分给公司那些不持股的员工。如果分公司干的很好，公司总部还会拿出一部分奖金给总经理和部门经理。当时南京分公司的效益很好，分公司的经理就想自己办公司，于是在外面偷偷注册了一个公司，当他要走时才发现自己孤家寡人了，公司最重要的几个部门经理， IT、家电、汽车三个行业的部门经理都不愿意走，因为总公司已经给这么多了，你还不满足，那出去你就给的更少。最后还和其他两位创业者闹翻了，都想当小老板，最后总部决定给其他两个人分别给10万元，分别去深圳和上海建立分公司，最后深圳的分公司没办起来，而上海办的很好，这时这个总经理也动歪心了，在外面偷偷注册了公司，又拉了一两个业务骨干，当总部知道后立即让他们辞职。他们在外面干才发现，根本抢不走慧聪的业务。因为员工不走，客户就不走，另外慧聪已经形成了品牌和组织体系。
去管员工，而是靠无形的文化来吸引人，但是无形的文化是靠有形的制度去建立的。
第五讲慧聪变法：从劳动股份制到知识经济（三）
公司的股份制改选及民主选举
劳动股份制是一种股东拿财股，干活的人拿身股的制度，也就是只要在公司干活就能分到钱。
股改的更细说明
例如百度和Google的制度，如果有1亿利润，给它40倍市盈率时，公司就值40个亿，员工在这儿拥有股票，卖股票的时候不减少公司的现金流，也不影响公司本身的运行，而慧聪公司劳动股份制的最大问题是，要分掉的是公司的现金流，这是传统的身股、银股制度和成熟的现代资本市场制度运行中的巨大差别。
【案例】
慧聪上市后，员工发现最近的股票行情好，就卖了100万股，拿了200万回来，如果按劳动分红他十年也分不到200万，而且如果按劳动分红给他分200万，就意味着公司的利润结余的现金少了200万。所以，劳动分红对中小企业来讲它的最大矛盾是利润节流发展的钱如果少了，跟发展之间是有直接矛盾和冲突的。
股改的措施
资本分红时，只要有股都可以分红，买股时是买一送二，也就是买一股送两股，但还是有限制的，副总裁一级买4万送8万拥有12万，一千万股是不扩大的，也就是卖出去200万，就等于公司有80%，他们有20%，部门经理根据工作的级别和工作年限是3万，不允许挂名买，而且规定，如果在三年之内离开公司，退还本金，如果三年以后走，公司用三倍的价格赎回，比如4万块钱入股12万收回。
所以总结出，当公司上市时，一定要把劳动股份制向真正成熟的资本股份制要过渡。为什么买一股送两股呢？因为钱值一股，能力值两股，这就是知识经济的概念。
“人票”和“钱票”的选举
身股和银股开始和标准的资本市场对接时，一定要接受民主管理。本公司的实行方式是公司董事会要记名选举，每一个人投两种票，一种票是股权票，一种票是人头票，最后的投票结果跟大家推荐的结果很近似，因为当时慧聪提拔的人，都是靠业绩干上来的。还有一个原则，选拔的人一年之内不提当主管，必须干一年职工。慧聪通过这样的投票制度进一步稳定了员工。
接受风投的“风投”
通过以上制度，慧聪开始从一个管理不正规的街边店，变成一间正规的准备上市，接受风投的公司。事实上，家族企业最困难的是从小到大，大了之后的困难是从不正规到正规，而从小到大，靠的是拢住人的机制。
把一个做大的企业从不正规的变成正规的，最难的是得到新老员工的支持，也就处理好功臣和能臣的关系。功臣和能臣这种矛盾冲突在所有家族企业几乎都发生了，而大多数家族企业因为这样的争斗，使公司做得还不如以前。慧聪的经验是一定要开掉一批人，公司当初80%的老总被清除掉，因为他们不愿意按照规范的方式做。所以，如果公司完成了资本一跳，所有员工得到的将会是更多的部分，那么这就得接受风投的风投。
5．惊险的资本一跳——“非典”时期的海外上市
2003年“非典”那一年，慧聪完成了在香港的上市，中间包含了很多无奈。上市其实是一个万分之一的概率。公司上市的主要目并不是去套现、去拿钱，而是20%的期权可以流通、可以变现，可以让众多的高级管理人员买车、买房子的钱从资本市场上回来，而不影响公司的利润扩展，更重要的是我们有了一个跟国际市场对接的机制，公司一旦需要钱时，不用来求中国的国营银行，就有一个可以独立发展的机会，当兼并收购需要钱时，可以从外面融资。公司上市之后的8个月，为了让中搜转型，做了一次私募，用比上市时高60%的价格3天就拿进了6000万港币。而海外上市更重要的是让公司正规化管理能跟国际接口，还有上市最重要的是一天内产生了126个百万富翁，因为他们手中的股票只要一出手就能卖上百万。
第六讲慧聪变法：从劳动股份制到知识经济（四）
慧聪变法的阶段性成功三组数据
1+126
公司上市以后，这126名也就变成了公司的主人，和公司老板组成了企业家团队带着公司往前冲。
1+126+2000
另外还有2000名员工，他们虽然没有股份，但不断地给员工发期权，使他们相信，按照这样的制度往下做，他们
流入。微软从建立到现在，已经有一万名以上的员工成为百万富翁。这样的制度向一帮年轻人描述了一个美好的前景。
7．变法与制度变迁
劳动股份制——第四种模式
劳动股份制并没有像商学院教授说的那样做表6-1：所有权和受益权不动，管理权社会化，请职业经理来管理，这种模式明显是走不通的。而慧聪的劳动股份制，所有权和管理权没动，首先是收益权社会化，这种模式在创业的过程中成功地让慧聪度过了竞争、规模、资本短缺的所有难关，也取得了制度上的垄断优势。
上市公司——第五种模式
当公司做大上市以后，第四种模式就不适合了，公司进入第五种发展模式，开始不断引进人才，从而减少老股东的管理比例，慧聪的管理权也开始完成了社会化的变革。第五种模式，它的所有权是家族化的，受益权和管理权是社会化的。第二种模式的家族企业是小而强的企业，而第五种模式的家族企业很大一部分是大而强的企业。如微软、沃尔玛、Google、雅虎、百度、慧聪、辉瑞，世界五百强中的大多数企业就是这样的一种模式。
第六种模式分析
第六种模式是前十几年学术界炒得非常多的一种模式，一种持有极左观点的经济学家，认为不应该让家族再去管理控制企业，这样不利于企业的发展，这种模式所有权、受益权、管理权都社会化，也确实建立起来一批公司，但遇到了学术的悖论。如安然和世通公司的假账问题。
8．对六种模式的总结
美国商业周刊调查，下表是家族与非家族企业的对比数据：
1993年到2003年10都是上市公司。和非家族企业相比，大多数都是100个股东，每人1%股份的公司。从上表可以看出。家族企业是全世界效率最高的一种组织模式。
第七讲看《乔家大院》做“知本”老板（一）
一、伟大的晋商模式
1．近代晋商的伟大成就
晋商是流通领域的成功者，开创了近代金融业——钱庄，使商业交易变得更为方便和安全。晋商在中国的兴盛从大清入关以后一直持续到民国初年。
晋商在贫穷、落后的黄土高原，却集中了中国50%以上的金融资产，富胜江浙。
2．晋商的核心竞争力是什么
知者甚多，明者却无几。话剧《立秋》把晋商核心竞争力归纳为“诚信”，是只观其表，不知其质。浙商、苏商、徽商难道不诚信吗？
晋商的核心竞争力是财股与身股结合，身股为大的制度，这种制度留住了人，保证了家族企业的有效传承。
二、晋商的财股与身股制
1．晋商中的三者关系
东家：是投资人，有投能力，占有股份，可继承转让，可分红（一般三至四年分一次），决定掌柜（总经理）的聘用和解职。
掌柜：是投资能力的领导者，持有“身股”。身股可以享有和财股一样的分红权，但不可以继承转让，人走茶就
2．科学性分析
财股的意义
①产权人格化，使经营可以一代代延续，因为财股可以继承转让，关系着企业的中长期利益；
②以分红和继承财股为动力，去努力选择有能力的人并尽力留住他们，同时监控他们的运营情况，防止短期行为；
③传承财股，使东家们更重视诚信，买卖公平等，使之成为长期收益的生意规则，建立了晋商的商业文明。诚信是传承的要求，不是生意的要求，只有诚信才能挣大钱，这是商业逻辑。
身股的意义
①因能力而设置，使有能力的人稳定忠诚；
②不能转让和继承的规则，使晋商聘请的领导人代代相似，多为精英。也使解聘庸者，新聘能人有了规则（法律依据）和文化基础；
③身股虽然不可传承，但在分红中占六成以上（有的甚至七成），使干活的人真正明白是在为自己干。也使他们在财东昏庸的情况下，可以据理力争，保持经营的健康持续。
这种互补制约的关系极为科学
①劳资一体共奔生活，晋商少有劳资矛盾；
②短期效率和持续经营的效率都有了保证；
③今天的沃尔玛等西方成熟的家族企业，与此有异曲同工之处。
④大陆许多非上市公司用此制度是简单可行的
三、看懂《乔家大院》
1．《乔家大院》电视剧背景介绍
《乔家大院》电视剧是慧聪投资拍摄的，请胡玫担任的导演，孟凡是制片，郭涛是监制。在开机前的晚宴上，我对乔致庸的扮演者说：在表演上要有儒生的狂放，最重要要有儒生的思想，也就是愿意给伙计们顶身股。该电视剧播完后得到了飞天奖和五个一工程奖等多项奖项，但是有些方面并没有表达出我想要表达的思想!
2．身股的重点篇章(视频一)
高梁生意后，对包头公司的改制
乔致庸用了小技巧把对方陷入了破产的边缘，然后又回去救了他，用仁义理智来让那个老板与他成为朋友，这时最得力的伙计马荀要辞职。马荀只是个例，其实已经有很多伙计在辞职了，为什么呢？原来掌柜的薪金比伙计要高十几倍，而且能分到红利，伙计的薪金太低了。因此，不断有伙计辞职，而很少看到掌柜辞职。最后乔致庸重新定规矩：凡是学徒四年出师，愿意留在店里当伙计的，一律顶一厘的身股，以后逐年按劳绩增加；另外，顶了身股的伙计要绝对敬重听从掌柜吩咐，如果违背了这一条，就是违背了店规，掌柜的还是可以赶他出号。
第八讲看《乔家大院》做“知本”老板（二）
身股完善的道理，从马荀辞职开始的思考
学徒满四年，顶一厘身股，慧聪干满三年，也许能当经理，还给劳动分红。顶了身股干得不好同样可以走，这就是拥有财股的人，可以不断地把最能干的人留下，这个规矩并不是给乔家定的，而是给整个晋商定的。慧聪的劳动股份制和知识经济的制度，并不是给慧聪定的，而是给所有家族企业的领袖定的，而且这种制度很快会变成一种极其普及的方式。
3.为什么身股要给到伙计，不仅是掌柜?
事业后继有人，留住更多的能人。
掌柜是总经理，如果总经理有身股，员工没身股，员工和总经理的干法是不一样的，总经理也没有接替的人。
伙计监督掌柜，完善监控机制。
如果掌柜做假帐，因为牵涉到自己利益，伙计是坚决不同意的，所以伙计可以监督掌柜，完善监控机制。
乔家的身股制为晋商立了规；知识经济正在为所有企业立规。
乔家的身股制为晋商立了规，知识经济正在为所有家族企业的领袖立规，这个规矩不是某个人要立，是天下所有能干的人拥护这种规矩。
第九讲看《乔家大院》做“知本”老板（三）
失。从这一点可以看到晋商二百年的运作是非常成熟的，不但考虑到激励现在的人，还考虑到养住现在能力差的人，让他们继续好好干。
对现在企业来说，家族企业也可以定一个规矩，只要工作二十年以上的总经理，可以给予养老。另外，乔致庸可以免大掌柜，也是说董事会随时可以免掉CEO。
第十讲看《乔家大院》做“知本”老板（四）
5.乔致庸在卖假油上与掌柜和伙计们的冲突
掌柜和伙计要往胡麻油里掺假，因为这个店是独立核算，而且乔致庸是四、六分红的，掺假利润高，随之身股分的银子也就多。比如挣一百两银子，东家拿四十，掌柜拿六十，这就是他们掺假的动力。在处理这件事情上，乔致庸的做法非常果断，而且又大肆张扬，这有商业道德，也有商业技巧，没有利益制约的商业道德是难以长期为计的。掌柜和伙计掺假油的利益是四年账期分红，乔致庸的利益是复字号要一代一代传下去，掌柜和伙计的短期行为损害了企业的品牌和声誉，所以挣钱的行为一定要财股去做，这就是企业里面的董事会和管理层之间的关系。
6．问题
晋商最后出现的最大问题是银股的世代相传，他们的孩子可以坐享其成、不受苦、不读书、不干活儿，东家昏庸成为晋商的最大挑战。
四、看明白大盛魁的故事
这是一个财东无能，掌柜与伙计们在身股利益支持下，使经营维系的动人故事。
1．背景：大盛魁有上万员工，中国北方最大的进出口商
大盛魁创始人王、张、史三个家族共同创业，控制的一个家族企业，叫永远身股，后改为财股，可继承可分红（三年一分）；
二百年后，财股人数迅速从3户扩大到206户，股东成为实力阶层，不成气侯。多数只管分钱，根本不管大盛魁的经营。
2．事件
一般企业的财与伙分红比例为四比六，而大盛魁为三比七；
为什么大盛魁伙计比例大呢？
①财太无能，伙计是支柱。
②公司大，财东增加的数量大于财富增加的数量，随之每一个财东人均分钱也就减少，而身股分银并没有减少。
有人在分红大会上喊出集体赶掌柜、伙计下台。
财东提出要改成四六分，如果不四六分就“大下市”，就是说掌柜和伙计全都炒鱿鱼，然后换一拨新人来干。
掌柜伙计集体求辞，财方让步。一个明白的财东说把财伙比例从三比七调到四比六的财东们“大下市”是胡闹。“咱大盛魁世世代代都是靠掌柜和伙计们支持。与夷人交易岂是易事！且不说夷语我们财东中无一人能通，经商作贾的本事丁点无有，只是漫漫驼道的经年跋涉之苦和危险，又是财东中哪一个能受得了的？！斯道绵绵，几不逢人，夜为露寝，那是何等罪过！我们这些人坐守家中，自享其成，这一则是祖上的荫德所致，二则下是仰仗了掌柜们的鼎力支持。本该好好谢谢他们，怎好说出“大下市”这种轻浮之语。我且问，把掌柜们都辞了，你们谁担的起这担子？黄河上下，大江南北，咱大盛魁遍布各地的分庄、分号、分场、渠号、草场谁有本事出有调度？每年逾万万两的银子流水字号上下上万伙计掌柜的酬金，衣食……谁有这个本事？站出来！”最后财东们只好让步了。
3．评论
中国封建社会的财东制度腐败的并不是伙计和掌柜，是财东。而财东不参与任何经营，大掌柜是根据绩效和业绩来选的。
大盛魁后期是伙计忠诚维系着生存。
伙计为什么在无能财东领导下，依然忠诚，因为伙计明白是为自己干，否则早垮了。有这样一段话：墨掌柜刚刚出徒，顶的是半厘身股。至此后大盛魁的收入就和他紧紧相关了。半厘股份虽小，可架不住大盛魁买卖大，三年分红期一到，这半厘身股就是几千两白花花银子的分红哪！
大盛魁维系百年是因伙计们支持能干的财东代表而强大的。
第十一讲看《乔家大院》做“知本”老板（五）
3．乔致庸与其岳父的争吵
岳父要让乔致庸改回店规，乔致庸说道：“伙计一年到头，背井离乡、舍家撇业的，怎么就不能顶一份身股呢？孔老夫子都说过，生财有大道，生之者众、食之者寡，则财用恒足，就是说生财的大道应该是很多人齐心协力地一块儿干，则财能生也，财足了，大伙儿才能吃饱饭，才能更好地为更多的人生财，这不是一件好事吗？”
乔致庸这段话其实讲出一个重要的商业道理——共同利益，众人捧柴火焰高，只有用一种合理的制度，让很多跟你干的人都满足的时候，才能够让别人跟你一起往前走。
六、商道解析
经营之道，经营有道；
君子爱财，取之有道。
……
何为道也?!
道道,道理,道德三个层次的集合
1．道道(技术)
卖西瓜要卖沙瓤的，打开还要让顾客看，如果顾客买回去不是沙瓤的，瓜主也挣不了钱。某著名企业家，他们制造的一批冰箱不合格，就让职工砸烂了。以上这都是道，也是术，术一看就懂，一学就会，大多在经验的层次，属于感知部分，不会成为企业的核心竞争力。
2．道理
道理是商学经济学教程的主体，但大多在理性的层次，可以推理，举一反三。但是不是懂了道理，经商就会成功？司马懿（马谡）熟读兵书，倒背《孙子兵法》，但街亭一战他败了。古代打仗，家家都读《孙子兵法》，为什么曹操败了，而周瑜和诸葛亮胜了？说明就算是懂道理，也不能保证成功。道和术之本是什么？这成为大家理解的最重要方面。商家最本质的是道德。
3．道德
商道中的三边模型：三者利益最大化
图8-1 企业和社会的关系图
三条边分别是员工、股东和社会，圈出一个等边三角形，所以它的顶角是60度，两个边角也应该是60度，晋商的身股和财股制这套制度体系可以保证顶角是60度，但是社会的这两个底角是不是60度，是晋商解决不了的，是由政府和老百姓来解决的。如果政府过于贪腐，即便晋商做得好，企业效益大，社会其他人的收益也未必大。
经商中怎样做人?什么是商业道德?
创造一种稳定的制度，让员工和股东，让劳方和资方和睦相处，这是商业经营中之大德。一个好的企业家，一定是让股东挣钱，员工挣钱，生活得好，这就是企业家的责任。
4．商道中的二个层次关系——术、理、德
小胜靠智，大胜依德
若想常胜，少败，则必须是智溶于德，以德为本。
成功的企业家二个层次不可偏废
小胜靠智，大胜依德(积小为大，聚少成多)
智溶于德，以德为本(上道有德，德中有巧)
成功道德里一定隐含着伟大的智慧和道理。
乔致庸讲诚信，蕴含的是什么呢？这样做赔了一千两，下次我就挣回来两千两，这就是叫商业智慧，只有这样做，
第十二讲看《乔家大院》做“知本”老板（六）
七、网络天道
术、理、德三者，不能有任何一个是缺位的，如果缺位就一定做不下去。美网络成功，归于天道。
在我的一篇文章《网络天道》中，并没有说网络成功是天道，而是网络的成功顺应了天道。美国所有网络企业的成功，都是知识经济的制度的成功。从雅虎、亚马逊到Google 到eBay，都是投资人拿小头，干活的人拿大头，公司上市时，一夜之间产生一大批百万富翁，这种做法解决的问题是让所有人共创财富、共同富裕，这就是天道，叫做天的道德。
一直到eBay，在美国都成功了，他们代表着现在最先进的科技，最高超的管理，但在中国都失败了，因为这违背了天道。在美国都是创业公司，是知识经济的制度，而在中国创业制度改成了职业经理人的制度，在高科技竞争很激烈的行业里，如果单纯的职业经理人制度，只要老板昏庸，经理人根本不在乎，如果这些企业在进入中国时，给一个身股制度，那结果会截然不同。美国的网络公司进入中国的全面失败证明，天道不可违。
术中有理理中有德
德中有术德中有理
它是一个总体
八、传统产业可行吗？
1．乔家大院、大盛魁证明历史上可行
看《乔家大院》做知本老板，可以有两个解释，一个是知识本源的老板；一个是知道本来道理的老板，中国有一千多万家族企业，这一千多万家族企业的领袖，一定要明白这是最重要的。家族企业里能够产生世界五百强，而目前中国的高科技行业还暂时不能产生世界五百强企业，而是在传统行业，而传统行业实行知识经济的制度的最大障碍在于所有老板的心中。
2．蒙牛的故事（财散人聚，财聚人散）
蒙牛的创始人牛根生，以前是伊利的职员，最后自己出来，同时带出来一百多位在伊利同事，通过各种方法好不容易筹到十几万创业资金，另外还找到内蒙证券会上市处的处长，因为他知道上市很重要，必须要有这方面的专家。这一百多人拼命干，最后取得了成功，最近摩根斯坦利向我咨询能不能投蒙牛的时候，我总结当时所有的乳业大公司全是国营，只有蒙牛是民营的，民营只要是进入这个行业一定会打败国营，另外已经有很多人不断入股了，最后牛根生总结他财散人聚、财聚人散。如果财一散，搞劳动股份制就能聚到钱，如果搞财聚，在一个人手中，人就散，随之企业将面临倒闭。
九、我有一个梦
人之间的亲情、友爱、和善，这就是我的那个梦。马丁·路德·金当年把他的梦变成了两亿美国人民的梦，而我今天希望我的梦变成一千多万家族企业领袖的梦，通过我们的梦再变成十三亿中国人的梦。当我们梦想成真的那一天，谁第一个做的这个梦已经不重要了，因为我们走到了希望的那种生活——人间天堂。
第十三讲股权变革的艺术和细节（上）
股权变革不仅仅是生意而且是艺术，失去的是自私和狭隘，得到的是人性的升华。企业家要明白已经不是在给自己干，是给社会干和别人干。只有用这样的心态，才能真正让股权变革的行为变成一种伟大的艺术，而不是一种小商贩的斤斤计较。
一、给多少合适
１.满足甚至震惊是目标，不和干活的人过多讨价还价
合适在于企业家的心中，真理在你心中，不在你手中，让掌柜和伙计都感觉到震惊，如果能做到这一点，效果是最好的。
2.二种文化的选择：关于５千万利润分配的故事
给多少，不是一个数量的概念，而是一个文化的概念，在一种文化下是创举，而在另外一种文化下是犯罪，比如伊斯兰教可以娶三四个老婆，娶的越多，越证明他有社会地位和能力，而在中国、美国，就是重婚罪，这是文化的概念。
比如公司有5000万利润，我占50%的股，我就可以把2500万利润拿去，这在资本经济、在工业化社会的道德规范下毫无问题，这是理所应当的，而如果用知识经济的角度来判断，这2500万是你一个创造的吗？你拿走这2500万，对得起那些员工吗？用什么样的文化角度来做这件事，结果一定是不一样的。
3.给的矛盾——我最常听到的声音
都给了，企业怎样发展？
那不给企业又怎么发展？如果当年慧聪不给，企业不会发展到现在。不是全给，也不是不给，而是要给出艺术，达到双赢。
没利润，怎样给？
有些人以没利润找借口，没有利润企业怎么办起来的？没利润的问题不是我解决的，也不是知识经济解决的，是你自己解决的。找出没利润的原因，是技术问题还是管理问题，然后解决，如果真没利润，只有面临转行。
我的家人不想给
有些人说是家人不想给，如果自己就这个事也做不了主，那企业就根本办不起来。
我的心里不平衡
有些人说给了自己心理不平衡，由于自己的文化选择和背景是不对的。
二、给什么人
１.功臣——你过去需要的人
对历史的认可，还帐是道德
功臣不稳，新臣难安
功臣生活不能有难
家族企业是以亲情为基点发展起来的，不管他跟你有没有血缘关系，在实行股份制时，首先要想到的是他们，因为企业创业生涯最开始、最困难、最危险的时候，是他跟你们走在一起，很多功臣因为种种原因，不能变为能臣时，公司对他的处理是非常重要的。
例如乔致庸的大掌柜顾先生，年老昏庸，犯了大错误，公司完全可以辞掉他，但为什么还要给他呢？对功臣一定要给，功臣不稳、新臣难安。另外，功臣的生活不能有困难，因为这影响公司的形象。
当时我对一起创业的同事说：他们可以犯的错误你们不能犯，他们干的事情你们不能干。功臣的问题必须解决，不解决功臣的问题可以说是忘恩负义、势利小人。
第十四讲股权变革的艺术和细节（下）
2.骨干——你现在需要的人
干是最容易给的，因为骨干今天就帮你挣钱。
3.苗子——你未来需要的人
不可多给，让他知道你重视他
让他知道他的能力业绩还不够
成功率不能要求太高，有三成已不错了。
苗子很重要，但给苗子的风险非常大，因为你认为他是苗子，而他不是，或者是关键时刻要用他时找不着人，只能白给了。个人认为给100人，能留住30个左右就足够了。适当的给一部分，让他们感觉到你很重视他们，把这个变成一种激励是最重要的。
三、怎样给
１.保密
期权是一种收入，在任何一个公司，工资不能公开，所以给的原则一定是保密，就是说给苗子，也要私下给。
2.严格的法律手续及相关规定
在给的时候要签协议，如果违反任何一条，都可以取消资格。慧聪这么多年，有一两百人离开公司，在这个问题上没有发生过什么纠纷。
3.给亲人的原则
按职务贡献给
多给的从你自己的部分给
亲人还是要按照职务贡献给，不能搞特殊，如果确实想多给一点，那多给的部分从你自己的那部分中拿出，让其他人没有异议。
4.按小人设计规则（某技术负责人的故事）
前年，公司请进一个高级技术人员，该人以前在慧聪工作过两年，然后去美国读书，刚回来，公司就给他100万股权，打算分两年兑现，还在紫竹花园给了一套200多平米的房子。然而，他把慧聪当做跳板，到其他企业找工作，最后跳槽到竞争对手那。当他要走时，正好干满一年，要求那50万股权，因为当初比较信任他，在合同中并没有像其他人那样做规定，所以就白给了50万。因此大家一定记住，设计的所有制度要谨防小人。
5.离开怎么办？
劳动股分制时期
①没投钱的人——走了什么都没有
②投钱的人——退回本金
引进风投后的投资人
①三年内走——还本金
②三年后走——三倍回收
公司上市后股权的处理原则
①新来的人有条件授与
②条件内的可以带走
6.给钱还是给股
公司做大了上层要股，新来的员工给钱
现在的“钱、股”双重激励制度
比如100万利润，总经理的年薪对应10万，然后规定，每年的利润增长额不得低于15%，先签3年的合同，做完一年，再续签后面3年，超过的部分，50%作为利润中心的劳动分红，这个分红主要针对总经理和下面的部门经理，因为他们大多数人拿不到多少股权和期权，而他们又需要钱。根据中国的市场，中国的平均利润增长为8%到9%，资本回报率为10%，而他们让我的利润每年增长15%，已经完成了资本市场对他们的高标准要求，超过的部分是因为他的辛勤劳动、聪明、能干，创造而得到的，所以超过的部分，分出一半来奖励给他。
对于进公司一两年的员工，他们急需钱，而股票兑现太慢，所以公司实行利润中心3年滚动分红的制度，直接考核、直接奖励。
四、企业组织结构对股权变革的影响
都在一个城市，那么这类企业股权变革的规模作用不大。
2．三线多元的结构——跨国公司
家族企业组织结构应该瞄着跨国公司，走向矩阵式管理的大企业结构。例如耐克鞋，研发在全世界科技最发达的地方，市场在全世界所有卖东西最贵、消费水准最好的城市，生产集中在中国，劳动力成本最低的地方，研发和市场品牌是分开的，它可以在全世界有效地配置资源，这就叫大公司的管理结构。
所以，小企业从一地管理变成异地管理，从直接管理变成间接管理时，这种创业制度才有价值，因为这种创业制度的运用，会让你的大企业结构变得稳定、变得更有激励作用。
3.做大的本质挑战——间接的看不见的管理
慧聪的劳动股份制保证了公司的稳定，但是从一开始生产销售品牌都在一个城市，比如南京，虽然用慧聪的名字，但是它自己也出着家电刊、IT刊和汽车刊。慧聪当时是靠劳动股份制这种精神和文化管理，把许多小公司集中在一起。所以，间接的看不见的管理是企业做大的本质挑战。
五、慧聪创业初期为什么出叛将
1.组织结构原因
一城、一刊、一展；
生产、销售、品牌都在一城，增加值不高；
集团增值不够，个人当小老板反而合算。
慧聪初期，没有积极地把我的创业制度跟管理制度对接，只用扶植小麻雀的方法，飞起一群麻雀，多数跟你飞着走，但总有飞出去的。因此，在创业过程中一定要做出大公司的结构和体系，让你的创业制度能够跟创业这种股权授予产生一个关联关系。
2.知识经济不是万能的
企业想做大做强，不做一定不行，做也未必行。
君子予以义，小人予以利，都是小人的起点，企业领袖要有君子的风度。
组织结构保证规模扩大的更优产出，否则给股也未必行。
六、慧聪产品与组织结构变革对激励的影响
１.从一城一刊到一行一刊
广电、安防的崛起
汽车、家电的整合
印刷发行的统一
从各自做网到网络统一
2.完成了国内资源配置的优化组织
产品技术、管理中心在北京
品牌市场在重点城市
销售在全国
3.使规模有了更好收益
同样事比别人挣得多
同样的事别人无法干
第十五讲家族企业的资本革命（上）
家族企业发展到一定阶段，引进家族外的投资（新的家族或公共基金等），使家族企业拥有更强的竞争力和社会化特征，使企业在规模、管理上迈入新的高度。这一行为被定义为家族企业的资本革命。
一、资本革命的几个基本概念
赔偿的顺序
当企业破产清偿时，先还贷款后还投资，这是投资与贷款的最大区别；
风险与收益
投资的风险大于贷款，但投资的收益如果成功，就会高于贷款，所以到底要投资，还是要贷款，要根据自己公司情况而定。
2.资本革命的几个方式（我曾经历的）
风险投资
风险投资是西方知识经济不断发展而带来的一种新的资本进入方式，在风险投资中最重要的是对人投资、对未来投资，风险投资不需要抵押，如果有好的方案，就可以接受别人的投资，而且投钱占小头不参与管理。
风险投资的种类：
①天使投资
蒋锡培，远东电缆的老总，他发现有一个80后很漂亮，就给她投钱，结果投完钱什么都没有，这就是天使投资，他很像天使，看你漂亮就投钱，至于是真漂亮假漂亮，他只凭一看一研究，这个时候他对项目的研究，更多的是源自于投资人的一种感觉，和投资人本身的知识，对数量分析是不重要的。
②风投的二轮、三轮……
如果天使投资成功后，就是风投的二轮、三轮，准备把你包装上市，或者不能包装上市，也要把你卖给上市公司。
③上市前融资
融资往往是为了上市前拿到一笔钱，使自己的准备金、资金更充足，引进战略伙伴，让自己在IPO的时候，具有更好的价格。
融资引进战略伙伴
当时慧聪引进的是IDG，因为我们是商务信息服务商，而IDG是全球最大的商务信息服务商，既得到投资，又学到管理，而且也得到他们的名气。慧聪上市后，与某家美国公司也曾有过想成为战略伙伴的想法，但失败了。
二、我的资本历程与总结
1.创业时的员工集资：初时共5人
集住人心，有了创业的钱
制度是我们的希望——劳动股份制
2.劳动股份制的改造
接风投，准备上市前的战略变化
分级投入，投一、送二
变分红股为创业股
原来劳动股份制是身股和银股，员工分七成你分三成，但是企业员工不能传承，他离开就没了，不利于公司的稳定。所以，在接受风投之前，要把劳动股份制变成一个创业制度，让那些员工不仅仅有身股，要把拥有身股的一大批资深经理变成拥有银股，这就是艺术。
在引进IDG之前，允许公司一百多人可以认购我的股份，当时公司净资产是两千万，就算两千万股，认购我的股份叫做买一送二，买一块钱再送两块钱的股，如果三年之内离开，退回本金，如果三年之内公司没上市，离开公司时用三倍赎回。如果公司上市后离开，你的股权变成上市公司的股权，带走股权不赎回。这就解决了变分红股为创业股的机制。
3.接受ＩＤＧ风险投资
1994年投资未成的原因
1994年ＩＤＧ想投资慧聪时，我认为拿风险投资就得上市，当时中国的资本市场，对外不开放，A股不让上市，拿投资没什么作用，再说公司也不缺钱。如果缺钱我也愿意贷款，决不愿意拿投资。
1998年WTO的推进与改变
1998年，中国加入WTO将成为现实，慧聪可以在境外上市，公司决定接受IDG的风险投资。在接受IDG风险投资之前，我们对公司做股份制改造。让公司的一百多员工拥有公司的创业股，IDG一进来它就溢价，溢价就代表着股份越值钱。
20%的2600万当时最大，一年后的一千万美金总结
IDG当时只占20%的股份，不参与管理，让我们报价，因为不清楚自己公司的价值，只报了两千六百万，他们很爽快地同意了。据了解，当时我们公司是全国拿到风险投资最大的，而且是溢价最高的，拿到这些钱以后，公司相继做了很多项目，十一个月以后，其实我整体的8%，拿进了一千万美金，仔细一算，我们亏了，前面就卖便宜了。所以希
4.慧聪美国某公司战略合并构想的失败
合作的目的与评价：内外贸结合
我们公司做互联网上的内贸，它们做互联网上的外贸，两者结合起来，其实这个做法是很好的。
由港转美的想法
由于香港股市对互联网本身给的溢价程度不高，所以我们希望去美国的纳斯达克。
战略性业务合作加10%的股权合作
种种原因促成我们开始和他们进行合作，这种合作就是它从我们的战略伙伴IDG手里买了10%的股份，它是溢价买走的，最后成为公司的股东。
矛盾与分手
经历了反复的谈判，战略的拟合，从业务的角度来看没有问题，非常好，两个公司简直是绝配，可是从文化和管理的角度讲，两个公司存在着巨大的差别。我觉得更重要的是美国式的管理和中国式的管理的差别，我们是用家族企业的管理方式，开始往社会化、公众化走，它是从美国人的管理方式开始，往公众化、社会化走，最后发现矛盾越来越多，不得不分手。
5.我支持的几次创业性投资
中搜
中搜原来是中国搜索，是慧聪的一部分，中国搜索做的是BtoC，我们做的是BtoB，这两个业务留在一个公司肯定是不行的，所以我们把中国搜索剥离，让它独立作为一家公司创业，并给他们一个创业制度。慧聪现在我只有30%的股份，而中搜我让他们的创业团队当时拿到的将近40%的股份，慧聪主动变成一个18%的股份。中搜现在正在经历着一种业务和战略的转型，但我相信如果没有我给的制度，中搜早就倒闭了。
红孩子
红孩子去年销售额相当于十个卓越，在BtoC里，红孩子现在是中国最大的公司。第一轮风险投资进来之后，我就彻底甩手，现在我什么都不管，它的市场稳定期已经有五、六年了，天津、上海等分支机构正在发展，但也存在问题。一个是风险投资机构太多，另一个是对创业者没有一个最低股限的保护。由于不断接受外面的投资，使自己的股份不断稀释，只有百分之十几的股份了，这是不合适的，团队的股份不能低于30% 这是一个基本要求。
校园网
校园网是通过校园短信的方式来完善校园内部的沟通，这个项目做到一定程度，我们认为跟主业关联度不高，让该项目的人员用MBO的方式出去做，他们竟然拿到了 1000多万美金。
中国制造网
大概四年前从美国人手中买进了一个域名，叫MADE IN CHINA，当时竟然没有中国人买，为了国荣，我们决定不管花多少钱也要买下来，做中国制造网。后来又融进了几百万美金，公司实际市值我认为已经上亿时，给了创业团队40%的创业股，是送给他们的，他们一分钱也不出，但是有条件，如果没有效益，走时什么都不会得到，如果好好干，到一定程度40%的股权会授予给他们。
爱宠网
爱宠网是做狗的，已经做完了第二轮风险投资。
上市后知识型企业的最大挑战，是希望自己多拿股，而下面的员工都变成打工的，这就是美国所有互联网公司进入中国失败的根源，在美国，雅虎、Google、eBay、亚马逊全是创业制度，自己并没有投多少钱，而是拿风险投资做成功的，而进中国后变成了职业制度。这是美国互联网公司进入中国以后，一个最大的制度倒退。所以，只要不在中国实行以中国优秀知识分子为核心的创业制度，那这些外来的企业都要失败。
三、资本革命前家族企业领袖的思考
1.你有没有能力做大？
当老板跟文化没关系，但想上市跟文化一定有关系，写出一篇文章八十个错别字，那公司是不可能上市的。要做大公司，你有以下能力吗？
你真是出类拔萃的吗？
想当上市公司的头，就得是出类拔萃的，否则就不要想，不是说你现在出类拔萃，而是你有出类拔萃的再学习能力。没上过高中不重要，做企业家跟学历教育没关系，做上市公司就跟学历教育有一定关系，这是我总结的。企业家不是教育出来的，但是企业家是可以被教育的。
你的身体、年龄、爱好、知识支持你吗？
你的身体、年龄、爱好、知识行吗？做一个公司不是一件容易的事。
你周围的环境、朋友能帮助你吗？
2.你有没有机会做大？
你面对的市场
你面对的对手
你面对的家族、亲人
你面对的自己
3.你有没有必要做大？
生活追求和目标
如果你觉得要给自己家挣钱，就劝你别做上市公司，上市公司不是给自己家挣钱的。
为自己干还是愿意为别人干
上市公司一定是给别人干，给国家干，给中国人民干，我挣的钱少没事，个人吃苦国家占便宜。 为名干还是为利干
为名干还是为利干，我觉得上市公司老总，这点要琢磨清楚。
第十七讲家族企业的资本革命（下）
4．企业家的分类(见下表)
创业
创业型的企业家，他们的目标就是把企业从小做到大。
职业
当企业做大以后，就需要职业型的企业家进入，比如上市公司。
5、家族企业的图
四、家族企业为什么要实行资本革命
从利益和文化的角度讲有以下几个方面：
1.慧聪与IDG合作前的高管会
当时不缺钱，为什么要引风投（百万美元的大存折）
在决定和IDG合作前，公司实现了一次明主投票，由大家决定是否合作，虽然那时不缺钱，但公司要发展，如果停滞不前将面临死亡，考虑利与弊后，多数人同意引进风投。
当时不接受风投，要么慧聪已死了，要么是一家过日子的小公司，郭凡生不是这个志向。
当时我也有能力做好，以前是做研究的，而且再学习能力很强，能力加上明确的志向一定会成功的。
2.资本革命的最高目的
资本革命的目标是要把一个所有权、经营权、受益权，完全是家族化的第二种企业运营模式，变成第五种模式，就是所有权是家族化的，受益权和管理权充分社会化。
3.资本革命的其它作用
使企业在受益与管理权上社会化
这是企业的最高目的。
完善自己的融资战略，中国的银行问题
中国的银行很少支持家族企业，存在对家族企业在制度上的歧视。所以，如果有了风险投资就去上市，特别是境外上市，这样你在资本面上的问题就很小。
创造一个走正路的环境，不去做坏人
冯仑最近写了一本书叫《野蛮生长》，讲到做好人很难，做坏人很容易，做了坏人想变成好人非常的难，做坏人一天就变成坏人了，从坏人变成好人，十年也变不回来。上市公司的制度，特别联交所的制度，我觉得比较好，就是逼着郭凡生去做更好的人，想做坏人不容易。它的制度就规定，只有好人从那个制度里才能得好处。
吸引更优秀的人才
上市公司有了期权以后，就能吸引更优秀的人才加入。
市场与品牌
通过上市，拓宽了市场，赢得了品牌，将有越来越多的企业和你合作。
五、家族企业领袖怎样与资本共舞
1.领袖自律——小胜靠智，大胜依德
争取阳光下的钱，不算计人。慧聪至今没有公务车，总经理的办公室也不是最大的，当麦先生看到这些后很高兴，投资人最怕的是办公室大、车坐得好，这样成本很高，导致投资收益低。另外报销的控制一定要严，对自己要求的管理一定要严。因为我是创业者，有很高的、很大的股权。只有领导做好了，才能带动下面人的干劲。
你最不可犯的错误——道德
和资本打交道时，最不能犯的错误是道德错误。有些人出去时手脚不干净，带走了不该带的钱，这就是道德问题。能力、战略可改变、提升，道德有问题改变难，别人也不会冒这个风险。
精心整理 企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 物质 ” 励。 (一) —— 激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （二）能力激励 在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提
高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 ”、“决策人 (四) 是一 社会交往、 以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。 三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题 （一）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发
公司员工分红激励方案二〇一九年十二月
目录 一、释义 (2) 二、股权激励方案的目的 (4) 三、本股权激励方案的管理机构 (4) 四、股权激励方案的激励对象 (4) 五、激励期限 (5) 六、激励额度 (5) 1、激励总额度 (5) 2、各激励对象具体预授额度 (5) 3、支付方式 (6) 4、退出机制 (6) 附则： (7)
一、释义 除非另有说明，以下简称在本文中作如下释义： 1、公司：指*****有限公司。 利润分红激励：指公司将上一年度所获净利润中的一定比例（具体数额由公司办公会讨论决定）作为在职员工激励的一种方式。 2、退出机制：是指发生所列示的行为，即丧失相应的激励资格。 二、股权激励方案的目的 公司制定、实施本激励方案的主要目的是为了完善公司激励机制，进一步提高员工的积极性、创造性，促进公司业绩持续增长；在提升公司价值的同时为员工带来增值利益，实现员工与公司共同发展。具体表现为： 1、建立对公司核心员工的中长期激励约束机制，将激励对象利益与员工价值紧密联系 起来，使激励对象的行为与公司的战略目标保持一致，促进公司可持续发展。 2、通过本激励方案的引入，进一步完善公司的绩效考核体系和薪酬体系，吸引、保留 和激励实现公司战略目标所需要的人才。 3、树立员工与公司共同持续发展的理念和感恩文化。 三、本股权激励方案的管理机构 1、公司总经理办公会负责审议批准本股权激励计划的实施、变更和终止。 四、股权激励方案的激励对象 公司全体员工。 五、激励期限 本激励方案自公司办公会审议通过后实施，考核期为每年的1月1日至12月31日，每年度根据公司上一年度的盈利及考核情况执行一次，每年具体激励实施计划公布及实施时间为1月1日-2月29日。
中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理，是指由家族创业，并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一，据估计，目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%～80%。20世纪中期以后，无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理，都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体，按不同的划分方法，可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成，可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业，子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下，企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系，既有父兄辈又有子女辈，既有夫妻、亲戚又有同学、朋友，以一个或少数几个家族成员为核心，其它成员参与经营管理。
2.按企业管理模式，可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式，而管理上的随意、混乱却出奇地相似，企业日常经营管理和战略决策，主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划，机构健全、分工合理，企业管理体系和运行机制都比较完善，经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步，随着规模扩大逐步引入家族以外成员，建立了相应的企业管理规章制度，但这些制度难以发挥实质性作用，企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化，可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”，企业所有者、经营者、生产者三位一体，企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中，制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业，企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有，家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子，实为家族企业管理。 第一、排外心理
关于公司员工激励制度的 分析报告 Last revision on 21 December 2020
毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目： 关于XXXXXXX股份有限公司员工激励制度的分析报告 分校（站、点）： 年级、专业： 教育层次： 学生姓名： 学号： 指导教师： 完成日期：
目录 内容摘要 (Ⅰ) 一、XXXXXXX股份有限公司员工激励制度的现状 (1) (一)公司概况 (1) (二)目前公司员工激励制度情况 (1) 1．加强新员工的入职培训 (1) 2．对员工进行亲情化管理 (1) 3．完善的企业保障体系和激励体系 (2) 二、公司在员工激励制度上存在的问题 (2) (一)缺乏激励制度的基础性工作 (2) (二)激励过程中缺乏有效的沟通 (2) (三)核心员工没有长期激励计划 (2) (四)“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱 (3) 三、完善公司员工激励制度的建议 (3) (一)建立合理的员工激励体系 (3) (二)建立一个健全的员工沟通反馈体系 (3) (三)建立适合企业发展的长期激励计划 (4) (四)加强人力资源管理理念，重视“以人为本”思想 (4) 四、总结 (4) 致谢 (5)
内容摘要 XXXXXXX股份有限公司成立于1997年，是一家拥有德国先进计算机控制技术、精密机械加工技术，集电梯的研发、制造、销售、安装、维保于一体的企业。是上海市高新技术企业、上海市文明先进单位、上海市服务诚信3A级企业。2006年3月，在各路专家层层严格评审下，XXXXXXX以优异成绩被评为2005年度上海市名牌产品。 对XXXXXXX股份有限公司的激励制度进行分析研究，了解员工激励制度的执行现状，剖析公司员工激励制度存在的问题，并提出相对应的建议。从而想探索出更加有效的员工激励方法，激发员工的工作积极性、创造性，改善提高员工工作效率，增强企业的市场竞争力。 企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。
XX公司员工奖励方案 第一章总则 第一条目的 为进一步完善公司的薪酬激励体系，使员工的利益与公司的利益挂钩，吸引和保留关键人才，激励员工为公司创造长期价值，增强公司竞争实力，促进公司持续健康发展。 第二条原则 一、公开、公平、公正原则。 二、激励机制与约束机制相结合的原则，个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系，收益与风险共担。 第三条适用范围 激励对象为企业全体人员。 第二章员工奖励方案执行与管理机构 第四条股东大会作为公司的最高权力机构，负责审议批准本方案的实施、变更和终止。 第五条董事会下设立薪酬与考核管理委员会，作为企业奖金激励方案和股权激励方案的执行与管理机构。负责拟定和修订奖金激励方案和股权激励方案，报公司股东大会审批，并在股东大会授权范围内办理本方案的相关事宜。 第六条监事会是本方案的监督机构，参与审核该方案，并对本方案的实施是否符合相关法律、行政法规等规则进行监督。 第三章奖金激励方案 第七条发放时间 奖金发放时间为每年的4月。 第八条员工奖金计算方法 一、个人岗位系数的确定。由于岗位责任、工作性质的不同，各岗位的岗位系数不同，具体系数如下： 1、总经理：1；
2、副总经理：0.8； 3、部门经理：0.6； 4、部门副经理：0.3； 5、普通员工：0.1。 二、工龄系数的确定。员工入职满半年及以上方可享受奖金激励，奖金发放时的工龄对应的系数如下： 1、6年以上（含6年）：1； 2、4年以上（含4年）至6年以下（不含6年）：0.6； 3、2年以上（含2年）至4年以下（不含4年）：0.3； 4、2年以下（不含2年）：0.1。 三、个人考核得分系数的确定。按个人考核等级分配，考核一年4次。 1、一等一级：1； 2、一等二级：0.6； 3、一等三级：0.4； 4、二等：0。 四、部门系数的确定。 1、技术部门：1； 2、销售部：1； 3、行政人事部：0.8； 4、财务部：0.8； 5、客服部：待定。 五、奖金提取总额 1、奖金提取条件：利润总额>=650万； 2、奖金提取金额： （1）650万≤利润总额<750万，提取奖金总额60万； （2）750万≤利润总额<850万；提取奖金总额70万； …… 依次类推，利润总额每增加100万，奖金总额增加10万。 3、奖金支付方式：可采取现金、股权、现金+股权，三种方式支付，涉及股权支付时，依照公司第四章《股权激励方案》执行。
企业员工激励方案 管理心理学工业0801 刘保祥0805080115 一、选择激励对象：（组织环境群体特征) 针对生产类型公司目前员工流动量大，员工工作效率低下，员工心态不稳等问题 二、设置激励目标 (具体可达到目标，比如一个月完成1000件产品部件的生产) 三、选择激励理论并说明选择理由 罗伯特豪斯的综合激励模式理论 ?理由：努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。而觉察出来的努力和奖励的概率也受到过去经验和实际绩效的影响。如果人们确切知道，他有把 握完成任务或者过去曾经完成的话，他将乐意做出努力并对奖励的概率更加清楚。 ?工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，如对完成目 标所需从事的活动，以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握。 ?奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩很少有关系时，这样的奖赏将不能成为提高绩效的刺激物。 ?激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。 ?满意将导致进一步的努力。 —1—
四、策划激励方案（可操作性） 一、目标激励 由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标（注：应是一个可以达到的目标）对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助，比方说培训等，帮助员工达到工作目标。 效果分析：1属员工自我激励，完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。 二、参与激励 对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。 效果分析：1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。 三、评选优秀员工 公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。 效果分析：1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争，提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。 四、员工生日问候 每位员工生日时，由公司总经理签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。（一定要总经理亲自签发，—2—
大连交通运输集团有限公司 激励制度分析 ——2014级国际人力资源管理 一、背景 现今，如何使企业得到更好的发展无疑是管理者重视和思考的问题。20世纪初期，人们就开始关注于研究如何调动组织中员工积极性的问题。随着经济和文化等领域的发展研究逐步呈现全球化的趋势，我国的企业也开始更多的关注激励问题。合理的激励制度能提高员工的工作热情，激发其潜能，充分地调动员工的积极性、主动性和创造性，从而大大提高企业的生产效率，促进企业的发展。激励机制的建设和完善，已经受到越来越多管理者的重视。自上世纪50年代以来，随着马斯洛、麦克利兰、赫兹伯格、弗洛姆、洛克等一大批学者的研究与发展，管理激励理论已日趋丰富和成熟。近几十年来，现代管理学科一直把激励问题作为研究的重要领域。随着多学科的介入和研究方法、工具的丰富，激励理论是当代多门学科共同研究的热点问题之一。 二、意义 本文以大连交通运输集团有限公司的现状为研究对象，从该企业激励制度的建设、实施、完善等方面进行观察和研究，发现激励机制中存在的一些问题并进行分析，以期能更多的了解我国现阶段下中小企业的激励制度，增强自身对社会问题的敏感性，提高分析问题、解决问题的能力。 三、企业介绍 大连交通运输集团有限公司资产总额近8亿元，年实现营业收入3亿元，是东北地区最大的国有独资专业道路客、货运输企业之一，全国交通系统100强企业和大连市100强企业，大连物流十强企业之一。大连交通运输集团有限公司现拥有国家客运一级经营资质、货运二级经营资质。集团现有在职员工1800余人，下属分、子公司、控股公司近30个。经过多年发展，集团现已形成客运业、物流业、汽车站、汽车性能检测、车辆维修、宾馆、农贸市场、旅行社等产业群。 四、国外相关研究成果 激励理论首先在西方得到较好的发展和研究。20世纪初，弗雷德里克·泰勒提出用金钱去刺激工人的工作积极性，这隐含着对人性的一种假设，“经济人假设”，即：假定人都是追求经济利益最大化的，金钱是惟一的激励因素。基于“经济人假设”，一些学者对激励理论进行了更深入的探讨，并将人们追求“经济收入最大化”扩展为追求“效用最大化”。后来，埃尔顿·梅奥等人通过“霍桑实验”发现经济利益并不是员工工作积极性的惟一激励因素，员工除了追求经济利益以外，还追求其他一些东西，诸如：被他人重视、被团体接受等。由此，行为主义学者摒弃了“经济人假设”，开始对人的本性进行深入的探讨。一部分行为主义学者主要围绕“人到底追求什么”这一主题探讨人性，形成了所谓的“内容型激励理论”，包括：马斯洛的“需要层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、麦克利兰“成就需要理论”。另外一部分行为主义学者主要围绕“人追求的目标是如何影响人的行为并最终影响人的绩效表现的？”这一问题探讨人性，形成了所谓的“过程型激励理论”，包括：麦格雷戈X理论和Y理论、弗洛姆“期望理论”、亚当斯“公平理论”、斯金纳“强化理论”等。后来，另外一些行为主义学者发现“内容型激励理论”和“过程型激励理论”都过于片面，需要将两者结
小微企业长期现金激励管理办法 第一条为进一步盘活企业及员工存量资金，完善激励体系，构建更具有竞争力的激励机制，鼓励职工为公司的发展进行持续的绩效改进，同时吸引更 多的优秀人才加盟飞阳事业。公司建立长期激励体系。 第二条长期激励是指公司为实现长期战略目标，对骨干职工未来若干年安排的一种现金激励措施。长期激励作为企业现金薪酬体系中的重要组成部 分，与短期激励一起构成员工的现金报酬体系。 第三条本办法的长期激励主要通过实施长期激励奖金及效益回报、企业效益奖、总裁特别奖等多项内部奖励资金累积滚动计划得以体现。 第四条长期激励对象 满一年的人员和飞阳工龄满二年的优秀业务员； 按科技人员激励体系分配办法分配的、获企业助理工程师及以上职称满 一年的科技人员； 采取其它分配形式的相关骨干人员，公司认为应当作为长期激励对象的； 第五条每年年初由各公司人力资源部根据《长期激励管理办法》负责确定进入长期激励体系的人员名单、激励基数、增配比例等，并经所在事业部总 经理审批后报人力资源部汇总。 第六条公司财务部负责为每位进入长期激励体系的对象建立长期激励奖金帐户，实行动态的激励奖金累积滚动管理。 第七条激励奖金的基数及增配比例的确定 以当年经考核后的12个月的月度绩效岗位工资总和为基数，公司根据
符合条件后的年限给予不同比例的增配额，具体为： 长期激励对象符合条件满一年的给予25%增配，符合条件满二年的给 予35%增配，符合条件满三年及以上的给予45%增配。 增配额在扣除个调税后分别进入各激励对象对应的长期激励奖金帐户。 长期激励的增配与年终奖一起造册计算个人所得税。 按自愿的原则，允许个人以不超过税后增配额的限度，将自有资金加入 到长期激励体系中享受效益回报，但不享受增配。 第八条长期激励以四年为一个滚动周期。 公司给予的增配额在满周期前被激励对象只享受效益回报而不享有所 有权，必须满一个周期后才享有所有权，被激励对象可自由支配。 第九条进入条件的年限计算精确到月份，从符合条件的下一个月起算。 第十条因岗位变化或个人绩效等原因导致月绩效岗位工资变动的，增配基数采取分段计算的办法。如因绩效岗位工资变动而不再符合长期激励条件 的，个人自有资金及公司增配部分滚动至一个周期满而退出长期激励体 系。 第十一条在公司内部发生公司间岗位调动的，长期激励的增配额，以所在公司的工作时间为依据由相应公司分别承担。效益回报也分别进行分段 计算，并由各公司分别承担。 公司派遣到各公司的财务经理和主办会计，长期激励增配额由所在公 司承担，效益回报参照所在公司并由其支付相应的费用。 第十二条长期激励奖金在满一个周期后，激励对象可以一次性领取，也可以申请进入下一个周期，享受效益回报，公司不再增配。但进入后必须满 2
公司员工激励方案 一、满足各层次需求 1.物质需求： 在物价持续上涨的情况下，尽可能改善员工在公司食宿条件，必要的员工就餐廉价管理；具体体现对员工的关怀； 2.安全的需求： 在厂区的人身安全得到保障，在宿舍区人身、财产安全得到保障； 3.社交的需求； 满足年轻人的聚会要求，适当举办业余活动，不加班时间适当增加员工文体活动时间，使我们员工感受到家的温暖。 4.被尊重的要求： 对员工实行定期岗位技能比赛，给予员工自我展示自我技能的机会，对于技能好的给予肯定（精神和物质奖励）；对于那些有好的建议和行动的员工给予物质和精神奖励，激发员工的要强心； 二、激励措施 1.目标激励 对于每个员工都有目标责任制--------员工既有目标，又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务（给每个员工一个标准和这个标准的工资；在超额完成任务是就给予奖励，如果没能完成标准的给予处罚） 2.示范激励 要求各级部门主管自我行为示范、敬业精神来正面影响员工， 3.尊重激励
尊重员工的价值取向和独立人格，尤其尊重公司小人物和普通员工，达到知恩必报的效果。 4.参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。 5.荣誉激励 对于劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰，发给荣誉证书、光荣榜、在公司宣传栏报道等 6.关心激励 对于员工工作和生活的关心。发现员工困难及时给予帮助。 7.竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰 8.物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险、发放奖金、生活日用品、工作晋级的制度的建立（建立员工级别考评制度） 9.信息的激励 交流员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布栏、恳谈会、总经理接待员工圆桌会议（听取员工对公司的建议和要求，在会后及时作出书面说明）10.处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职、撤职、留用查看、辞退、开除等处罚。（外国的萝卜加大棒的管理） 三、激励策略
公司股份分配管理制度 第一章总则 为更好的建立现代企业制度并完善公司治理结构，实现企业对高管人员及业务技术骨干的激励与约束，使员工的职业规划进程与企业的长远发展紧密的结合起来，做到风险共担、利益共享，并充分调动员工的积极性及创造性，为企业创造更高的业绩及留住企业需要的核心专业技术性人才，特在公司内推行股份分配制度。 第二章，股份分配的范围 一、股份分配包括公司所有的人员，差别在于股份配送或优惠比例不同， 体现公平性，包容性及利益共享的文化。另考虑到管理成本及控股人实际利益，持股总人数应控制在不超过20人。 二、实行股权代理制，被分配到股份的人员以下简称为股东，有5-10名核 心股东，小股东必须委托这些人员实行法律上的股东权利，以提高决策效 率及减少管理成本。 三、公司核心股东即为公司的高级管理人员（含公司的董事、监 事、总经理、副总经理、财务负责人及中层干部），有一定的业 绩目标，其目标可通过公司考核体糸中的考核办法来实现，同时 他们当中一部分年薪制，通常在完成一定的业绩目标的前提下有 一定的超额，公司才为他们配给一定的股份，以稳定高管队伍。 四、核心股东也可经董事会确认未担任中层干部的核心技术人员
及骨干。 五、公司的核心人员在本制度实施时，在公司已连续工作五年以上。 六、本制度实施时，公司员工男年龄不超过45周岁，女年龄不超 过40周岁。 第三章股东（股份持有人）权利 一、参加股东会并按照出资比例行使表决权; 二、选举和被选举为董事会成员、监事会成员; 三、查阅股东会会议记录和公司财务会计报告，以便监督公司的 运营; 四、按照出资比例分取红利，即股东享有受益权; 五、依法转让出资; 六、优先购买其他股东转让的出资; 七、优先认购公司新增的资本; 八、公司终止后，依法分得公司剩余财产。此外，股东还可以享 有公司章程规定的其他权利。 第四章股东同时承担以下义务 一、缴纳所认缴的出资; 二、以其出资额为限对公司承担责任; 三、公司设立登记后，不得抽回出资; 四、公司章程规定的其他义务，即应当遵守公司章程，履行公
第一讲管理制度概论（一） 前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。 管理制度的定义 管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。 目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。 其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。 从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。 ①管理制度对激励制度的依附性。管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的组织结构，最后企业的激励制度并没有改变，追求管理就相当于舍本逐末。 ②管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。通过研究发现，企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。所以，在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。 ③对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。 ④管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作，不可复制和简单模仿，企业家为核心的自我创新是它的魂。 ⑤制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本质的影响。成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导和帮助人去追求更成功。好的管理制度一定包括有形管理和无形管理两种形式，有形管理是权力和手中给予利益的能力；无形管理是德。在大企业中，无形管理与有形管理必须相互支持。单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。 ⑥企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连/排长变成将军。排长属于冲锋陷阵的角色，而将军更多是坐镇指挥。俄国卓越的军事家库图佐夫作为将军统帅时就说：“不打了往回撤，能撤多少撤多少。我们要用空间换取敌人进攻的时间，让法国人自己打败自己。”企业家必须在企业壮大的过程中完成这样的角色转变。 怎样确定企业的规模(上)
企业员工的激励机制分析 对企业的激励机制进行深入的研究，首先必须弄清当下企业现存激励机制存在的不足与缺陷，然后对这些问题进行必要的分析，然后提出笔者对于加强激励机制的措施。 一、企业员工激励机制的现状分析 随着现代企业制度的发展，很对企业对激励机制加以重视，这为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但必须认识到多数企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几点：管理意识落后，内部管理制度不配套;企业中存在着盲目激励现象;激励措施的无差 别化，激励方式单一、僵化;过度激励等，面对这些问题我们必须要创新，结合自己的实 际创出适合中国企业的激励体制是必由之路。 之所以存在以上的问题是由于企业激励机制本身存在着问题。按企业中被激励对象，包括所有者对经营者的激励与经营者对员工的激励。其中经营者对员工的激励机制存在着不足。一方面，基本工资水平偏低，员工不满情绪强烈，奖金与业绩不挂钩，激励作用不明显; 另一方面精神激励机制中存在不公平，缺乏科学的评定标准和评定程序，降低了员工的期望值。除此之外，在职消费管理混乱，激励机制扭曲;经营者没有特殊福利和津贴，不能 发挥其激励作用;缺乏长期激励，导致经营者短期行为严重等方面也存在着不足。 二、加强企业员工激励机制的措施 面对企业员工激励机制存在的问题我们必须采取一些措施加以改善，以达到企业竞争力提高的目的。 (1)建立科学的、公正的激励制度。激励的目的是为了提高员工的积极性。影响工作积极 性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等。 这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。 (2)多种激励机制的综合运用。在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”，又 对员工起不到真正的激励作用。因此企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，
广州药业股份有限公司 亚商企业咨询股份有限公司 关于 长期激励制度咨询 之 协 议 书 二OO一年二月
本协议由下列双方于年月日在签定： 1、广州药业股份有限公司（以下简称“广州药业”） 地址：广东省广州市沙面北街45号 2、亚商企业咨询股份有限公司（以下简称“亚商”） 地址：上海市延安西路2558号亚商楼 鉴于： 1、广州药业是以中成药、生物制品、保健品等开发、生产、批发零售为主 营业务的大型上市公司。公司所处行业是资本密集、技术密集、知识 密集型行业，竞争激烈，人才在公司发展中具有核心的地位和作用。 随着广州药业业务的发展、规模的扩张和“大医药”策略的贯彻，需要 建立与国际接轨的、符合现代企业制度要求的企业运行机制，塑造 能够吸引人才、稳定人才、培养人才和发挥人才能力的内部环境。 为此，广州药业拟对公司激励与约束机制进行更为科学的设计，以 增强公司持续发展的动力和对员工的凝聚力。 2、亚商企业咨询股份有限公司是目前国内规模最大的一家咨询公司， 作为一家熟悉国内外先进管理经验、管理制度和金融、资本市场运 作的专业咨询公司，亚商与中央和地方各级政府的众多部门及中国 证监会都建立了密切的联系，亚商在公司管理制度和激励制度的建 立、企业资产和资本运作、收购兼并、企业管理等方面有着丰富的 专业知识和实践经验，先后担任了数十家上市公司、国有大中型企 业集团及民营企业集团的财务顾问。 经双方充分沟通，双方就广州药业长期激励制度的咨询达成共识。 广州药业愿意聘请亚商就长期激励制度创新设计提供咨询服务；亚商愿意接受聘请。为此，双方经协商后，达成以下协议（以下简称“本协议”）：
企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
XX传真机有限公司 分配制度改革方案 策划设计：专家组 XX企业管理有限公司 2001年12月20日 目录 第一部分: 改革的基本原则.............................................
为了适应市场竞争的需要,XX传真机有限公司（以下简称“公司”）根据公司的发展规划, 对本公司分配制度进行系统改革，重新设计分配制度改革方案，实行岗位工资、弹性工资及经营管理者年薪制,以增强公司核心层的凝聚力。 第一部分: 改革的基本原则 一、建立规范的分配制度体系，统一分配机制，简化工资结构，工资水平与人才市场接轨。 二、公司实行三种基本分配方式：经营管理者实行年薪制，效益分成，风险经营；基本员工实行岗位工资制度，工资设在岗位上，岗变薪变；营销人员、项目开发人员等实行弹性工资制，取消营销人员按业绩定薪。 三、给经营者一定的自主分配权，在超额完成目标利润的前提下，经营者可以从效益分成中提取一定额度的资金，对下属进行模糊化分配。 四、取消职务工资，推行职务资格双轨制，撤消职务副职（除所有者派出的代表外），实行职务单职制，设立职务资格工资。 五、进入工资系列的人员取消年终奖和月奖，将其纳入岗位工资中，提高岗位工资，增大岗位与岗位之间的工资级差。 六、实行激励与约束相结合，加大对知识型、智能型人才的激励，充分体现人力资源价值的原则。。 七、技术岗位不按学历、文化水平定级，按实际工作能力定级（包括项目开发人员岗位系列）。 八、公司最低工资收入是新进入的最低级别员工，凡适用于公司确定的岗位人员，设有最低的入岗标准。 九、劳务性工作人员的收入不列入工资系列，采用精干主体，实现经营管理者全员“白领化”，建立社会协作体系，采用临时用工度，降低用工成本。
家族企业管理制度的弊端日益显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展。改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展。五大误区家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96%;在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99%。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷于以下误区： 1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才。 2、在人才认知上，重学历轻能力。我国家族企业主文化层次较低，因而在人才认知上，不少家族企业极易走向极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，家族(私营)企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。 3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。 4、在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀。有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。 5、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展长盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人
毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目： 关于XXXXXXX股份有限公司员工激励制度的分析报告 分校（站、点）： 年级、专业： 教育层次： 学生姓名： 学号： 指导教师： 完成日期：
目录 内容摘要 (Ⅰ) 一、XXXXXXX股份有限公司员工激励制度的现状 (1) (一)公司概况 (1) (二)目前公司员工激励制度情况 (1) 1．加强新员工的入职培训 (1) 2．对员工进行亲情化管理 (1) 3．完善的企业保障体系和激励体系 (2) 二、公司在员工激励制度上存在的问题 (2) (一)缺乏激励制度的基础性工作 (2) (二)激励过程中缺乏有效的沟通 (2) (三)核心员工没有长期激励计划 (2) (四)“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱 (3) 三、完善公司员工激励制度的建议 (3) (一)建立合理的员工激励体系 (3) (二)建立一个健全的员工沟通反馈体系 (3) (三)建立适合企业发展的长期激励计划 (4) (四)加强人力资源管理理念，重视“以人为本”思想 (4) 四、总结 (4) 致谢 (5)
内容摘要 XXXXXXX股份有限公司成立于1997年，是一家拥有德国先进计算机控制技术、精密机械加工技术，集电梯的研发、制造、销售、安装、维保于一体的企业。是上海市高新技术企业、上海市文明先进单位、上海市服务诚信3A级企业。2006年3月，在各路专家层层严格评审下，XXXXXXX以优异成绩被评为2005年度上海市名牌产品。 对XXXXXXX股份有限公司的激励制度进行分析研究，了解员工激励制度的执行现状，剖析公司员工激励制度存在的问题，并提出相对应的建议。从而想探索出更加有效的员工激励方法，激发员工的工作积极性、创造性，改善提高员工工作效率，增强企业的市场竞争力。 企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。
**公司薪酬激励制度 第一章总则 第一条为规范公司内部薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，制定本制度。 第二条本制度制定了两类人力资源：重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。第三条公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 第二章普通人力资源的薪酬体系 第四条公司薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等部分组成。 (一)岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度确定的工资标准，岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。 (二)工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。(三)业绩工资 业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案，业绩工资一般在年终依据考核结果发放。 (四)奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。(五)福利 是指公司对员工在公司成长或发展过程中贡献的回报，同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。 第三章重要人力资源的薪酬体系 第五条重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。 第六条岗位工资 岗位工资由公司在核定的工资总额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务人员的岗位工资一般为：高级专业职务比照公司副总经理的岗位工资标准确定，中级专业技术职务比照公司部门经理工资标准确定，初级专业职务由公司根据实际情况规定。特
殊专家的岗位工资标准可不受上述条件限制。 岗位工资按月发放，年终与绩效考核结果挂钩兑现。 第七条业绩工资 公司根据年终考核汇总结果，制定重要人力资源的业绩工资分配方案。 第八条福利补贴 公司根据本企业的实际，制定重要人力资源的福利补贴方案。 第四章普通人力资源——营销人员的薪酬体系 第九条根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性，为突出营销人员在企业中“龙头”的作用，制定不同的薪酬体系。 第十条营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄和学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等构成。第十一条营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任并重”的原则设计。 第十二条岗位工资 (一)岗位工资由公司在核定的工资总额内按普通人力资源岗位平均工资测定。 (二)营销人员浮动工资必须与销售任务指标按季度或年度考核结果挂钩发放。 第十三条业绩工资 业绩工资由公司根据超额奖兑现情况由人力资源部制定分配方案，也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发业绩工资。 第十四条奖金 对做出重大贡献或业绩突出的营销人员，可给予高额奖励。 第十五条营销人员的福利项目由公司根据实际情况制定。 第五章工龄与学历补贴 第十六条工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下： 学历补贴如下： 说明：员工取得相应学历在公司服务转正成为正式员工后方可享受学历补贴，学历补贴按月