从C公司实践看中小国企绩效考核
绩效考核是人力资源管理难中之难的一个关口，相对于各大中型国有企业，中小国企的的管理水平更为薄弱，而绩效考核的推行也是难上加难，更不用说随着现代管理的演进，将传统的绩效考核也逐步上升为绩效管理了。这一个从无到有，从有到完善循序渐进的过程，往往需要依赖于第三方的推动。
C国企是某全国特级施工企业的下属分公司，主营公路桥梁施工，年完成产值四亿多元，施工点遍布某省各市、县，公司所承建的多座大桥被评为国家优质金奖（鲁班奖）、国家优质银奖。绩效考核作为现代人力资源管理工作中的一个环节和过程越来越受到重视，各企业都纷纷的仿效和施行，C国企也曾自行设计过一套绩效体系，但实施两个季度后就不了了之。即使该公司荣誉无其数，项目组仍给予了C公司一个“国企中的国企”之中肯评价。
确实，对员工进行有效绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行的全面的、客观的评价，通过奖勤罚懒、优胜劣汰等措施激励员工提高工作积极性质量，并最终提高企业的生产效率和经济效益。然而，并不是所有的绩效考核体系都能保证这一点。项目组通过C国企绩效考核体系导入和实施的经验来看，认为真正要把绩效考核做实做好，必须根据中小国企的实际情况
量体裁衣，方案设计要有可操作性，而不是盲目的照搬照抄，依样画葫芦，否则不仅不会达到预期效果，反而会产生更多矛盾和危机。
一、中小国企绩效考核导入实施过程中存在的一些主要问题
1、人员素质较差
中小国企的人力资源管理水平停留于人事水平阶段，这往往也和该企业的人力资源工作者水平密切相关，指望他们来建立和完善企业科学绩效管理体系显然不太现实，而在第三方协助设计和导入绩效考核的过程中，他们所起的作用也更多只是操作执行者。C国企原来每次进行绩效考核都按程序召开了员工动员大会，把考核的重要性、必要性及各种各样的益处都进行了宣讲，但还是力不从心，结果在访谈的过程中，员工对绩效考核工作的诸多不满随处可见。
从中小国企员工方面来看，仍然存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗，目的就是搞下岗政策。这部分员工长期在国有企业工作，或者长期从事于某项工作，习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道，甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大障碍。
2、工作分析不足
绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确部门和岗位职责，以及岗位
对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。
在当前的中小国企中，大多数企业的工作分析工作并未得到有效的开展，不少企业连简单的岗位说明书都没有，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，这是国企多年沉淀下来的一处弊病，自然导致难以对员工工作完成的好坏进行衡量。C国企的基础，也仅仅停留于根据三标一体化的管理体系要求，对各个岗位的职责相当简单粗糙的描述。
3、指标设置不合理
C国企曾出台的一套绩效考核体系，据称是人事部主管花周末两天的时间翻书翻出来的，效率之高赶超项目组，呵呵，不过质量可切切不敢恭维。该体系在指标方面注重主观非量化指标的评价，缺乏客观可量化指标的考核，各定性考核指标评价的主观性较大，也没有具体的可套用的详细等级标准说明。举例来说，在部门考核指标中，有服务质量、工作效率等等，这些考核指标的判断一般是分为几个等级，如“非常满意”、“良好”、“满意”、“尚可”、“非常不满意”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，比如说“满意”和“尚可”如何界定才能让员工心服口服？缺乏五级明确的定性描述来进行多维度评价，考核者往往是根据自己的印象、自己的主观判断
进行评分，甚至部分考核者会加上一些个人的喜好因素。
这也是该套绩效考核方案存在较多水分、员工投诉高、意见大的根本原因。这个问题是中小国企绩效考核工作中普遍存在的一个问题。
绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。但是中小国企绩效考核往往避重就轻，在工作态度、工作能力等方面下功夫，而对工作绩效既实际的可以量化的工作成果则简略带过，更不用提KPI了，这是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。
4、人情分严重
人情分问题往往是诸多中小国企难以跨越的又一道鸿沟，传统的国有单位氛围，大锅饭思想依然存在，部分主管甚至高层领导也不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单的应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的巨大作用，只是简单认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又
浪费时间。
另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格的去执行绩效考核政策；C国企一些管理者多为技术、施工人员出身，缺乏精细化的管理意识，不愿花费精力进行考核。由于大家都不愿得罪人，嫌麻烦，人情分现象严重，考核具有更多的随意性，不愿意进行严格考核。最终导致各级人员对考核
工作不重视，考核结果不能反映工作业绩，无法同薪酬挂钩，最终流
于形式。
以上是项目组在C国企里实施绩效考核工作中所发现的一些典型问题，可能也是目前各中小国企绩效考核实施当中普遍存在的问题。不处理好这些问题，绩效考核就很难推行，即使勉强推行，也不会产生好的效果，甚至会怨声载道。
据美国一权威调查机构的资料显示，企业所实施的绩效考核有70%被证明是无效的。所以，项目组认为，一旦企业要开展绩效考核工作，就必须认真做好，不可玩弄形式。当然，管理需要在实践和探索中提高，绩效考核工作也是需要在实际应用当中去完善的。
二、针对C国企原有绩效考核过程中的种种问题，项目组简要提
出下列几条解决措施供大家参考：
1、做好绩效考核前的各种准备工作
首先必须得到公司决策层的大力支持，这是推行绩效考核的强大动力；其次要做好考核的宣传、动员及员工的思想工作；最后要策划好考核工作的开展方案，比如成立绩效考核工作组，明确各部门甚至个人的工作职责、任务、工作进程等等，并在指标设计的过程中，在一定时期内建议将绩效考核完成情况作为各部门负责人的考核指标
之一。
2、制定好岗位（职务）说明书
这一点是绩效考核工作的前提，因为绩效考核实际就是考察员工岗位职责的执行情况及工作任务的完成情况。咨询公司可以发挥在工作分析方面的优势，做好了岗位（职务）说明书，就等于打好了考核
的基础。
3、科学设置KPI及BSC指标
企业经营目标应该可以分解，企业的战略计划指标可以分解为年度经营指标，企业年度经营指标可以分解为企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。在C国企，其总公司就有对C国企经营考核的任务书，虽然任务书上的指标也不尽科学，但只有做到一步步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行准确的评估。目前，以KPI和BSC为核心的考核指标体系在各企业中应用较为广泛，但真正能够顺利实行并能进行有效考核的，估计寥寥可数。企业在设置KPI及BSC指标时，不能是拍脑袋定下的，必须经过深入的调查分析及全面衡量，在设置KPI或BSC指标时，必须坚持二八法则，找出关键指标，才不至于眉毛胡子一把抓；同时尽可能的使用量化指标，通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计，并培训、指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准设计方法，使得企业在发展的过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好的服务于企业经营目标的实现。
4、事先约定
绩效考核不只是管理人员的一厢情愿，而是上下级双方的一个互动过程。考核的关键其实在于管理人员能否在事前这一操作环节上保证员工对考核指标的足够重视。我们建议在具体的操作过程中，事前通过双方讨论、确认好指标及其相应的评价标准、权重等，然后以契约的形式--绩效合同--正式确定下来，在企业内部形成具有约束力的
契约/法律关系。
订立绩效合同的内容要点除了绩效指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着，合同订立的关键意义在于，明确绩效考核中各参与者的角色和责任。这种任务、责任的关系明确，保证事前阶段就在员工的心目中确立起规范、正式的严肃态度，由此使得员工重视绩效考核的内容。同时，量化的指标和强制分布、差额分布的引入，也能够大大减少了人情分的空间。
5、考核关系
项目组在替C国企设计时，并不推荐360度或270度考核方法。表面上看，这种评价方法比较客观、公正，能够全面反映员工的工作能力和工作绩效。但实际上，这种方法有很大的不可控性，会产生很多问题，尤其是在中小国有企业，员工之间对关系的处理非常敏感，“多一事不如少一事”，同级、下级、客户的评价往往受多种因素的
影响而做出了失真判断。例如员工的互评成绩可能普遍偏高，基本上失去参考价值；而下级从自身的利益出发，对上级也都做出较高的评价，不敢讲实话；另外，客户受多种因素的影响也会做出过高或者过低的评价。因此，我们推荐简单的直接上级对直接下属考核的形式，部门考核由分管各部门的高管考核，总经理最终审核的形式，即各高层管理人员对分管的部门有考核权，总经理有审核调控权；员工考核采用直接上级考核，隔级主管领导??级主管领导有审核调控权。公司更高一级管理者有权对考核结果进行调整与控制，是为了避免考核失
实与偏差的手段。
6、持续改进
持续改进虽然是质量管理体系原则，但照样适用于绩效考核工作。C国企是公路施工企业，三标一体化的概念比人力资源理念更深入人心，也更容易为大家所接受。“不断改进、持续提升”是绩效考核的开发功能，或者说是绩效考核的追求。考核结果出来后，大家特别关注结果的等级划分以及其与奖金的挂钩很正常，基于国企的氛围，考核后更容易强调重改进，通过考核结果应用的手段调节，员工能够从关注考核分数转移到关注绩效（改进）本身，从而实现开发功
能与管理功能的协调。
绩效考核还应认真听取广大员工的意见和提议，集思广益，在实践中不断进行改善，只有如此，才能使绩效考核在中小国企顺利推行。
国有企业绩效考核中存在问题及对策 --以北京市热力集团为例 一、绩效考核相关理论 (一)绩效考核的含义 绩效考核又称为绩效评估,是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度,以及担任更高一级职务的潜力,对照工作目标或绩效标准,采用各种科学的定性和定量考评方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价,并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之,所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程,其目的不是单纯地为了考核而考核,而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平,并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 (二)绩效考核的作用 有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每 个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长,且能通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 (一)北京热力集团公司简介 北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司,是首都基础设施行业的骨干企业,2000年6月6日正式挂牌成立,其前身是1958年8月成立的北京市煤气
热力公司,1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司,是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人,固定资产净值220亿元人民币,供热面积达到2.23亿平方米,管网长度1400公里,热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与 管理;负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。 (二)北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状 追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段: (1)计划经济时期(1958至1974年北京市煤气热力公司): 从20世纪50年代起,国家实行计划经济体制,即按照产品经济方式组织社会 再生产。在这种环境下,煤气热力公司与其他国有企业一样,目标和使命是完 成上级交办的任务,执行上级指令:一切生产要素,人、财、物都纳入计划分配,人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法,从中央到企业,自上而下,职工分两个系统管理--干部和工人,从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度,每年分单位按1%确定职级晋升的人数,职级晋升人员的确定主要考虑工 作年限和工作性质,中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点:一是干部职工收入没有分开档次,因为职工基数大,增长职级职工的比例小,所以大多数职工没有增长工资的资格和机会,主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高,在这种分配体制下,造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别,工作成果好与坏也没区别,职工的工作积极性低,普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。
绩效考核制度 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10 %作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由部门领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理； 2、公司副总经理考核部门负责人； 3、部门负责人考核部门所属员工； 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。 四、考核结果及奖惩图表1
(一)对员工的考核1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各 个等级对应分数及基本标准如下(图表2)： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： (1 )考核结果为A级：绩效工资按100 %发放，并按本人当月考核工资标准的10 %另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10 %，各部门原则上不超过1人。 (2 )考核结果为B级：绩效工资按100 %发放。 (3 )考核结果为C级：绩效工资按60 %发放。 (4 )考核结果为D级：不予发放绩效工资。考核中过程中，当月考核等级为 D 的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度 C 级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。
绩效考核制度 为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、目的： 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、组织： 1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。 2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。 三、执行: 1、部门经理的考核由总经办和综合部执行； 3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。 四、考核范围： 全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。 五、绩效考核的基本原则: 1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 六、绩效考核周期: 部门经理和员工目前均采用季度考核 1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 2、季度考核： 3、6、9、12月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 3、半年考核：6月25日开始，7月5日前上报考核情况； 4、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。 七、考核内容： 1、月工资部分： 绩效基本津贴：普通员工100元，经理：300元； 2、年终奖部分： 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例： 特优等：当月绩效基本津贴×150﹪； 优等：当月绩效基本津贴×120﹪； 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪； 乙等：当月绩效基本津贴×80﹪； 丙等：当月绩效基本津贴×60﹪。 丁等：当月绩效基本津贴×40﹪。 4、个人绩效考核等级标准：总分120分 特优等：当月绩效考核100分以上 优等：当月绩效考核100-91分以上 甲等：当月绩效考核90-81分 乙等：当月绩效考核80-71分 丙等：当月绩效考核70-60分 丁等：当月绩效考核60分以下 5、部门经理考核内容
公司机关部门绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强分局管控力度，提高分局机关职能部门的执行力和服务意识，充分发挥机关部门的职能作用，特修订本办法。 第二条本办法适用于分局机关各职能部门。分局各项目部应根据本办法制定、修订适合自身管理需要的绩效考核管理办法。 第二章考核方法 第三条分局成立绩效考核领导小组，组长由分局局长、党委书记担任，成员由分局其他领导、人力资源办公室主任(副主任）、党政办公室主任（副主任）、工会副主席组成。 第四条考核领导小组设立办公室，办公室设立在分局人力资源办公室，办公室主任由分局人力资源办公室主任（副主任）兼任，副主任由党政办公室主任（副主任）、工会副主席兼任，成员由分局人力资源办公室员工组成。 第五条考核内容主要由日常工作考核、目标考核和分局领导年终考核三部分组成，其所占分值比例为日常工作考核60%、目标考核20%、分局领导年终考核20%。 第六条机关部门年终考核计分办法：机关部门年终考
核得分=日常工作考核年度得分×60%+目标考核年度得分×20%+分局领导年终考核得分×20%。 第七条日常工作考核分为考核通则和考核分则。考核分则中各考核项分值为最大扣分值与最大加分值，单项出现负值或超满分时不计入其他考核项中。日常工作考核以部门主任（副主任）月生活费考核数（定为1500元）和其他工作人员绩效工资数之和为部门考核基数。日常工作考核计分办法：月度得分=考核通则得分＋考核分则得分；年度得分=各月考核得分总和/考核月度数。 第八条日常工作考核采用百分制按月度考核，考核时段为上月26日至本月25日。每月26日前机关各部门将自评情况和考勤表报至人力资源办公室，26日至31日由考核办公室根据考核细则进行初步考评，考核领导小组于次月5日前召开专题会议确定最终考核结果。 第九条目标考核采用百分制按年度考核，考核时间为次年分局工作会召开前。考核领导小组对机关各部门年度目标完成情况进行考评。 第十条分局领导年终考核采用分局领导评分制，其计分办法为：分局领导年终考核得分=分局领导评分总和/分局领导职数，考核得分最终按照权重换算百分值。 第十一条考核结果运用 （一）对分局各职能办公室月度及年度工作进行评价，
绩效考核实施方案 第一条目的 为了充分激发员工的工作热情，提高员工各项工作效率，保障组织体系的高效运行，持续不断的提高和改进全体员工的工作业绩，全面贯彻落实年度工作目标及战略计划，特制定本绩效考核管理规定。 第二条绩效考核范围 公司领导班子以下全体员（公司领导班子由集团组织考核）。第三条考核周期 按月度进行考核，年度总考核。 第四条考核对象 一、公司各部门正职 二、公司各权属公司管理团队（矿长、生产经理、安环经理、销售经理、办公室主任）。 三、公司各部门员工（主管、专员） 四、公司各权属公司员工（除第二项以外员工） 第五条考核层级 一、公司领导班子考核公司各部门正职（主持工作副职）； 二、公司企管部牵头，组织对各权属公司管理团队进行考核，报公司领导班子审批； 三、公司各部门对部门内部员工进行考核；
四、各权属公司由办公室牵头，组织管理团队对各权属公司内部员工进行考核。 第六条考核内容 一、管理人员。管理人员年度工作计划及岗位职责履行情况为主，根据工作内容的完成度、完成的时效性、创新改革能力，由公司领导班子针对其分管的部门负责人在部门员工考评表中打分。 二、考核以员工岗位职责履行情况为主，对员工的态度、能力、业绩等进行综合考核，主要表现在以下几个方面： 1.任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 2.周边绩效：同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。在实际工作中的部门内团结协作情况及工作任务执行效率。 3.工作态度，对待工作的态度、工作效率等方面。 4.工作能力，是指被考核人能够独立完成岗位职责所要求的专业能力，主要包括创新能力、执行力、学习能力等。 三、年终个人绩效考核等次系数；
公司绩效考核制度 模板 <绩效考核制度> 第一章总则 第一条概念
绩效考核(以下简称”考核”)是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价,来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距,以达成持续改进的工作过程; 第二条考核的目的 一、客观评价员工的工作状态,为公平的竞争机制提供依据; 二、促进企业经营高效率的提高和维持,促进组织目标的达成; 三、开发人力资源,挖掘个体潜能,促使公司人力资本增值; 第三条考核结果运用 一、考核结果为员工绩效提升提供指导; 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩; 三、为员工的招聘、培训、晋升(降级)、薪资、福利、奖金、人 员调配等人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据; 第四条适用范围 本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。 第二章职责 第一条决策委员会
指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉; 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理; 二、负责考核分管部门负责人; 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正; 四、负责对直接下属(分管部门负责人)进行绩效面谈,反馈被考 核人本人及所管理部门的考核情况,指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升; 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标; 二、负责本部门考核工作的具体组织工作; 三、使用考核工具,结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人 员进行考核;负责部门互评评分; 四、负责所属部门员工的绩效面谈,指导员工进行绩效改进; 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作: 二、牵头建立考核体系:制定制度、流程,提供各种考核工具、模板;
国企绩效考核问题 解决措施 华恒智信/文 一般常见的员工量化考核是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标，职能部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准确。国有企业工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些国有企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，国有职能部门越来越多地采用人员互 为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 如何解决国企中的绩效考核难题呢？基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的量化考核方法。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维
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小型公司绩效考核方案 2011-03-28 10:33:02来源：管理人网 作者：点击： 101 摘要：以下是长松咨询为中小型企业量身定制的绩效考核方案，更多人力资源系统建设工具尽在《长松企业组织系统》工具包！ 1-0分不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上常常达不到规定的工作标准，经常有投诉发生，属于很不满意。 评定为5分和1-0分的，需有具体数据或工作事例支持。具体各项考核标准由考核者和被考核者双方协商确定。 6 考核周期 经理级别以下(不含经理级人员)职务人员暂定每月考核一次，经理级别以上(含经理级人员)职务人员暂定每季度考核一次。公司另有规定的除外。 7 实施考核 被考核人员的考核，由其直接主管负责，直接主管的上一级主管进行复核。 8 考核结果反馈 每次考核结束，考核结果经上一级主管和人力资源部审核后，由相关主管将考核结果反馈给被考核者，同时指出其存在的不足，以利改进。 9 考核结果与绩效工资的挂钩 9.1 基准绩效工资规定 绩效工资作为员工工资中的组成部分(从员工现月收入中划出) ，根据绩效考核适当浮动。各级人员基准绩效工资规定如下： 职务基准绩效工资
总监以上2000 副总监1500 经理1000 副经理800 主管级600 普通员工(工资高于2000)500 普通员工(工资不高于2000)300 注：实施提成制人员按提成考核计算，绩效工资为0。 9.2 月度绩效考核与月度绩效工资挂钩：实际绩效工资=基准绩效工资*考核系数 (1) S等(出色)：考核总得分为：4.5分以上，绩效工资系数为1.2-1.5; (2) A等(良好)：考核总得分为4分以上，绩效工资系数为1.0-1.2; (3) B等(合格)：考核总得分为3分以上，绩效工资系数为1; (4) C等(待改进)：考核总得分为2分以上，绩效工资系数为0.5-0.9 (5) D等(不合格)：考核总得分低于2分，绩效工资系数为0。 注：S等(出色)人数控制在部门人数的20%以内;S等(出色)和A等(良好)的人数之和控制在部门总人数的40%以内。 另外，如考核期内发生重大质量事故、安全事故或其他严重事故中的任何一项，采用一票否决制，当期考核按D等(不合格)处理。 9.3 考核结果与绩效工资的汇总与提交 为使工资及时、准确发放，各部门需及时完成考核结果与绩效工资的的汇总与提交工作。当月的考核与绩效工资的汇总需于次月4日前提交。逾期不交的，绩效工资统一按80%处理，同时对部门责任人处罚300元。因特殊情况确实不能及时完成考核汇总工作的，可由部门提前申请，考核结果可延期一月，纳入次月工资。 小型公司绩效考核方案 2011-03-28 10:33:02来源：管理人网作者：点击：101
年度经营业绩考核计分细则 一、年度自主经营业绩考核计分方法 自主经营业绩考核综合得分=基本指标得分+分类指标得分+评议指标得分×15%+加分项-扣分项 （一）基本指标计分 1、业绩净利润 是指经核定后的企业合并报表中归属于母公司所有者的净利润。业绩净利润的计算，可以考虑经核准的因企业处理历史遗留问题等而对当前经营业绩产生重大影响的因素，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。 该指标的基本分为20分，最高分为25分。 计分方法为：完成目标值得基本分；完成值超过目标值，但未超过对标值（年度考核目标值与前三年实际完成值中的最高值相比较的较高者）部分，每超过目标值2%加1分，最多加5分，超过对标值部分作为奖励年薪的计算依据，不再加分；完成值低于目标值的，每低于目标值2%扣1分，最多扣基本分的20%。 其中：考核目标值为负数，减亏部分的完成值折半计算，盈利部分正常计算。 2、经济增加值 是指经核定的企业自主经营业绩净利润减去并表口径的资本成本后的余额。
该指标的基本分为20分，最高分为25分。 计分办法为：完成目标值得基本分；完成值超过目标值，每超过目标值2%加1分，最多加5分；完成值低于目标值的，每低于目标值2%扣1分，最多扣基本分的20%。 其中：考核目标值为负数，减亏部分的完成值折半计算，盈利部分正常计算。 经济增加值考核目标值在零附近的，计分给予特别处理。 （二）分类指标计分 该指标的基本分为35分。 若设两项指标的，则营业收入指标的基本分为20分，资产负债率指标的基本分为15分；若设三项指标的，则营业收入指标的基本分为15分，资产负债率指标的基本分为10分，其他个性化指标10分。具体指标及权重在年度业绩责任书中确定。 计分办法为：完成或超额完成目标值得基本分，没有完成的扣分。其中：营业收入指标，为每低于目标值2%扣1分，最多扣基本分的20%；资产负债率指标，为每高出目标值0.5个百分点扣1分，最低0分。 （三）评议指标计分 市国资委直接管理国有企业由市国资委组织相关人员进行评议；委托管理企业，由市国资委会同主管部门组成评议小组进行评议，并按下表进行打分。
《公司绩效考核办法》附全套 表格制度与操作方案 为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，HR顾问特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月1日至31日。 （二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。 其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。 （三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式： 实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门； 3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定； 4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程 由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。 图表1
四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果 考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法 当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： （1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。 当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。 考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。 此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。 （二）对部门的考核 1、考核标准
公司机关部门绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强分局管控力度，提高分局机关职能部门的执行力和服务意识，充分发挥机关部门的职能作用，特修订本办法。 第二条本办法适用于分局机关各职能部门。分局各项目部应根据本办法制定、修订适合自身管理需要的绩效考核管理办法。 第二章考核方法 第三条分局成立绩效考核领导小组，组长由分局局长、党委书记担任，成员由分局其他领导、人力资源办公室主任(副主任）、党政办公室主任（副主任）、工会副主席组成。 第四条考核领导小组设立办公室，办公室设立在分局人力资源办公室，办公室主任由分局人力资源办公室主任（副主任）兼任，副主任由党政办公室主任（副主任）、工会副主席兼任，成员由分局人力资源办公室员工组成。 第五条考核内容主要由日常工作考核、目标考核和分局领导年终考核三部分组成，其所占分值比例为日常工作考核60%、目标考核20%、分局领导年终考核20%。 第六条机关部门年终考核计分办法：机关部门年终考
核得分=日常工作考核年度得分×60%+目标考核年度得分×20%+分局领导年终考核得分×20%。 第七条日常工作考核分为考核通则和考核分则。考核分则中各考核项分值为最大扣分值与最大加分值，单项出现负值或超满分时不计入其他考核项中。日常工作考核以部门主任（副主任）月生活费考核数（定为1500元）和其他工作人员绩效工资数之和为部门考核基数。日常工作考核计分办法：月度得分=考核通则得分＋考核分则得分；年度得分=各月考核得分总和/考核月度数。 第八条日常工作考核采用百分制按月度考核，考核时段为上月26日至本月25日。每月26日前机关各部门将自评情况和考勤表报至人力资源办公室，26日至31日由考核办公室根据考核细则进行初步考评，考核领导小组于次月5日前召开专题会议确定最终考核结果。 第九条目标考核采用百分制按年度考核，考核时间为次年分局工作会召开前。考核领导小组对机关各部门年度目标完成情况进行考评。 第十条分局领导年终考核采用分局领导评分制，其计分办法为：分局领导年终考核得分=分局领导评分总和/分局领导职数，考核得分最终按照权重换算百分值。 第十一条考核结果运用 （一）对分局各职能办公室月度及年度工作进行评价，
国企绩效考核 篇一：国有企业经营业绩考核管理办法 ****开发投资有限公司 经营管理业绩考核办法 第一章总则 第一条为加强****开发投资有限公司（以下简称公司）内部经营管控，健全激励与约束机制，落实各项经营管理目标顺利达成，指导经营管理业绩考核工作有序开展，结合公司实际，制定本办法。 第二条本办法适用于公司本部及其下属一级全资和控股企业（以下简称子公司）。 第三条经营管理业绩考核的指导思想： 经营管理业绩考核以目标管理为支撑，以工作任务完成情况为依据，通过考核关键绩效指标（KPi）予以实施。 公司本部经营管理业绩考核分两级：部门层级考核和个人层级考核。两个层级的考核结果相结合与个人绩效工资挂钩。部门层级的考核由公司企业发展部门组织实施，个人层级的考核由各部门自行组织实施。绩效考核的结果经公司董事长办公会审议确定后，由人力资源管理部门负责兑现。 公司对各子公司的经营管理业绩考核，根据“下管一级”原则，只考核到子公司层面，子公司内部考核，由各子公司自行组织实施。公司对
各子公司的经营管理业绩考核结果与 各子公司的绩效工资总额挂钩。公司对各子公司的经营管理业绩考核由企业发展部门组织实施。考核结果经公司董事长办公会审议确定后，由子公司人力资源管理部门兑现，兑现情况报公司人力资源管理部门备案。 第四条经营管理业绩考核的原则： （一）分类考核原则。根据考核对象主营业务、职能分工的不同，选取不同的KPi进行考核。 （二）定量与定性相结合原则。考核指标务求量化，不能量化的，用文字进行准确阐述。 （三）简便易行原则。在保证考核结果信度、效度前提下，考核工作尽量简化。 第二章绩效考核方式 第五条公司经营管理业绩考核的周期是： （一）公司本部经营管理业绩考核：按月考核+年度考核； （二）子公司经营管理业绩考核：季度考核+年度考核。 第六条公司本部部门层级考核和子公司层级考核采用关键业绩指标（KPi）考核法，KPi指标包括财务指标、工作任务指标、共性指标、加分指标和减分指标。其中： （一）财务指标包括：总资产、净资产、固定资产投资完成额、总收入、利润总额、国有资产保值增值率等。 （二）工作任务指标，根据考核对象主营业务和职能分工的不同，分
、绩效考核的目标定位 1.评价 对员工的工作态度、工作业绩和工作能力进行评估，为确定绩效工资、工资等级、工资调整提供依据；为升职、调职、开除等职位变动提供依据。 2.培训 从绩效水平入手分析员工的优缺点，作为培训计划制订的依据；让员工了解自己的优缺点，作为自我改善的指标。 3.沟通 让员工了解公司对他们工作及他们本身的关心；沟通组织与个人的目标，让公司和员工了解对彼此的期望，逐渐达成一致，以增加相互的理解和信任。 二、绩效考核的实施原则 1.明确公开原则 绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施当中应当严格遵守这些规定。同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业应对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能保持理解接受的态度。 2.公正客观原则 考核标准应当尽量客观，根据客观考核资料进行考核，让事实说话，尽量避免掺入主观色彩和感情因素。 3.直线考核与集体评议结合原则 对各级员工的考核，都必须由其直接上级参与，因为直接上级相对于其他人最了解被考核者的实际工作表现，并且对其工作负有指导培养和领导责任，也最有可能反映真实情况。集体评议机制可以在一定程度上弥补直线考核可能存在的主观性等其他考核中常见的偏差，使考核更为公正客观。 4.量化原则 为了使考核的标准明确具体，便于操作，降低人为因素的干扰，应在必要和可行的前提下尽量使考核的标准量化。 5.反馈原则 绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果进行解释说明，肯定成绩和进步，指出不足，提供今后改进的参考建议和改进计划。缺乏反馈就达不到培训提升的作用，也失去了和员工进行深度沟通的机会。
浙江XXX建设集团有限公司 绩效考核制度 第一章总则 第一条、公司员工绩效考核目的。 1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及 工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、保障组织有效运行； 3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公 正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发。 第三条、绩效考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量绩效考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度绩效考核原则。 第二章绩效考核对象与绩效考核周期 第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。 第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。
1.月度绩效考核： 月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资直接挂钩。（注：只有项目部进行月度绩效考核。） 2.季度绩效考核： 季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、管理人员（高层管理者除外）进行季度绩效考核。 3.年度绩效考核： 年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所有员工均进行年度绩效考核。 4.项目绩效考核： 项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目绩效考核。） 第三章绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成： 组长：总经理 副组长：副总经理、总工程师 成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员 第二条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。
【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】 国企的绩效考核办法 由于国有企业具有盈利性和公益性的特点，这在很大程度上决定了国有企业在进行KPI绩效考核时与其他企业存在很大的差别，在KPI绩效考核的实际操作过程中，会遇到很多难以避免的问题，影响到KPI绩效考核的实施效果，而对于众多的国有企业，在绩效考核方面的改革在所难免，所以作为国有企业的管理者来说，如何做好国有企业的绩效考核，如何将KPI绩效考核工具更好地运用到国有企业的考核中去是需要认真考虑的问题，因此，华恒智信分析员基于国有企业在KPI绩效考核运用过程中容易出现的问题，进行了归纳和总结，并针对国有企业在KPI绩效考核过程中的问题提出针对性的解决方法，以期能对国有企业绩效考核方面出现的问题提供一些解决方案的启发。 一、存在的六大问题 1、宣传动员不到位，员工对绩效考核工作普遍不理解，增添了绩效考核的阻碍。 国有企业在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工动员大会，把一些考核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解，但是一般是一些程序性的大会，宣传人员在上面讲，员工在下面听的效果并不好。 对于宣传人员来说，一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时，存在一些赶时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题，对于考核方案的动员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工，没有一一地详细讲解，会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面文字，没有深入了解其精髓，容易忘记考核的要点和详细内容。另一方面，绩效专员在宣传方案时忽视了考核方案的落地，针对一些具体性的操作问题，没有详细地讲解，从而导致听完宣讲的职工在绩效考核的理解上只停留在理论，在一些具体操作上存在误解甚至抵触心理，不利于以后实施方案的落地。 对于普通职工来说，一方面他们对于绩效考核的了解甚少，大多是对其的重要性认识比较肤浅，认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资上动
XXXXXXXX有限公司 关键绩效考核指标（KPI）体系 人力资源部 目录
1、总经理（岗位）KPI指标组成表 (1) 2、1 行政副总（岗位）KPI指标组成表 (2) 2、2生产副总（岗位）KPI指标组成表 (3) 2、3总工程师（岗位）KPI指标组成表 (4) 2、4总经济师（岗位）KPI指标组成表 (5) 2、5总会计师（岗位）KPI指标组成表 (6) 2、6党委副书记（岗位）KPI指标组成表 (7) 2、7纪委书记（岗位）KPI指标组成表 (8) 2、8工会主席（岗位）KPI指标组成表 (9) 3、总经理助理（岗位）KPI指标组成表 (10) 4、1办公室主任（岗位）KPI指标组成表 (11) 4、2办公室副主任（岗位）KPI指标组成表 (12) 4、3办公室主任助理（岗位）KPI指标组成表 (13) 4、4董事长秘书（岗位）KPI指标组成表 (14) 4、5办公室文秘（岗位）KPI指标组成表 (15) 4、6档案管理专员（岗位）KPI指标组成表 (16) 4、7 办公室后勤管理专员（岗位1）KPI指标组成表 (17) 4、8 办公室后勤管理专员（岗位2）KPI指标组成表 (18) 4、9 司机KPI指标组成表 (19) 4、10传达室工作人员（岗位）KPI指标组成表 (20) 4、11医务人员（岗位）KPI指标组成表 (21) 5、1人力资源部经理（岗位）KPI指标组成表 (22) 5、2人力资源部经理助理（岗位）KPI指标组成表 (23) 5、3招聘与培训专员（岗位）KPI指标组成表 (24) 5、4薪酬专员（岗位）KPI指标组成表 (25) 5、5合同专员（岗位）KPI指标组成表 (26)
公司绩效考核制度草案 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好公司的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核制度。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为岗位工资及绩效工资、奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月5日开始上月考核，至当月20日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月10日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月15日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、中层干部考核内容 （1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、公司制定绩效考核方案，对绩效考核工作进行组织、部署； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
案例：国有企业绩效考核经典案例 国有企业绩效考核经典案例 A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核的内部主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。 对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行 TOSIX---BOX tosix 的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 点评:
公司绩效考核管理 制度样本
9-21 绩效考核制度 公司绩效考核制度 第一章总则 第一条制定依据: 本制度是根据<公司法>、<劳动法>等国家有关法律法规和<公司章程>及本公司的规章制度等制定。 第二条考核目的: 一、对员工的工作绩效进行客观、公正地评价和反馈,以此作为员工工资、奖金、职位等进行调整的依据,公平合理地处理与此有关的人力资源管理问题; 二、以此为依据制定员工教育与培训计划,提升员工的素质和能力,使员工得到更好的发展机会。 第三条考核对象: 本制度适用于除总裁以外的所有员工,包括试用期员工和临时工。总裁的考核由董事会进行。 第四条考核依据: 一、公司各项规章制度; 二、人力资源部提供的员工行政违纪记录和岗位违纪记录; 三、被考核者的上级主管人员提供的工作记录; 四、工作说明书; 五、其它依据。 第五条考核种类: 对员工的考核分成两部分: 一般考核和特殊考核。一般考核是指对公司所有员工进行的绩效考核,该考核分为
半年度考核和年度考核;特殊考核是对有特殊绩效的员工进行的考核,该考核为年度考核。 第六条考核原则: 一、考核人在进行考核时要客观、公正,不得徇私舞弊,不得存有偏见; 二、只对考核时期和工作范围内的表现进行考核,不得对此以外的事实和行为做出评价; 三、为保证考核的客观、公正性,考核评价应有确实根据并做出说明。 第二章绩效考核基本程序 第七条公司在绩效考核时,应组成绩效考核领导小组,具体负责员工绩效考核的指导、监督和仲裁工作。绩效考核领导小组由执行委员会主任、总裁会同人力资源部经理组成。 第八条考核每年进行两次,分为半年考核和年终考核。半年考核在每年6月份的第一个星期开始,年终考核在次年1月份的第一个星期开始。 第九条考核分为初核、复核和核定三个层次。 第十条初核: 由初核考评人汇集各种考评信息,据此进行初核。初核依据的信息主要有: 一、工作说明书(由人力资源部制定); 二、员工行政违纪记录和岗位违纪记录(由人力资源部提供);