顾客价值的企业核心竞争力分析
随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取
市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的
影响,对于企业的发展具有重要意义。
1.对顾客价值概念的界定
关于顾客价值的研究,兴起于20 世纪90 年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(Customer Perceived Value) ,是感知利得( Perceived Benefits) 与感知利失(Perceived Sacrifices) 之间的权衡〔1〕。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞
争力提供新的途径。构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。
2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系
顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间
顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物,它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出,企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带,不仅可以制造较大的市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有
的和新的市场中发挥作用。顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素,是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。
企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础
顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,那么该企业所创造的顾客群体,就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源,而不会被竞争对手所夺取。
企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障企业核心竞争力往往具有下列特征: (1) 价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。(2) 不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。(3) 难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒,特别是核心竞争力的创建学习型组织,在企业的不断修
炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障〔2〕。
3. 基于顾客价值的企业核心竞争力管理
实施顾客关系管理,理顺顾客与企业之间的联系
企业必须清楚地知道顾客在购买产品是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化顾客价值,就必须了解消费者的购买动机,也就是了解是什么促使他购买你公司的产品:是价值、习惯、身份还是情感如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的,将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略企业之所以被市场淘汰,就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客感到下一次仍愿意购买该企业产品(或服务) 时,企业才是一个好企业。
当然,是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买,他们关注的重点会有所不同。企业可以调查现有顾客,也需要调查那些没有购买的顾客他们为什么没有购买你的产品,这对于分析企业核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌,而当他愿意重复购买时,说明他已经与公司建立起了联系———即保持性又让他回来了〔3〕。因此,如果一个企业还处在一个建立顾客基础的阶段,则它需要集中于弄清是什么带来的新顾客;对于一个相对成熟的企业,最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。
理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要,就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系,最后的结果是企业管理的不再是产品,而是顾客关系。
找出顾客最关注的价值领域
顾客在购买产品时,关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务这不是企业想象出来的,而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此,企业必须分析与顾客建立起联系,要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么,还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如,顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之品牌由哪些因素组成公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系。
分析竞争对手状况
分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常,一个市场上会存在众多的竞争对手,理解谁是你的主要竞争对手以及他们是如何吸引顾客的也至关重要。因为每个企业现有的顾客群代表了其产品和服务的所有可能顾客的子集,企业通常会有两个努力的目标:一是最大化从当前顾客处获得的收益,二是增大顾客总量〔4〕。当然,你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。分析谁是主要竞争对手除了传统的方法外,同样可以从顾客处获得信息,这就需要与顾客进行沟通,了解在你的顾客心目中谁会是你的竞争对手。如果你的顾客停止从你这
里购买产品或服务,你必须弄清楚他们会另外做什么。是从别处购买相同的产品或服务还是从别处购买相似的产品或服务或者他们根本就不再消费此类产品或服务顾客对这些问题的回答可以找出在你所处的市场上谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题: ①你为顾客解决了什么问题,还有没有别的解决方式②你的顾客从你的企业中获得怎样的利益,从别的企业中能否更好地获得这些利益通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较,企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象,也会了解到自己的主要弱点以及下一步努力的方向,做到比竞争对手更能满足顾客的需要。
集中资源于关键领域
从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键;一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素;另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方———关键的价值领域。要知道,平均投入到产品或服务身上,最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系,就应该在哪儿投资。这样,企业可以最佳地分配自己的战略资源,从而最大化顾客价值。过去传统企业习惯于将资源集中于自己认为最需要发展的地方,认为自己最弱的领域都需要提高。例如,假如企业与竞争对手相比在价格折扣方面做得弱一些。但如果你的顾客根本不在意价格打折,也就是说价格因素并不是顾客关注的重点,那么致力于去提高自己在价
格折扣方面的政策岂不是浪费资源而不会有任何效果。所以,对企业来说,集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的,也最能产生效益。
4.结语
从上文分析可知,顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。企业所获取的核心竞争力,必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值,在不断降低成本的同时,保证价值的有效传递,保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;对现有产品和服务进行不断改进,以提高产品和服务的价值含量;不断开发研制新的产品和服务,以满足顾客价值的新需求。唯有如此,才能保持企业在长期的市场竞争中处于优势地位,满足并留住顾客。
第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货
一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。
浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.
2014-7-6 13:54:00 沉默用户激活方案 一、几个基本定义： 1.交易间隔：用户的相邻两笔交易之间的交易间隔时长 2.沉默：最大交易间隔时长远大于某一设定阈值 3.活跃：最大交易间隔时长远小于某一设定阈值 4.排秩、秩次：对集合内的值排序，排序后所在的位置即为秩次 5.秩次比：所在秩次占集合元素总数的比值 6.沉默得分：用户沉默的程度得分，用来差异化细分沉默用户群 二、基本分析思路： 1．计算出单个用户的每次交易间隔，以此为基本数据原料进入下一步分析； 2.定义沉默用户的最大交易间隔阈值，以此为标尺，测量各个用户距离沉默的远近及可 能性； 3.计算沉默用户的沉默得分，划分沉默用户等级； 三、计算流程： 1.计算每个用户的历史交易频率F的间隔时长Ti＝｛T2-T1,T3-T2,…,Tn-Tn-1｝ 2.计算每个用户的最后一笔交易距今时长Tr=Today-Recently 3.对集合｛Ti｝及Tr进行排秩，并输出对应秩次{RankT1,RankT2,…,RankTr,…,RankTn} 4．将Tr所在秩次除以该用户总交易次数cF，得出秩次比TrF； ｀算法解释：以用户历史最大沉默间隔为参考，若Tr接近Max{Ti}，则表示该用户已 接近沉默边缘，并极有可能转入沉默状态，反之接近活跃。 活跃0 1 沉默 此处求百分比的目的为：将实际问题数字化，并以量化方式呈现： 若最近一笔消费距今时长排秩比： 等于1，则表示该用户已进入沉默状态； 若接近1，则表示用户靠近沉默边缘； 在0到1之间，表示用户未表现出明显即将进入沉默状态信号； 若接近0，则表示用户靠近活跃状态； 5.将Tr除以Max{Ti}，求得用户沉默得分S； ｀算法解释：以用户历史最大沉默间隔为参考，以数值方式衡量沉默程度： 以得分＝1为界限： 若得分小于1，则表示用户沉默程度较低，且未完全进入沉默状态； 若得分等于1，则表示用户已进入沉默状态； 若得分大于1，则表示用户已进入沉默状态，且沉默程度为S1－1； 若得分远大于1，则表示用户已进入沉默状态，且沉默度为S2－1（即
区域营销主管之营销管理 技能训练之二 讲师吴新典 高级注册国际商务策划师 第二讲 剖析销售行为与客户购买行为
本讲重点: 一.销售行为 二.购买行为 三.销售行为与购买行为的差异 四.销售机会点 重新认识客户的需求 顾问式的提问技术
优先顺序 方案说明技术 如何使大客户说得更多 如何使大客户更能理解你说的是什么 如何使大客户遵循你的逻辑去思考 如何使大客户做出有利于你的决策 首先要了解的是销售人员应具备怎样营销技术? 以上八点表面上看去很简单, 实际上做起来很难. 因为, 你目前所有的销售行为都潜在地违背着上述八点. 想要成为高级销售代表吗? 那你就必须做以上“简单”的要求. 要想深入了解营销技术, 就需要首先认识销售行为和购买行为二者的“婆媳”关系. 一.销售行为 销售准备阶段 接近阶段 调查阶段 说明阶段 演示阶段 建议阶段 成交阶段 不大不小的学问——销售七步法
在销售行没有被科学规范化以前, 它好像是一个即神密又混沌的过程. 多数销售代表利用自己的本能或是一些道听途说的技术做销售. 那么专家们通过对销售过程的整体分析, 得出了七个顺序性的模块——准备阶段模块、接近阶段模块、调查阶段模块、说明阶段模块、演示阶段模块、建议阶段模块和成交阶段模块.也既“销售七步法”.如下图所示: 图: 销售七步法 成交 建议 演示 说明 调查 接近 准备 上图的七步法是非常主观的销售方法, 也是非常实用的销售技术. 它强调的是如何发挥销售代表的主观能动性, 将销售做好. 同时七步法又成为在销售管理和销售沟通方面的有效工
具. 对于普通销售代表来说, 有效的掌握七步法销售技术是执行营销的基础. 销售准备阶段 销售准备阶段的定义:就是为了能使拜访客户有效而做的所有工作的总称. 其主要包括四个方面的准备内容: 1. 产品知识的准备. 2. 客户背景资料的准备. 3. 销售技巧的准备. 4. 拜访目的准备. 在准备阶段, 拜访目的的准备是最关建的. 如果你自己都不能明确为什么去拜访客户,你又如何知道准备什么呢? 案例分享: 你可能会说, 拜访客户的目的当然是去销售产品. 其实这是个大错误! 并不是每一次拜访的目的都是去成交. 也许, 你第一次拜访客户是为了和客户建立一种关系, 第二次拜是了解客户的需求, 第三次拜访是向客户介绍你的方案, 第四次是邀请客户参加演示, 第五次可能才是成交. 如果你的销售过程并不顺利, 你的拜访目的就可能是解决客户的反论或是推进整个销售流程. 所以, 有了明确而合理的拜访目的, 你才能有针对性地进
客户关系管理的商业价值 Oracle白皮书 2006年7月
客户关系管理的商业价值 客户关系管理的商业价值 (3) 成本降低效益 (3) 降低赢得客户成本 (3) 降低销售成本 (3) 降低留住和服务客户的成本 (4) 收入增长效益 (5) 提高成交率 (5) 提高每次销售的平均收入 (5) 提高客户保留率 (6) CRM的其他效益 (7) 敏锐的市场洞察力 (7) 紧扣客户需求开发产品 (7) 提高预测和财务管理水平 (7) 更高的品牌价值 (8) 用事实说话：客户关系管理的商业价值 (9)
客户关系管理的商业价值 客户关系管理的商业价值 如果执行得当，CRM策略可以带来巨大的定量和定性业务效益。定量效益来自于两个主要因素：成本降低和收入增加。进而言之，CRM解决方案可促进企业降低赢得客户、向客户销售和服务客户的成本，同时帮助企业提高销售代表的平均销售额、客户的平均销售收入、平均订单规模和其他促进收入增长的指标从而增加收入。 成本降低效益 通过简化和整合面向客户的流程以及为销售、营销和服务人员提供更丰富的客户数据，CRM策略可以降低以下几类关键成本，实现巨大的成本降低效益：赢得客户的成本、销售成本以及留住和服务客户的成本。 降低赢得客户的成本 有效的CRM策略可以帮助企业更好地了解客户的偏好、购买方式、收入、盈利性和购买频率。掌握这些信息可以大大降低赢得客户的成本。例如，某高科技公司实施的Siebel CRM系统帮助其电话营销团队大大降低了生成销售线索所需拨打的电话数。该公司的销售和营销副总裁解释说： “使用旧的销售信息系统时，电话营销人员为大量无条理的信息所困扰，这些信息是座席在以前接打电话时记录的无固定格式的非结构化信息。这些零乱的信息经常降低了电话营销人员的生产力。使用了以客户为中心的CRM系统之后，他们得到的就只是进行巧妙交谈所需的信息，例如服务记录或客户属于某一特定垂直市场。因此，电话营销人员现在每天大约可以接打80个电话，而在实施该CRM系统以前只能接打60个，此外这些电话的有用性也提高了。营销人员的命中率（即转化为合格的销售线索的电话所占的比例）从1/52提高到了1/33。最令我们印象深刻的变化是，自实施该CRM系统以来，电话营销部门作为利润中心的成功度（即其对达成交易的“贡献率”）大约提高了一倍。” 降低销售成本 通过提高销售人员及合作伙伴渠道的生产力，缩短报价方案生成时间，以及提高订单配置准确度，CRM策略可以降低销售成本。通过WilTel通信公司这个详细的例子您可以清楚地了解Siebel CRM技术是如何降低销售成本的。
华为公司核心竞争力分析 一、华为公司的核心竞争力主要表现在以下几个方面： 1、先进的技术。华为是全球领先的电信解决方案供应商，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近40000名研发人员），保证了其先进的技术，先进的技术是其产品质量的根本保证，先进的技术也使得华为公司的产品具有了卓越的品质。 2、良好的企业文化。华为人普遍认为，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活，为人们提供最先进的电信设备和服务，成为全球最先进的电信解决方案供应商；使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。华为良好的企业文化主要体现在其核心价值观上，主要有：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作、聚焦、创新、稳健、和谐。华为内部面向市场的态度是通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。良好的企业文化为团队之间合作的一致性提供了内在基础，最大限度地减少了内耗，使得协同效应达到最大化，大大提高了管理的效率，，推动了华为公司的发展。 3、合理的组织结构。华为公司的人力资源分布呈哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，同时又建立了完善的沟通机制，保证了组织的灵活性。这样构筑了华为卓越的研发能力和市场营销能力，而这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力，极大地推动了华为公司的发展。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。华为公司把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，每当集中采购时，需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户，推动了华为公司的发展。 5、低成本研发。华为是全球化的电信解决方案供应商，其主要竞争对手是全球先进的电
浙江X X公司 岗位价值评估报告
目录 （1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图………………………………………………………………………………………………………………………
(020) （5）岗位价值评估模型 (032)
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的阻碍范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个差不多特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，假如岗位价值的结果脱离了企业那个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性推断，而非定量分析；
（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采纳不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位职员参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个不C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发觉大面积的不合格数据，因此我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下时期进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。
大数据的商业价值有哪些？ 大数据为什么这么火？为什么很多公司不惜花高价聘请大数据工程师，对于企业来说，大数据具有哪些商业价值呢？ 1、对顾客群体细分 “大数据”可以对顾客群体细分，然后对每个群体量体裁衣般的采取独特的行动。瞄准特定的顾客群体来进行营销和服务是商家一直以来的追求。云存储的海量数据和“大数据”的分析技术使得对消费者的实时和极端的细分有了成本效率极高的可能。 2、模拟实境 运用“大数据”模拟实境，发掘新的需求和提高投入的回报率。现在越来越多的产品中都装有传感器，汽车和智能手机的普及使得可收集数据呈现爆炸性增长。Blog、Twitter、Facebook和微博等社交网络也在产生着海量的数据。 云计算和“大数据”分析技术使得商家可以在成本效率较高的情况下，实时地把这些数据连同交易行为的数据进行储存和分析。交易过程、产品使用和人类
行为都可以数据化。“大数据”技术可以把这些数据整合起来进行数据挖掘，从而在某些情况下通过模型模拟来判断不同变量(比如不同地区不同促销方案)的情况下何种方案投入回报最高。 3、提高投入回报率 提高“大数据”成果在各相关部门的分享程度，提高整个管理链条和产业链条的投入回报率。“大数据”能力强的部门可以通过云计算、互联网和内部搜索引擎把”大数据”成果和“大数据”能力比较薄弱的部门分享，帮助他们利用“大数据”创造商业价值。 4、数据存储空间出租 企业和个人有着海量信息存储的需求，只有将数据妥善存储，才有可能进一步挖掘其潜在价值。具体而言，这块业务模式又可以细分为针对个人文件存储和针对企业用户两大类。主要是通过易于使用的API，用户可以方便地将各种数据对象放在云端，然后再像使用水、电一样按用量收费。目前已有多个公司推出相应服务，如亚马逊、网易、诺基亚等。运营商也推出了相应的服务，如中国移动的彩云业务。 5、管理客户关系 客户管理应用的目的是根据客户的属性(包括自然属性和行为属性)，从不同角度深层次分析客户、了解客户，以此增加新的客户、提高客户的忠诚度、降低客户流失率、提高客户消费等。 6、个性化精准推荐 在运营商内部，根据用户喜好推荐各类业务或应用是常见的，比如应用商店软件推荐、IPTV视频节目推荐等，而通过关联算法、文本摘要抽取、情感分析
客户价值分析 客户价值分析就是在理解客户价值内涵的基础上，动态地监控客户价值的发展趋势，为更好地实现客户价值管理提供有效的信息支持。在有关客户价值分析的研究中，最著名的莫过于盖尔所提出的客户价值分析工具，该模型首次出现在盖尔的《管理顾客价值》一书中，尔后频频被引用，几乎成了客户价值分析的标准。在本节中，将重点讨论盖尔的客户价值分析模型。 在《管理顾客价值》一书中，盖尔提出了7种客户价值分析工具，包括：市场感知质量水平；市场感知价格水平；客户价值图；得失（Win/Lost）分析；客户价值分析对照图（Head-to-head Area Chart）；关键事件表；What／Who矩阵。其中，尤为重要的是前三种客户价值分析工具，直接与当今普遍接受的客户价值内涵相吻合。因此，本节将结合有关方面的研究发展动态，重点描述前三种分析工具。 1）市场感知质量水平 通过对客户价值内涵的探讨，我们知道感知质量水平对形成感知价值的重要性。在盖尔的客户价值分析模型中，市场感知质量分析同样是客户价值分析的核心。 根据盖尔提出的模型，对市场感知质量水平的测量主要有三个步骤： 第一步，采用小组调查（Focus Group）或其他形式，召集目标市场的客户（既包括本企业的客户，也包括竞争对手的客户），要求他们列出除价格以外的其他影响购买决策的重要质量因素。 第二步，确定不同质量属性在客户决策中的权重。最简单的方法就是让客户根据各质量因素在决策中的重要性打分，然后再汇集不同客户的看法，形成一套统一的权重。 第三步，选择那些对本企业和竞争对手企业都十分了解的客户（既包括本企业的客户，也包括竞争对手的客户），征询他们对本企业和竞争对手在各质量属性上的评价，然后用客户对本企业每一个属性的评分除以竞争对手相应的得分，得到本企业在各属性上的业绩比率。最后，根据各属性的权重，算出所有质量属性的加权平均值，就可以获得一个总体的市场感知质量水平。 事实上，在某个行业中，每个企业往往都有自己的特色，通常在某个质量水平上处于领先，因此，市场感知质量水平在很大程度上将取决于不同的评价标准和权重体系，说到底就是由客户的感知偏好决定的权重水平。以高档汽车为例，宝马汽车在驾驶性能上首屈一指，而凯迪拉克却宽敞、舒适，凌志汽车的故障率十分低。如果客户看重驾驶性能，则在决策时将赋予其较高的权重。因此，对于不同的目标客户群而言，对质量的感知方式和标准是不同的。客户关系管理的一个重要目的就是区分具有不同感知偏好和特性的客户群，针对不同的客户群采用定制化的策略，全面地满足其要求，实现客户价值的最大化。 2）市场感知价格水平 市场感知价格水平主要用于评估客户对获得某种产品或服务的一种感知付出。在盖尔的模型中，市场感知价格水平也是客户价值分析的重要工具之一。事实上，市场感知价格水平的测评与市场感知质量水平的测评相似，唯一不同的地方是让客户列出影响成本感知的因素，而不是影响质量感知的因素。在获得成本感知因素的基础上，要求客户分别列出不同因素的权重，并评价竞争对手在每一个价格因素上的感知水平。 在某些价格构成要素十分清晰的行业，可能无需评价市场感知的价格水平，但是在大多数行业，评价市场感知价格水平十分重要。表2—3以豪华汽车为例，阐明了如何评价市场感知价格水平。
简述如何撰写客户分析报告 客户分析报告又称为交易对手或者交易对象的分析报告，是通过各种途径对客户进行调查后撰写形成的分析报告，主要反映客户资信情况、经营范围、活动能力、发展趋势以及发展前景等。撰写客户分析报告，便于正确地选择交易对象并与之合作，是战略发展部门、外联部门、经营高层进行决策的重要参考依据。 1客户分析报告概述 客户分析报告存在于科学严谨的客户管理下作基础之上。客户管理工作包括以下方面。 基础资料管理：有关客户最基本的原始资料，包括客户的姓名或名称、地址、电话、所有者、经营管理者、法人代表及他们的个人性格、兴趣、爱好、家庭、学历、年龄、能力、经历背景，与本公司交往的时间、业务种类等。这些资料是客户管理的起点和基础，需要通过销售人员对客户的访问才能收集。 客户特征归纳：主要包括市场区域、销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等。 业务状况总结：包括销售实绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及与本公司的业务关系和合作情况。 交易现状分析：主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、公司的战略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。 2客户分析报告的基本结构和内容要求 标题：客户分析报告的标题大多由分析对象加文种组成，有时也在调研对象和文种之间加上调研内容。如《美国××饼干商经营能力分析》、《甘肃兰州××电讯公司资信状况调查》。 第一部分：导言 导言即前言，这部分没有固定的模式，可以根据调查的内容、目的、方法等灵活掌握。常见的写法有：简单介绍客户的一般情况，扼要说明调研报告的主旨；提要式地介绍全文的重要内容或者要说明的问题；用提出问题的方式引起读者的注意。简单的客户分析报告可以没有导言，但是，长的复杂的客户分析报告一般都必须有导言。 第二部分：主体 主体即是事实与情况的介绍与分析，这是客户分析报告的中心内容，一般包括三个方面的内容：一是客户自身的情况，二是本企业与客户进行经贸往来的情况，三是客户与其他客户交往的情况。主体写作要求根据充实典型的事实材料和确凿的数据介绍客户各方面的情况，并加以适当分析，为最后的结论作铺垫。
浅谈企业核心竞争力 摘要：企业核心竞争力是企业发展的灵魂，在当今日趋激烈的市场竞争中想要立足下去，只有不断加强企业的核心竞争力度，不断创新发展才能永存。企业竞争的关键是人力、财力、物力的综合较量。企业核心竞争力是企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业只有从价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性角度出发，通过提高企业领导人的核心竞争力意识、培养自己的独特的核心技术、探索与实施管理创新方法、谋求营销组合差异化突破、塑造个性化的企业文化等途径．分析与构建企业的核心竞争力，才能使企业在激烈的市场竞争中生存与发展。 关键字：核心竞争力管理创新企业灵魂战略管理以人为本主人翁意识 一个企业能否做大做强关键在于是否具备强大的核心竞争力【1】.核心竞争力，又译作核心能力或核心竞争能力.企业要在激烈的市场竞争中生存发展必须要形成核心竞争力。核心竞争力是指竞争诸要素中最要的要素，通俗地讲就是“杀手锏”，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上，所独有的比竞争对手更严密持久的某种优势、能力和知识体系，在企业发展的过程中涉及到各个方面，但最主要的还是“企业文化”、“管理创新”、“人才支持”和“实施能力”和“以人为本”五个方面的实施能力与行为能力。 一、企业文化是一个企业发展的核心力量与灵魂。 企业文化是指由具有领导风范的组织领导并建设具有积极的、乐观的、奋进的、发展的和创新的有序的战略组织形式的机构。企业文化是企业生存发展的“人气”，是企业的核心，是竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上反映的则是企业生产力的进步程度。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争。企业文化是企业核心竞争力的“灵魂”。 企业文化主要包括两个方面：一方面是外在的看得见摸得着的包装、设计、服务、制度、规范、标准等有形的东西；另一方面是内在的、无形的，比如企业精神、服务理念，以及企业所特有的氛围，这是深层次的内涵，是全体员工的世界观、人生观、价值观及行为准则。在新的社会历史条件下，企业发展、企业建
中超商业价值报告全文 一、中超球员总年薪一年涨近3亿年均转会费约1.46亿 对于球员教练薪资水平这块不管是联赛主体还是俱乐部所承担的很重大的成本，颜强认为，一个普遍的现象就是球员薪资逐年上涨。数据显示，球员薪资包括固定工资加赢球奖金。2008年至2010年稳定在4亿之内，小幅增长。2011-2012两年间的薪资水平突然大 其他俱乐部也开始增加球员投入。 而在薪资架构分析中，外援薪资仍是支出的大头，2008-2012这5年间，中超俱乐部向球员支付薪金总额为27.5亿元。其中，外援支付薪资11.9亿元，占总体支出的43%。本赛季外援的平均薪资单赛季是549万人民币，而国内主力仅是157万人民币，前者是后者的3-4倍，这也印证了我们以往对于中超联赛的认知，为了取得即时成绩与其培养本土球员，不如花更高的成本去引进竞技水平、取得即时效益更有可能的外援。 在统计了16家俱乐部薪资水平的排名后确定一条基准线，颜强表示平均线的薪资成本应该是5500万元人民币，只有广州恒大、上海申花、山东鲁能、贵州人和四家俱乐部在这个平均线上，其中广州恒大的支出高达平均水平的414%，但是颜强也说道，参照目前的联赛积分榜，这份薪资的排名与联赛成绩的名次也不是完全成正比的。 而对于转会市场规模，与欧美市场不同，中超联赛中的大部分成本都用在了薪资上，而真正用来转会的费用并不多，即便是近两个"疯狂烧钱"的赛季，转会费也只有2.47亿和2.67亿元，5个赛季均值的转会成本大约是1.46亿元人民币，其中80%的成本还是流向了外援市场。对于43%的薪资和80%的转会费流向外援这样的现象，颜强表示这43%和80%的成本，一定意义上这是投资进入中国职业联赛的资本流向境外，这些钱如果能够更好地留在国内进行循环，有个大致共同利益体，体内利益均沾，但是可惜这样的现象并没有出现。所以从这个角度分析，中超球员薪资和转会费的成本并不是很健康。再综合分析球员的薪资和转会费，颜强提出了"51%定律"，一个俱乐部用在球员薪资和转会费方面的，也就是普通指的人力成本不能够超过这个俱乐部整体收入的51%。数据显示中超已经到了79%的比例，仍然是不健康的指标。 研究教练的薪资成本，颜强得出中超教练薪资成本所占俱乐部的总支出同样非常高，达到了10.84%，占上一年度俱乐部总收入的12.7%。其中外籍主教练的薪酬水平约为本土主教练的3-4倍。而通过对比欧洲主流联赛的教练薪资水平，颜强表示其实"我们并没有那么精打细算"，教练的薪水有些虚高。 二、中超媒体版权价格过低恒大收入增长占中超50% 在第二部分中颜强分析了中超俱乐部的营收状况。他首先指出，一般来讲，一个职业体育俱乐部，不管是足球、篮球还是其它行业，它的收入只能分成大致三类：第一类是比赛日主场的收入，包括它的门票；第二类是媒体版权，电视版权销售和新媒体版权销售；第三类是广告销售。 关于这三部分比例，NBA是361，英超是451不管是最发达的职业篮球联赛还是最发达的职业足球联赛，商业组织、广告赞助，不管是胸前冠名还是场地广告，加起来很难突破一个俱乐部总收入的10%。而在中超俱乐部的运营中，统计近五个赛季，第三部分是主体占到了84%，达到31.02亿，不过对于广告的收入，颜强认为其中非市场因素参与过多；票房部分一些俱乐部自己都不太清楚自己的票房收入能达到怎样的水准，俱乐部拿来进入市场实际销售的只有套票和零售门票两种，套票卖得非常好，零售球票留下的数量就不是很多了，所以在这样进行统计的票房收入中，大致得出的结论也只有12%，非常低；而第二部分媒体版权则几乎为0。对于这种俱乐部收入结构严重畸形的状况，颜强分析道，这主要是因为我们的门票收入提高不了，我们的媒体版权收入极低，这样来做成本核算，绝大部分中超俱乐部都处于亏损也就不是意外了。
大客户销售与谈判培训总结(值得学习)
大客户销售与谈判培训 --内部总结大客户的销售 一：大客户的定义 ①重复购买；②溢价购买；③介绍他人购买。 二：销售的循环步骤（客户购买的决策循环） 前期准备→开场白→话天地→挖需求→抛卖点→试缔结→解决异议→再试缔结 挖需求=需求认知 我方：挖掘客户的购买欲望，购买需求。 客户：客户就自身对我方产品进行需求评定。 抛卖点=评估选择 我方：抛出我方产品的卖点、优势，以及利益。 客户：对我方产品进行评估，可能会与其他产品对比，或者评定是否值得购买。 解决异议=消除顾虑 我方：询问客户是否存在异议和问题，帮助客户解决问题和异议。 客户：对产品或其他产生异议、问题。 决定阶段=试缔结、再试缔结 我方：试着与客户达成协作，签协议，确认购买。 客户：确定是否合作、购买。
知识点： 1、挖需求要挖到痛楚，然后撒盐，最后再上药品。先挖需求，再上产品，切忌先上产品，再挖需求。 2、当客户说“不”时，不要立刻判断无法合作，要冷静分析哪一步出了问题，如果不行，就换种方式从头再来。 3、每一次客户拜访都要做到：进门之前有目的，出门之后有结果。 4、真正的销售始于售后，售后做的好，才能持续产生购买力，同时客户也会转介绍客户产生其他购买力。 5、勾引=勾引+引导勾引客户的需求，引导客户购买自己的产品 坑人=挖坑+救人把客户刺痛，把客户的需求放大，然后推出自己的产品，并告诉客户，只要用了我们的产品，一切都不是问题。 6、会说的是新手，会问的是能手，会问会听的才是高手，客户说的越多，成交率就越高。要学会让客户说话。 7、站在客户的角度思考问题，做客户的小蜜，让客户感觉到自己是为了他好。 8、不管是电话拜访还是上门拜访，都要提前做好准备，不打无把握的仗。三：客户的关注点 1、下单的人（客户的客户） 2、竞争对手（同行） 3、客户自己（自己的利益） 潜在需求/客户的关注点=销售的切入点 要学会把客户的关注点运用到销售中去，让客户无法拒绝我们的销售和产品。
海关数据的前世今生 海关数据在现代国际贸易中的应用已经渐渐进入深水区时代，仿佛一夜之间人们知道了海关数据这一概念，知道它会给企业带了盈利，海关数据的价值也给身先士卒的一批海关数据从业者和外贸企业家们带来了回馈。但是整个外贸行业对海关数据的认知，却仍然有许多真事隐去，也不乏一些假语村言。今天，依据小编根据多年从事海关数据研发的经验以及对国际贸易的理解，为大家尽可能客观而真实的还原一下海关数据的前世今生。 外贸进出口开发客户三大法宝比拼 在外贸行业发展进程中，有三大法宝。一是线下的传统展会，第二是线上的B2B电子商务平台，第三个是海关数据。海关数据作为外贸企业用来挖掘客户工具中的后起之秀，已经为越来越多的行内人士熟知并接受。今天，我们探究一下，海关数据在外贸三大法宝中的竞争力以及选择海关数据的方法，以帮助外贸从业者在使用海关数据的过程中，少走弯路，撷取海关数据的最高端价值。 海关出口数据有什么用？ 海关出口数据在外贸行业起到了十分重要的作用，分析外贸市场，确定目标市场，寻找国外优质买家等都离不开海关出口数据。 海关统计数据的特点与作用 海关统计数据记录着本国的收货人或发货人名称、原产地、目的地、进出口岸、货物描述等信息，数据全面分析价值高。 没有联系方式，我们就不用海关数据了吗？ 没有联系方式与EMAIL的问题，海关数据基本都不会带有联系方式与EMAIL地址，但公司的名称是真实准确的。绝大多数采购商的联系方式完全可以借助搜索引擎来搜索到该采购商的官方网站。 海关数据有用吗？
海关数据有用吗？很多外贸行业的从业人员初接触海关数据时，都会有这个疑问。那么海关数据到底有什么用？对自己产品的外贸出口有什么帮助？ 海关数据与B2B网站在外贸中所起到的作用。 海关数据中记录的都是真实发生的每一笔交易记录，有了这些记录，通过全球免费海关数据查询系统就可以提取出所有采购过某种商品的国外采购商名录，外贸企业就可以有针对性的跟这些客户联系，起到精准推广的作用。这种有针对性的跟国外买家联系，提高了企业的工作效率，通过海关数据中显示的国外采购商的商品采购量，价格等相关信息，使企业与国外买家联系之前就已经先掌握了采购商的基本情况，知己知彼，使外贸企业在与国外买家的沟 海关数据在外贸报价中的作用 全球免费海关数据查询网为您提供一种新的思路，首先自己手中必须要有一份你所销售的产品的海关数据，有了这份数据，你就可以知道你的商品在世界各地的需求量，成交的价格等信息。利用海关数据，首先查询到该客户的月采购量是多少，他在这个行业与地区中算不算大的采购商，同时看看都有哪些供应商在给他长期供货，结合他们的供货量与成交价格，把这些信息全提取出来做分析，相信很容易就可以知道你的这个国外客户真实的心里承受价位 海关数据中的起运港（装货港）的商业价值。 海关数据中的起运港也叫装货港，根据这个字段我们可以分析出某一种商品在原产国每个港口的装货量，这也就可以分析出该种商品主要集中在哪些地区。如果你是一家贸易公司，那么根据起运港（装货港）字段，就可以指导贸易公司有目的的去相应的地区寻找生产厂家。 “抵港日期”在海关数据中的作用。 企业通过分析海关数据中的抵港日期这个字段，可以分析出某一种商品在国际上不同国家或地区，不同时间的需要量，也就可以看出某一段时间，该商品对于世界不同国
公司经营现状与核心竞争 力分析 Newly compiled on November 23, 2020
某公司经营现状与核心竞争力分析 一、某公司总体经营现状分析——SWOT 分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 某公司总体经营现状分析采用的是SWOT 分析方法。SWOT 是“优势” （Strengths ）、“劣势”（Weaknesses ）、“机会”（Opportunities ）和“威胁” （Threats ）四个英文词的字头缩写。SWOT 分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）某公司经营现状分析 ◆ S:优势（Strengths ） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面．．．． 所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力．．．． ；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 某公司优势分析：
（1）某公司管理比较规范。某公司沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，某公司于2001年通过 ISO9001国际质量体系认证。 （2）某公司业务高效。某公司拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。（3）仓储规模较大。在规模上，某公司处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）某公司服务功能比较齐全。除仓储外，某公司已有较为系统的加工 1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁 物流供应链一体化管理，逐步减少流通中间环节，逐步减少重复运 输，为用户降低物流成本。 （5）某公司每年的储运来源较为稳定。某公司每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨，外地钢厂产品40万吨。并占到宝 钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙某公司项目组与某公司领导的多次交谈中，可以深刻地感受到某公司的领导层是一个具有忧患意识、 进取心强、有闯劲、敢于冒险的领导队伍，他们对自身的能力充满 信心，愿意为某公司的进一步发展承担责任和风险。
浅谈我国企业核心竞争力3100字 . 摘要：在知识经济时代，企业核心竞争力成为商业竞争优势之源。本文从核心竞争力的概念、其基本特征，跨国公司的核心竞争力研究，我国企业竞争力的新形势和强化我国企业的核心竞争力四个大方面来阐述，从而得出：构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。 关键词：核心竞争力；稀缺性；跨国公司；企业文化 随着全球经济一体化和知识经济的到来，作为市场经济运行主体的企业，其在国内市场上的核心竞争力，则是企业兴衰成败的决定因素。 1 什么是核心竞争力 企业的核心竞争力是指在一定环境中支撑企业持久生存与发展，供企业长期依赖并开发的核心技能的集合，是企业可持续竞争优势和主要利润的源泉。核心竞争力它具备了以下六点基本特征： （一）价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。 （二）稀缺性。那些拥有了稀缺资源，且极有价值要素的企业，就能够通过优于其他企业满足顾客需求而实现企业目标。 （三）知识性。如果核心竞争力要对企业的长期发展起重要作用，必须建立在指导如何去做的知识基础上，而不是建立在信息知识的基础上。 （四）系统性。企业本身就是一个大系统，而企业核心竞争力体系自身也是一个系统，企业目标的实现程度不仅决定于核心竞争力的??弱，与核心竞争力相配套的次能力体系完善与否也会影响企业的竞争优势。 （五）延展性。核心竞争力是一种基础性能力，必须独树一帜，且不容易被模仿和替代。 （六）持久性。在产品、技术更新换代日益加快的今天，保持原有的竞争优势变得越来越困难。我们讲核心竞争力的持久性，并不是说企业的核心竞争力是永久不变的，而是要在变化环境中不断开发、维护已有核心竞争力，善于变更和培育新的核心专长。 2 跨国恭喜的核心竞争力研究 环顾世界知名跨国公司，虽然他们的主营领域就是他们经过长期积累和不断努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。因此，核心竞争力是企业经营战略的核心内容，是企业发展壮大的基石。一些文章连篇累牍地介绍海尔的各种不同的管理理论，“日清日毕”等；许多企业热衷于模仿格兰仕的“低成本规模制造”与“低价格占领市场”所获得的经营优势；联想的计算机“消费品化”也成为人们分析联想成功的秘诀。其实，这些企业成功的背后，就是植根于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体――企业的核心竞争力。 3 我国企业竞争力的新形势 如果去看大多数500强公司的成长过程，会发现他们通过企业家的某种创造获得成功后，通常会采取三个步骤来获得持续的能力： （一）是为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。比如SONY公司在上世纪50年代树立的长期目标是成为世界著名企业，而为员工树立的核心价值观是：“（1）提升日本的文化和国家地位；（2）勇为先锋，不甘人后，挑战极限；（3）鼓励
客户价值分析模型 Kotler (2000)认为关系行销的重心要放在如何和最有价值的顾客建立长期并为公司带来利润的关系，而Morgan & Hunt (1994)更明白点出顾客价值已经成为顾客关系行销的核心基础。如同Wyner (1996)所提，顾客价值已经重新诠释了传统行销的活动：把顾客视为一种资产，评估其未来收益以及成本以决定是否进行行销活动。Wyner (1996)更指出，企业80％的销售利润是来自于20％的顾客，而其余20％的销售利润，却花了公司80％的行销费用。由此可知，如何找出具有价值的顾客，对企业的获利来说是多么重要。而根据Kotler & Armstrong (1996) 所下的定义，具有价值的顾客为「一个未来为公司带来的利润大过于公司花在其身上的成本之顾客」。 顾客价值之计算主要是将顾客在未来数年间之消费金额与相对应之产品成本与维持成本加以扣除，再折现以求得出顾客未来数年净贡献的现值。在这样的理论基础之下，发展出了不少顾客价值分析模型。Dwyer (1989)首先定义顾客终生价值为「由顾客面所预期之利润，减去与顾客相关成本的现值」。此外Sewell & Brown (1990)、Hughes (1994)、Kotler (2000)等学者也分别在不同的假设以及定义之下提出了各自对顾客价值的计算公式，不过大都是在特定的假设以及参数之下所提出的例子。而Berger & Nasr (1998)有鉴于此，试图提出一套有系统的模型计算顾客价值，他们针对Jackson (1985)提出的二类顾客之特色加以整理，对该二类型的顾客之终生价值提出了五种类型的模型。而Hughes (1994)所提出之RFM 顾客价值分析模型不同于其它之方法，此模型利用三种指针：最近购买日(Recency)、购买频率(Frequency)及购买金额(Monetary)，以判断顾客的价值，Stone (1995)更在其研究中利用此模型分析信用卡顾客之价值。因为一般企业的顾客交易数据库中都可以萃取出这些信息，因此RFM 模型可以说是目前企业界最常用的顾客价值分析方法之一。 建立顾客购买行为随机模型以描述顾客行为 根据Ehrenberg (1959)及Colombo & Jiang (1999)对顾客行为之机率分配假设，建立顾客购买行为随机模型，以描述顾客的购买行为。 建构结合RFM 模型及马可夫链的顾客价值分析模型 根据顾客购买行为的改变为马可夫链随机过程，并利用Hughes (1994)所提出之RFM 模型定义顾客购买状态。利用贝氏机率推导顾客购买状态移转机率，根据顾客行为随机模型计算各购买状态下之预期利润进行顾客利润矩阵之估计，最后结合顾客购买状态移转矩阵及利润矩阵，进行顾客价值估计。 进行顾客价值分析模型的数据实证及比较 利用某企业之实际顾客交易数据，进行本顾客价值分析模型之数据实证，并将分析结果和目前业界常用之顾客价值预测方法进行比较。 微积分公司采用的顾客价值分析模型，主要结合顾客购买行为随机模型、马可夫链、RFM 模型及贝氏机率此四个理论或模型所发展而成。首先，建立顾客购买行为随机模型，并根据顾客之历史交易数据估计模型假设中之先验分配参数。此外，利用马可夫链描述顾客购买行为，并且根据Hughes (1994)所提出之RFM 顾客价值分析模型，定义马可夫链中之不同顾客购买行为状态，以建构顾客购买状态之马可夫链移转矩阵及利润矩阵。而最主要的贡献为：根据贝氏机率推导顾客在已观察到前期购买行为状态时，其下期购买行为状态之事后机率分配，并以之估计顾客购买状态移转矩阵之移转机率。此外，依据顾客购买行为随机模型之行为机率分配假设，估计顾客于不同购买状态下之预期贡献利润，以建立利润矩阵。最后，结合顾客购买状态移转矩阵以及顾客利润矩阵进行顾客价值之分析。