本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这样就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库
督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
影响力（INFLUENCE）
说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力。
预期应对能力（INITIATIVE）
一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
判断能力（JUDGMENT）
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）
一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）
一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及其影响者，预测个人或团体将怎样应对新事件新局面的能力。
项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT）：是指为实现组织目标确立一种清晰详细的行动过程和组织工作努力的能力。
积极主动性（PERSONAL DRIVE）：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）：指能创立一个联系那些在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
自信（SELF-CONFIDENCE）
一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。
专业学习能力（TECHNICAL/PROFESSIONAL EXPERTISE）：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。
展望力（VISIONING）：理解、实施、证明个人对目标的投入，以激发他人工作动力的能力。
团队精神（WORKING WITH OTHERS）：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。
分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源得出解决实践问题方案的能力。
创新能力：创造或引进新观念、方式、或称许提高工作绩效的能力
建立信任：坚持既能获得又能培养别人的信任与尊重的能力。
适应改变力
以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要的意愿。
决策力
培训他人能力：提供恰当的需要分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的能力。
2．1 通用能力三级定义 2．1．1 亲和力 亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。其分级行为表现如表2-1所示。 表2-1 亲和力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1级 1．与人交往，始终有一种谦和的态度 2．在倾听别人讲话时，从不打断别人 本分级定义适用于 人力资源管理人员、 销售人员、客服人员 2级 1．与人交往时，心态积极、乐观，并能很好地把握交谈的气氛 2．能耐心解决客户或同事遇到的问题，并提供一些建设性的参考意见 3级 1．能够将与他人交往的经验和技巧与下属人员分享 2．能够通过一定的交往技巧和亲和魅力，促成与同事、客户的合作关系 2．1．2 影响力 影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。其分级行为表现如表2-2所示。 表2-2 影响力分级行为表现 分级 行为表现 备注 1级 能清晰地陈述相关事实，并呈现经过充分准备的合理案例，可以运用直接证据（如关于 实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）支持个人观点，从而说服对方作出承诺或保证 2级 1．通过指出他人的忧虑、强调共同利益来说服他人 2．能预期别人的反应，可以根据需要运用适当的风格和语言应对 3．能用案例或论据创造出“双赢”的局面，进而实现双方的目标 3级 1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为的有利态势 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事件、预测有关关键联 盟的提议、影响证言等）
2．1．3 沟通能力 沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。其分级行为表现如表2-3所示。 表2-3 沟通能力分级行为表现 分级行为表现备注 1级1．不善于抓住谈话的中心议题 2．自己的观点表达不够简洁、清晰 3．以自我为中心，缺乏对他人应有的尊重 4．在沟通中，能够基本理解、使用相关的专业词汇 2级1．能够以开放、真诚的方式接收和传递信息 2．了解交流的重点，能通过书面或口头的形式、用清楚的理由和事实表达主要观点3．尊重他人，能在倾听别人的意见、观点的同时给予适时的反馈 4．在沟通中，能够理解、使用相关的专业词汇 3级1．与人沟通时的语言清晰、简洁、客观，且切中要害 2．针对不同听众能采用不同的表达方式，从而以取得一致性结论3．善于说服他人，能有效化解矛盾和抱怨 4．能拓展并保持广泛的人际网络 5．熟练掌握专业词汇，能够阅读、理解与专业相关的各种资讯 2．1．4 执行能力 执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并制定出具体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，并努力达成工作目标的能力。其分级行为表现如表2-4所示。 表2-4 执行能力分级行为表现表 分级行为表现备注 1级 1．能够根据企业或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己的短期工作目标 2．能分解工作目标，较好地协调和控制工作进度，并能顺利高效地完成各项任务
腾讯公司技术人员职业通道管理制度 （暂行稿） 一、目的 为了能激励员工不断提高其胜任能力，树立有效培训和自我学习的标杆，并让公司部门主管、人力资源专业人员和员工能够清楚正确使用腾讯技术人员职业通道相关资源和工具，保持公司的持续性发展，特制定本制度。 本制度是对《腾讯技术人员职业通道模型》、《腾讯技术人员职业通道标准》、《腾讯技术人员培训通道》和《腾讯技术人员素质模型》等职业通道体系的操作说明和补充。 二、腾讯技术人员职业通道组织管保障 腾讯公司人力资源委员会下设技术人员职业通道管理委员会，负责公司技术人员职业通道的规划和管理。为了保证委员会决策建议的贯彻实施、有效协调对各层次的员工发展和培养工作的管理，各部门成立职业通道管理分会配合委员会工作。人力资源部作为公司的常设机构，作为委员会的秘书机构和职业发展通道管理的执行推动协调组织，负责公司与员工培养和发展相关的日常管理。委员会和各分会组成人员如下：? 腾讯技术人员职业通道管理委员会组成： ?主任：分管技术的公司高层管理人员 ?成员：人力资源部、员工职业规划及任职管理部门及主要技术相关部门主要成员 -执行秘书：人力资源规划发展管理人员 各部门职业通道管理分会组成： ?组长：本部门主管或分管人力资源责任人
?成员：部门人力资源成员和管理者/监督者代表 公司技术人员职业通道管理组织具体职责如下： (1)腾讯公司技术人员职业通道委员会 ?贯彻公司人力资源和员工发展工作的方针政策，组织制定技术体系有关职业通道管理规章制度 ?组织、推动技术体系通道等级确认和结果评审，并根据公司总体发展战略和业务需要对评定结果作出调整 ?负责专家及以上人员的职业通道规划及确认 ?负责受理申诉，组织人员调查处理或授权分会处理 ?指导、协调各技术通道管理分会工作 (2)人力资源部 ?负责组织技术体系技术通道标准的制定和完善 ?参与技术通道等级的确认 ?配合委员会组成申诉处理小组对确认过程中的申诉意见进行调查 ?为干部和员工进行发展通道管理工作提供方法和资源支持 ?负责技术通道管理工作的宣传、推动和有关培训 ?负责审核各技术人员通道管理分会的初评、测评、确认结果并向公司技术人员通道管理委员会提交评审意见 (3)各部门/分公司职业通道管理分会 ?统一规划本分会范围内人员发展、员工职业生涯规划工作 ?为本分会范围内员工职业发展提供资源和技术支持 ?定期评估所属范围内职业发展规划执行情况并提出建设性意见 ?对所属各级管理人员对员工发展工作进行监督和评价 ?组织实施所属范围技术通道等级确认工作 ?公司职业通道管理委员会授权处理的其它事务 三、技术人员职业通道管理流程 （流程图见后） 001 规划职业发展方向技术人员/部门主管每年年底，技术人员及其主管需对员工未来在腾讯的发展方向和职业发展目标进行规
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
岗位胜任力模型构建 岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用
?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 编辑 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
基本内容 编辑 1.知识 某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；
员工胜任素质模型构建的八大步骤 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。胜任素质模型的建立步骤 模型构建的步骤 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应
首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。
素质模型全貌：
管理者指标详细描述：
思考与参与战略 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响， 对集团战略调整提出 专业性、建设性的意见和建议 （ 高 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等） 层） 变化，并积极采取行动避免或减少风险 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略， 并适时做出相应调整 落实与推动战略 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求， 拟定本领域的工作重点和 发展规划 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作， 始终关注工作方 向与战 略的一致性，并进行及时调整 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技 术设备等），为集团战略实现提供支撑 4级 3级
根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预 留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式 调整、人才队伍储备、技术创新改进等） 整体思考，系统规划 对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大 限度地发挥现有资源的价值 根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式 进行针对性调整 系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全 面、弹性可调、切实可行的工作方案 把握关键，有序安排 理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业 绩区域 结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细 的部门工作计划 合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的 关 键问题 3级 （中 层） 2级
员工胜任素质模型与任职资格全案
第1章职员胜任素养模型 1．1．1 胜任素养简述 胜任素养（Competency）又称能力素养，在组织治理中是指驱动职员作出卓越绩效的一系列综合素养，是职员通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素养集合。 胜任素养模型自诞生之日起就被应用到人力资源工作的各个方面。实践证明，胜任素养模型能够提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业进展战略的实现。 1．1．2 胜任素养识不 能否显著区分职员的工作绩效差异是推断某项胜任素养的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的职员在该项胜任素养上的行为表现是有明显差不的。识不职员的能力素养或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括职员在某一职业领域从事工作所必须具备
的专业信息，如财务治理、人力资源治理、市场营销等学科的专业知识，也包括职员在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指职员天生具备或在外部环境阻碍下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、推断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指职员从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为适应，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素养优化 职员所具备的素养不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会阻碍其工作绩效的发挥。如何优化企业职员的能力素养，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或集合中考虑。 1．职员胜任素养 职员胜任素养是指职员个体所具备的综合能力素养。职员所
岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的
【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效
的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
第一章员工胜任素质模型 3 一、胜任素质简述 (3) 二、胜任素质优化 (3) 三、胜任素质在人力资源管理中的应用 (3) 第二章通用能力定义 (6) 1. 亲和力 (6) 2. 影响力 (6) 3. 沟通能力 (7) 4. 执行能力 (7) 5. 创新能力 (8) 6. 理解能力 (8) 7. 表达能力 (9) 8.. 判断能力 (9) 9. 应变能力 (10) 10．系统思考能力 (11) 11．计划管理能力 (11) 12．团队合作能力 (11) 13．专业学习能力 (12) 14．客户关系建立与维护能力 (12) 15. 质量控制能力 (13) 16．安全管理能力 (13) 17．安全操作能力 (13) 18．换位思考能力 (14) 19. 设备管理能力 (14) 第三章管理能力定义 (15) 1．督导能力 (15) 2. 决策能力 (15) 3. 协调能力 (15) 4. 激励能力 (16) 5. 战略管理能力 (16) 6. 目标管理能力 (16) 7. 团队领导能力 (17) 8．团队建设能力 (17) 9．授权控制能力 (18) 10．建立信任能力 (19) 11．培养他人能力 (19) 12．服务质量管理能力 (19) 13. 财务内控能力 (20) 14．项目管理能力 (21) 15. 时间管理能力 (21) 16. 文案写作能力 (22) 17. 行政事务处理能力 (22) 18. 固定资产管理能力 (23) 19. 识人用人能力 (23)
20. 绩效导向能力 (24) 21. 员工关系管理能力 (24) 22. 企业文化建设能力 (25) 第四章职业素养定义 (25) 1．责任心 (25) 2. 主动性 (26) 3. 忠诚度 (26) 4. 坚忍性 (27) 5. 纪律性 (27) 6. 自信心 (27) 7. 成就导向 (28) 8. 敬业精神 (28) 9. 诚信意识 (29) 10. 成本意识 (29) 11. 全局观念 (29) 12. 客户意识 (30) 13. 风险防范意识 (30) 第五章知识定义 (31) 1．公司知识 (31) 2.客户知识 (31) 3.法律知识 (32) 4.办公自动化知识 (32) 5.客服知识 (33) 6.采购知识 (33) 7.质量管理知识 (34) 8.项目管理知识 (34) 9.专业技术知识 (35) 10.人力资源管理知识 (35) 11.行政管理知识 (36) 12.供应商管理知识 (36) 13.预算管理能力 (37) 14.档案管理能力 (37)
（岗位职责）常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)
能力库1 任务分配能力1 影响力2 积极性2 判断能力3 项目管理能力4 个人驱动能力4 关系网建立5 专业学习能力5 团队精神6 分析能力6 创新能力7 建立信任的能力7 以客户为本8 培训发展他人的能力8 沟通能力9 决策力和水准10 组织内活动能力10 自信11 展望力11 激励和关心下属12 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）12
预期应对能力（INITIATIVE）13 判断能力（JUDGMENT）14 倾听和反应（LISTENING AND RESPONDING）15 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）15 主动性（PERSONAL DRIVE）16 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）17 能力库 任务分配能力
知道对他们的期望?于分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不合 理的要求要勇于 说“不”） 的绩效、产品和服 务 或坚定的立场，纠 正绩效问题，保证 制定出可行性计 划。 ?于适当时候，有效 运用纪律/惩处程 序 影响力
?提出有说服力的论据以支持个人 观点，要求对方做 出承诺或保证 采取实时的风格 和语言应对。 ?用案例或论据创 造出壹个“双赢” 的解决方案实现 双方目标。 众的“兴奋点”， 且结合其它关键 事件和策略以提 高你的影响力。 计划时间的安排， 策划关键事件，预 测有关关键联盟 的提议，影响证言 等）。 积极性
力以确保按要求实现目标。 求解决办法。 ?于事情变得被动 前行动。 指示，积极开始行 动。 远利益作出贡献 者。 ?实施那些能够为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 判断能力
目录 第1章胜任素质模型的建立 (5) 1.1胜任素质模型的基本内容 (5) 1.2胜任素质模型的建立步骤 (7) 1.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (9) 第2章高层管理人员胜任素质模型 (13) 2.1总经办主任知识素质定义表 (13) 2.2总经理助理知识素质定义表 (14) 2.3执行总裁知识素质定义表 (15) 2.4采购总监职业素养定义表 (16) 2.5行政总监胜任素质模型 (16) 第3章市场部胜任素质模型 (17) 3.1市场部人员胜任素质模型 (17) 3.2市场部人员职业素养定义表 (17) 3.3市场调研经理胜任素质模型 (18) 3.4公关经理胜任素质模型 (19) 第4章销售部胜任素质模型 (20) 4.1销售部人员知识分级定义表 (20) 4.2营销知识分类详表 (21) 4.3业务拓展主管胜任素质模型 (22) 4.4渠道主管胜任素质模型 (22) 4.5渠道专员胜任素质模型 (23) 4.6导购主管胜任素质模型 (23) 4.7导购专员胜任素质模型 (24) 第5章生产部胜任素质模型 (25) 5.1生产部人员知识分级定义表 (25) 5.2生产计划专员胜任素质模型 (27) 5.3统计人员胜任素质模型 (27) 5.4产品研发人员胜任素质模型 (28) 5.5仓库账管员胜任素质模型 (28) 5.6设备管理人员胜任素质模型 (29) 5.7安全主管胜任素质模型 (29) 5.8安全专员胜任素质模型 (30) 第6章质检部胜任素质模型 (31) 6.1质检部人员知识分级定义表 (31) 6.2质量主管胜任素质模型 (32) 6.3质量专员胜任素质模型 (33) 6.4来料检验主管胜任素质模型 (34) 6.5来料检验专员胜任素质模型 (34) 6.6制程检验主管胜任素质模型 (35) 6.7制程检验专员胜任素质模型 (36) 6.8在制品检验专员胜任素质模型 (37) 6.9质量控制经理胜任素质模型 (38)
研发人员胜任力模型 目前,对于科研人员的概念与内涵学术界并无统一明确的界定。从普遍意义上看,科研人员,一般是指在科研机构，企事业单位等从事理论研究，产品设计开发等方面的专业技术人员。在知识化时代,科学技术已经渗入到社会中各行各业,科研人员作为科研工作的核心要素,在各行各业的科研领域都起到非常重要的作用。科研人员的科研水平直接决定了科研机构在知识和技术层面的发展与创新，通过浏览网页和查看文献,得出科研人员和一般员工相比,具有以下几点特征: 1.良好的个人素质和知识的专业性，科研人员一般都接受过较高水平的教育,具有较强的学习能力和系统性的专业知识,并且需要在工作中不断补充和完善本学科的相关理论和实践知识。由于大部分科研人员具有较高的学历,他们还具有在专业学科领域较为开阔的视野和良好的个人素质。 2.具有较强的成就动机。科研人员往往具有较高的需求层次,更注重自我实现的需要，他们期待接受具有挑战性，创造性的任务,渴望看到工作的成果,期待自己的工作对团队，企业，社会有所贡献,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可,从工作和他人的认可中获得满足感,最大程度的实现自我价值。 3.从事研发性的工作。科研人员大多从事具有研究性和创新性的工作,属于较复杂的脑力劳动,而脑力劳动的内在性质则要求科研人员通过抽象的思维活动,将所掌握的专业知识应用于实践中,进行研究和创新性的工作,在科研工作遇到问题的时候,找出解决问题的思路和办法,保证科研任务的顺利完成。 4.具有责任感和集体荣誉感。由于科研活动具有技术含量高和保密性强的特点,要求科研人员具有为个人，团队，组织负责的强烈的责任感,同时,由于科研成果凝聚了集体的智慧,是团队协作的成果体现和象征,科研人员往往具有集体荣誉感,能为实现集体目标作出自我贡献。 5.具有良好的协作能力。随着社会的发展,知识的更新也日新月异，科研工作中所需的知识系统越来越复杂,而科研人员大多只是某一专业领域的专家,这往往需要他们组成互相协作，技能互补的工作团队,通过团队的通力协作获得综合效益，同时,由于科研项目需要集体设计和协作完成,并要参与生产使用，需要单位协调一致,因此,不论在组织的内部和外部,都强调成员的团队协作能力。 6.工作成果评测具有一定难度。科研活动具有一定的不确定性,通常是在理论
岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020
各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。
某大型国有能源有限公司建设能力素质模型项目纪实 引言： 某大型国有能源有限公司在人员评价和任用方面遇到了一些问题，于是提出了企业如何建设能力素质模型的问题，但是在实际应用过程中，发现大多外部的能力素质模型的评价较为抽象，落地实施困难，无法有效对员工评价进行一定的指导。针对如何设计有效地、能落地的能力素质模型，管理者遇到了一些困惑，主要包括三个方面：应该从哪几个方面评价员工？怎么评价员工？如何有效引导员工的工作行为？这也是很多企业在建设能力素质模型的过程中的困惑和难题所在。 那么，人力资源专家——华恒智信在面临这家企业的类似问题时，是如何解决这些问题的呢？其设计的能力素质模型是如何确保落地实施的呢？与外界的能力素质模型又有何区别？ 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】能力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，
怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
员工胜任素质模型理论及操作步骤 1.1 胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1.1.2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2. 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
能力库 (1) 任务分配能力 (1) 影响力 (2) 积极性 (3) 判断能力 (3) 项目管理能力 (4) 个人驱动能力 (4) 关系网建立 (5) 专业学习能力 (6) 团队精神 (6) 分析能力 (7) 创新能力 (8) 建立信任的能力 (8) 以客户为本 (9) 培训发展他人的能力 (9) 沟通能力 (10) 决策力和水准 (11) 组织内活动能力 (11) 自信 (12) 展望力 (13) 激励和关心下属 (13) 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） (14) 预期应对能力（INITIATIVE） (15) 判断能力（JUDGMENT） (16) 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） (16) 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） (17) 主动性（PERSONAL DRIVE） (18) 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） (18) 能力库 任务分配能力
清晰的目标和参 数 ?能检查员工是否知道对他们的期 望 考虑，有系统明确 地分配常规工作 细节 ?在分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不合 理的要求要勇于 说“不”） 反馈进度。 ?进行一致性的交 流以提供高质量 的绩效、产品和服 务 处，来采取措施提 高绩效问题。 ?采取明确的行动 或坚定的立场，纠 正绩效问题，保证 制定出可行性计 划。 ?在适当时候，有效 运用纪律/惩处程 序 影响力
积极性 判断能力
项目管理能力 个人驱动能力 个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级第二级第三级第四级
员 工 胜 任 素 质 模 型 与 任 职 资 格 全 案 第1章员工胜任素质模型 1．1．1 胜任素质简述 胜任素质（）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。 胜任素质模型自诞生之日起就被应用到人力资源工作的各个方面。实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。
1．1．2 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1．知识 知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。 2．技能/能力 技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。 能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3．职业素养 职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 1．1．3 胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或集合中考虑。 1．员工胜任素质 员工胜任素质是指员工个体所具备的综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么样的工作以及能够达到什么样的绩效标准。 2．岗位胜任特征 企业中具体的岗位对任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了适合什么样的员工来担任。 3．组织环境特征 组织的企业文化及经营环境对选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征决定了对具有不同素质倾向的员工作出取舍。 员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集越大，员工的绩效越高。因此，人力资源管理者需尽力提高三者的契合度，使三者的交集最大。 1．1．4 胜任素质模型图 根据企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图1-1所示。
素质模型全貌：管理人员素质模型 （ 10 项素质） 高层模型 (8项素质） 中层模型 (8项素质） 基层模型 (6项素质） 战略导向 影响感召 统筹规划统筹规划 执行推动执行推动 团队建设团队建设团队建设 组织认同组织认同组织认同 大局观念大局观念大局观念 廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公 组织协调组织协调 监督控制监督控制全员素质模型 （12项素质） 细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着
指标名称：战略导向 指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。 指标理解： ·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。 行为等级行为等级关键词及典型行为示例 4级 （高层）思考与参与战略 ?分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议 ?不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险 ?敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整 3级落实与推动战略 ?结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划 ?运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致 性，并进行及时调整 ?根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略 ?关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求?积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神 ?认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略 ?对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心?对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 ?不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心 补充点