第二章生产运营精细化管理概述
一、精细化管理内涵
科学管理理论在我国发展至今，在制造型企业得到了较为广泛的运用，产生了深远影响。而且在企业精细化实际管理活动中，恰当的生产绩效衡量标准、科学化的管理处于核心位置。一方面，精细化管理活动目前在我国高校财务、医疗、城市规划、学校内涵建设、研究生培养等方面得到了较多实践。另一方面，仅从管理理论的发展历史来看，我国企业同欧美、日本企业的管理水平仍存在较大差距。因此，国内学者对精细化管理的内涵进行了深入探讨。张青认为精细化管理是把泰勒的科学管理理论，从生产部门放大到所有业务部门的一门应用性管理技术，强调成本控制、提高效率、保障质量和服务品质，以实现企业生产力的最优化。[14]王殿龙认为精细化管理不是一种具体的管理方法而是一种管理理念，所谓的精细化管理是企业通过不断追求精与细努力，以实现最优管理目标的过程。
[15]在企业生产运营中，精细化管理首先是对目标的精准定位，辅以精准手段，加上高效的过程管理，共同构成了精细化管理的定义。所谓生产运营精细化管理是企业实施的一种管理模式或体系，即采用内部市场化的方法，在企业内部通过市场机制将事先确定的管理目标进行精细化，是管理人员深入参与生产运营活动、查找、处理管理问题，为生产运营提供管理服务，提高生产运营效率的过程。这种管理模式通过内部市场化产生的利益和成本机制，科学配置与管理相关的人、财、物、信息等资源，总体调控生产和管理流程，最终将精细化管理落实到位，从而实现提高企业生产运营效率和企业的整体执行能力的目的。
二、精细化管理基本理论
（一）科学管理理论
科学管理之父泰勒（Taylor）认为科学管理的终极目的是最大程度地提高企业生产效率，这也是提高雇主和雇员经济收入的基础。泰勒认为，企业为了最大程度地提高生产效率，主要依靠管理方式的优化改进，并用科学的管理方法代替
传统的经验管理。[16]泰勒的科学管理理论突出强调企业不仅要将科学化和标准化引入管理理念，而且指出实施科学管理的核心问题是革新员工的思想，要求企业彻底改变管理者和工人的精神状态。按照科学管理理论，要分解工人的一切行动，并进行科学研究，以科学的管理方法代替老旧的经验，科学地选拔筛选工人，对这些合格的工人进行再教育和培训，并形成激励效益，进而提高企业员工的整体生产效率。大量的企业生产管理实践也证实，通过管理人员与工人密切合作的科学管理，可以有效促进员工的职业成长，保证企业生产运营，因此，科学管理理论被视为现代化企业管理活动的科学依据。
（二）质量管理理论
根据戴明的观点，质量是生产市场上最经济的手段，当产品质量提高时，生产率会自动提高。质量管理理论的内容主要体现在企业生产运营的十四个方面，具体如下：（1）企业要树立改善产品和服务，为社会提供就业机会的长期使命维持企业竞争力，确保企业生存和发展；（2）企业管理者要接受新的理念。在新的经济时代，管理者必须认识到自己的管理责任；（3）质量不全取决于检定。必须将质量渗透到产品的生产运营过程；（4）企业生产运营为了建立长期的忠诚度和信任度，不能只根据市场价格进行交易，偶尔也要考虑社会道德因素；（5）企业必须通过不断改进生产和服务系统以达到降低成本、提高生产效率和质量的目标；（6）管理者要重视员工培训工作。人们只有通过足够的培训，才能将完成将工作做得更好；（7）要树立人性化管理理念。在管理过程中，要坚持民主亲近原则强调团队合作，追求工作质量和效率，而不能依靠惩罚恐吓；（8）消除恐惧，企业要赋予员工安全感，以便每个人都可以为企业有效地工作并确保进行高质量的企业生产；（9）尽可能消除部门间的隔阂与壁垒，每个部门的成员应组成团队共同应对生产运营中，产品和服务可能遇到的各种问题；（10）取消直接面向员工的口号、标语和数字目标，一般员工不能解决质量和生产效率的所有问题；（11）消除与质量无关的定额和指标；（12）消除影响工作效率和质量的障碍；（13）重视教育培训和员工自我能力的提升，满足员工未来发展的需求；（14）发挥每个员工的个体力量，确保企业生产运营的正常运转，协同进步。[17]
（三）精细化管理理论
国内精细化管理基本可以用精、准、细、严四个字概括，精是产品和服务追求质量和价值，代表一种极致，准是信息决策的科学准确，准则合理高效，细是细化工作制度和管理，落实管理制度的执行力，严是生产运营标准和制度的严格执行，控制生产成本，保障产品质量。精细化管理有利于解决企业管理内容宽泛，考核和成效检验难以量化等生产运营问题，对管理层、执行层、管理制度都有着严苛的要求。既要转变企业生产运营管理观念，又要在管理制度上寻求突破创新。国内精细化管理理论的演变大体经历了由泰勒的管理理论发源，到日本丰田精细化生产方式，再到今天中小企业都在采用精细化管理的技术、手段、方法、模式的阶段性发展过程。精细化管理可以视作是企业在生产运营中通过深入细致的工作追求高质量精加工产品的过程，同时也是科学管理理论在企业中广泛运营的理念方法。
在公司生产运营中，精细化管理主要由企业管理的精细化控制，生产运作的精细化操作，为提高生产力而进行的精细化规划管理和分析，企业管理者的精细化核算，根据企业目标制定的合理的精细化规划构成。精细管理的本质是确保企业生产运营的质量，确保企业生产效率，建立生产运营的质量保障体系，提高企业核心的产品质量和服务水平。在很大程度上，精细化管理，可以为企业的发展转型打下良好基础，为企业建立核心竞争力和品牌影响力服务。在企业内部的各部门分工明确，各司其职，但跨部门间的合作也是必须的。精细化的操作是一项复杂的系统工程，需要高水平的管理和精细化的控制系统的落实。因此，为了实施复杂的管理，必须努力弄清精细化管理体系的运作，彻底解决管理体系中遇到的现实问题。从长远来看，精细化管理是未来企业的发展转型的可靠途径。现实中，为了适应市场自由竞争的需要，实现精细化管理，建立现代化的生产管理体系也是企业长远发展的必由之路。
三、精细化成本管理方法
与传统的成本管理相比，精细化的成本管理首先需要从传统宽泛的管理转变为精细密集准确的管理，然后，才能通过加强制度建设和规范管理流程与模式，
对企业生产运营进行全面管理。精细化成本管理主要是企业针对生产运营流程，围绕精和细两个方面进行成本控制和质量管理。在精细化成本管理中，精是努力改进产品服务和质量，不断追求更好，精益求精；细是细分、细化，努力实现生产运营每个环节的精细化和精细化的成本管理，并通过细化、标准化和量化的方式细分成本，然后进行成本管理和控制。精细化成本控制一般主要包括预算管理、成本估算、成本分析、成本控制和成本评估，以最小化生产运营成本取得最大化经济收益。精细化成本管理模式的控制对象基本覆盖企业生产运营的全过程。动态控制和管理着企业生产运营过程的各个方面，能够优化和整合生产运营过程中的成本资源要素。精细化成本管理不仅包括对传统成本管理的分析和评估，还包括生产运营成本的计量运算，在实际管理过程中，能够随时进行控制调整，主要包括以下方法。
（1）作业成本法
作业是连接企业资源消耗和产品成本之间的中介，同时作业也是企业生产运营活动的集合，包括生产和支持生产过程的主要活动，以及企业生产运营的各种项目和资源消耗。作业是一个具有投入产出因果关系的实体，贯穿于企业生产运营生的整个动态过程，构成了成本控制计算过程中可量化的核心要素。基于消耗企业生产运营资源的活动成本核算方法易于操作，而且通过作业成本控制的核算方法运行依赖于活动的成本核算、产品和资源的消耗。企业的生产运营会产生系列相关活动，而活动会导致成本的发生，因此分配生产经营费用是成本管理的重点。作业成本法是一种基于成本驱动因素理论的成本核算方法，主要根据产品生产或企业管理过程中形成的产品与活动、活动链和价值链之间的关系，分析成本发生的动因，选择作业为成本计算对象，收集和分配生产运营费用。[19]在处理直接成本费用时，作业成本法与传统成本核算方法相一致，两种计算方法之间的根本区别在于间接成本的计算分配。作业成本法核算的是企业生产运营时发生的所有运营成本之和，弥补了传统成本核算中间接或间接的成本分配不真实这一缺陷。（2）标杆管理法
标杆管理法是企业在生产运营实践过程中，不断发现和探索同行优秀公司的最佳实践，以此为标杆，并在此基础上与公司本身进行分析，比较和评判，不断改善公司自身的缺陷，创造出卓越的业绩和经济效益。标杆管理法的关键是向行
业内外的标杆优秀公司学习。[20]企业在学习中反思并改善其业务实践，不断模仿创新并创建自己的最佳实践。通过标杆对比，公司可以了解行业产品和服务的最高标准，并不断改进自身生产运营以满足这些条件和要求。标杆管理是一种创新的激励管理机制，适用于诸多以制造业为主营业务的大小公司。而且标杆管理可以帮助公司更清晰地认识自己，发现自身生产运营中存在的不足问题，解决发展实际问题，并缩小公司与行业标杆企业的差距。
（3）资产生命周期成本管理法
资产生命周期管理法是比传统资产管理更为系统和全面的现代企业管理方法。它以企业的整体资产和市场动态发展的规律，结合企业的经济发展实际，探索市场发展的动向。主要通过对企业总体资产的运转进行规划和设计，包括必要的设备购买，项目投资以及较低价值资产的消耗，实现资产生命周期成本的管理控制。[21]此外资产生命周期成本管理在企业管理过程中，不仅可以延长资产的生命周期，降低资产使用成本，对企业进行科学管理，还以满足整个企业生产运营发展的需要。资产生命周期管理系统的建立是基于企业长远利益，最大限度地利用现有资产，为企业带来最优的经济效益。
（4）标准成本法
标准成本法在西方管理会计中占据着重要地位。它主要是根据预先建立的产品标准成本，将实际成本与标准成本进行综合比较，对比分析核算成本差异的资产成本计算方法。同时，它也是企业生产运营的一种成本控制系统，可以加强成本控制衡量企业生产运营的经济效益。其方法的核心主要是按照标准成本反馈产品生产运营成本的全过程，进而实现成本的控制，主要内容包括：预估标准成本、计算和分析成本差异、以及控制管理成本差异。[19]其中，实现标准成本法的关键和前提是制定成本标准。一方面，标准成本法的重点是成本差异分析，通过差异比较可以预先达到成本控制的目的，另一方面，成本差异分析可以进行经济效益的过程管理，进而实现成本控制和经济效益评估的目的。标准成本法的优点是企业生产运营成本管理更加标准化，缺点是在标准化的计算过程中通常会忽略企业生产运营的实际成本。
四、生产运营精细化管理内容
精细化管理的特征是质量和细节，是对生产运营过程的关注以及对产品服务质量的追求。从本质上讲，在制造型中小企业发展的初期，使企业相应的战略布局和发展规划与市场环境紧密结合是一项根本任务。为了实现企业转型发展期的精细化管理，需要实时管理、监视和预测整个行业的发展波动和趋势。企业在生产运营中为了进一步开拓战略市场，控制市场投资风险，必须认真分析各行业关键指标的具体变化，建立科学完整的市场运作应对方案，实现精细化管理尤为必要。[22]精细管理是一种现代管理理念，更是一种管理文化。主要可以通过培训，计划，评估和奖励提高员工的素质，实现了公司利益的最大化。传统的管理模式仅对简单的指标进行完善和评估，没有形成有效的激励机制，管理内容多是员工在长期工作实践中形成的规范习惯的量化的工作任务[23]。精细化管理则反映了企业管理者大量的时间投入和企业人文价值，管理内容也能够培育企业认同和企业精神，并形成稳定和巩固企业文化。制造业生产运营精细化管理主要包括生产计划、生产过程以及生产管理等方面。
（一）生产计划方面
生产运营精细化管理首先要求企业在生产计划制定过程中以经济效益原则，严格控制生产成本，细化资源分配，重点是创新企业生产运营模式。根据对企业运营能力，库存、销售，生产计划以及制造业企业运行模式的管理控制，可以在满足市场需求的前提下提高企业生产产量和降低成本的能力。同时，在企业生产运行中，有意识地引导管理人员合理控制生产成本的投入，节约生产资源，优化生产管理模式。而且在组织生产方面，要注重生产资源的均衡，避免浪费，重点是原材料等直接成本的管理控制。生产运营的日常调度则要根据库存物料、消耗品和生产设备的运行时间，合理组织车辆进行物料调拨，避免人力物力的重复使用。还要遵守市场经济规律，保障产品质量，创新优化企业生产运营的控制方式。根据制造业的生产运营特点，同时结合制造业生产销售计划，在保证计划指标的前提下，合理控制企业生产方式，降低企业成本。[24]此外要坚持可持续发展原则，将生产过程中消耗的资源和能源转化为可销售或利用的产品，开发生产资源的二次利用价值，同时必须重视清洁生产和循环利用。同时，在生产加工过程中，严格加强生产成本资源的管理，减少浪费。
（二）生产过程方面
企业要严格控制生产过程的组织和管理，确保生产过程中可控的生产资料会以最优的方式形成协调，从而做到生产过程的精细。[25]合理组织生产过程的精细化管理需要注意以下几个方面：
（1）做好生产过程的连续性：生产物料和生产设备的连续运行要求减少返工，合理安排生产任务，科学组织各个生产运营环节，降低运营成本。
（2）提高生产能力和质量：保持适当的生产竞争能力，以产品和服务质量为核心，避免生产运营“瓶颈”的发生，如果存在生产“瓶颈”，将破坏企业生产运营生态链，产生薄弱环节，给企业生产运营埋下隐患。生产“瓶颈”不是固定不变的，生产过程精细化管理的任务是及时发现生产平衡的节点并进行优化调整，实现供销平衡。
（3）做好生产过程的平衡：在相同的时间要求下进行生产运营的平衡，避免产能高峰，主要依靠企业组织管理和计划控制等强力措施。
（4）按需生产：在生产过程的每个阶段，根据下一阶段的市场需求进行合理生产，并事先控制生产成本，重点是生产运营的原材料及配件管理。
（三）生产管理方面
制造业企业的生产运营精细化管理在生产管理方面要求建立以生产部门为指挥中心的现代化生产运营管理系统，全面推进企业的生产管理。[26]生产部门是制造业企业实现精细化管理的指挥和调度中心。生产部门一般主要依赖技术机构和生产部门的协同支持。技术机构代表了企业一线的协调生产组织能力，与产品直接相关，可以统一调配企业的生产资源和服务要素。生产部门则主要承担管理和服务的双重职能，负责对生产单位的职能进行专业的检查、指导、管理、支持和服务。生产管理方面发精细化管理内容一般又可以分为程序管理、专业管理、系统管理、现场管理。
（1）程序管理
生产系统的工作计划分为每周计划，每月计划，季度计划和年度计划，同时，在生产过程中可以进行合理的调整以实现每个员工的生产和职业发展计划。此外，可以根据计划对员工或部门进行每周和每月评估，以保持计划的连续性和可操作性。生产精细化水平也主要体现在工作计划是否全面，所采取的措施是否具体，
思路是否清晰，细节是否集中，可操作性是否具有可操作性以及是否便于监督和评估等方面，以确保顺利实现生产经营目标，提高生产组织效率。
（2）专业管理
企业生产管理中的专业管理重点是指企业根据日常生产和运营中的问题提供的专业技术支持，比如组织定期的专业检查，发现生产运营中存在的问题，提出专业意见，提高了企业生产运营的专业水平。
（3）系统管理
系统管理主要是指企业建立健全的规章管理制度，促进生产管理的健康可持续发展，确保各种生产管理系统的执行落实。
（4）现场管理
企业生产运营的现场管理是建立在生产活动基础上的，围绕企业生产现场为中心的现场管理体系，主要以生产现场为重点，以生产车间为主体，以团队负责人为负责人，能够提高现场管理水平。[27]一方面，管理和技术人员满足了现场生产的需求，有效检验管理制度的执行情况，解决生产现场问题，另一方面可以不断提高各部门人员的工作协同能力和专业技能，提高生产设备的连续运转效率。
浙江欧麦特电子有限公司 按 钮 事 业 部 成 立 策 划 书 编制：王肖策王金 日期：2016年7月
浙江欧麦特电子有限公司 按钮事业部成立策划书 目录 一。按钮系列开关现状.............（2~3）二。成立事业部的目的和意义.......（4~6）三。事业部与总公司的关系.. (7) 四。按钮事业部的组织架构及职能···（7~8）五。按钮事业部运行时间··········（9~10）
一．按钮系列开关现状 1.1背景现状 1.1.1目前我公司产品大类为轻触开关、按钮开关、按键开关等其他附带销售的开关，小类产品拓展至上百种，物料配件上万种。由于产品大类小类混合生产，在生产和管理过程中，出现了“配件混乱”“管理不细”“技术不专”“周转过多”“费用不明”等情况。这就潜在的会出现很多品质异常，成本无法核算等一系列的问题，不利于产品的精益化生产和技术品质的提升。 1.1.2按钮系列开关品质问题相当严重；市场订单严重下滑；传统的手工作业，自动化程度不高导致劳动生产率比较低下；较高的生产成本，严重影响到公司的整体利润和企业规划。 1.1.3现有的按钮系列开关，市场上已经存在了10余年，没有新的产品，市场应变度不高，缺乏新鲜感。现代市场竞争主要是价格和质量的竞争，公司现有管理模式下很难处理这两大难题。 1.2 解决策略 1.2.1配件混乱解决方案：通过先进的仓库软件及更完善的物料编码规则，并由专职人员负责可以解决配件混乱的问题。 具体体现在：目前计划引进新的ERP管理软件，对按钮系列划分单独仓库，对所有按钮系列的物料配件进行盘点及品质验证，并将该系列的物料重新进行物料编码，由仓库人员专职负责保存、监督及跟进。
企业精细化管理的实例及特点 治大国若烹小鲜——世界500强企业赢在精细化管理 仔细分析世界500强企业的成功之路，就会发现他们的战略规划是宏伟的，但在处理具体事情时都很“小家子气”，也就是说管理和经营总是从一点一滴做起，细致入微，精益求精。正如老子说的那样：“治大国若烹小鲜”。而不是人们想象得那样，处处“大手笔”，时时大刀阔斧。精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务。这才是企业做大做强的真谛。 细致量化的科学管理是企业成功的基因 精细管理是企业利润的源泉。在成熟的市场中，不要指望获得暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中，通过精细管理，尽量降低成本，做足降耗增效的文章。运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式体现出来的。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”大起大落必然会损伤企业的元气。没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。无
论多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其管理最终都要落实到每一个具体环节、具体操作。从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正优势。上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到我国自己设计的二号线投入运营，才发现一号线中有那么多的细节在设计二号线时被忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，使用起来还有许多不便之处。在战略方向正确的前提下，细节决定成败。德国人的严谨，德国人对任何工作细节的关注是良好素质的体现。正是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。 科学管理的核心是细节的量化。对细节的追求是无止境的，但可以标准化、数据化和信息化，也就是将重视细节的理念变成具有可操作性的程序。一个没有规则、没有标准的企业肯定是管理不到位的。粗放型的管理对应的是粗制滥造的“大路货”。企业的产品和服务最终都是为人服务的，只有让消费者满意，企业才能利润滚滚而来。粗制滥造的产品和服务，不仅浪费了宝贵的资源，污染了环境，消费者也不买账，企业利润就无从谈起。尤其在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下，更是如此。凡是精细的管理，通常是标准化的管理、是程序化的严格管理。科学管理就是力图使每一个管理环节都数据化和信息化。沃尔玛全球4000多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，并迅速传送到企业的信息动态分析系统。沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管
企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式,建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分,实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。这种管理模式要实现生产、经营、安全上“精谋细划”，合理配置资源，科学安排生产，提高质量，降低损耗，实现安全生产；经营上“精打细算”，眼睛盯着市场，从市场需要出发，组织生产经营，降低营销成本，采购贷比三家，追求效益最大化；管理上“精雕细琢”，充分调动人的积极因素，运用现代管理手段和方法，把预算管理、成本管理、资金管理、技术管理、设备管理、安全管理等抓细抓实；技术上“精益求精”，强化科学技术是第一生产力的观念，重视科技创新和技术改造，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，加大科技投入，加快科技成果向现实生产力转化的步伐，增强企业发展后劲。 精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细化管理的核心和灵魂是：持续改进，不断创新，追求永无止境。
要真想贯彻落实公司的“公司化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，适应公司发展的要求，不断提高公司整体管理水平，必须先要做份《精细化管理工作实施方案》。 实施精细化管理，能使不断提升公司整体管理水平的重要举措，也是针对公司管理现状，切实解决目前存在问题的重要工作方法。其指导思想是：在认真学习精细化管理方法论的基础上，通过深入分析公司各类管理工作中存在的问题，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、准、细、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平，内强素质，外树形象，培育精细文化，为公司的可持续发展而努力。 实施精细化管理，其具体要求是在公司日常管理工作中，做到“八化”，即以下“八化” 1、细化：任务分解要细化（横向到个人，纵向到时间）；布置工作要细化（符合SMART原则）；制定计划要细化（符合5W2H原则）；指挥、指导要细化（有效沟通原则）。 2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。 3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结
三矿地面车间安全生产管理办法（正式） Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. 编订：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________
文件编号：KG-A0-3717-45 三矿地面车间安全生产管理办法（正 式） 使用备注：本文档可用在日常工作场景，通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范，从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作, 使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 为了使我矿各地面车间做到精细化管理，确保地面检修车间在生产、检修过程中的安全工作，创造地面检修车间良好的安全生产环境，达到地面检修车间人、机、坏境的和谐，创建精细化管理车间，养成地面检修人员良好的安全生产意识,提高车间管理水平, 特制定如下管理办法，请各单位严格贯彻执行。 一、各区队要加强车间检修人员的技能培训和安全生产教育，增强班组质量意识，使每个检修人员都能熟练掌握所操作设备的操作规程和检修设备的质量标准。 二、地面车间的班组长是本车间的安全管理和设备 管理的第一责任人，有责任把车间带成学习型班组, 把员 工培养成技能型员工。 三、各车间内的机械和电器设备必须要由专人负责
进行维修，包机到人，真正做到事事有人管、处处有落实，提高本车间的管理水平。 四、各地面车间必须根据本车间具体设备制定相应的岗位责任制、操作规程、维修保养制度等管理制度，并且悬挂上墙，严格贯彻执行。 五、设备操作人员必须经培训考试合格后方能上岗，井严格按照操作规程进行操作，特种作业人员必须经过有资质单位的培训，取得合格证后持证上岗。 六、天车必须在明显位置标明其允许起重量，并按规定校验,校验合格后方可使用，严禁超负荷起吊。 七、天车在吊运设备过程中，要设有警戒人员，警戒人员发出起吊信号后方可起吊。挂设备人员及操作人员必须戴好安全帽。 八、如有外单位人员因特殊原因需在车间内使用天车吊运设备时，必须由本车间天车操作人员来操作天车，并要负责督促、检查吊具及起吊物吊挂的安全状况，确认安全后方准进行吊运。
生产运营管理案例分析Dewey钉书机公司运营解决方案
根据Dewey订书机公司两位经理与写给总裁的信件上，可以发现该公司内部管理上出现许多问题，包括部门之间权责不清、库存与销售之间的不协调、部门内部沟通不顺畅等。由于内部运营不顺遂，导致公司市场份额下滑、销售额下降、客户服务水平降低，最终使得公司内部成员士气不振、缺乏团队精神。为更精准发现Dewey公司所存在的种种管理问题，我们将两位经理信件内所提到各种问题做出说明与归纳，以便能更好的为这家公司提出适宜的改革建议。问题分析如下： 1.产品销售的淡旺季造成了需求不平稳以及生产平稳性之间的矛盾。在旺季需求量大，但 是工厂的生产能力不足，不能满足市场的需求，容易造成缺货以及订单不能及时满足的情况。淡季市场需求比较小，又会造成生产能力的过剩。 2.内部缺少良好的工作流程；各个部门之间没有良好协作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸责任；各部门之间信息交流不畅。具体来说：分店没有把对于市场需求所做的预测及时通知生产工厂，造成了工厂生产上一定的盲目性；分店为了降低其自身的库存周转率，在销售淡季不愿意准备库存来调节淡旺季之间的需求差异，造成了缺货以后又把责任全部推到总部；另外，工厂和分店不能了解彼此的当前库存量，为决策制造了障碍。 3.公司设立分店的目的是为了更好的接近和服务顾客，但是仍然有40％的货物是从总部出 货。这样，总部对于分店和自身的订单不能一视同仁，在旺季生产能力不足库存紧张的情况下会做出优先满足自己订单的决策，伤害到分店的积极性、服务水平和客户的满意度。这样，公司设立分店的初衷也没有实现。 4.公司所做出的分店和总部都要保持一个月库存的决定不是建立在对需求进行科学预测 后进行测算的基础上的，因此不尽合理，也没有得到分店的充分理解。 5.库存能力有限。仅凭借工厂有限的的库存能力不能达到在淡季储备库存来满足旺季需求 的目的，需要分店和总部之间的相互配合才能完成。 6.考核体系的问题。分店除了要实现自己的销售目标以外，还要关注其库存周转率指标， 这也是造成分店不愿意增加库存的重要原因。 7.以上的问题的直接后果就是公司服务水平的下降，客户满意度的降低，市场占有率的下 降。根据销售经理的说法，公司的市场份额下降了10％-15％。 由以上所整理出的七点问题可以发现，該公司内部所存在的管理问题其实是环环相扣的，但是可以总结为两大方面──组织内部管理、淡旺季生产库存管理──为解决其所面临的难题，我们将从上述两方面着手，分别提出相应的解决方案与建议。
公司精细化管理工作实施方案 公司初具规模、走向正规，实施精细化管理是必然选择。有许多企业也照搬照抄的实施精细化管理，结果搞的天怨人怒，效率反而地下，效果并不理想，主要问题就是犯了教条主义。有的企业是可以实施精细化管理的，这样肯定会节约资源，避免浪费。也有的企业不适合搞精细化管理，比如说文化、科技、广告等依托智力实现效益的公司，本来就没有什么东西，你非得照葫芦画瓢，挖地三尺，在一张纸一支笔上做文章，那肯定会伤了员工的心。就像打卡一样，工厂里流水线的员工是需要打卡的，但许多搞文案策划、搞教育教学、演讲培训等脑力劳动，已经加了一夜班，你还要求他8点钟去打卡，心里肯定不舒服。 一句话，精细化管理是一种方法，只要是管理，目的是提高效益。如果不能提高效益，不符合国情或者公司的实际情况，那就没有必要搞这个东西。 话说回来了，如果搞，下面的东西看看能不能参考。 随着企业转型升级和健康发展，原始粗放的管理模式对企业长远发展的制约日渐凸显。夯实企业管理基础，不断提升企业管理水平，向标准化、规范化、专业化、程序化和系统化发展，推行切实符合企业本土的、具有特色的精细化管理势在必行。根据董事会精神，特制定本方案。 一、指导思想 依据公司制定的“五年战略规划”，紧密围绕2020年愿景目标，通过夯实基础工作，细化工作流程，实现目标激励，运用体系管理工具，实现制度化、流程化，通过信息载体，以制度检查、考核为切入点，强力推进精细化管理，切实提高企业执行力。 二、工作主题
公司开展精细化管理的主题是定位精确、流程明晰、程序具体、持续改进、细化责任、创建一流。 三、基本原则 按照管理精细化的相关文件精神，结合公司现状，在推动精细化管理过程中要坚持五项原则： 一是转变观念，坚持长期推动。精细化管理工作的核心是“精、准、细、实”。要想使企业精细化工作达到执行董事精细化管理要求，必须运用精细化管理理念和管理技术，通过提升员工素质，加强企业内部控制，强化协作管理，坚持长期推动，持续改进，方可在整体上提升企业整体效益，从而达到“精、准、细、实”。 二是关注细节，把握核心内涵。精细化管理的本质在于对战略和目标进行分解细化和责任落实，通过精细化管理工作的开展最终实现企业的战略规划能有效地贯彻到每个细节、环节并发挥作用，成为提升企业整体执行力的一个重要途径。 三是夯实基础，保障效益提升。精细化管理是一种管理理念和管理技术，不断梳理管理流程，夯实企业管理基础，通过制度建设的系统化和细化，坚持标准化、数据化和信息化的原则，使企业组织机构能够精确、高效、协同和持续运行，最终确保企业效益得到稳步提升。 四是优化指标，兼顾过程改善。精细化管理的目标体系是按照管理对象的不同进行分解量化的具体指标数字、程序、责任。为了确保精细化管理工作开展过程中每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，各部门要按照公司要求设立精细化管理机构，确保每一条精细化管理指引都有专人负责整改，各项指标数字、程序、责任得到持续改进，并能够得到及时固化形成企业长效机制。 五是抓住重点，实现全面精细。精细化管理工作点多面广，不仅牵涉到生产环节，还体现在企业经营管理环节，每个环节都是一环扣
把精细化贯穿到工作的每一个细节 ——二轧钢深入推进精细化管理纪实之运转车间精细化今年以来，二轧钢运转车间深入贯彻落实厂里推进精细化管理的工作要求，以精细标准规范职工行为，以精细管理改善工作品质，努力把精细化管理落实到生产和管理的每一个细节，促使该车间不断取得新的更优成绩。 操作经之三个标准: 钩钩准，块块轻，垛垛齐“薄钢分张时钢板离接触面控制在200mm以下”；“起吊钢板时高度在2米以内，禁止用2档以上档位”；“无论吊取任何厚度钢板，钢丝绳必须与着地点保持垂直；且在钢板完全着地后才能退磁，严禁先退磁再落钢”；“在给地面翻板机上钢板的时候，小车必须用一档贴近翻臂挡头根部”这是运转车间轻吊轻放操作标准中的几项规定。 标准化是精细化的基础。为了巩固和提高现场轻吊轻放及钢板垛位摆放的效果，在去年底运转车间借公司推行标准化作业有力东风，详细制定了《运转车间吊运操作标准32条》，并在全车间深入学习和推行。为确保效果，运转车间不仅坚持每日精细化自查，而且每周根据自查结果及实际作业水平，评选出“轻吊轻放每周一星”，同时还要评选出最差的班组和最差的职工，并给以相应的奖励和罚款。 自精细化工作开展以来，运转车间进一步修订完善了《运转车间天车工防止钢板损伤操作规程》，《天车档位操作注意事项》，《起重设备责任到人责任到车分配细则》等包括设备、卫生、消防、安全等所有内容在内的管理制度27项，并全部指定专责人员负责落实和改进。
各项制度执行半年来，二轧钢生产现场钢板的劈啪落地的声音明显减少了，钢板、钢坯的垛位也更加整齐了，而且，天车吊梁的拉杆和吊链的更换频率也由原来的每月一套变成了现在的三个月一套，天车车轮磨损率出降低了45%。这些成绩的取得得益于标准化操作的落实。也更加坚定了运转车间进一步深入推进精细化管理的信心和决心。 岗位经之四个要求：精细点检，精准操作，精通工艺，精严管理2011年，厂里下达的经济责任制中运转车间各项成本指标进一步缩减至2010年的66％，仅是2009年的30%。面对更加严峻的成本形势，运转车间主任王利民坚定地说“这没啥可争议的，我们要做地就是按照厂里的要求，眼睛向内，想方设法完成厂里的指标。现在我们的办法就是坚定不移的实施精细化管理”。 运转车间把厂里下达的各项指标进一步解码并加码，以高于厂控指标的标准下达到各个班组和职工。并要求各班组每天要对本班的备件、材料及油品消耗等进行统计，每周要进行分析，月底完不成指标的，直接否决班组当月奖金的40％。同样，班组对职工也是这样执行。元月20号，时值大寒节气，而那天运转车间会议室一直到晚上8点半还是热火朝天。当晚，车间酝酿已久的降成本措施在这里通过分析讨论，100多条建议最终凝聚成降成本措施23条，随后的一周，各口根据这23条措施分解落实形成了运转车间降成本规程，每个人每周应该修旧利废多少钱，每天哪个区域只能在哪个时段开哪几盏灯，谁检查，谁服务支持，均有详细规定，责权利到人。 在元月份的第一周，热处理甲班和热区丁班的费用超支，车间组
第一讲制造型企业精细化治理概论（上） 基础治理对全球化竞争的意义 基础治理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面： 1.全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战 全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，中国目前差不多成为世界的工厂，也有人称之为世界的车间。“世界工厂”使中国企业快速进展，并有机会参与全球竞争，成为全球化产业链中的一个重要环节。 从这几年的进展情况来看，国内专门多企业并不是缺少进展的机会。在全球企业产业一体化的过程中，专门多企业也都抓住了机会。然而企业在抓住机会、获得进展的同时，也暴露出一些严峻的问题，确实是“一做就大，一大就乱，一乱就死”。
2.加强基础治理，免蹈进展覆辙 成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，而是企业自己。中国企业如何免蹈“一做就大、一大就乱、一乱就死”的覆辙，企业的基础治理至关重要。做好企业的基础治理，才能提高企业在全球化竞争中的生存能力。 企业快速进展的三大条件 企业快速进展应该具备三大条件： 1.企业经营特质 经营特质是企业的核心竞争力，而核心竞争力必须是企业所特有的，同时是竞争对手难以模仿的，确实是讲它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难
以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，它要紧存在于企业的老总、企业的核心经营团队身上。 2.模式构建 企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。从世界级企业的形成来看，其快速扩展无非是通过兼并、收购、改建、扩建等方式实现的。形象地讲，这种扩展之因此成功，是这些企业采纳了“三个人带三本书”的扩展方式。三个人是指企业的精英团队，三本书是指企业的模式。 美国的战略治理专家通过研究提出，当今社会，企业快速进展所依靠的模式必须具备三大竞争优势： ◆差异化 差异化优势要紧由企业营销系统、技术开发系统的能力决定。 ◆低成本
公司车间精细化管理表态发言材料 公司车间精细化管理表态发言材料 精细化管理见成效 面对金融危机，面对生产经营比较困难的局面，集团公司高屋建瓴，提出了向管理要效益、全面实行精细化管理、打造精品唐钢的战略目标，并将2010年作为”精细化管理年”。今年以来，根据公司的这一要求，一钢轧厂精炼车间积极推进精细化管理，以降石灰消耗为突破口，通过严致细密的生产组织，提高了浇余回收率，精确了成分控制，使石灰消耗从去年同期降低1Kg/t,年可创效300万元以上。同时由于提高了浇余回收率，减少了废渣的排放量，大大减轻了的环境的污染，实现了经济效益和社会效益的双丰收。可见，推行精细化管理，对于全面提升唐钢的经济和社会效益具有重要的推动作用。我们将牢记温总理来唐钢考察时提出的“人无我有、人有我优”的指示精神，全面推进精细化管理。 一是推进人员管理精细化。坚持高站位、精细化，把思想政治工作做为集团工作的排头兵，高标准打造思想政治工作的”精品”，实现思想政治工作目标。在定位思想工作的同时，更要深入扎实的落实思想政治工作任务，发挥组织优
势，形成思想政治与工作合力，奋力实现”精品”目标。实现精细化管理，需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性。要讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，从而达到统一思想，统一行动的目的。要加强对员工的培训，经常组织”对标”学习，眼睛要向外，借鉴兄弟单位好的方式、方法，经过实践来确定别人的方式方法在我厂是否适用。通过考察学习，不断提升我们的技术、管理水平。 二是推进成本管理的精细化。要加强采购、生产、销售、服务等各个环节的成本控制，以战略眼光来看待成本管理，为企业运营提供战略成本精细化管理，努力打造”精品岗位，适应公司当前形势，力争将各项指标做到最优。继续全面推进5S管理，实现职工的素质和工作效率全面提升，降低企业管理成本，带来实实在在的效益。 三是推进生产过程的精细化。要根据市场形势和公司要求，不断地提升各项指标，而不是一味的只追求一项指标的”华丽”。经过这样不断地提升、保持，实现生产车间、生产工艺的精细化。通过精细化，有效地提高运营效率，降低运营成本，促进生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。 四是推进目标考核的精细化。要制定目标考核评比制
生产运作管理试题库 一、判断题 1.流程式生产有较多标准化产品。（√） 2.加工装配式生产是离散型生产。（√） 3.备货型生产的产品个性化程度高。（×） 4.订货型生产的生产效率较低。（√） 5.订货型生产可能消除成品库存。（√） 6.订货型生产宜采用高效专用设备。（×） 7.在备货订货分离点的上游是订货型生产。（×） 8.在备货订货分离点的下游是订货型生产。（√） 9.单件小批生产的效率较低。（√） 10.基于时间竞争策略的焦点在缩短对顾客需求的响应时间上。（√） 11.单件生产不像连续生产那样要求多技能工人。（×） 12.重复性生产一般是按订单生产。（×） 13.按产品专业化原则布置，适于大量大批生产类型（√） 14.政府部门是按产品专业化原则布置的。（×） 15.成组生产单元既有产品专业化的优点，又有工艺专业化的长处。（√） 16.建立成组生产单元的前提是，将零件按照加工属性的相似性构成零件族。（√） 17.汽车生产流水线是按工艺布置的例子。（×） 18.按工艺（过程）布置的生产系统具有柔性。（√） 19.按产品布置的生产系统具有高可靠性。（×） 20.节拍是指零件从开始加工到完成加工所经历的时间。（×） 21.产品出产计划是生产大纲的关键输入。（×） 22.企业进行库存分析的基本目的之一是明确何时需要订货。（√） 23.维持库存费高的库存系统趋向于低库存水平和频繁补充订货。（√） 24.根据消耗速度的不同，固定间隔期库存系统的每期订货量不同。（√） 25.对于价格折扣模型，按最低价求得的经济订货批量如果可行，则一定是最佳 订货批量（相应的总费用最低）。（√） 26.库存控制的目标只是要降低维持库存费。（×） 27.库存物资的ABC分类法是按照物品的单价高低进行的。（×） 28.按照ABC分类法，得出的A类物资总是占少数。（√） 29.平均库存量和每年订货次数成反比。（√） 30.EOQ模型就是要使订货费用最省。（×） 31.提高库存系统的服务水平就降低了缺货风险。（√） 32.MRP也可以用于多品种小批量生产环境。（√） 33.MRP处理的是相关需求。（√） 34.产品出产计划是通过分解生产大纲得出的。（√） 35.MRPⅡ与MRP是完全不相关的系统。（×） 36.MRP系统注重批量订单而JIT注重单件生产，因此MRP与JIT无法兼容。（×） 37.MRP的三项主要输入是产品出产计划、库存状态文件和物料清单文件。（√） 38.产品出产计划说明哪些零件何时出产多少。（×） 39. 看板分为传送看板和生产看板，生产看板用于指挥零部件在前后两道相邻工 序之间的移动。（×）
学校军事化管理工作总结 ----WORD文档，下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本，欢迎您借鉴参考阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更美好的未来！ 学校军事化管理工作总结篇一我是护理系～～～，担任2012级护理三班、四班辅导员，本学期我校继续实行准军事化管理制度，由辅导员负责管理。本人认真领会准军事化管理精神，认真负责地执行准军事化管理要求。一学期以来，我所带的两个班均能够按照要求积极执行准军事化管理制度，取得了较好的成效，很好地约束了同学们的一些不良行为，锻炼了同学的意志力，培养了学生的综合素质。下面我就一下几方面进行总结： 一、早操方面： 本学期，20xx级护理三、四两个班早操方面整体表现优秀。除极个别同学外，同学们每天能够坚持按照规定的时间出早操，集合迅速，体现出了班级的整体凝聚力，受到了领导的表扬。跑步质量整体较为过关，尤其是护理三班，跑步紧凑、整齐，番号响亮，堪称楷模。偶尔不跑人数较多，辅导员经常对其做思想工作，要求学生尽量坚持两圈，养成良好习惯。通过一学期的跑早操，同学们的身体素质得到了很大的提升。 二、内务方面： 内务亦是准军事化管理的重要方面，辅导员平均每周检查内务2-3次，督促学生保持好的宿舍环境，营造好的宿舍氛围。2012级护理三、四两个班同学能够做到积极整理内务，大部分宿舍干净、整洁，表现优秀，个别宿舍(如4#302，201)内务较差，辅导员督促其积极整理，有很大提升。 三、礼节方面： 我校准军事化管理制度的礼节方面主要表现为同学们见了老师、领导等要积极问好。本人所带的两个班级的学生基本能够做到向老师领导等问好，养成了讲文明懂礼貌的好习惯。尤其为护理三班同学，表现尤为阳光、热情。 四、着装方面： 准军事化管理制度要求学生周一至周五全部着军装，学生基本能够按照学校的要求着军装，只是在6月中下旬天气较热的时候部分同学不能自觉着军装。
分解分级车间精细化管理方案 车间精细化管理不只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从车间建设和系统的角度出发，抓好那些能给公司和职工带来效益的关键环节。因此，“精”是管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，执行和落实的基础则是公司的职工。在车间精细化管理实施过程中，遵循并始终贯彻“以成本控制为中心，坚持以人为本和谐发展”的原则，才能有效激发职工的主观能动性，引导职工积极参与到车间精细化管理中来，更好地推动企业良性发展。 一、成立组织机构，车间精细化管理是一个永续渐进的过程，是由自上而下的积极引导和自下而上的自觉践行组成的常态管理模式。这种管理理念和模式只有获得员工的普遍理解、认可和支持，才能使职工积极主动地参与进来，把精细化管理的成效发挥到最大。 组长：沈涛 副组长：马跃伟黄九锋 成员：李国伟李灏夏彦张富学穆海飞 刘东常文涛 二、思想是行动的先导。搞好车间精细化管理，首先要把教育和引导职工“树立精细意识、自发主动践行”做为切入点，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。车间在动员上做到深入细致、潜移默化，通过动员会、班前会、每周例会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位职工，时时提醒、激励职工参与到精细化管
理中来。 三、开展并完成好平日的固化工作，班前礼仪的召开，班前会集体唱歌，统计好每日消耗成本，按时填写车间各类看板，开展好每周成本分析会，每月做一次月度总结，每月定期出一期车间《分解分级新视野》小报，每周定期检查一次岗位“三述”背诵情况等。 四、车间从分管领导到值班长、技术员及成本核算员等要分好工、职责明确、工作目标清晰。 五、制定好车间考核办法，考核要量化（以分的形势）车间已拿出考核办法，主要是班长对员工打分，车间对班组打分，车间对分管主任，值班长，技术员及成本核算员的考核等。 六、强化成本控制 1、车间将把固定成本费用，核算到岗位上（主要分四大项：成品过滤、种子过滤、分解槽、循环水）成本控制的第一责任人是班长、其次值班长、分管车间领导采取节奖超罚。 2、加强生产现场管理，减少固定成本消耗 主要从安全上：减少事故发生； 从设备上：加强操作、巡检、维护和保养，提高设备运转率，减少事故发生； 从生产工艺上：优化工艺指标、提高分解率、杜绝跑冒滴漏、减少生产及环保事故的发生等。 3、长期开展节支降耗、修旧利废，激励员工多提合理化建议，每周、月进行评比，并给予一定奖励。
（运营管理）生产与运作 管理
●计量值控制图：控制图的数据类型为计量值，即连续维度的特性值p128-132 ●企业流程再造：是对企业的业务流程作根本性的思考和重新设计，其目的是在成本、质 量、服务等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、改变” 为特征的现代企业经营环境。 ●产品结构：指企业能向市场提供的产品或服务的种类和各种产品所包含的品种数量所构 成的组合。 ●产品线：指企业能够生产不同品种产品的数量。 ●流水线：指生产对象按照一定的工艺路线顺序通过每道工序的各个工作站，并按照一定 的速度连续或重复完成生产过程的生产组织形式。 ●价值工程：通过功能/成本分析，以最低的寿命周期成本实现产品或服务的必要功能， 提高其附加价值的管理技术。 ●生产能力：一个生产系统在一定的时间内向市场提供产品或服务的最大数量。 ●工艺专业化：又叫工艺原则，就是按照工艺特点来设置生产单位。 二、简答 ●生产及生产管理的地位是什么？ 生产是企业一切活动的基础，生产管理是企业管理中的项重要职能，经营决策处于核心地位，它决定经营方针、目标、战略、计划的要求，而生产管理则处于中层，它们之间是决策与执行的关系，技术开发是生产的前提条件，是生产管理的技术保证和后盾，否则无创新。生产又是销售管理的前提，也是销售的保证和后盾。 ●提高多品种小批量生产运作类型效率的途径有哪些 1、减少零件变化，可以通过三种途径：推行三化（产品系列化，零部件标准化，通用化）、推行成组技术和推行变化减少发。； 2、提高生产系统的柔性，可以采用两种办法：硬办法
和软办法。硬办法是指提高机床的柔性，软办法是指采用成组技术。p19-21 ●生产计划的作用是什么？ 生产计划的作用就是要充分利用企业的生产能力和其他资源，保证按质、按量、按品种，按期限地完成订货任务，满足市场需求，尽可能地提高企业的经济效益。 ●工作研究的特点是什么？ 主要有：（1）指导思想是实现、创新，是一种永不满足的精神；（2）工作研究具有系统性的特征；（3）工作研究的立足是挖掘企业内部潜力；（4）工作研究致力于工作方法的标准化；（5）它也适于管理工作。 新产品的开发程序是什么？ ●新产品开发的程序 （1）产品构思；（2）创意、筛选；（3）初步设计；（4）可行性研究；（5）试制、鉴定；（6）试销；（7）正式生产。 ●库存控制的作用是什么？ 库存控制的作用有：（1）在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；（2）掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；（3）减少库存空间，降低库存总费用；（4）控制库存资金占用，加速资金周转。 ●涉及活动的时间有哪些 1、加工时间， 2、调整准备时间和转换时间， 3、等待时间和库存时间， 4、搬运时间， 5、空闲时间。p55-56 ●涉及流程的活动时间有哪些 1、节拍， 2、生产周期， 3、提前期， 4、订单处理时间， 5、新产品开发时间， 6、采购时间， 7、配送时间， 8、总流程时间。p56-58
冲压车间精细化管理改善思路及数据 网络的建设冲压车间精细化管理方案及数据网络的建设 一、目的: 为贯彻将管理工作推进到基层，以及实现将各种质量，经营等指标落实到责任部门和具体责任人等经营管理目标，建立车间成本与经营数据的快速传递，对车间管理进行一系列优化。 二、现状 1、冲压车间每日报送生产日报表，基本可以反映本车间端子及壳子产量，以及通 过实际工时与标准工时比较，可以反映出每颗产品当日盈亏工时;另外也能反映产品的机台，操作人员和相关技术人员。但仅限于数据的报送，对日常管理的辅助管理作用较小，主要是指标未细化的各工作单元。被视为公司的成本中心，没有利润中心的荣誉感，无法真正调动工厂的积极性。 2、车间目前管理工具局限于投入产出分析，此也是评价车间经营业绩的主要评价 指标。但该指标仅在月末才可以进行分析，即事后分析和检讨。 3、所有评价指标并没有精确到以天和小时为单位，所以不利于将管理推进到基 层，无法明确具体的责任人。导致公司总体经营指标，无法分解到最前线各生产单元。 ——————————————————————————————————————————————— 三、改善思路 将车间划分为多个生产单元，以预算为整体费用控制指标，通过设定开机率及工时效率，为各生产单元赋予看得见的经营目标，如入库工时率、收支盈
余额等指标。同时，将车间品保及技术人员划分为服务支撑单元，同样制定收支盈余额指标，“自负盈亏”，激发潜能及培养荣誉感。 1、预算执行分析 预算应遵循，谁使用谁预算，谁预算谁控制的原则。全面预算批准执行后，车间应分月报告预算执行进度，并做好预算执行分析报告。以预算控制车间日常费用项目和额度。 2、将成本中心，从管理层面转化为独立经营的公司;明确车间的收入和支出的计 算方式，将收支盈余看成是车间的经营成果。 优点:车间生产产品可以增加本车间收入，所有花费包括原材料、人员工资、机器折旧、房租看成为车间的支出。盈亏不仅能更好的培养车间的集体荣誉感，且对费用控制作用明显，挣的钱越多，那可花的钱越多;收支平衡即能实现公司的经营目标，经营管理者通过控制产品的“单价”，就可以控制车间的费用支出水平。另一方面，车间收支盈余可作为绩效考核的重要指标。 3、在车间内部划分各独立经营的生产单元 优点:可方便的将公司分配给车间的经营指标，推进到车间内部——————————————————————————————————————————————— 的生产单 元，明确生产单元的具体工作目标。工作单元的收支盈余，汇总之后即为车间的盈余。不仅能制造相互竞争的氛围，且能在竞争中培养员工的集体荣誉感。另外，也可以通过工作单元之间的竞争，达到资源进一步优化配置，使生产效率得到更大程度的提升。 4、将月度经营指标，比如月小时费率，向前推算到日。 优点:将车间月底才计算出来的小时费用率，向前推进到天和小时单位;将较大的停留在书面意义的指标，细化到各工作单元收支盈亏目标和小时产值目
刀具车间生产管理人员绩效考核方案 为加强生产车间精细化管理,强化生产车间工作的执行力,充分调动生产部门及员工的工作积极性,提高生产效率,降低生产成本；更加公正、客观、及时地对员工工作绩效进行评估，特制定2016年刀具车间部门绩效考核办法。办法细则如下: 一、适用范围 人员：刀具车间生产经理、班组长以上管理干部； 绩效工资范畴：生产经理：月绩效考核工资总额为***元； 班组长级干部：月绩效考核工资总额为***元； 绩效考核制度适用范围：本制度考评的是车间干部绩效工资，与公司其他规章制度相互补充，共同构成公司制度体系。若本制度已作处理的事件，行政管理、质量管理等处罚条款另有要求的，按各制度并行处理，不相冲突，以保证公司及员工双向权益。 二、内容 本考核办法仅对关键业绩指标进行考评，内容精炼，方便操作，是属于公司对车间级的考核内容。车间对员工级的考核制度可参照本制度及部门各岗位的职责范围进行细化，内容可包括操作规程、劳动纪律、行为规范、工作质量等各方面，让员工行动有目标，考核有标准，方法要严谨，数据要客观、公正、及时。 本考核制度内容指标如下：
A、生产硬性指标分三项内容：生产计划完成率、生产成本指标、生产质量指标。 1、生产计划完成率：考核生产计划月度完成情况，涉及到月度生产计划中跨月安排生产任务的，生产计划完成率按该合同终止完成时间所在月份计算，但实际生产中产生的成本消耗、实际完成吨位量等其他指标（若有）皆计入当月考核。 2、生产成本指标包括： 刀具成本控制：按2013、2014、2015年数控车床及CNC的刀具消耗情况测算出数控车床及CNC刀具消耗均值，确定考核目标值，针对每月车间刀杆、刀柄、刀盘类加工刀具消耗情况进行考核。 电耗/吨位成本控制：考核车间用电节能、规范，科学、高效水平；考核车间日常设备用电管理效果。 切削液（油）成本控制：按2013、2014、2015年各月份消耗情况测算出消耗均值，确定考核目标值，对每月车间的切削液（油）消耗情况进行考核。 3、生产质量指标：产品质量月度客户投诉量、返工费用、批量质量事故报废和废品率。 1）一次交检合格率：考核车间成品一次交检合格率，经全检部开出《不良品处理单》确定责任为刀具车间一方时，由刀具车间承担合格率的相关责任。 2）月度客户投诉量：公司制定的质量方针为“出厂合格率100%”。所以，公司对于产品质量客户投诉零容忍，每发生一起客诉并确定责任为刀具车间一方时，所有管理人员的当月绩效考核扣一分；情形严重的，最高扣除该项考核的所有分值；此外，根据客退产品的处理结果（报废、返修、合格或特采等），对相关责任人员作出相应处理。 3）返工费用：当前公司处理返工所产生的责任事件，计算的是直接金额，与本制度对绩效结果打分机制不相兼容，需另行处理，不列入本考核项目。返工责任具体追究方法为：计算返工所产生的成本费用，按返工费用处理制度扣罚到责任部门。若造成重大财产损失，按公司专题处理精神处理（若有）。 i）返工费用计算包括：按本考核制度所定能源单位时间消耗目标值计算能耗金额＋人工返工时间所产生的费用＋刀具耗损金额＋（若有其他费用）。 车间将返工产生的费用，按责任大小，核定一个分配比例，报总经理批准，送行政、财务部备案，月度产生返工费用总额按比例分配到各责任人进行扣除。 ii）返工费用与本制度考核绩效工资的关系为： 员工月度工资总额=基本工资＋绩效工资－返工费用分摊部分－其他扣款；
压铸车间生产计划与控制 一、生产计划 压铸企业的生产计划是本企业在计划期内完成压铸件生产任务和进度的计划。生产计划为编制资金计划、物资计划、劳动用工计划等提供依据。生产计划是企业实现计划期内的经营目标的行动纲领。生产计划根据执行时间长短可分为：长期生产计划，是二年以上至十年的生产计划；中期生产计划是一年或一季度的生产计划；短期生产计划则以月为时间单位的生产计划。 生产计划的主要指标 1、产品品种指标是指在计划期内生产的压铸件名称、种类、型号、规格等。 2、产品质量指标是指在计划期内企业生产的压铸件应该达到的质量标准和水平，反映质量的指标有产品的合格率、废品率等。 3、产品产量指标是指在计划期内生产的各种合格铸件的数量。 4、产值指标是用货币单位来表示产品产量的指标，又分为总产值、商品产值、净产值。 生产能力 企业的生产能力是指在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内全部生产性固定资产所能生产质量合格产品的最大数量。它是反映企业生产可能性的一个重要指标。 生产能力的种类： 1、设计生产能力指企业基建设计任务书和技术文件中所规定的生产能力，是一种潜在的能力。 2、核定生产能力指企业经过技术改造、技术革新或产品方向、固定资产发生重大变化、重新核定的生产能力。 3、计划能力又称现有能力，是计划期内能够达到的生产能力。 生产能力的核定 1、压铸机的生产能力的核定：要将全部压铸机按同一（或相近）锁模力分成若干个组，然后按不同机组逐一进行计算。单机生产能力的计算公式如下： M机=T/t×η×(1-κ) 式中：M机为某压铸机（组）生产能力（件或模次）；T为单台压铸机全年有效工作台时（小时），T=（全年日历数-全年节假日数）×压铸机每日工作小时数；t为压铸每一压铸件（或每一模次）所
制造型企业精细化治理 第一讲制造型企业精细化治理概论（上） 基础治理对全球化竞争的意义 基础治理对全球化竞争的意义表现在以下两个方面： 1.全球经济一体化给国内企业带来机遇和挑战 全球经济一体化使中国获得了宝贵的制造机会，中国目前差不多成为世界的工厂，也有人称之为世界的车间。“世界工厂”使中国企业快速进展，并有机会参与全球竞争，成为全球化产业链中的一个重要环节。 从这几年的进展情况来看，国内专门多企业并不是缺少进展的机会。在全球企业产业一体化的过程中，专门多企业也都抓住了机会。然而企业在抓住机会、获得进展的同时，也暴露出一些
严峻的问题，确实是“一做就大，一大就乱，一乱就死”。 2.加强基础治理，免蹈进展覆辙 成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，而是企业自己。中国企业如何免蹈“一做就大、一大就乱、一乱就死”的覆辙，企业的基础治理至关重要。做好企业的基础治理，才能提高企业在全球化竞争中的生存能力。 企业快速进展的三大条件 企业快速进展应该具备三大条件： 1.企业经营特质 经营特质是企业的核心竞争力，而核心竞争力必须是企业所特有的，同时是竞争对手难以模仿的，确实是讲它不像材料、机
器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制的。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润，它要紧存在于企业的老总、企业的核心经营团队身上。 2.模式构建 企业的快速扩张首先需要有一个好的模式。从世界级企业的形成来看，其快速扩展无非是通过兼并、收购、改建、扩建等方式实现的。形象地讲，这种扩展之因此成功，是这些企业采纳了“三个人带三本书”的扩展方式。三个人是指企业的精英团队，三本书是指企业的模式。 美国的战略治理专家通过研究提出，当今社会，企业快速进展所依靠的模式必须具备三大竞争优势： ◆差异化 差异化优势要紧由企业营销系统、技术开发系统的能力决定。
2016年锅炉车间精细化管理具体措施2015.11月公司根据生产和市场的需要，公司领导对生产系统进 行了运行模式调整，主要是想办法把经济效益减亏到最低，让企业 能够继续生存下去。我们锅炉车间也从公司面和车间所对应的使用 部门上相应的对工艺和设备的进行改造和升级，全面降低各项消耗 指标做为工作重点： 成绩好的：1、吨蒸汽耗电：通过小改小革从33kwh降至现在的 25kwh以内，每年节约费用60万左右。2、软水的产水量明显减少，从每天用量1000m3减少到现在的250m3左右，通过对统计数据的监控，协调生产系统查找用水量大的地方，并且进行改造，坚绝杜绝 浪费软水的现象发生。3、烟气环保指标控制较好，每天都要统计烟 气指标数据，车间要求各项指标控制在高限范围内，所以相对应的 脱硫剂和脱硝剂的用量也会明显减少。4、没有造成污水环保事故， 水质也有明显改善。 成绩差的：1、吨蒸汽耗烟煤高：达到了吨蒸汽耗烟煤240公斤 左右。从客面上，虽然有多种因素造成，如：锅炉给水温度低，锅 炉负荷低，蒸汽温度高，烟煤计量存在偏差等。但车间应分析出客 观因素影响的确切数据，并想办法提出合理化建议，杜绝或减少此 项因素的影响。2、蒸汽压力与烟气达标数据互相制约，锅炉负荷大，会造成环保不达标排放，所以脱硫脱硝系统有一定的局限性，并且 在线检测表的使用过程中经常出现无规律变化，各项指标互高互低，让车间很难掌握其规律性和操作思路。 2016年锅炉车间主要从以下几个方面做好精细化管理： 一、加强生产稳定性，减少检修次数和非计划停车次数，是车间 工作重中之重,也是车间工作全面而艰巨的任务。生产稳定性对安全 保障和降低消耗等至关重要，是最关健的要素，这就需要车间管理 人员一丝不苟，精益求精，不放过任何影响到生产的小事，预见性 和预防性的工作，不做消防员管理者，而是把工作想在前头，干在 前头。 1、针对工艺操作进行严格规范，加强对各项指标的考核和执行 情况。并且对工艺指标进行细化。首先，解决锅炉给水电导经常高 的问题，这就要求两钠冷凝水和蒸氨系统冷凝水回水要合格。其次，锅炉经减温减压去低压蒸汽温度不达标问题，需要车间配合维保车 间继续进行整改。再次，做好烟煤质量、炉渣质量、排烟温度和过 氧燃烧等指标的抽查力度和重要监控。 2、设备的检修和维护，锅炉车间必须配合好维保车间做好所有 的检修检查工作，保证每台设备都良好运行。设备管理者必须掌握 重要设备的检修周期，把握好每台设备的重要部位，防止出现因小