内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011
蒙牛集团绩效管理制度汇编
起草人：孙向东
审核人：吴云
审批人：宋春梅
文件实施日期： 2011.4.27
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司行政管理系统 发布
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 绩效管理制度汇编
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011
起草人：孙向东
审核人：吴 云
审批人：宋春梅
文件实施日期： 2011.4.27
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司行政管理系统 发布
目录
一、集团公司责任状管理制度 (2)
二、蒙牛集团各级人员考核管理制度 (16)
三、蒙牛集团考核标准管理制度 (22)
四、蒙牛集团系统配合满意度测评方案 (29)
五、蒙牛集团闸口管理制度 (33)
六、蒙牛集团年度绩效档案管理制度 (39)
七、蒙牛集团台帐运行管理制度 (51)
八、蒙牛集团日清管理制度 (59)
九、蒙牛集团三工转换管理制度 (64)
十、蒙牛集团人力资源管理考核制度 (69)
一、集团公司责任状管理制度
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（1）-0
1 目的
为规范集团公司各级管理者的责任状签订、运行、管理及考评工作, 进一步明确目标责任机制，指导管理层人员有序、高效地开展工作，同时保证集团各单位责任状考核体系运行的统一性、规范性和实效性，激发各级管理人员的工作积极性，特制订本制度。
2 适用范围
适用于集团公司各系统、中心、室及下属单位。
3 文件换版说明
本制度对编号为：Q/MN-JT/GL4.2.1-1-2010-0的《集团公司责任状运行管理制度》中的指标、权重、激励条款、收入条款、年底年薪兑现设置增加了新的管理要求。该制度下发之日起，原制度废止。
4 工作职责
4.1 人力资源中心
负责制定、修订完善集团公司责任状运行管理制度，以便规范集团责任状的签订、执行及兑现情况。
负责依据责任状运行制度要求对集团公司各单位责任状的运行进行培训指导和监督检查，针对不符情况给予纠正。
负责总裁直管人员、行政副总裁分管人员、总裁助理分管人员的责任状制订以及责任状考核结果的兑现。
负责对各单位第一负责人直管人员责任状签订内容及月、年度考核结
果的审核。
4.2 各单位／部门第一负责人
负责监督本单位/部门责任状签订运行的有效性和规范性，保证责任状中责、权、利对等；保证责任状工作目标具有挑战性、并层层分解；保证责任状条款内容设置合理，具有可操作性，能够对实际工作结果进行有效控制和激励。
4.3 各单位主管考核部门/人员
依据集团公司的责任状运行管理制度执行本单位内部的责任状管理、考评等各项工作，另系统责任状归口部门负责将集团责任状管理制度向所辖各事业部有效推行。
负责组织本部门所辖范围内各级管理人员责任状的签订、管理、运行、考评、薪酬兑现及日常监督检查工作。
负责向集团公司责任状管理部门进行对接责任状运行过程中的相关事宜。
负责本单位二级以下层级责任状的起草、签订、运行工作，并承担相应管理责任。
4.4 责任状签订人员
负责起草本岗位责任状草稿，并与上级沟通协商确定责任状各项条款设置，最终签订责任状并实施。
5 责任状签订范围
集团总部各单位及各系统副部级（含副部）以上人员、驻外事业部主管级（含主管）以上人员必须签订责任状，其他人员不作要求，各单位可根据管理需要自行选择签订。
6 工作流程
图1：责任状运行流程图
7 责任状制订要求
7.1 制订依据
集团公司的组织架构及各单位/部门/岗位的隶属关系。
集团公司整体方针目标及战略规划。
本单位/部门的年度目标指标。
本岗位职责或职位说明书。
客户需求或阶段性重点工作。
7.2 制订时间
本制度规定签订范围内的所有人员，需在1月31日前签订完毕本年度的责任状。
中途上岗或入职人员最迟需在试用期结束后一周内签订并运行责任状，对于如无试用期的中途上岗或入职人员，则要求在正式上岗后两周内
签订运行责任状。
7.3 责任状内容及相关要求
7.3.1 职责
即岗位职责，是指本岗位所承担的职能与责任。
根据公司整体战略划分设置单位职责，该职责与人力部门确定的部门职责一致。
7.3.2 权限
即为完成职责而提供的权利保障，权限与职责遵循对等原则。
7.3.3 利益
指该年度享受的薪酬与福利待遇。如无特别规定即全面执行人力资源中心出台的工资方案与福利制度。
7.3.4 岗位年度目标
依据本岗位职责制定年度内需开展的具体工作，一般以表格形式体现。要求明确“工作项目、工作目标、权重、收入设置、激励条款设置、考核周期、数据提供部门”等内容，具体要求如下：
（1）工作项目
工作项目按照岗位职责、上级交办及客户需求设置，全面体现责任人所承担职能的主要KPI指标，KPI指标应与本单位战略目标相结合。
工作项目可包括专项工作、特殊奖罚、闸口工作、协同指标。专项应包括责任人所承担职能的主要KPI指标，不得出现漏项；特殊奖罚包括由于该岗位工作失职给公司带来重大损失惩罚、领导对工作完成结果严重不满（领导权限考核）的惩罚、对公司做出重大贡献的奖励、市场曝光、掺假事件、工作创新、合理化建议、安全事故、安全生产环节及违反公司各项操作流程、纪检等；闸口工作主要指集团各闸口单位及对应的各系统
内闸口部门出具的考核结果；但是涉及专项工作方面的制度执行结果原则上要求与责任状中涉及的项目进行对应兑现，无法对应的放入到闸口工作的兑现结果中。
（2）工作目标
反应本岗位职责范围内工作要达到的效果或主要业绩目标，从数量、质量、成本、时间、客户及上级满意五个方面进行规定。
目标值的制定要依据上一年度平均指标或同期指标的完成情况来制定。
要求目标值必须明确，不允许在下级人员的责任状目标中体现诸如“以上级领导责任状中目标为准”的目标设定，同时下级人员目标值原则上要求（如所辖多个下级人员，则体现为下级人员的总体目标值）等于上级人员的目标值即可，下级人员的总体目标值不能超过本单位或本部门目标的4%，即系统或本部门所有分解目标人员之和不能超过系统或本部门第一负责人目标的4%。
（3）权重设置
各项工作的权重按照工作的重要程度制定，各项工作权重之和为100%，除特殊奖罚指标不设置权重封顶外，要求其他所有工作项目必须设置权重封顶。
各项工作必须设置权重进行封顶（专项指标设置收入条款的除外），其中以年度或季度为考核周期的项目，封顶执行考核周期内总权重（或总点数）。
专项工作项目在责任状中的设置权重要求不得低于70%，协同指标权重不高于10%，特殊奖罚指标权重为0%（除此指标外，其它指标必须设置权重），闸口工作权重占比控制在5%-20%。
权重设置时要按细化的工作项目分别设置权重，不允许整体工作项目
设置权重，比如成本管理包括成本控制、管理费用控制项目，在责任状设定时应分别制定成本控制和管理费用控制项目的权重，而不只是单纯设定成本的整体权重为40%。
责任状指标设置时应重点体现KPI指标，故要求专项工作中单项指标权重最低不低于2%，最高不高于40%。
对于各单位闸口岗位（总经办、总助办、营销办公室、销售办公室负责人等岗位），如果设置工作结果不直接影响经营指标完成结果的（如销量、产量、奶量、利润、质量指标等），则此类指标总权重不能超过20%。
（4）收入条款设置
依据绩效指标权重及计划目标值进行设定，一般分为两种设定方法：——正向收入设置：
责任状中设置总点数（或确定的全年薪酬）×此项工作的权重÷计划完成目标，即假设总量目标为A万元，则：
月标准得点=收入总点数*此项工作的权重/A=X点/万元；
——月平均设置：
责任状中设置总点数（或确定的全年薪酬）×此项工作的权重÷12。
在设置各经营指标绩效项目的收入条款时，提倡设置正向收入条款，如销售收入、利润额、产量等总量指标或产品综合合格率、原奶质量等相对量指标。管理类量化指标（如合理化建议、工作创新、稿件等）不得执行收入条款。
一般情况下，设置正向收入条款后，索赔条款中则不设置奖罚条款，避免出现双重考核的现象。
收入条款设置是体现指标单位目标的得点，即完成多少目标得多少点，超额完成目标多得点是对超额部分的奖励，完不成目标少得点是对未完成目标的惩罚，故采用收入设置条款的指标则无需按权重封顶（非经营工作
指标除外）。
（5）点数设置
各单位根据岗位级别来设置点数，一般情况下副总裁、总助级人员设定为10000点，中心主任级人员设定为5000点，中心副主任及部长级人员设定为2000点，具体设置点数不做强制性要求，各单位在执行时考虑同一考核层级人员的点数设置保持一致。
（6）激励条款设置
针对目标达成情况制定正负激励条款时，除了时间方面的约束外，应根据实际情况对完成质量进行约束。
各业务系统（各系统、集团营销中心）内直接与经营业绩有关的部门可依据承担的职责与本系统内的业绩挂钩，奖罚必须体现金额。
根据指标的权重及责任人年薪与其上级领导年薪比值测算指标的月度考核力度：
A、总量指标：
——累计型：采取点值，年薪（年点值）*绩效工资发放比例*权重/年度目标总量。
——控制型：采取点值，根据周期设置，周期绩效工资（月点值）*权重/周期控制目标总量。
B、相对量指标：
——控制型指标：根据周期，周期绩效工资/目标值*100。
——达标型指标：根据周期，周期绩效工资/（上限极值－目标）*100。
年薪*绩效工资发放比例/12*指标权重/相对量目标*100。
C、非量化指标：按照责任人与上级领导薪资比例确定奖罚力度。
指标考核力度设置时应考虑监控周期，即月度监控指标按该指标权重对应的月度薪酬进行设置考核力度，季度监控指标按该指标权重对应的季
度薪酬进行设置考核力度，依此类推。
各系统在制定相关人员责任状时，除主项职责的指标完成情况可设置正激励条款外（如果制度和责任状同时规定了正激励时，以责任状条款为主），其余指标不允许随意设置正激励条款。在设置激励条款时，如条款中设置了正向激励，则要求正负激励额度按对等原则设置，针对特殊指标可以根据实际情况参考此比例适当调整。在设置激励条款时，针对指标目标为达成上限时，不可以针对监控周期内达成目标设置正激励条款，可以考虑连续几个周期内达成该目标设置相应的正激励条款。
针对责任状中设置的关键KPI指标且已明确其目标、激励条款等内容则不允许再另行设置管控制度，如果涉及约束内容过多，则可以标明按相应制度条款执行。
激励条款中针对同一指标同时存在正、负激励金额时，则将正、负激励金额累加后再进行封顶。
集团内各行政单位相关人员的责任状中不允许随意设置正激励条款（分管领导正激励条款向下分解的除外），如设置则需在责任状中进行明确标示，并在年薪发放前三个月报集团人力资源中心绩效考核部备案，临时增加的条款及未经集团人力资源中心批复的条款不予兑现。
责任状中不允许设置年终效益奖条款，针对年终效益奖均按集团人力资源中心《年终效益发放办法》条款执行。
各部门所有正负激励金额计入年度部门工资总额中，具体考核依据人力资源中心相关制度执行。
（7）考核周期设置
该项工作项目或绩效指标监控周期，可以为月度、季度、半年度或年度，要求尽量以月度设置，保证及时监控各项指标；
部分绩效指标达到季度目标时，月考核季度平衡补回，达到年度目标
时季度考核年度平衡补回。
（8）闸口部门及数据提供部门
指标结果监控部门与考核信息的提供部门。
7.3.5 其它要求
要确保责任状的唯一性，各单位在签订责任状时，不允许将生产经营指标与共项管理工作分开签订责任状。另对于各闸口单位要求各单位在年度内开展的工作项目或要完成的指标，均应在闸口制度中进行体现，不允许重复签订责任状。
集团各级人员签定责任状时，总裁直管人员中与集团经营业绩有重要业务关联的系统（部门）负责人可与集团业绩指标挂钩，具体人员及标准由人力资源中心确定。业务系统外的集团各级人员中除集团人力资源中心确定的人员可与集团经营业绩挂钩外，其它人员不允许与集团经营业绩挂钩。
责任人当月出勤非全勤的情况下，如各单位内部有相关约束制度时按内部制度执行；如各单位内部没有相关制度时，则当月责任状考核结果可以参考以下兑现原则：
责任人当月承担责任状考核结果=当月责任状考核结果*当月出勤天数/22。
注:当月出勤天数以人力资源在薪资核算上的计算方法为准。
8 责任状的归档与修订
责任状由考核人与被考核人双方签字后生效，一式两份，授状人、考核执行单位（部门）各保留一份。
责任状实施季度修订机制。指标调整的原则是在保证整体规划的基础上进行的，若指标运行时间未达到三个月其完成情况出现异常时，各单位
可以向闸口单位申报特批，相关闸口单位对指标进行有针对性的分析后再对指标是否调整做出判定，并与责任方达成共识，征得闸口单位批准后方可对异常指标进行修订（提出特批指标的运行时间不得少于两个月），对修订后的责任状定稿分别进行编号保存，然后与年初制定的责任状一起进行存档。
考核人员需在运行过程中对不符合实际运行的条款进行记录，并在季度末统一进行修订和调整，以保证责任状切实指导实际工作。
针对间接管控的责任状，修订后的要在相关闸口进行备案并附修订说明（明确修订部分及内容），未备案视则为未修订且未备案责任状的修订条款为无效条款，期间的奖罚金额均无效。
责任状修订时针对年初制定的工作项目一般不做调整（岗位职责中途有调整的除外）；季度修订时，只需根据实际运行情况对责任状目标及激励条款进行修订。
如因特殊情况需在日常执行中修订，提出人员/单位必须将修订内容、修订原因及修订结果报本单位考核主管部门进行审批。
9 责任状薪资兑现
责任状要求必须以月度进行兑现，兑现模版及具体要求见附件二。
以责任状形式兑现月度薪资时，具体点值按照年薪总额除以全年总点数计算，月薪与年底预留年薪发放比例执行集团人力资源中心《管理人员工资序列制度规定》。
集团各行政单位当月考核金额应全部在当月薪资中兑现，各系统可根据实际情况，将月度考核金额在月薪中兑现70%，其余30%在年薪中扣减。
薪资兑现具体计算公式如下：
月薪=绩效年薪/全年总点数×月实兑点数×绩效月薪发放比例-月考核×绩效月薪发放比例
预留工资=（绩效年薪/全年总点数×月实兑点数+当月考核金额）×预留年薪发放比例
如果当月责任状负激励金额过大，扣除考核金额后当月薪资会出现低于该职级考核期工资标准的情况，则当月只发放考核期工资，责任状考核结果的预留部分在年底预留年薪中兑现；如果当月出现重大事件导致责任状负激励金额过大，导致当月薪资出现负值时，则当月发放该职级考核期工资，责任状考核结果预留部分将不在年底预留年薪中兑现，同时，当月年底年薪预留部分为零。
采用责任状管控的各层级人员，所有奖罚结果均归入责任状中，不得以现金或其它形式兑现奖罚结果。
在核算年底考核结果时，年度指标考核结果则在年底年薪兑现一览表中体现金额，不得在12月份考核结果中体现；涉及季、年平衡的指标年底平衡结果可以在12月份考核结果中体现，即四季度平衡结果与年底平衡结果同时出具。
季、年平衡指标平衡办法：
（1）责任状只有负向激励条款，无正向激励条款时（如总裁直管人员）：
季、年平衡时只核算季、年指标是否达成，如达成则补回月度中负激励金额，如未达成则无需核算平衡补回金额。
（2）责任状既有正向激励又有负向激励条款时（如各单位内部监控的各层级人员）：
平衡原则：完成季、年度目标时进行平衡，如未完成季、年目标则无需平衡。
（3）按点值核算的指标：无需平衡，如设置限制条款的除外（如销售收入激励条款中设置当月计划完成率低于90%此项工资不兑现等）。
各级责任状的年度考核及结果兑现需在下一年度1月31日前结束，并交于工资审核单位兑现年薪（或依据年底责任单位下发通知要求时间为准）。
10 考核标准
在检查中按以下考核标准执行：
（1）未按以上要求签订和开展责任状管理各环节工作的，负激励1000元；闸口检查时如发现问题则依据《蒙牛集团人力资源考核制度》要求力度执行。
（2）以上凡有具体时间要求者（如责任状签订时间等），每比要求时间晚一天负激励50元，300元封顶。
（3）关于责任状运行过程中需提供材料的报送，执行集团公司《关于材料报送的相关规定》。
以上考核均针对单位第一负责人进行。
附件：1.责任状模板
2.责任状兑现模版
附件1：
**单位（部门）**岗位责任状目标考核一览表
编号：Q/MN-JT/JL9.8.1-3-2011-0
14
附件2：
**单位（部门）**岗位责任状兑现一览表
编号：Q/MN-JT/JL9.8.1-4-2011-0
15
二、蒙牛集团各级人员考核管理制度
编号：Q/MN-JT/GL9.8-10-2011-（2）-0
1 目的
为规范各级人员激励管理要求，促使考核管理更趋于合理化、规范化、标准化，特制订本制度。
2 适用范围
适用于集团各本部、中心、室的考核工作。
3 文件换版说明
本制度对编号为Q/MN-JT/GL4.2.1-8-2010-1，《集团公司各级人员考核管理制度》中的奖罚比例核算方法、范围及试用期人员相关规定进行修订，同时增加了对一票否决的定义及相关条款。自本制度下发之日起，原制度废止。
4 术语定义
一票否决：指责任人在工作中出现重大失误、利用职务之便谋取私利、给公司带来重大负面影响或损失，被查证有行贿、受贿行为的，发现有违反食品法或其它法规的情况时，其上级领导对责任人做降级或撤职处理的称为一票否决。
5 工作标准
5.1考核权限设定及使用
考核权限用于具有管理关系的上下级之间，并且是在无制度约束的前提下执行，如有制度规定，则优先执行制度。
各级人员考核权限设置：
表1：各级人员激励权限表
上述考核权限，单项单次金额指针对一件事情发生后累计奖罚金额。
对于使用管理权限进行考核时必须严格执行限额要求，不允许超权限考核。如出现未按要求操作，超出部分由使用管理权限考核的责任人进行承担，针对重大事件的处理仅总裁有特殊权限。
有制度和责任状规定的项目不得使用管理权限进行考核。
责任状中规定的激励条款和其他闸口制度相关规定冲突时，以责任状考核为准，无相关规定的执行考核权限，但不允许出现重复考核现象。5.2考核连带和封顶
对于直接考核到系统第一负责人的考核必须依据职责分工向下分解，各系统可根据各职级薪资比例确定连带比例及实施原则。
各单位在执行考核时,单次考核不允许超出被考核人员标准工资的50%（不含执行责任状人员考核）,如整体考核金额过多而无法兑现时，以该岗位最低档工资进行发放，剩余部分不再进行兑现。
原则上凡考核到责任人的项目，其考核则不再向上连带。但确因监管不到位，造成影响较大的，可视情况进行处理，但连带比例不允许超出
100%。
转正员工考核兑现封顶工资为最低档工资，不允许出现跨月兑现或兑现在年薪中的现象。
5.3 奖罚平衡控制
各系统及下属事业部中心主任（含副）及以上、部长（含副）、主管、行政（含主办）、一般人员五个层级的工资发放比例（月应发工资/月标准工资）每半年控制在85-105%范围内，如半年未控制到位则对单位第一负责人进行通报考核，如全年控制在标准范围内，将剔除上半年考核结果。每月人力中心根据各单位工资发放情况进行审核，审核过程中超出如下比例的相关人员的工资，绩效考核部对其相应的岗位进行调查分析并出具相关指导意见。具体标准如下：
表2：各级人员工资控制比例
应发工资剔除范围：在工资中兑现的奖罚金额中，除集团级评审合理化建议、工作创新、质量评比及集团组织活动的奖罚金额（如集团组织的评奖活动等）、三工转换结果、年终效益奖励金额可以剔除外，其它金额必须体现。同时剔除工龄工资、学历工资、车补及公司指定造发的各项福利。
注：
（1）上述应发工资中不包括单位第一负责人的奖罚金额；
（2）各单位年度特殊奖励及季、年度各类奖励方案中的奖励金额需计入奖罚平衡中控制，如申请不进入奖罚平衡的项目或单次奖励总额超过10万元的奖励方案需报人力中心备案，审批同意后方可执行。
5.4 试用期人员考核兑现
各单位可根据具体情况制订试用期员工的考核制度，但当月最低工资不得低于员工所在地社会保障最低工资标准。
5.5 一票否决
5.5.1 一票否决的类型：
（1）源头管控包括出现不合格原奶二次返厂、出现牛奶来源不明、散收、窜奶、出现供方掺假、到厂检测出三聚氰胺等掺假物质；
（2）过程管控包括随意未按各生产标准执行，如随意调整配方、未按生产工艺流程执行，且给公司带来重大损失的，未按质量标准监控的，导致出现批量性质量事故或市场曝光且给公司造成重大损失的；未按公司采购要求进行采购且给公司带来重在损失的；偷盗公司产品或其它金额达到10000元或以上的；发生安全事故且情节严重的；
（3）终端管控包括如果退货数量较大，造成损失在5000-10000元，且无法挽回的；因接到消费者投诉处理不当导致市场曝光且给公司造成重大不良影响的；
（4）个人行为管控包括任职期间出现贪污、受贿等腐败行为。泄露公司技术、商业机密等。出现赌博、吵架、吸毒等事件，情节恶劣等。
注：以上事宜各系统可按一票否决实施，也可按内部绩效制度实施，但除以上类型，其它所有考核均按绩效管理要求执行，即均按各种绩效工具实施，不得出现不按绩效管理要求执行的情况（不得随意出具对责任人
蒙牛集团下属各部门各单位职责 蒙牛乳业( 集团) 股份有限公司
二〇〇七年度 各本部、中心、室职责汇编 编号: MN/ZB—003/GL—02 起草人: 审核人: 批准人: 生效日期:
目录 一、财务投资事业本部......................................................... 错误!未定义书签。 二、奶源事业本部................................................ 错误!未定义书签。 三、常温液体奶本部............................................ 错误!未定义书签。 四、低温鲜奶本部................................................ 错误!未定义书签。 五、武汉友芝友本部............................................ 错误!未定义书签。 六、冰淇淋事业本部............................................ 错误!未定义书签。 七、北京销售事业本部 ....................................... 错误!未定义书签。 八、连锁事业本部................................................ 错误!未定义书签。 九、总裁助理办公室............................................ 错误!未定义书签。 十、品牌管理中心................................................ 错误!未定义书签。十一、质量技术中心.......................................... 错误!未定义书签。十二、总裁办公室............................................................. 错误!未定义书签。
集团薪酬管理制度 篇一：蒙牛集团薪酬管理制度 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理体系，根据蒙牛集团公司现状，特制定制度。一、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。1、公平:是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。2、竞争:公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。3、激励:应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。4、经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。5、合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。二、管理机构成立薪酬管理委员会主任:总裁副主任:执行总裁成员:副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。三、制定依据本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(后附《蒙牛资源集团公司岗位评估办法》) 四、岗位层级划分1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类;安全生产现场管理(最新精编)(4个ppt12个doc)一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级(分别为:一层级(A):教授级;二层级(B):高级;三层级(C):中级;四层级(D):助理级;五层级(E):员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为:一层级(A):总裁级;二层级(B):总监级;三层级(C):部门经理级;四层级(D):部门副经理级层;五层级(E):部门主管级;六层级(F):专员级;七层级(G):员级); 2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、A6)。(具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1-2) 3、按照《蒙牛资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果(分数)排列放入岗位层级表中。4、
＃＃润滑油实体绩效管理制度细则 制定《＃＃润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。职能第一条：绩效管理的系统分类 1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。第二条：关键业绩指标KPI ）的定义KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标第三条：“KPI”的规范模式：指标名称指标定义设立目的 计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式 第三条：经营管理目标责任书的格式格式见后第四条：# #公司KPI ”的分类
##润滑油公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为KPI”。对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等；对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指 标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度IS09000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指
集团有限公司绩效管理制度方案
第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1 绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩 指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2 绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效 指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在 肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从 自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下 一期的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3 绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2 绩效管理体制 1.2.1**集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制， 以集团目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循 环。 1.2.2管理组织与职责
1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方 案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩 效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负 责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结 果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、 审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营 管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并 开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心， 经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施 办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF） 及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的 重大问题独立提出意见和建议。 7.各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。 1.3适用范围 本制度适用于**集团各级组织和所有员工。 第二章绩效管理环境 2.1战略规划与CSF
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司 编号：Q/MN-JT/GL4.3-1-2010-0蒙牛集团市场链运行管理制度 起草人：刘淑君审核人：宋春梅赵金荣审批：姚海涛文件实施日期：20110112
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司行政管理系统发布
目录 1 目的 (4) 2 适用范围 (4) 3 文件换版说明 (4) 4 工作职责 (4) 4.1 总裁办公室 (4) 4.2 法务中心 (5) 4.3 各单位市场链工作主管部门 (5) 5 工作标准 (5) 5.1 市场链合同规范要求 (5) 5.2 市场链SST执行程序 (7) 6 市场链SST考核标准 (10)
蒙牛集团市场链运行管理制度 1 目的 为明确公司市场链管理体系建立及运行的相关程序，加强市场链管理体系规范性管理，提高工作效率，提升公司管理水平，特制定本制度。 2 适用范围 本制度适用于蒙牛集团各系统、中心、室之间市场链管理体系的运行管理，其他二级单位可参照制定本单位内部市场链的运行和管理制度。 3 文件换版说明 本制度对《蒙牛集团市场链运行管理制度》编号为：Q/MN-JT/GL4.3-1-2009-0的制度进行修订，其中主要修改了合同签订范围和兑现及索赔流程，原制度在该制度实施之日起废止。 4 工作职责 4.1 总裁办公室 负责集团市场链管理体系制度、运行规则及工作标准的制定和修订。 负责集团级市场链合同管理，包括对市场链合同的规范性审核及归档管理。 负责组织评估、验收各单位市场链管理体系的运行情况，提供相关的指导和培训。 负责对各单位市场链运行情况进行监督、考核。
负责对各单位市场链索赔事宜的仲裁工作。 4.2 法务中心 负责对各单位市场链索赔提供法律角度的仲裁意见。 4.3 各单位市场链工作主管部门 负责根据公司的统一制度制定本单位的市场链管理体系实施方案和相关工作标准。 负责组织起草本单位外部或内部市场链合同，并审核其规范性与合理性。 负责本部门市场链管理体系的运行指导、组织培训及外部市场链索赔或内部市场链仲裁工作。 5 工作标准 5.1 市场链合同规范要求 5.1.1 合同签订范围 如存在以下情况必须建立市场链合同： （1）各单位间未采用流程和制度规范双方的主项业务关系； （2）双方存在服务和业务支持关系，经双方共同协商同意建立市场链关系； （3）双方的关键业务关系在制度中不能明确规定，同时一方的业务和服务支持决定着另一方的关键业绩，则双方应就该项业务建立市场链关系。 5.1.2 合同内容要求 市场链合同内容包括业务链上下游环节间存在利
长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。 第一条：绩效管理的职能系统分类 1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。 第二条：关键业绩指标（KPI）的定义 KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。 第三条：“KPI”的规范模式：
第三条：经营管理目标责任书的格式 格式见后 第四条：长城公司“KPI”的分类 长城润滑油公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。 对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等； 对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。 2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；主要考察人力资源能力开发方面的努力程度
一、总则 第一条目的 1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。 2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。 3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。 4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌 第二条适用范围 本制度适用于广东腾讯集团有限公司。 各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。 第三条制度内容概要 本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。 二、设计指导原则 第四条绩效管理体系的构成 1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。 2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。
3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。 4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 第五条绩效管理体系的原则 1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。 2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。 3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。 4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。 5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。 三、绩效管理执行综述 第六条考核对象 集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定； 第七条考核周期 集团总部的考核周期分为三类，即： 1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。 2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。 3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。
郑州市蒙牛贸易有限公司 岗位责任制汇编手册 MN-ZZ-GW-07-2006 第一负责人： 文件类型：■受控□非受控 生效日期：二OO六年九月一日
目录 第一部分：经理部 01.总经理岗位职责 (01) 02.副总经理岗位职责 (02) 第二部分：管理部 03.管理部部长岗位职责 (03) 04.副部长兼绩效考核员岗位职责 (04) 05.信息专员岗位职责 (05) 06.费用管理专员岗位职责 (06) 07.行政文员岗位职责 (07) 08.行政干事岗位职责 (08) 09.外围部销售行政岗位职责 (09) 10.计划、排期跟踪专员岗位职责 (10) 11.深度营销行政岗位职责 (11) 12.销售一、二部销售行政岗位职责 (12) 13.KA、连锁部销售行政岗位职责 (13) 14.巡查行政岗位职责 (14) 15.客服专员岗位职责 (15) 16.司机岗位职责 (16) 17.食堂管理员岗位职责 (17) 18．保洁员岗位职责 (18) 第三部分：人力资源部
20.人力资源部部长岗位职责 (20) 21.人事专员岗位职责 (21) 第四部分：财务部 22.总经理助理兼财务部部长岗位职责 (22) 23. 24.网管员岗位职责 (24) 25.结算主管岗位职责 (25) 26.收银员岗位职责………………………………… .26 27.结算员岗位职责………………………………… .27 28.审核员岗位职责 (28) 29.应收会计主管岗位职责 (29) 30.应收会计1岗位职责 (30) 31.应收会计2岗位职责 (31) 32.会计主管岗位职责 (32) 33.核算会计岗位职责 (33) 34.税务会计岗位职责 (34) 第五部分：储运部 35.储运部部长岗位职责 (35) 36.调度主管岗位职责 (36) 37.调度员岗位职责 (37) 38.统计主管岗位职责 (39) 40.开单员岗位职责 (40) 41.仓库主管岗位职责 (41)
蒙牛集团薪酬管理 制度
蒙牛集团薪酬管理制度 为适应现代企业发展的要求, 充分发挥薪酬的激励作用, 进一步拓展员工职业上升通道, 建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理制度, 根据蒙牛集团公司现状, 特制定制度。 一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 1、公平: 是薪酬体系的宗旨, 员工只有在认为薪酬系统公平的前提下, 才可能产生认同感和高满意度, 薪酬的激励作用才可充分体现。 2、竞争: 公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才, 必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 3、激励: 应经过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。 4、经济: 在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下, 合理配置劳动力资源, 过高过低都会给公司带来负面影响。 5、合法: 方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 二、管理机构
成立薪酬管理委员会 主任: 总裁 副主任: 执行总裁 成员: 副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理 本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会, 日常薪酬管理由人力资源部负责。 三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值( 对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素) 及员工职业发展生涯等因素。( 后附《蒙牛资源集团公司岗位评估办法》) 四、岗位层级划分 1、集团公司的所有岗位分为两类, 一类为技术类; 一类为除技术类的管理及其它所有岗位, 其中技术岗位分为五个层级( 分别为: 一层级( A) : 教授级; 二层级( B) : 高级; 三层级( C) : 中级; 四层级( D) : 助理级; 五层级( E) : 员级) ; 管理及其它所有岗位分为七个层级( 分别为: 一层级( A) : 总裁级; 二层级( B) : 总监级; 三层级( C) :
长城润滑油实体绩效治理制度细则 制定《长城润滑油实体绩效治理操作方法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效治理工作的操作规程、实施细则以及榜样工作法；为做好这项工作，提供相关的治理技术支持。 第一条：绩效治理的职能系统分类 1、治理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务治理部、公司绩效治理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合打算处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量治理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。 第二条：关键业绩指标（KPI）的定义 KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的要紧瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营治理目标。 第三条：“KPI”的规范模式：
第三条：经营治理目标责任书的格式 格式见后 第四条：长城公司“KPI”的分类 长城润滑油公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，要紧考察其现实活力与差不多能力。具体地讲：
对治理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计要紧由年度工作打算分解而来：如人力资源部即能够“年度职员培训打算完成率、季度技工职称评审工作打算完成率、月专业技术人才招聘打算完成率等”为“KPI”。 对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计要紧是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等； 对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作打算分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低打算达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。 2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；要紧考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性进展能力。 这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与进展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率（技术开发部）“有附加值的财务治理”形成的财务治理增值率（财务治理部）、产品质量提升幅度（生产制造厂）等等。
某某集团股份有限公司 绩效管理制度 某某集团薪酬绩效项目组 2011年3月
目录
第一章总则 第一条绩效管理目的 为全面贯彻某某集团股份有限公司（以下简称“公司”）总体发展战略，进一步提高公司的管理水平，建立和完善科学合理的绩效管理体系，结合公司实际情况，特制定《某某集团股份有限公司绩效管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 第二条绩效管理的原则 公司的绩效管理应遵循以下原则： (一)基于战略原则 绩效管理应以公司战略为主要基点，通过绩效管理实现部门以及岗位的主要工作与公司总体发展方向相一致。 (二)责权一致原则 绩效管理应体现考核者与被考核者的责任和权力的统一，以确保业绩目标的实现。 (三)客观公正原则 考核指标设置客观、科学、规范，考核方法符合实际、简便易行、操作性强，考核结果客观公正。 (四)利益相关原则 严格按照既定的考核指标进行考核，并把绩效考核结果与员工的薪酬、晋升和个人发展挂钩。 (五)个人绩效与团队绩效相结合的原则 部门绩效指标在公司战略的指引下层层分解为部门各岗位的关键绩效指标，员工个人绩效与个人绩效工资挂钩,部门或分/子公司团队绩效与团队年终奖挂钩，体现员工个人绩效部门团队绩效与相结合的原则。 第三条适用范围 本制度适用于除集团公司经营管理层以外所有员工。
第二章绩效管理组织 第四条绩效管理组织及分工 绩效管理组织由绩效考核小组、人力资源部及各级管理者构成。其中绩效考核小组是集团公司总经理领导下的非常设机构，由集团公司总经理、人力资源部经理、计划财务部经理、法规审计部经理、公司高管（1-2名）、景区管理公司部门长（1-2名）、分/子公司总经理（1-2名）组成。其中集团公司高管、景区管理公司部门长、分/子公司总经理三类成员可以不定期轮换。绩效管理组织的主要职责分工见表2-1。 表2-1：绩效管理职责表
润滑油实体绩效管理规定 细则 Final approval draft on November 22, 2020
长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。 第一条：绩效管理的职能系统分类 1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。 第二条：关键业绩指标（KPI）的定义 KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。 第三条：“KPI”的规范模式：
第三条：经营管理目标责任书的格式 格式见后 第四条：长城公司“KPI”的分类 长城润滑油公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。 对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等； 对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。
XX集团绩效管理制度 第一章总则 1.1目的和原则 1.1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进， 不断提升组织强调绩效的管理过程。 1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节： 1、依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准； 2、依据对KPI的不断统计进行绩效监控； 3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分 析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期 的目标和计划之中； 4、将考评结果与回报（奖惩）挂钩。 1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。 1.2绩效管理体制 1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制，以集团目标为导向，每一级管理主 体均完成相应的绩效管理循环。 1.2.2管理组织与职责 1.执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。经营管 理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。 2.专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团绩效管理实施办 法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。 3.各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实施。 4.各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经 总经理审定后实施。 5.集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经 营计划审定。 6.集团督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。
**实体绩效管理制度细则 制定《**实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。 第一条：绩效管理的职能系统分类 1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。 第二条：关键业绩指标（KPI）的定义 KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。 第三条：“KPI”的规范模式：
第三条：经营管理目标责任书的格式 格式见后 第四条：长城公司“KPI”的分类 **公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说： 对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。 对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等； 对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。 2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。
本部绩效考核管理制度 一、目的 （一）将员工的工作表现与集团战略发展计划紧密结合，确保战略发展计划的实现。 （二）提高员工的工作绩效和岗位胜任度，建立能够与集团发展相匹配的人力资源队伍。 （三）促进集团管理者与员工之间交流沟通，形成良好的沟通机制，增强集团凝聚力和向心力。 （四）通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效依据。 二、适用范围 适用于集团各部门内部门部长级以下员工。 三、基本原则 （一）以提高员工工作绩效为导向 （二）定量考核与定性考核相结合 （三）公平、公开、公正原则 四、考核小组 设立绩效考核管理小组 组长：分管副总经理 成员：各部门负责人、人力资源主管 五、职责权限 （一）绩效考核小组职责权限： 1、负责绩效考核管理制度和相关实施细则的审批；
2、负责部门负责人绩效考核的评定； 3、负责员工绩效考核申诉的最终评定。 （二）集团综合管理部职责权限： 1、负责绩效管理制度及相关实施细则的拟定和修订； 2、组织和实施绩效考核； 3、对各项考核工作进行指导和培训，并提供各项绩效考核咨询； 4、监督和检查各项绩效考核过程； 5、通报绩效考核结果； 6、处理员工一般性绩效考核申诉； 7、建立员工绩效考核档案，为薪酬调整、岗位变动、培训管理等提供依据。 （三）部门职责权限： 1、负责本部门绩效考核工作的组织和管理； 2、负责制定本部门的绩效考核指标； 3、负责本部门绩效考核评分和汇总工作； 4、通报本部门员工绩效考核结果，并帮助员工提高工作绩效； 5、处理本部门内一般性绩效考核申诉； 6、根据本部门绩效考核实施过程，进行绩效反馈。 六、绩效工资 （一）绩效工资的构成 绩效工资标准为员工工资总额*20% ，其中10%为员工个人工资中支出，另外10%为集团公司支出。 （二）绩效工资的核算 员工绩效工资=员工绩效工资标准*实际绩效得分。 七、考核办法 本考核方案实行月度考核和年度考核。
*************集团有限公司 薪酬管理制度 一、总则 1.目的 （1）建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制。 （2）把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。 （3）实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。 2.适合范围 （1）适用于公司全体员工（计件制除外）。 （2）非公司所属的外联人员除外。 3.管理职责 （1）董事长（总经理） ●根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入 分配的原则方案。 ●组织讨论并批准本制度的实施。 （2）人力资源部 ●负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督。 ●负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金。 ●拟订薪资年度预算，提出员工薪酬调整议案。 （3）财务部 负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。 二、薪资的构成 1.薪资划分 （1）按各部门的具体职责划分为五大系列：生产、营销、管理、技术、后勤服务。 （2）根据公司的性质，集团以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。 （3）基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。 （4）基于岗位价值设定的是岗位标准工资（由岗位工资和绩效工资构成），基于个人价值设定的是有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴）和奖励工资（奖金）。 （5）岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项
（1）岗位标准工资=岗位工资+绩效工资。 （2）不同系列岗位工资与绩效工资比例不同。 3.绩效工资 （1）绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依据，确定绩效工资额。 （2）绩效工资分为A 、B、C、D、E共五等，A为最高等，C为绩效工资基准，E为最低等。 行定薪。 （5）绩效工资额由员工在考核期内的考核评估结果（分A 、B、C、D、E五等）确定。 （1）公司为了激励长期为本公司工作的员工而设定的工龄工资。 （2）公司中层以上人员，不再计算和发放工龄工资。 （3）工龄是指进入本公司后连续工作的年限。 （4）具体数字 5.学历工资 （1）学历以国家承认的学历为准，一个人同时拥有多个学历时，取其最高学历发放相对应的学历工资。 （1）员工加班须由本部门负责人审核，经批准的加班需提前报人力资源部办理加班手续，未按规定办理的人员不计付加班补贴。 （2）员工加班分延时加班、休息日加班与法定假日加班。 （3）原则上安排加班的，当月尽量安排补休，如当月不能补休的，则计算加班补贴，标准如下： 延时加班，补贴按计算; 休息日加班，补贴按计算; 法定假日加班，补贴按计算。 7.福利津贴
集团绩效管理制度 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
附件三： 1 星级员工、星级团队评比的目的在于员工发展和素质的提高，各级管理人员要客观公正地进行考评定级，把评比工作真正作为人力资源开发和奖优淘劣的重要激励手段。 2．适用范围 2-1星级员工：康恩贝集团有限公司总监及以下的全体正式员工（试用期员工参加考核，但一律不评等级，不发奖金）。 2-2星级团队指公司各部门。 3．工作职责： 2-1 人力资源部负责星级员工、星级团队评比的资料、表格准备，评比结果的汇总分析平衡，评比工作的小结，奖金的计算发放，评比资料的保管。 2-2 各职能部门负责员工星级员工、星级团队评比工作的具体实施，逐级考核评估，反馈面谈。 2-3 公司领导听取各部门星级员工、星级团队评比工作汇报，审核评估结果。3．工作原则： 3-1 考评人代表康恩贝集团有限公司对受评人/团队在特定期间内的工作表现进行公正判断，应力求摒弃个人成见以免危害公司或个人的正当权益，考评期间之外工 作表现，无论好坏，均不应作为考评依据。 3-2星级员工、每半年评比一次，评比的主要依据为员工的工作管理目标和职务说明书。 3-3星级团队每一年评比一次，评比的主要依据为部门的年度工作管理目标。 3-4 对员工的星级员工评比按能级管理原则一级评估一级，评估结果须经上一级主管审核认定和员工本人签名。
3-5 反馈面谈是星级员工的重要环节，各级管理人员必须按培训要求认真准备，逐个面谈。 4．工作程序： 4-1 制定工作目标 4-1-1 在年底，康恩贝集团有限公司应制定出下一年度的各项管理工作目标，然后分解到部门和个人。 4-1-2 制定工作目标要明确工作领域中的关键项目；必须尊重和听取下级意见； 应遵循目标应具有可衡量性、先进性和可达性的原则。 4-1-3 部门和个人的目标应明确工作项目和目标值；实施对策措施；实施起止时间；实施人、协作人和检查人（见附表四）。 4-2评比程序 4-2-1 星级员工评比程序 员工填写星级员工考核表（见附表二）直接主管评定星级上一级主管认定 人力资源部汇总公司领导审核批准部门反馈面谈发放绩效工资。 4-2-2星级团队评比程序 部门经理/总监填写星级团队考核表（见附表三）人力资源部汇总分管公司领导评估集团总裁审批 4-3 员工意见反馈通道 在星级员工、星级团队评比过程当中，被考评员工/部门如对上级主管的评定意见有不同看法，可以向公司人力资源部反馈；如有必要，可直接向人力资源部上级主管反应，公司将秉承公平、公正、合理、有效的原则进行调查处理。 5．奖惩方法： 5-1 星级员工、星级团队评比的结果与绩效工资、职务等级升降挂钩。
公司治理规章制度目录 第一章人事治理 (1) 第一节总则 (1) 第二节职员聘用 (1) 第三节职员培训 (3) 第四节工资分配 (4) 第五节职员假期待遇 (4) 第六节辞职、辞退、开除、离岗 (5) 第二章劳动治理 (8) 第一节考勤 (8) 第二节奖惩 (10) 第三章文秘 (16) 第一节文件收发 (16) 第二节文件存档 (16) 第三节保密 (17) 第四节文件打印 (21) 第四章会议安排 (21) 第五章差旅费 (23) 第六章门卫治理 (24) 第七章电话治理 (26) 第八章车辆 (27) 第九章医疗防疫与环卫 (29) 第十章公司客饭治理 (30)
第十一章公司养老保险交纳 (31) 第十二章在岗职员学习深造 (32) 第十三章宾馆、小餐厅浴室 (33) 第十四章印章治理 (35) 第十五章合同 (37) 第一节合同的签定 (37) 第二节公司合同的审查批准 (38) 第三节公司合同的履行 (39) 第四节公司合同的变更、解除 (39) 第五节合同纠纷的处理 (40) 第六节合同的治理 (42) 第十六章宿舍楼、单元楼、办公楼会议室治理 (42) 第十七章职员守则 (44)
公司治理规章制度 （讨论稿） 第一章人事治理 第一节总则 第一条公司人事治理，认真贯彻国家有关劳动人事法规、政策及公司章程的规定，调动职员积极性，保障职员利益。 第二条公司在劳动人事部门规定的范围内，有权自行招收职员，全面实行劳动工资和人事治理制度。 第三条公司本着精简、高效、合理的原则，对公司职员招聘进行严格操纵。 第四条公司对职员实行全员合同治理，并建立职员有权选择岗位，企业有权选聘职员、解聘职员的双向选择机制；建立职员能上能下，能进能出的合理流淌机制。 第五条为了提高职员的整体素养，公司对全体职员进行有打算的岗前培训和岗位培训及脱岗教育。 第六条公司办公室人事劳动部门负责人事打算、劳动工资等各项工作的实施，并办理职员考核录用、聘用、辞职、辞退、
万X达集团有限公司 薪酬管理制度 一、总则 1.目的 （1）建立一种以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制。 （2）把员工的薪资收入与岗位责任、工作绩效密切结合起来。 （3）实现薪酬管理与分配的制度化，规范化。 2.适合范围 （1）适用于公司全体员工（计件制除外）。 （2）非公司所属的外联人员除外。 3.管理职责 （1）董事长（总经理） ●根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司 收入分配的原则方案。 ●组织讨论并批准本制度的实施。 （2）人力资源部 ●负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监 督。 ●负责按各部门上报的考勤、考核等资料，计算员工工资与奖金。 ●拟订薪资年度预算，提出员工薪酬调整议案。 （3）财务部 负责对人力资源部提交的员工工资表进行复核及最终发放。
二、薪资的构成 1.薪资划分 （1）按各部门的具体职责划分为五大系列：生产、营销、管理、技术、后勤服务。 （2）根据公司的性质，集团以岗位标准工资为主体结构的薪酬制度。 （3）基于激励的需要，将薪酬体系划分为固定工资与浮动工资两大部分，固定工资包括岗位工资、学历工资、工龄工资及各项福利津贴;浮动工资包括绩效工资、加班工资及年终奖金。 （4）基于岗位价值设定的是岗位标准工资（由岗位工资和绩效工资构成），基于个人价值设定的是有补偿性工资（包括学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴）和奖励工资（奖金）。 （5）岗位工资、绩效工资、学历工资、工龄工资、加班工资以及福利津贴共六个项目构成月薪资总额： 2.岗位标准工资 （1）岗位标准工资=岗位工资+绩效工资。 （2）不同系列岗位工资与绩效工资比例不同。 3.绩效工资 （1）绩效工资体现员工在某一考核期内的工作成绩，以员工考核评估确定的等级结果为依据，确定绩效工资额。 （2）绩效工资分为A 、B、C、D、E共五等，A为最高等，C为绩效工资