企业间冲突解决方式对关系绩效的实证研究
宋 华1
,徐二明1
,胡左浩
2
1中国人民大学商学院,北京1008722清华大学经济管理学院,北京100084
摘要:在对企业间冲突、伙伴关系和协调成本的文献综述的基础上,利用结构方程和配对
数据探讨上游企业冲突解决方式与供应链关系持续性和协调成本之间的关系。研究结果表明,不同的厂商冲突解决方式对分销商伙伴关系和协调成本的影响不同,合作性冲突解决方式能促进关系的持续性和协调成本的降低,竞争性冲突解决方式和回避性冲突解决方式则负面影响伙伴关系。揭示了当今中国分销供应链运作中如何有效处理企业间冲突,进而促进供应链的有效运行。
关键词:冲突解决方式;关系持续性;协调成本;分销商绩效中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1672-0334(2008)01-0014-08
Em p i r i ca l Study on Rel a ti on sh i p between
I n ter 2f i r m Confli ct Resoluti on and Part nersh i p Performance
S ONG Hua 1
,XU Er 2m ing 1
,HU Zuo 2hao
2
1School of Business,Ren m in University of China,Beijing 100872,China 2School of Econom ics and M anage ment,Tsinghua University,Beijing 100084,China
Abstract:The paper exp l ores how inter 2fir m conflicts res oluti on influence supp ly chain partnershi p link durati on and coordinati on costs based on literature revie w .By utilizing SE M and dyed data,the e mp irical study indicates that different conflict res oluti ons of supp liers have different i m pacts on partnershi p and coordinati on costs of distribut ors .According t o the conclusi ons,cooperative conflict res oluti on will p r omote the partnershi p link durati on and reduce the coordinati on cost,while competitive conflict res oluti on and avoid conflict res oluti on have negative effect on partnershi p,therefore,the paper gives s ome supportive advice for Chinese companies t o take effective conflict res oluti ons t o p r omote a l onger cor porati on .
Keywords:conflict res oluti on;partnershi p link durati on;coordinati on costs;distribut ors ′perfor mance
收稿日期:2007-08-19 修返日期:2008-01-09
基金项目:国家自然科学基金(70672793,70772088);中国人民大学985项目资助
作者简介:宋华(1969-),男,湖北武汉人,毕业于中南财经大学,获博士学位,现为中国人民大学商学院教授,研究方
向:供应链物流管理、战略管理等。E 2mail:s onghua69@https://www.doczj.com/doc/28442681.html,
1 引言
20世纪90年代以来,激烈的全球市场竞争、快
速多变的市场需求以及技术的不断创新促使各个企
业不断提高产品质量、降低成本、缩短交货期和改进
服务水平。在此背景下,供应链成员只有通过与其他成员进行流程和活动的整合才能得到最优的结
第21卷第1期2008年2月管 理 科 学
JOURNAL OF MANAGE ME NT SC I E NCES Vol .21No .1February,2008
果[1]。战略联盟在本质上是一种涉及到多个主体之间资源交换和共享的、通过正式和非正式契约达成的合作伙伴关系,同时它也是一种交换关系,属于关系交换的范畴。在这种长期的关系交换过程中,联盟伙伴之间可能会因为利益的不一致、企业文化的不同等导致冲突的产生。矛盾和冲突贯穿于供应链联盟企业间的相互交易行为,然而冲突和矛盾对于企业来说并不总是破坏性的,冲突如果能得到有效的控制和管理,同样可以在企业管理目标的实现方面发挥相当大的作用[2～4]。有效的沟通协调与企业间冲突的解决是相互影响的,选择合适的协调方式对于进一步提升供应链绩效(如快速响应顾客需求、提供高质量的产品服务等)变得越来越重要[5]。此前有关供应链和渠道管理中冲突管理以及冲突解决方式的研究多集中在分销渠道的合作和冲突管理,没有考虑冲突解决的不同方式对于企业间伙伴关系和协调成本的影响,有关冲突问题的研究很多是站在单一企业的角度,没有考虑到渠道中买卖关系的实现是双方共同的行为,因此对冲突行为和结果的研究应该采用配对数据进行探索。
2 文献回顾和理论假设
冲突和合作一直是供应链管理研究领域的重要课题,很多研究表明,供应链管理强调的是一种合作性关系,这种关系试图在买卖双方之间建立一种沟通、持续发展的关系[6,7]。冲突的产生和持续是供应链管理中合作性收益的负作用,如庄贵军等人的研究表明,强制性权力对渠道成员的冲突具有显著的负效应,而渠道成员之间的冲突与成员的合作有显著负相关关系[8]。但是,冲突作为一种企业间矛盾和对立的表现,往往在商业交往过程中是不可避免的。Mooney等人的研究认为,冲突主要有两种基本形式,即情感性冲突和认知性冲突,情感性冲突是人际之间发生的矛盾和对立,而认知性冲突涉及团队和企业之间的矛盾和对立,认知性冲突在目标不确定以及任务依存与情感冲突之间起到调节作用[9]。正是从这个意义上讲,冲突不是一种短暂的行为,而是持续存在的,甚至有的研究表明,冲突并不总是对企业的绩效产生负面影响。Lusch对特许经营的研究表明,受许方的经营绩效随着与特许方的冲突加剧而提高,但到了一定的时候,这种绩效会随着冲突增加而减弱[10]。所以,在供应链合作过程中,并不是要排除企业间冲突的存在,而是如何面对冲突问题共同考虑和解决业已存在的冲突,使供应链伙伴关系得以持续,并产生良好的绩效。
研究表明,冲突解决方式有两种,一是建设性的,二是破坏性的[11]。建设性的冲突解决方式(合作性冲突解决方式)主要是共同探索和解决问题,这将有助于增强供应链伙伴关系的形成和成功;破坏性的冲突解决方式(竞争性冲突解决方式)则采用对抗或对峙来处理问题,从而导致新的或更大规模的冲突,最终损坏供应链伙伴关系[12]。Cannon等人的研究表明,有效的沟通对组织间解决冲突至关重要,而激烈的冲突解决方法对伙伴关系具有危害性[6]。除上述两种形式外,在东方文化背景下,还有一种冲突的解决形式,即回避性冲突解决方式,这种形式不同于合作性冲突解决方式去公开冲突,并进行讨论和解决,而是淡化冲突,并且在最小程度提及冲突,这种冲突解决形式会强化竞争性冲突[13,14]。由此可以看出,在供应链运作过程中,如何处理和解决冲突对于供应链伙伴关系具有重大的影响,供应链伙伴关系的形成和管理不在于排斥冲突本身,而是如何应对冲突的产生,并加以合理的处置。
从不同冲突解决方式影响的结果看,供应链伙伴关系直接表现在合作关系的持续性上,这一点与动态性考察冲突解决相一致。这是因为交易合作关系的持续性是区分简单交易的关键要素之一[15],它会影响到买卖双方的关系[6,16]。其他一些研究也表明,供需双方在发展有效协调和知识交换方面,时间的短暂是非经济的,供应链中企业认知和获取对方的资源并确定合理的方式需要一个较长的时期才能实现,只有两个企业的协调交易关系维持较长的时间,企业才能产生一种共同的认知,从而促进独特的有效沟通[17]。此外,合作关系的持续性能推动企业之间的适应能力和协调能力,产生关系性特定资产。显然,从行为与行为结果的关系看,不同的冲突解决方式对合作的持续性会产生影响,而后者又会决定供应链伙伴关系的程度和绩效,合作双方如果能采用合作性的方法解决冲突,那么以往建立的交易关系就能得到延续,并且随着时间的推移产生伙伴关系;相反,如果交易双方在面对冲突时采用竞争性或回避性的方式,则加剧了矛盾和对立,从而破坏了关系的持续性,供应链伙伴也无从确立。基于以上分析提出如下假设。
H1 合作性冲突解决方式与合作关系的持续性正相关。
H2 竞争性冲突解决方式与合作关系的持续性负相关。
H3 回避性冲突解决方式会加剧竞争性冲突,进而负面影响伙伴关系的持续。
决定供应链伙伴关系的因素包括收益和成本两方面。从收益角度看,合作关系的持续性决定供应链伙伴关系的程度,以长期发展为导向的成功联盟的结果是产生单个企业无法实现的高绩效运营[7];从成本角度看,不同的冲突解决方式对于企业间协调成本的影响不同。在供应链管理中,成功战略联盟具有更高的协调性,对于冲突的解决方式更倾向于解决问题,而不是强权或忽视问题[18]。冲突中的每个组织、每个团队甚至每个人都可能选择不同的冲突解决方式,可能采取回避、妥协的冲突解决方式,也可能通过对冲突的有效解决,从中学习如何提高产品的质量、组织间沟通的参与度以及协调组织间的关系,从而对组织之间的协作程度产生不同的影响[19]。
51
第1期 宋华等:企业间冲突解决方式对关系绩效的实证研究
合作性冲突解决方式关注各方的利益,以共同利益为导向,尽力理解各方的立场观点,坦诚地结合各方的意见形成对各方有益的解决方案,在合作性冲突解决方式下,往往能有准确的沟通交流、理解协调、彼此响应以及共同确定的满意的解决方案[12],这种冲突解决方式无疑有利于促进企业之间的相互信任,而产生的直接结果是企业间各种相关交易成本的控制和下降[20];在竞争性情景下对于冲突的处理往往加剧关系的恶化,导致相互误解,不能达成对各方均有优势的解决方案,从而增加了交易双方的协调和交易成本;回避性冲突解决方式是淡化冲突,虽然避免了企业之间直接对峙的局面,降低了供应链运营中企业之间的摩擦成本,然而企业之间的关系只是停留在表面上,维持一般的关系,很难进行深度合作[12,21],从而最终导致企业之间的协调成本增加。基于上述分析,提出如下假设。
H 4 合作性冲突解决方式与企业间协调成本呈负相关关系。
H 5 竞争性冲突解决方式与企业间协调成本呈正相关关系。
H 6 回避性冲突解决方式(通过竞争性冲突解决方式)间接增加企业间协调成本。
从买卖关系持续性和双方协调成本的最终影响看,这种企业间的协调和关系直接与企业的经营绩效紧密相关。有研究表明,供应链企业间的协调能降低企业的安全库存和整个供应链的订单波动,且无论是在需求稳定或不稳定的情况下,供应链企业之间的协调作用都是有效的,供应链企业之间良好的协调能为企业带来竞争优势[22]。特别是在上下游的买卖关系中,渠道成员之间通过有效的沟通和交往能增进下游企业对上游企业的了解,进而提高下游企业的经营绩效[23],因此提出如下假设。
H 7 关系持续性与分销商绩效呈正相关关系。H 8 协调成本与分销商绩效呈负相关关系。综合以上文献理论综述和分析,得到本次研究的概念模型如图1,其中两因素间直接关系用实线表示,两因素间直接关系可能不存在,用虚线表示。
3 研究方法3.1 样本
本研究在问卷调查的基础上进行,问卷调查的期间为2004年9月～2006年2月,主要面向中国著名品牌手机厂商和分销商,采用配对抽样的方式。在冲突解决方式的测量上,由于涉及到分销商如何处理与厂商之间的矛盾,由分销商自己进行评价容易出现偏差,因此这部分数据主要在厂商中进行抽样,而关系持续性、协调成本以及分销商绩效主要面向分销商抽样。本研究在供需双方分别发放问卷773份,分销商回收508份,回收率为65.7%,其中73份问卷的部分内容填写不完整或明显有误,将其视为无效问卷,最终有效问卷为435份,有效问卷回收率为56.3%;厂商回收有效问卷348份,有效问卷回收率为45%。综合供需双方问卷回收情况,有效配对问卷数348份。调查的经销企业中,有限责任公司占总量的47.4%,其后依次为个体企业(32.4%)、民营企业(15.5%)和国有企业(4.7%);从事批发业务的占1219%,其余的都是批发和零售兼做(8711%)。厂商企业的问卷填写者中职位为高层经理的占到半数以上(56.6%),职位为中层管理人员的约为32%,其他职位的只有11.4%。3.2 问卷与研究变量的测量
问卷中各研究变量的测量项目均来自以往文献,部分根据中国企业的实际情况进行了适当调整。问卷设计之前,与20名分销商和15名厂商代表进行了面对面的深度访谈,以确保量表的有效性。对测量项目的打分采用5分L ikert 量表,1代表完全不同意,5代表完全同意。主要研究变量包括合作性冲突解决方式(CCF )、竞争性冲突解决方式(C M F )、回避性冲突解决方式(CA F )、关系持续性(PLD )、企业
间协调成本(COS )和分销商绩效(PER )。
表1显示了主要研究变量的测量项目和信度检验结果,并对测量模型进行了确认性因子分析。
χ
2df
<2说明模型拟合较好,本模型的
χ
2df
=1181,
说明拟合很好。模型评价的其他指标有RM S EA,
一般
图1 冲突解决方式与关系绩效的假设关系
F i gure 1 Hypothesis M odel of Confli ct Resoluti on and Part nersh i p Perfor mance
61管理科学(Journal of Manage ment Sciences ) 2008年2月
表1 研究变量与测量项目
Table1 Research Var i a bles and Survey Ite m s
研究变量与测量项目标准化载荷a R2Cr onbach′sα分销商合作性冲突解决方式(CCF)0.759
在与公司业务交往过程中,该分销商积极与公司进行双向沟通0.7420.55
针对厂家的销售意见和建议,有时会相应调整其经销政策0.6560.43
会认真考虑厂家提出的有关经营管理方面的不同建议和意见0.5830.34
就经销策略及其变化能向厂家提供有效的解释说明0.6630.44
分销商竞争性冲突解决方式(C M F)0.829
分销商与厂家之间就经销政策经常存在较为激烈的冲突0.7210.52
分销商与厂家之间在承诺兑现方面经常存在重大分歧0.7350.54
分销商与厂家在定价控制权方面存在重大分歧0.6560.43
分销商与厂家在促销资源的分配上存在重大分歧0.6560.43
分销商与厂家在经销风险承担方面经常存在重大分歧0.6780.46
分销商经常以中止与厂家的业务关系相威胁0.5830.34
分销商回避性冲突解决方式(CA F)0.769
分销商有时会承诺一些他事后做不到的事情0.6560.43
有时分销商只将对自己有利的一面告诉厂家0.6000.36
分销商不总是对厂家开诚布公0.6860.47
有时分销商隐瞒或者夸大事实以便从厂家获得更多的好处0.7620.58
分销商伙伴关系持续性(PLD)0.793
维持与厂家的长期业务关系对分销商来说非常重要0.6320.40
在业务合作过程中,贵公司(分销企业)注重长远目标0.6710.45
贵公司(分销企业)期望与厂家的合作关系能长期持续下去0.8490.72
在贵公司(分销企业)所处的行业(分销行业),经销商与厂家之间
的关系应该发展成为长期伙伴关系
0.7140.51
企业间关系协调成本(COS)0.828
在修订和更改以前与厂家签署的商业合同条款方面
花费的时间和精力
0.6400.41
在解决厂家和分销商之间的分歧方面花费的时间和精力0.7750.60
在业务谈判与厂家达成协议方面花费的时间和精力0.8600.74
在与厂家的沟通方面花费的时间和精力0.7000.49
分销商经营绩效(PER)0.724
实现销售额方面0.6240.39
实现利润方面0.6160.38
产生的顾客数量(规模)方面0.7750.60
保障经销商利益、减少经销商风险方面0.6400.41
模型拟合指数
χ2=511.98(p=0.00) df=284 χ2
df
=1.81 RM S EA=0.048 GF I=0.90 CF I=0.96 NN F I=0.95
注:a为所有标准化载荷系数在p<0.01的水平上显著。71
第1期 宋华等:企业间冲突解决方式对关系绩效的实证研究
表2 分析变量描述性统计结果
Table2 D escr i pti ve St a tisti cs and Correl a ti on s am ong the M ea sured Var i a bles
均值标准差123456分销商合作性冲突解决方式3.980.651
分销商竞争性冲突解决方式2.090.75-0.1041
分销商回避性冲突解决方式3.250.84-0.1010.40031
关系持续性4.420.530.3793-0.1653-0.0861
企业间协调成本2.370.88-0.11130.21930.104-0.1031
分销商经营绩效3.700.580.4073-0.1803-0.11330.3553-0.23331 注:3为在p<0.005的水平上显著。
认为其值在0.08以下为优,此外还有GF I、CF I和
NN F I,这些指标等于或大于0.9时模型拟合观察数
据较好[24],本模型这些指标均很好地满足要求。数
据的判别有效性表明变量之间是相互区别的,当不
同指标被用来衡量同一变量并且指标之间密切相关
时,表明数据具有较好的会聚有效性。Carr和Pear2
s on指出,当数据具有会聚有效性时具有两个特征,
一是T值大于2(当设置的置信区间为95%,或者a=
0.05时,T值=1.96时统计检验显著,取1.96的近似
值即为2),二是概念的解释方差大于013[25]。表1
的CF A检验显示,本研究模型中指标因子载荷基本
都达到了上述标准,表明数据有很好的会聚度,表2
为测量变量之间的相关系数矩阵。
4 模型估计与结果
本研究采用结构方程方法对研究数据进行分
析。检验结果表明,χ2
df
=1.96,其中卡方为547172,
自由度为290,达到小于2的标准;CF I=0195,IF I= 0.95,NN F I=0.95,均大于0.9;此外,RM S EA=01052,小于0.08,GF I=0.89,说明模型拟合很好。因果关系模型的各个回归公式和可决系数如表3所示。
各潜在变量的总影响和间接影响如表4所示。结构模型的分析结果表明(见图2),①合作性冲突解决方式对伙伴关系的持续性具有较显著的直接正向影响,其系数为0.50,并且在α=0.05条件下具有显著影响,说明合作性冲突解决方式提高1个百分点,伙伴关系的变化率为正向50%,假设1得到验证。②竞争性冲突解决方式对伙伴关系的持续性产生消极影响,这种影响是直接的,系数为-0.12,在α=0.1条件下具有显著影响,表明竞争性冲突的加剧将负向影响12%的伙伴关系持续性变化,假设2得到证明。③回避性冲突解决方式强化了竞争性冲突解决方式,其影响系数为0.49,在α=0.05条件下具
表3 回归公式及可决系数
Table3 Regressi on Equa ti on and R2
回归方程可决系数(R2)
C M F=0.49CA F0.24
PLD=-0.11C M F+0.50CCF0.27
COS=0.25C M F-0.13CCF+
0.00060CA F
0.086
PER=0.44PLD-0.24COS0.27
有显著影响;此外,从表4中可以看出,回避冲突解决方式对伙伴关系的持续产生间接的负面影响,系数为-0.06,在α=0.1条件下具有显著影响,假设3得到验证。④合作性冲突解决方式直接降低企业间的协调成本,其影响系数为-0.13,在α=0.05条件下具有显著影响,结果支持假设4。⑤竞争性冲突解决方式直接加剧了企业间协调成本,竞争性冲突解决方式每提高1%,协调成本将增加25%,并且在α=0.05条件下具有显著影响,假设5得到支持。⑥从回避性冲突解决方式与协调成本之间的关系看,两者之间几乎不存在直接影响,但从表4中可以看到,回避性冲突解决方式对协调成本具有很强的间接影响,系数为0.12,并且在α=0.05条件下具有显著影响,这一结论支持假设6关于回避冲突对协调成本具有间接正影响的判断。⑦伙伴关系的持续性对分销商绩效产生显著的直接正作用,其影响系数为0.44;此外,协调成本直接负面影响分销商的经营绩效,其影响系数为-0.24,假设7和假设8都得到支持。⑧从表4中可以看出,分销商对待冲突的态
81管理科学(Journal of Manage ment Sciences) 2008年2月
度最终将影响经营绩效的高低,合作性冲突解决方式将间接增强经营绩效,其影响系数为0.25,在α=
0.05条件下具有显著影响;竞争性冲突解决方式对
经营绩效的间接影响为-0.11,在α=0.05条件下具
有显著影响;回避性冲突解决方式由于增强了竞争性冲突解决方式,因而对分销商的经营绩效也产生间接负影响,其影响系数为-0.05,在α=0.05条件下具有显著影响。
表4 模型各变量的直接、间接影响
Table 4 D i rect and I nd i rect Effects am ong Var i a bles
合作性冲突
解决方式
回避性冲突解决方式
竞争性冲突解决方式
关系持续性
企业间协调成本
总影响
竞争性冲突解决方式
0.49(7.25)
关系持续性
0.50(7.03)-0.06(-1.89)-0.12(-1.93)企业间协调成本
-0.13(-2.01)0.12(1.88)0.25(3.25)分销商绩效
0.25(5.36)
-0.05(-2.42)
-0.11(-3.05)
0.44(5.89)
-0.24(-3.69)
间接影响
竞争性冲突解决方式
关系持续性
-0.06(-1.89)企业间协调成本
0.12(3.03)
分销商绩效
0.25(5.36)
-0.05(-2.42)
-0.11(-3.05)
注:括号内的数值为T 值,α=0.05时,T 值=1.96统计检验显著;α=0.1时,T 值=1.645统计检验显著。
图2 冲突解决方式与关系绩效的结构方程模型
F i gure 2 SE M of Confli ct Resoluti on and Part nersh i p Performance
9
1第1期 宋华等:企业间冲突解决方式对关系绩效的实证研究
5 结论与进一步的研究
本研究通过配对数据的因果关系分析,检验了概念模型和假设,分析结果表明,提出的模型假设得到了数据上的支持。从理论上讲,本研究探讨在中国国情背景下,分销商供应链运作中冲突解决方式对企业间协调成本、伙伴关系持续性直至对供应链经济效益的影响,这对中国分销型企业有效处理冲突、降低供应链企业间协调成本、提高合作关系的长久性提供了实证上的研究支持。根据研究结果,本研究的结论和实践价值如下。
(1)在分销供应链运作过程中,供需双方之间采取什么样的冲突处理方式将影响供需双方的协调成本和伙伴关系的发展,最终表现为间接地影响供应链经济效益。分销供应链管理中伙伴关系的建立并不意味着双方没有矛盾和冲突,供应链企业之间的相互依赖性导致冲突存在的必然性。如此前分析的那样,矛盾和冲突在任何时期和阶段都会存在,所以供应链伙伴不应排斥冲突,而是如何解决冲突。因此,当供需双方产生冲突的时候,企业对待冲突的态度往往会影响到双方的业务持续性和经营绩效。
(2)合作性冲突解决方式有助于供应商创建稳固的分销渠道,同时下游经销商能及时反馈市场信息,协助供应商把握市场机遇。Von H i ppel研究发现,在一些产业(如科学仪器)中,超过三分之二的创新可以追溯到用户的建议或想法,而在另外一些产业(如电信终端设备)中,大多数的创新可以追溯到供应商,供需双方的合作关系慢慢形成并且逐渐稳固,形成良好的沟通方式[26]。如果经常采用竞争性冲突解决方式,如双方经常不能实现承诺、在定价问题上出现争权现象以及资源不能公平分配、风险不能共担等,长此以往不仅问题得不到解决,而且双方会走向长期的对峙和博弈,分销供应链的合作本质和绩效就会逐步丧失,产生所谓的闭锁效应。
(3)东方文化背景下的回避冲突是不可取的,虽然它能使问题和矛盾在短期得以缓解,但是由于它能强化日后矛盾的竞争性解决方式,最终会破坏供应链伙伴关系。当然,在现时中国市场环境下,企业之间要实现高度的合作性冲突解决方式还需要一段时间,这不仅与冲突本身产生的背景有关(如企业之间的相互依赖性、信息交流、企业目标、企业之间的沟通方式等因素),企业本身的文化背景和处事方式也是重要的影响因素。企业只有充分认识到解决问题的程序公平是至关重要的,才能抑制供需双方的机会主义行为倾向,因此积极面对供需双方产生的问题,通过寻求共同认可的解决方案,而不是回避产生的分歧和矛盾,甚至欺瞒对方,这样才能最终促进双方的关系持续发展。
(4)以伙伴关系的持续性作为供应链关系收益,通过长期的协作,厂商与分销商之间能进行有效沟通,双方通过协商和谈判获得在市场上具有竞争性的价格,企业能合理管理产品库存并及时满足市场的需要;同时,分销商能提升自身资金管理能力,而厂商能提高其产品的质量和增强产品的竞争性,从而有助于实现企业的经营绩效。以企业间协调成本作为供应链运作的成本,使买卖双方很难就分销活动和营销进行有效地沟通协调,供应商对分销商的认同程度和信赖较低,双方在利益的分配和回报上很难形成一致性和公平性,双方业务的运作程度必将受到负面影响,最终降低企业的经营绩效。因此,企业良好经营绩效的产生,不仅取决于企业内部的经营性活动,更在于企业之间能否形成良好、持续的伙伴关系,同时降低相互之间的协调和摩擦成本。
从研究的角度看,本研究存在一些局限性有待于更深入的研究,一方面,本研究的样本主要是手机分销行业,分析结论有一定局限性,在未来的研究中需要扩大分析对象,从而在更大范围内检验模型的有效性和相应的绩效实现途径;另一方面,本研究模型只从供应链财务收益方面考察经营绩效,而绩效的价值不仅表现为财务收益,从企业未来发展的预期和潜力来看,还需要考察潜在竞争收益指标。
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第1期 宋华等:企业间冲突解决方式对关系绩效的实证研究
企业绩效考核分析与对策 hc360慧聪网“用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI 关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题：1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管
公司员工绩效考核管理办法 员工绩效考核管理办法修订 1. 总则 1.1 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 1.2 绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 1.3 考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 1.4 考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 1.5 本办法适用于北京中关村科技发展（控股）股份有限公司（以下简称公司）全体员工，总部垂直管理部门（人力资源部、行政部、财务部）的第一负责人。各控股子公司根据本公司实际情况参照执行。试用期员工在未转正前不实行此考核管理办法（详见相关细则）。
2. 考核内容 2.1 业绩指标：考核员工履行职责，完成当期特定工作的质量、数量、效率、效益情况，旨在通过客观和可衡量的指标来评价员工业绩。 2.2 综合素质：通过员工履行岗位职责过程中所表现的行为，考核其工作能力、工作态度、执行及服从能力、创新能力及企业文化理念的理解等方面的综合素质。 特别说明：关于总部垂直管理的部门，其所在子公司的直接负责人考核权重占50%的比例，总部直属部门考核权重占50%的比例，具体考核指标详见《岗位目标协议书》、《岗位职责说明书》。 2.4 考核时限 年考核于每年7 月第二周开始进行，为期一周；年终考核于次年 1 月第二周开始进行，为期两周。 3. 考核流程 3.1 业绩考核 3.1.1 制定指标：被考核者与直接上级在年初、下半年初通过面谈将所要
企业绩效评价方法 一、企业绩效评价指标体系 企业绩效评价是指采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解释。为达到此目的，评价指标体系的设计应遵循内容全面、客观公正、操作简便、适用性广、定量指标与定性指标相符合的基本原则，将影响企业绩效的各种因素都纳入评价范围。本文参考国内外相关资料和文献的研究成果，从财务角度和非财务角度建立企业绩效评价指标体系。 (一)财务绩效 财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。主要由以下能力体现： 1．盈利能力，是指企业资本增值获利能力.考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。 2．营运能力，是反映企业资产管理水平和使用效率的一项重要内容。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。 3．偿债能力，是指企业偿还短期与长期债务的能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率。 4．抗风险能力，是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。 (二)非财务绩效 当今企业面临的环境是不断发生变化的，如市场竞争加剧，外部需求变化，信息技术的发展，使得只从财务角度评价企业绩效已无能为力。必须将企业绩效评价向非财务角度拓展。应将企业内部管理能力、经营开发能力、学习创造能力纳入企业绩效评价中。 1．内部管理能力，是从企业内部管理评价其运营状况。主要指标有产品成本下降率、产品质量合格率、劳动生产率提高率、事故减少率。通过内部管理能力的评价，总结成绩，寻找差距，将评价指标与员工激励措施联系起来，使每一员工尽自己的努力实现目标要求。 2．经营发展能力，是从市场和顾客角度说明企业如何满足顾客的要求，评价企业的经营发
XXX有限公司(制X課) 2006年1月份績效管理分析報告 核準: 審核: 制訂: 1. 前言 面對不斷往下壓價的市場和客戶，面對不斷往上增長的物
料和人工成本，面對越來越嚴格的品質要求.作爲企業經營管理者，逆境之中將面臨3種結局： 1. 糟糕的公司在抱怨中消亡； 2. 普通的公司在逆境中辛苦的經營； 3. 而卓越的公司則因此在變革中成長和壯大. 不要盲目把管理不善歸咎于人員素質，其影響力無論如何都是小於組織的，企業管理的真相是： 組織流程決定競爭力，管理工具決定執行力. 2.目錄
3.績效分析 3.1生産效率分析 3.1.1數據統計(每日產量分布) 制四課1月份每日績效統計
注:1月份產能合計1291514PCS.
其中,標準工時含有15%的寬放工時在內.效率平均值72.7%. 3.1.3數據分析: 3.1.3.1計算公式: 生産效率 = 産出工時÷出勤工時, 産出工時 = 生産數量×標準工時. 3.1.3.2指標說明: 生産效率是製造業工廠的綜合性管理指標,是産量和品質水準高低的綜合體 現.它反映出生産流程是否順暢、工人技術是否熟練、機器設備運轉是否良 好、物料供應是否適時……等等表現製造水準的各個方面 . 3.1.3.3數據解讀: 說明：從上表數據可以得出，我們目前的生産效率是令人滿意的. 深圳勞動密集型製造績優工廠的生産效率在80%以上，與他們相比，工廠只要堅持原路線,繼續穩抓整改,保持生產績效穩步前進.一定可以成為Cable加工行業中的僥僥者. 3.2品質效率分析 說明:1月份的進料檢驗批退率為0.09%.此比率不高.說明供應商的供貨品質基本上能滿足工廠的要求. 3.2.2制程檢驗: 制程不良數據統計(2006年1月)
国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资
源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。
2004中国企业绩效考核现状调查报告 第二部分中国企业绩效管理的总体情况 一、绩效管理的主要目的 调查结果表明，被调查企业列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完成情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变企业的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而把"薪酬与绩效"结合只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查企业把"把薪酬与绩效结合"起来当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了"薪酬"而不是"绩效"进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查企业把"检查员工的工作完成情况"视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查企业把"培养员工的能力"视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查企业把"帮助员工更有效地开展工作"视为绩效管理的目的之一，而绩效管理确实应该服务于"帮助员工更有效地开展工作""检查员工的工作完成情况"，并"培养员工的能力".从这一调查结果可以看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。
从调查结果来看，只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是"确定每个员工的绩效目标"，而在绩效管理体系中只有先"确定了每个员工的绩效目标"才能保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的企业把"确定培训需求"视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查企业把"辅助员工进行职业生涯规划"视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查企业把"改变企业的组织文化"视为绩效管理的目的之一，实际上绩效管理体系如果设计得当的话，可以在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国企业在今后实施绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在"确定员工培训需求""辅助员工进行职业生涯规划""改变企业的组织文化"三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查企业的"人力资源部"参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查企业的"公司高层管理人员"参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查企业的"中层管理者"参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查企业的"一般员工"参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内企业今后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让"中层管理者""一般员工"参与进来。
企业绩效考核方案的研究与分析论文 在经济全球化不断推进的今天，市场竞争日益激烈，企业能否通过提供优质服务、提高经营业绩、推进创新活动等途径建立核心竞争优势是决定企业成败的关键因素。因此，科学的、有效的绩效管理活动在企业管理中占据着至关重要的地位。如何通过绩效考核提升员工个人绩效、部门绩效乃至企业整体 1.绩效考核的概述 绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业的要求，不断改进员工的工作绩效以提高企业的整体绩效。完整的绩效考核体系包括绩效计划、绩效管理、绩效评价、绩效反馈。它是对企业组织与员工个体投入产出状况定性与定量的界定，目的在于检查工作进展、进行工作激励、改进工作表现，它是支撑企业绩效管理的一个骨架。 2.影响绩效考核设计方案的因素 第一，公司管理层对绩效考核重视程度，决定了绩效考核工作推进与落地。 第二，员工对绩效考核的认识程度，影响考核的效果。 第三，绩效考核体系本身缺陷性。 第四，考核指标设置的合理性。
第五，结果导向与过程导向、品质导向的结合性。 第六，绩效沟通的有效性。 3.研究的意义 第一，对企业的战略目标实现有重要的促进作用。绩效考核通过设定科学合理的组织目标、部门目标和员工个人目标，为企业员工在工作方面指明了努力的方向。管理者通过绩效考核结果可以及时发现下属在工作态度或工作方法等方面存在的问题和不足，进而针对这些不足之处给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证其个人绩效目标的实现，进而推动了企业整体目标的实现。 第二，提高企业管理水平及整体绩效水平，对于企业的绩效管理有借鉴意义。 1.绩效考核现状 企业在目标执行过程中，通常借助绩效考核对目标进行有效管理，促进绩效持续改善，保证目标达成，考核的主要方法有目标管理法、会议评价、定量计算分析等多种办法来进行绩效评价与考核。 2.绩效考核存在的问题 第一，对员工绩效考核，大部分是主管对员工的单向考核，带有主观性、片面性。 第二，考核周期的固定性。对于不同职位、不同的绩效
企业绩效考核分析与对策 “用最直接的方法得到自己想要的东西”历来是人们在追求目标过程中习惯和自然的做法。虽然有核心竞争力、学习性组织以及团队建设等众多的管理方法，但绩效管理与考核仍然受到了企业管理者最大的关注和最频繁的使用，并寄予厚望，有管理学界的人士把企业实施战略性绩效管理的好坏作为企业优秀与平庸的分水岭。虽然企业绩效管理与考核被如此的重视和广泛的应用，但绩效管理与考核作为企业管理的方法之一，毕竟不能单独的承担起企业管理发展的重任，它需要企业其他方面管理基础的支撑与匹配，不然将会捉襟见肘。而在实施绩效考核的众多企业当中，有成功的，也有失败的。 一、对绩效考核的效用期望绩效管理（Performance management）的思想和方法在西方发达国家有多年的发展与积淀。根据不同的发展阶段和不同的管理目标，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KPI关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，每一种方法实际上都有相应的管理理念和适用性环境的假设，并不是说一种方法适用于所有的企业。 随着中国市场化程度的提高和竞争竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐的被中国国内众多的公司学习和采用，也被越来越多的中国企业家所重视。有人预言，绩效管理和考核将成为未来中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理方法体系，也是引导中国企业从粗放型发展向精益化发展的重要手段和工具。 绩效考核作为绩效管理的最为关键一环，信者们对其寄予了太多的期望。一般来讲，企业希望能够通过绩效考核解决以下诸多方面的问题： 1、将企业的战略和各级人员的具体工作联合起来，给员工以明确的奋斗方向，避免出现员工在茫然不知所措中忙碌，造成资源和精力浪费。现代企业管理讲求行为与目标的一致性和员工行为价值的最大化，而实现这个目标的根本就是将企业的发展目标—包括总目标和各项工作的目标—和员工个人的工作目标与行为方式予以一致化，通过价值逻辑分析、企业绩效目标分解和工作行为标准界定把企业目标分解匹配到每个员工身上。 2、让不努力工作者无处藏身，得到应有的处置，让努力工作的人得到激励，保证企业每个层次的人员都能够努有效的工作，不让南郭先生滥竽充数这是绩效考核的监督与促进的职能。 3、解放管理者的时间，通过绩效指标和绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员具体的工作行政事务，从而节省管理者的在对下级的行政指示和督导上所花费的时间。 4、找出员工的优劣分等和个人特征，为人员的选拔晋升和降职淘汰提供依据，以优化企业的人力资源结构和配置。 5、解脱责任和压力，在不进行绩效考核的情况下，企业发展的所有责任和压力都集中在高层管理者身上，下级人员只需遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效考核可以通过压力链让每个人都承担起相应的责任。
企业绩效评价方法的比较分析 摘要：随着社会主义市场环境的不断变化，企业之间竞争力的不断增大，企业绩效评价方法的运用越来越能显示其独特的优势。本文从平衡计分法（bsc）、经济增加值法（eva）、国有资本金效绩评价规则和bp神经网络绩效评价法四种评价方法入手，比较和分析各种方法的优劣，为企业在市场竞争中的宏远发展提供一些行之有效的思路。 关键词：绩效评价方法；市场环境；发展现状 企业绩效评价作为按照社会主义市场经济要求所实施的一项企业监管制度，多用于描述企业的经营效益和经营者绩效，运用运筹方法和数理统计，参照特定的评价标准和一定的程序，通过定性或定量的比较分析所作出的公正、客观、准确的评判。随着市场竞争力不断增大，优胜劣汰趋势的加强，逐渐展现着其独特的优势，对于企业长期发展和适应我国市场经济体制改革都拥有至关重要的作用。 一、企业绩效评价指标的应用 企业绩效评价指标作为衡量企业经营效益的主要指标，分为财务指标和非财务指标两种。其中财务指标指的是评价和总结企业财务状况和经营成果的标准，包括盈利能力指标、偿债能力指标、发展能力指标、运营能力指标。而非财务指标是相对于财务指标来说的，是刨除财务数据的计算的其他因素，像顾客满意度、创新能力、公司潜在发展能力等。这两者广泛应用于企业经营成果的分析。 二、企业绩效评价方法的比较与分析
随着现代市场的竞争力不断加强，企业生存环境也在随之发生变化，现代化模式产生下的企业绩效评价方法由此产生。一般分为平衡计分法(bsc)、经济增加值法(eva)、国有资本金效绩评价规则和bp神经网络绩效评价法四种评价方法。以下就根据这四种方式进行比较分 析。 1.平衡计分法(bsc)。bsc(balance score card，平衡计分法)于1992年由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿发明，是一种用于评价绩效管理和绩效考核的工具手段。目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”，将企业的战略落实到可实行和可操作的目标上来。其中，平衡计分法由财务指标、顾客导向经营指标、企业内部业务指标以及学习创新和成长指标构成，反映了企业整体运行的经济效益，并从宏观的角度上对公司未来战略进行了分析。财务指标与非财务指标的相互融合是平衡计分法的最大特色，也是其核心所在。其中以财务指标为主体，非财务指标占整个评价体系的三个层级。两者相互融合可以弥补单一财务评价指标的不足，但是非财务指标也暴露着难以量化、因果关系难以 确定、有效性值得质疑的弊端。 2.经济增加值法(eva)。eva(经济附加值(economic value added，简称eva)美国学者stewart提出，并且由美国著名的腾思特咨询公司(stern stewart & co.)注册并实施。经济增加值发指的是以经济增加值的理念管理系统，并制定决策和报酬的一种新型的激励方法。
企业绩效管理分析报告 摘要：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效 管理实操及其对管理信息化的需求。 本文关键字：HR集团绩效管理 1.引言 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。本文所探讨的主要是企业绩效管理实操及其对管理信息化的需求。 2.研究背景 绩效管理自概念被提出以来，开发了众多的绩效考核工具，每种绩效考核工具可以适用于不同情况的企业。其中主流的考核工具有：
KPI指标：关键绩效指标（key performance indicator），是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。其将个人和部门的目标与企业整个的成败联系起来，具有更长远的战略意义。 平衡记分卡：是一种将公司的战略目标用可以测量的各种指标表达出来，促使战略向实践转化的管理方法。平衡计分法主要是由四个维度组成，即财务、客户、内部流程以及学习与创新成长。这四个维度由一条因果关系链串了起来。其中，财务角度是结果，而学习与成长角度是最基本的驱动因素。 目标管理：以目标为导向的绩效考核方式。企业设立总体目标，向下层层传递至具体的各个员工，使员工、各个部门积极主动为组织的总目标努力工作。 360度考核：由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多方面的考核，因此可以综合不同考核者的意见，得出一个全面、公正的考核。其优点在于更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要，综合性强，信息可靠；缺点在于定性考核比重较大，定量业绩考核较少，多渠道的信息来源极有可能发生不一致的情况，涉及到的数据量巨大，增加了考核成本等。 本文以企业国有大型企业的绩效管理为研究背景，研究和开发适合国有大型企业的、并支持多种绩效考核方式的管理信息化软件，用于辅助企业绩效管理的开展. 3.研究内容 3.1绩效管理的总体流程
题目企业中层管理人员绩效考核问题 学院商学院 一、前言部分 伴随着经济全球化步伐的加快，市场竞争日趋激烈，机器设备的先进和资本已不再是企业克敌制胜的法宝，企业经营的成功与否，更着重取决于企业是否能够向用户提供满意的全面的服务及在产品的成本、质量、创新和开发新产品的速度等一些方面。而决定这些方面的决定性因素就是高科技人才，也就是说市场竞争在很大程度上转变为企业将如何调动员工的积极性和对人才的争夺上，而人也越来越成为企业实现自己战略目标和宏伟蓝图的重要关键因素，因此，不论什么类型的企业，也不管企业规模有多大，人都决定着企业的兴衰存亡。 如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，更加需要企业去挖掘各级员工的聪明才智，让他们发挥比以往更加积极、更加富有创造性的作用。在今天的市场经济的各项生产活动中，作为企业人力资源管理核心工作的绩效管理，越来越多的被国内外各种类型的企业运用到日常管理和生产工作中来。 实践证明，一个优秀的绩效管理系统能够改善团队绩效，增强团队凝聚力；能促使员工开发自身的潜能，提高他们的成功满意感；能够加强并促进组织内部良好的沟通，发展管理者和员工之间的建设性的、开放的关系；同时通过绩效考核，可以找出工作中优缺点和差距，有效确定改进方向和改进措施，有利于企业的持续成长；还能客观公正地评价企业、部门和员工多个层面的业绩，是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。因此，越来越多的企业已经意识到绩效管理在企业发展中的重要作用。
二、主题部分 （一）对绩效考核发展的研究 随着管理实践的不断深入和拓展，人们对绩效概念的认识也在不断的变化着。Levinson曾指出，多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛认可。 Nickols认为：“绩效考核到绩效管理依赖于以下四个原则!必须设定目标”。目标必须为管理者和员工双方所认同,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来,目标本身应该是灵活的能够反映经济和工作场所环境的变化,员工应该把管理者不仅仅当作评价者而应该当作指导者帮助他们获得成功Jenkins 则认为从绩效评估到绩效管理应该是组织整体文化的变化”包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在绩效管理系统的大部分内容。Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限“对完成组织目标的作用也不大”所以导致了绩效管理系统的发展。（付亚和，许玉林，2003年） Pamenter指出应该把传统的绩效考核的目的转移到员工的提高上来。传统的绩效考核存在着严重的不足：由于评估的主观性评估没有得到很好的执行,许多管理者对员高“但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式”不注重评估的价值"对组织和员工的作用不大等等。 Fandray 指出应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。评估的废止，仅仅只是绩效管理的开端。（王淑红，龙立荣，2002年） 综上所述，绩效考核是绩效管理的一个非常重要的部分，但是绩效管理也 决不等于绩效评估，两者之间存在这差异。绩效管理是一个完整的循环系统，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和考核结果应用等几个环节。绩效考 核是绩效管理整个流程的一部分，是指管理者和员工运用科学的标准、方法和 程序，对照在绩效计划阶段设定的目标，考核并总结员工实际的业绩和发展状况。通过考核可以为组织提供绩效方面的信息，鼓励和促进员工之间的竞争，
中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 论文摘要 绩效考核可以帮助企业提高企业的经营效率，不断优化企业组织结构，也可以提高员工生产效率，帮助员工找到自己的短命，并予以纠正，使员工不断获得在工作中取得进展和发展。但由于诸多原因，现在很多中小企业在绩效考核上存在诸多问题，严重制约了中小企业的发展。基于对中小企业绩效考核的客观分析，本文提出了解决我国中小企业绩效考核问题的对策，希望能为中小企业绩效考核提供参考和借鉴。 关键词：中小企业、绩效考核、现状
目录： 引言 (1) 一、绩效考核相关理论综述 (1) (一) 绩效考核概念 (1) (二) 绩效考核原则 (1) 二、企业员工绩效考核的意义 (2) (一) 绩效考评首先是对员工工作业绩进行检验 (2) (二) 绩效考评是实施员工激励的一种手段 (2) (三) 绩效考评是实现劳动过程的一种控制 (2) (四) 绩效考评是员工自身价值的一种提升 (2) (五) 绩效考评是企业经营管理的一种改善 (2) 三、中小企业员工绩效考核的现状和存在问题 (3) (一) 中小企业人力资源管理的特点 (3) (二) 中小企业绩效考核存在问题及分析 (4) 四、中小企业员工绩效考核问题的解决对策 (5) (一) 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介 (5) (二) 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 (5) (三) 消除对绩效考评的错误及模糊认识 (6) (四) 重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈 (6) (五) 全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制 (6) 结束语 (7) 参考文献 (7)
正文： 中小企业绩效考核的现状调查和问题分析 引言 一个中小企业首先要在激烈的市场中争得一席之地，才能谋求发展壮大，企业要努力调动员工的积极性，让每个员工在各自的岗位上发挥最大的作用。只有企业和员工工作走向一个共同的目标，这样的业务就像在市场上拿着一把剑，不怕任何对手。中小企业做好绩效考核，适合企业的实际发展，并在完善的考核制度下严格执行，使企业和员工能够得到自己想要的结果。 一、绩效考核相关理论综述 (一) 绩效考核概念 绩效考核是按照一定的标准，运用科学的方法，检查和考核员工组织绩效，履行职责，确定工作绩效的有效管理办法。从绩效考核的内涵来看，人员和事物的考核有两层含义：一是人员及其工作状况的评价；二，工作成果，即对组织中的人的相对价值或贡献度的评价。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为薪酬管理和人事决策提供硬指标，提高组织核心竞争力，促进员工健康发展。 (二) 绩效考核原则 1. 公开的原则 有必要最大限度地减少审查员和被评估方进行评估的奥秘。绩效标准和水平的制定应通过协商进行。评估结果要公开，评估工作要系统化。 2. 客观性原则 客观评估，也就是说事实，避免主观和任意。缺乏事实根据，不愿意发表评论，或者“不予观察”，“有待进一步调查”等意见，按照个人评估的绝对标准，引导成员加强工作，避免人与人之间的竞争，破坏团结精神。 3. 重视反馈的原则 经过绩效考核，面试和讨论，结果反馈给考生，一边听取评估意见和自我评估情况，这个问题没有关系，应该修改以达到互信。 4. 可行性和实用性原则 可行性应该考虑： （1）与绩效标准有关的信息来源； （2）分析潜在问题，预测评估过程中可能出现的问题，困难和障碍，并为应急措施做好准备。 应该考虑实用性： （1）评估手段是否有助于实现组织目标； （2）评估方法和手段以及相应的职位和评估目的。 5. 避免“鞭打快牛”的原则
企业管理人员绩效考核体系研究 摘要：企业管理工作人员作为企业组成的一部分，维持着企业的运转。生产人员、销售人员等，其工作基本以脑力为主，工作量的伸缩性很大，很难用指标衡量，这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员，但是其中仍然存在一些问题。 关键词：绩效考核；管理办法；考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩，由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标，就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：①没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和
不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范，大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，经常说的一句话是员工原意做领导检查的事，②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价，发现问题并且改进，通过了考核，看到问题的所在，提高水平，提高工作人员的工作热情，提供工作人员的晋升依据；③为了对员工有一个公平的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对人员技术有一个公平的评价，口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公平的结论，通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作，一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查，日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标，多是一些无用的内容，只是进行语言上的描述，没有进行考核量化，导致部门对其考核时只是对其音响进行打分，走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效，必须将考核放在完整的管理过程里。一
中小企业绩效考核的现状调查及问题分析 目录 1、摘要 2 相关理论综述 2.1 中小企业分析 2.1.1 中小企业的概念 2.1.2 中小企业特征分析 2.2 绩效管理的相关概念及作用 2.2.1绩效管理的概念 2.2.2 绩效管理在人力资源管理中的地位 2.2.3 绩效管理的作用 3 中小企业绩效管理的问题分析 3.1问题现状 3.1.1 中小企业对绩效管理认识中的问题
3.1.2 中小企业绩效管理执行过程中的问题 4 、中小企业绩效管理问题的解决方案 4.1 认识层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.1.1 加强企业管理层对绩效管理的认识 4.1.2 加强企业员工对绩效管理的认识 4.2 操作层面的中小企业绩效管理问题解决方案4.2.1 要重视绩效管理与人力资源管理其他系统之间的对接4.2.2 根据企业战略，建立完善的绩效管理体系 4.2.3 在绩效管理过程中要重视与员工的沟通 4.2.4 设置科学的绩效考评体系 4.2.5营造高绩效的企业文化 5 结束语
1 摘要 现在的市场经济是一个开放的市场经济，中小企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此，绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。 目前，社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就，使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。 本文采取了理论与实践相结合的研究方式，通过一次辅助某中小企业开展工作分析以及员工满意度调查的机会对该企业各个职位的员工进行了深入的访谈，并且深入的了解以及思考了中小企业绩效管理的相关问题。本文在总结概括了现有相关理论的基础之上，将实践的经历与现有理论相结合，总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析，找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义，也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用，对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。
公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法 公司员工绩效考核管理办法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。第三条考核原则 1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导； 2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。第四条考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。 2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。第五条考核形式各类考核形式有： 上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。 3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。第八条专项考核 1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期； 2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。 3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
浅析企业经营绩效评价方法 摘要:本文从绩效评价产生的原因出发,引出传统绩效评价的方法,并对其进行比较分析,指出其不足之处,同时将现有使用比较广的两种战略性绩效评价方法——经济增加值和平衡记分卡进行比较,从而得出,将两者进行结合使用,可以相对更准确考核经营者的绩效,使企业获得更大的收益。关键词:企业绩效评价;平衡记分卡;经济增加值随着市场经济的发展,经营权与所有权的分离,导致了委托代理理论的产生,正是因为信息的不对称,可能引发经营者的道德风险和逆向选择,从而产生了需要对高管层进行绩效评价来衡量其经营业绩以及企业的运营情况。而我国的股票市场是一个弱有效市场,股价没能成为反映经营业绩的晴雨表,在这样的证券市场中,投资者和公司的所有者最关心和必须关心的问题就是如何评价公司的真是经营绩效情况。由此引入企业绩效评价方法的研究。一、传统的绩效评价方法及其存在的问题传统的绩效评价方法所用的评价指标基本上都是财务指标,主要有净收益、投资报酬率(ROI)、剩余收益和现金流量等。这些绩效评价指标中经常使用的指标ROI(Return on Investment)是19世纪初Dupont Powder公司发明的,用于管理垂直型综合企业的辅助方法。计算ROI的目的是通过比较营业收入和投资资本,来评价公司及各部门的经营业绩。其基本公式是:ROI= 营业收入/资产投资=(营业收入/销售额)×(销售额/资产投资) 从中企业可以通过两种途径提高其ROI:提高销售利润率或提高资产周转率,一般来说,企业所属部门的收入水平与各自的规模(投入额和资产的投入量)成正比,这一指标充分考虑了部门规模差异对绩效评价结果的影响,衡量的是各部门占有资产的使用效率。但是,如果仅仅基于ROI评价与奖励管理者,有可能在实际上鼓励管理者从自己的最大福利出发而不是从公司的财富最大化出发,做出投资决策。比如,如果公司进行一项投资,W ACC 同时,其他传统的绩效评价指标存在局限性。首先,这些指标多采用会计收益和会计收益率方法,认为扣除了债务成本的会计利润
某IT公司的绩效管理 某IT公司人力资源部经理孙艳要求市场部准时递交绩效考核的结果，但市场部经理林茹对人力资源部说“我一直都给部门的员工做了绩效考核，但压在文件夹里没有交给人力资源部，是因为交不交，没什么差别”时，人力资源部经理孙艳感到无比的尴尬。 “公司的各部门经理大多数对绩效考核没什么热情，这次与市场部经理的冲突只是一个再普通不过的个案。”孙艳对此感到束手无策，“绩效管理该怎么进行呢？是不是设定了考核目标、并据此对员工进行评估，就算是完成了绩效管理呢？但我们的大多数管理人，至今仍然停留在这个层面。” 其实，在一年前，林茹对绩效考核还是非常支持，甚至是充满热情的。孙艳说，为了更好地实施绩效管理，林茹特地和她单独沟通过几次，就目标分解、KPI的设定、绩效跟进、绩效面谈等关键问题频繁求助于她。 实施半年后，林茹特意找到孙艳，告诉她说，绩效管理的实施效果还是非常明显的，“她认为最重要的是，部门员工都比较尊重她了，因为她握有对员工绩效的‘审判权’。”孙艳说。 考核实施2个季度后，孙艳开始发现，绩效考核结果的回收不再像以前那么顺利了。一些管理人员甚至需要人力资源部的提醒，才想起还没有做绩效评估。 孙艳私下调查发现，仅仅一年时间不到，中层管理人员好像都对绩效考核失去了新鲜感似的，只是机械式地根据公司的目标设定部门的考核目标、帮助员工设定各自的KPI，到了考核时间，就打印出考核表格与员工各自打分、签字，然后把考核结果报给人力资源部存档。所谓的绩效沟通，已经给省略了。 孙艳与高层讨论后，决定将考核结果与薪酬激励机制挂钩。在这一决策公布后，用孙艳的话说，是“全民重视”绩效考核。员工也变得非常主动，特别是对绩效目标的设定非常重视，会与部门经理博弈，努力解释各种各样的困难，试图让部门经理减轻自己的工作任务。而部门经理也学会了责任分担，把部门的目标分解做得更为仔细，尽可能把责任分配到下属员工身上。 这种让孙艳激动的情形仅仅维持了不到2个季度，又发生了改变。林茹向孙艳抱怨说，她已经成了绩效考核的“奴隶”，每个月花在绩效考核方面的时间