战略成本管理方法文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
试论战略成本管理方法
摘要：为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战
略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于
“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自
然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理应运而生。本文将对战
略成本管理的涵义、战略成本管理的方法以及战略成本管理方法的现实意义三方面进行
探讨和阐述。
关键词：战略成本管理内涵和特点方法现实意义
一、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮
助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变
化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述
为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程
之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优
势。正如波特所讲的取得“成本优势”。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成
本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不
同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总
结出战略成本管理的特点：
1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存
和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从
长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本
管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人
工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工
，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
2.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。
它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作
业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于
企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因
此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链
分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼
，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则
是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞
争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进
行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，
增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势――成本领先。
3.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环
节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商
的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场
环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，
根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和
驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的
对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外
部的价值链更是视而不见。
4.抗争性。企业战略成本管理的目标――成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与
竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、
威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改
善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业
竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。战略
成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行
战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发
展。
二、战略成本管理对企业的影响
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。成本领先战略的核心是企业通过一切可
能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为
竞争手段获取竞争优势。成本领先战略实质上是以成本战略作为企业的基本竞争战略。
目标聚集战略分为成本聚集战略和差异聚集战略两种形式。成本聚集战略是在细分市场
的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势，而差异聚集战略则是开发细分
市场上客户的特殊需要，追求其目标市场上的差异优势。目标聚集战略中的成本聚集战
略实质上是一种低成本战略，针对广设目标的竞争对手在细分市场上满足某一特定需求
方面所支付的成本高于所必需的成本而采取的竞争措施。如果一个企业能够在其目标市
场上获得持久的成本领先（成本聚集）或者处于差异聚集地位，它便有可能获取高于平
均收益水平的利润。
实施差异化战略和差异聚集战略的企业也不排斥成本战略的重要性。差异化战略的
基本特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品
性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外
的成本，这种成本有时很昂贵。要想获取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以
追加成本为代价。判断差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过
为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不影响产品性能的成本，力图
保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本维持产品的差异性。这一原理可
以同样适用于实施差异聚集战略的企业。
三、战略成本管理方法
（一）产品生命周期成本法
从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这
一过程包括如下五个阶段：（1）产品研究和初始设计；（2）产品开发和测试；（3）
生产；（4）销售；（5）顾客使用。产品在上述五个阶段中所发生的全部耗费即产品生
命周期成本。近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境
的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。
对产品生命周期成本的全面计量与分析，目的有三：第一，帮助企业更好地计算产品的
全部成本，便于企业在将产品推向市场之前，做好总体成本效益预测，以决定开发该产
品是否有利可图。第二，帮助企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况来确定后进
行成本控制的主要阶段。产品的研究开发与设计阶段现已成为战略成本管理所关注的焦
点。这不仅因为开发设计本身的成本很高，而且因为设计方案确定之后，导致相关的成
本锁入。据专家测算，这一阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达75％－90％之
间。这意味着其成本已基本确定，以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降
低余地不大。第三，由于扩大了对成本的理解范围，有利于在产品设计阶段便考虑顾客
使用与产品废置成本，以更有效地管理这些成本。
（二）价值链分析和成本动因分析法。
1、价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企
业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供
条件。价值链并不是一些独立活动的简单集合，而是相互依存的活动构成的一个有机整
体，价值活动是由价值链的内部的“联系”连接起来的。改变价值活动之间的联系可以
改变价值活动之间的关系，从而改变成本，进而影响到企业的成本地位和竞争优势。价
值链分析为进行成本分析，实施成本管理提供了基础。成本作为价值创造过程中的一种
代价，其分析只能放在与价值创造有关的活动之中进行。成本是多重成本动因共同作用
的结果，没有一种成本动因是企业成本地位的唯一决定因素，各相关成本动因结合起来
可以决定一种既定活动的成本。成本动因或多或少能够置于企业控制之下，控制成本不
是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。识别和分析成本动因有助于认
识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供了有效途径。
2、价值链分析法，这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出。价值
这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物
资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特将其划分为基本活动和辅助活动两大类：
前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为
若干显着不同的具体活动。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动
的集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系
统。在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其它活动的成本
与效率。波特将其划分为内部联系和纵向联系两大类。联系的普遍存在意味着仅仅考察
一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为降低相互联系的活动的总成
本创造了机会，企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。
3、成本动因分析法，20世纪80年代中后期以来，由美国着名会计学教授卡普兰等所倡
导的作业成本计算法，在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方
法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息为企业进行成本分析与控制奠定了
很好的基础。虽然，成本动因是作业成本计算法的核心概念，但并不专属于作业成本计
算法模式。因为从战略成本管理的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的
作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结
构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发
掘有效路径来获取成本优势。
（1）执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分
析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因，如购货作业动因是发送购货单数
量。可通过分析作业动因与最终产出的联系，来判断作业的增值性：为生产最终产品所
需的且不可替代的作业或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业；反之，则为非增
值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，
以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并末增加产出价值，为非增值作业，应减少
直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低。资源动因是指资源被各作
业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。如购货作业的资源动因
是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析，有利于反映和改进作业效率。在确定
作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然后通过资源动因的
分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重
大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过减少作业人数、降低作业
时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高作业效率，降低产品成本。
（2）结构性成本动因分析当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会
发现大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因
素即称结构性成本动因。波特认为，影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素分别
是：规模经济、学习。生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政
策、地理位置和机构因素。结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位。如产业
政策、规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将
会长久地决定其成本地位。为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成
本动因。如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面
航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立
自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多
的短程旅行者，成本领先优势得以建立。
（3）成本动因的相互作用尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影
响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用采取两种形式：相
互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整
合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析各成本动因
之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间的相互加强的
效果来获得持久竞争优势。
（三）目标成本规划法
如何改进产品与工序设计，在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前提下，降低设
计阶段被锁定的80％左右产品成本20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的目标成本
规划法可担此重任。这一方法对提高日本工业企业的经济效益与竞争实力，立下汗马功
劳。80年代以来，这一方法被欧美许多着名的企业相继采用，大大改进了其成本与财务
状况。目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的
成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本规划法的核心工作就
是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设
计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销。开发与设计、采购、工
程、财务与会计甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。主要操作过程如
下：
1．制定目标成本由于目标成本一目标售价一目标利润，因此须首先制定目标售价，这
需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿
意支付的价格，还应了解竞争者的产品功能与价格。然后，可根据企业中长期的目标利
润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润，由此受市场驱动
的目标成本得以确定。
2．改进设计以达到目标成本产品之目标成本确定之后，可与公司目前的相关产品成本
相比较，确定成本差距。而这一差距就是设计小组的成本降低目标，也是其所面临的成
本压力。设计小组可把这一差距从不同的角度进行分解，如可分解为各成本要素或各部
分功能的成本差距，也可按上述设计小组内的各部门来分解，以使成本压力亦得以分配
和传递，并为实现成本降低目标指明具体途径。然后，设计小组可运用质量功能分解、
价值工程法、工程再造等方法来寻求满足要求的产品与工序设计方案。质量功能分解
旨在识别顾客需求，并比较分析其与设计小组计划满足的需求的差距，以支持价值工程
法工程的设计过程。价值工程法是一种评价与改进设计方案、提高产品价值的系统性方
法，可通过下述两种方式实现成本降低目标：其一，在保证产品功能的前提下，削减其
零部件成本和制造成本；其二，通过削减不必要的产品功能来降低成本。工程再造通过
对已设计的或已存在的加工过程进行再设计，以期进一步降低成本。（四）成本抉择关系分析法。
成本管理中，涉及到诸多的相互对立、相互冲突的成本动因，一项成本管理措施的实施
往往会引起不同方面的成本发生反向变化。同时成本关联到质量、效率、产品价格等因
素。这些错综复杂关系的存在，使成本管理面临一系列的抉择关系分析。
抉择关系是指在相互对立的事物中保持可以接受的平衡。成本抉择关系是指特定成
本动因、措施和方法变动所引起的不同方面成本之间的反向变化关系，以及成本变动与
收益变动之间的关系。概括起来，成本抉择关系分析主要包括成本之间的抉择关系分
析、成本与质量抉择关系分析、成本与效率抉择关系分析、成本与竞争能力抉择关系分
析，以及成本与收益抉择关系分析。成本之间的抉择关系主要表现为活动方式和政策措
施的变化导致多个成本（两个及以上）之间的相反变化。成本的代偿性特征揭示出，成
本的构成要素之间存在一定的代偿性，一种构成要素的增加有可能减少另一构成要素的
消耗，同样，一种成本的降低有可能以另一方面的成本增加为代价，低技术装备程度发
生较低的折旧费用等，有可能要以较高的材料、动力、人工消耗为代价，低质材料发生
较低的材料采购成本可能要以较高的人工等加工费用为代价等等。较为典型的成本抉择
关系分析包括经济订货批量模型、等级材料和替代材料的选择、设备技术性能的选择、
生产组织方式的选择等等。
成本之间的这种抉择关系原理可以应用到成本与收益、成本与效率、成本与质量、
成本与产品功能等的抉择关系分析。这些分析旨在揭示成本之间、成本与相关因素之间
的变动关系，以便采取有效的控制措施，避免采用相互矛盾的措施。从实务上看，在成
本与质量、效率、竞争等相关因素之间做出抉择是战略成本管理的核心工作之一。
四、战略成本管理方法的现实意义
战略成本管理方法的实质是寻求成本优势。研究和推行战略成本管理方法具有很强
的现实意义。
1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。近二十年来企业
环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管
理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多
少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。
在战略成本管理中，波特为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的
市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的
市场战略，是以产品差异战略取胜，还是以成本领先战略取胜。采取产品差异战略可以
通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可
以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。
2.战略成本管理方法的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业
管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多着作，发
表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”
等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉
及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何
正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。
3.是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理
是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值
结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重
要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企
业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关
联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地
选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效
益。
4.有利于更新成本管理的观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低
成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是
成本管理计算公式： 1、三角分布： 可用来估算时间和成本 期望=（乐观+最可能+悲观）/3； 2、贝塔分布、PERT三点估算： 可用来估算时间和成本 均值/期望值=（乐观+4*最可能+悲观）/6，；标准差=（悲观-乐观）/6 3、进度偏差： SV=EV-PV； SV<0进度落后； SV=0符合进度； SV>0进度提前； 4、进度绩效指数： SPI=EV/PV； SPI<1进度落后； SPI=1符合进度； SPI>1进度提前； 5、成本偏差： CV=EV-AC； CV<0成本超支；
CV=0符合成本； CV>0成本结余； 6、成本绩效指数： CPI=EV/AC； CPI<1成本超支； CPI=1符合成本； CPI>1成本结余； 7、完工偏差： VAC=BAC-EAC； 8、ETC 完工尚需估算： 1）非典型偏差：ETC=BAC-EV； 2）典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI； 9、EAC完工估算： EAC=AC+ETC 1）非典型偏差：EAC=BAC-CV； 2）典型偏差：EAC=BAC/CPI； 10、利用SPI预测完工时间： 1）典型：EACt =原计划完工时间/SPI； 2）非典型：EACt=当前实际时间+剩余工作的计划时间； ★关于典型与非典型的区分： 1）非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成；
2）典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差） 11、TCPI完工尚需绩效指数： 完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金。 1）基于BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于BAC） 2）基于EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)； 例1：在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为75,000美元，但项目总预算为100,000美元。经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成了60%。委员会决定未来的开支应保持在当前的绩效水平上。该项目的完工估算是多少？ A.135,000美元 B.166,667美元 C.175,000美元 D.125,000美元 参考答案：D 解析：题干关键字“保持在当前的绩效水平上”，说明这是典型偏差，我们利用典型偏差的公式来计算此题：EAC=BAC/CPI。活动完成了60%，EV=100000*60%=60000，AC=75000，CPI=EV/AC=60000/75000=0.8，EAC=BAC/CPI=100000/0.8=125000。 例2：以下是为项目计算的：
企业成本管理的好方法是什么 二、树立企业成本治理的系统观念，实行全员成本治理 一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本治理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场 需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到 顾客的使用、维护及处置。 另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本治理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。 由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品 成本起什么作用、有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本 治理，首要的工作在于提高广大职工对成本治理的熟悉，培养全员 成本意识，变少数人的成本治理为全员的参与治理。企业应该高度 关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的 民主和自主治理意识。在日常成本治理中，积极运专心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中 引入一种内在约束与激励机制。 三、在成本治理中引入战略成本治理思想 战略成本治理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本治理模式。它是企业成本治理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的 角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。 四、学习外国一切先进的经验和方法，博采众长，为我所用
五、建立成本治理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工 信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本治理的有机组成部分。随着经济的发展，成本治理越来越复杂，尤其是现代 成本治理又与科技进步紧密相联。企业成本治理水平能否随形势发 展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息 反馈水平。因此，企业成本治理也必须适应这一客观要求，不断提 高信息治理水平。 七、完善成本会计组织，增强全员成本意识和素质 第二、做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市 场可行，是指企业产品必须适销对路;技术可行，是指企业具备制造 该产品的设备、工艺、人员条件;经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是 一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已 全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。在产品设计阶段，必 须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，既要保证关键部件的过 硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大 此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整 体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。 另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠 大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作 伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技 术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显着提高产品开发、市 场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本管理，且 搞活资本运营。 第六、寻求满意决策方案。在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广
战略成本管理 提要当今社会，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化和企业产品多元化，使得企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈。企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理的理念。一、战略成本管理与传统成本管理成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面。它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。由此不难得出这样的结论：战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，需要按照战略管理的要求对传统成本管理进行适应性变革，这种变革的基本出发点至少包括这样三个方面：第一，拓宽成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部；第二，拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次；第三，创新成本管理的方法和手段。使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。二、战略成本管理的内涵与基本框架（一）战略成本管理的内涵。战略管理一词最初由美国学者安索夫在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法，是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标，进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。对战略成本管理的内涵
关于成本管理战略的认识 一、成本及其本质 （一）成本本质的一般理解 在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为
成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。 我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。 马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是 W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V 的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范
成本控制的方法和手段 《成本控制的方法和手段》 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由於材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生産环节材料消耗的控制，使企业的整体生産成本下降了20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成
做好精益成本管理的六个基本步骤 精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。 - 1 - 成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想，组织运用这些指导思想，是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则，领导组织进行业绩改进。 - 2 - 一、关注、控制成本动量和成本发生过程。成本动量是决定和驱动成本的可变量，是消耗资源和成本形成的本源，关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生，关注成本发生过程就是关注成本：应不应该发生？应该发生多少？应该何时发生？应该在何处发生？应该由谁来发生？成本在过程中发生，只有控制成本发生的过程，才能达到控制成本和降低成本的目的。 二、系统地和全面地控制成本。在组织内部成本全面发生是成本的普遍性，这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此，组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统，必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制，即全员参与和全过程控制。 三、以战略为导向，以形成模式为结果。成本管理是组织全局性的长期工作，组织必须要有长远的打算和战略的眼光，并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。 四、领导作用、科学决策。领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。 五、成本保证。组织建立、实施和保持成本管理体系，就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方法保证、资源保证、活动保证和人员的意识和能力保证，为顾客和组织管理者满意提供信任。 六、全员参与。各级人员都是组织之本，每个人都发生成本，只有他们的充分参与成本管理与控制，才能使他们的才干为组织带来低成本收益。 七、预先控制成本风险。成本是有风险的，识别、确定、预防和控制成本风险是组织持续经营的必要条件。预防不期望情况的发生，要比采取纠正和纠正措施更重要。以预防为主，企业在生产经营过程中应该发生多少成本、付出多大代价？
企业成本管理的六种方法 企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。 一、基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。
Ⅰ) 成本与财务Ⅱ) 成本分类与习性Ⅲ) 本-量-利分析Ⅳ) 成本核算模式Ⅴ) 成本控制原则Ⅵ) 成本控制程序
Ⅰ) 成本与财务 损益表
损益表 资产负债表
Ⅱ) 成本分类 ?支出：企业的一切开支及耗费 –资本性、收益性、营业外和利润分配性 ?费用：支出中凡同本企业生产经营相关的部分都表现或转化为费用 ?成本：费用按其与产品生产的关系划分为生产成本和期间费用。 –生产成本：生产过程中物化劳动和活的劳动耗费的货币体现 –期间费用：与企业经营活动有关系但与产品生产无直接关系 –产品成本：按一定的产品加以归集和汇总形成的生产成本 按管理职能分类 ?生产成本 –生产过程中为制造产品而发生的成本耗费，包括直接材料、直接人工和制造费用 ?非生产成本 –非生产业务的耗费，如销售费用、管理费用和财务费用 ?该划分使管理者更清楚企业不同经营行为的获利能力及状况 按时间归属划分 ?产品成本 –与特定产品的生产制造直接相关，它随产品流动而流动，如果特定的产品销售出去了，其成本就成为产品销售成本与销售收入配比；如果特定的产品未销售出去，则其成本将作为存货结转下期，可盘存成本由此而来 ?期间成本(费用) –随时间推移而在某一期间发生的成本，并进入当期的损益，不结转下期(不可盘存成本)，与产品实体流动无关，不能直接归属于特定的产品，而归属于成本发生的生产经营持续期间(即为实现当期收入而发生的成本耗费) ?该划分使企业当期损益的精确度更高
按归属的难易程度划分 ?直接成本(又称可追溯成本)： –可以直接计入某特定产品的成本。 ?间接成本(又称不可追溯成本)： –不能直接计入某特定产品的成本 ?该划分使管理者更清楚与产品相关的成本项目，其最大用处在于更容易计算和判断某产品的获利能力 按成本习性划分 ?变动成本 –总额随业务量总数成正比例增减变动的成本 ?固定成本 –一定时期和一定业务量围，成本总额不受业务量增减变动的成本 ?混合成本 –在实际工作中，成本总额随业务量总数增减变动不成比例变动的成本(变动成本和固定成本的划分一般比较困难) ?该划分更易进行本量利分析，便于决策
目录 引言 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 (01) 1.1.1战略成本管理的界定 (01) 1.1.2战略成本管理的特点 (01) 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 (02) 1.2.1战略成本管理的基本框架 (02) 1.2.2战略成本管理的基本步骤 (03) 2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 2.1我国中小企业战略成本管理的意义 (05) 2.2中小企业战略成本管理的必要性 (06) 3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 3.1我国中小企业战略成本管理的现状 (07) 3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 (08) 3.2.1战略成本管理认识不足 (08) 3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (09) 3.2.3成本管理人才专业性不强 (10) 3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 (10) 4加强中小企业战略成本管理的对策思考 4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 (10) 4.2中小企业战略成本管理前景展望 (12) 5结束语 参考文献 (14) 致谢 (15)
浅析中小企业战略成本管理 引言 作为企业中规模相对较小的中小企业，由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性，多采用传统的成本管理模式，成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中，现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性，以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优，中小企业引入战略成本管理势在必行。将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展，在竞争之中抢占一席之地；从内部要求来说，企业价值链各环节紧密相连，战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分，是适应全局的需要，促进全局的重要策略。 归根结底，战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系，具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标，进而促进企业整体管理目标的实现，最终达到保持企业竞争优势的目的。 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 1.1.1战略成本管理的界定 战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合，是在不断变化的外部条件下，企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革，变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划，将成本计划提升到战略高度。 1.1.2战略成本管理的特点 战略成本管理具有以下特点： （1）战略性，战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点：○1成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略；○2所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。 （2）全局性，企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境，结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链，再到竞争对手
1. 某车间生产甲、乙两种产品，共耗原料2000千克，单价20元，原料费用合计40000元。本月投产甲产品300件，乙产品200件。甲产品单位消耗定额10千克，乙产品为25千克，要求采用材料定 答：材料费用分配率=40000 ÷ (300×10+200×25)=5元/千克 甲产品应分配负担原料费用＝3000×5=15000（元） 乙产品应分配负担原料费用＝5000×5=25000（元） 2、某种产品经两道工序完成，原材料随加工进度陆续投入。原材料消耗定额为：第一道工序70%，第二道工序30%。月末在产品数量为：第一道工序300件，第二工序300件。 要求：（1）计算该种产品两道工序的完工率。（2）计算该种产品月末（3）按约当产量比例分配计算（4）计算完工产品和月 答：（1）该产品两道工序的完工率： 第一工序 70%×50%=35% 第二工序 70%+30%×50%=85% （2）月末在产品约当产量： 第一工序 300×35%=105（件）第二工序 300×85%=255（件） 月末在产品约当产量合计=105+255=360（件） （3）原材料费用分配率=2900/（140+360）=5.8（元） 完工产品原材料费用=140×5.8=812（元） 在产品原材料费用=360×5.8=2088（元） 加工费用分配率=1350/（140+360）=2.7（元） 完工产品加工费用=140×2.7=378（元） 在产品加工费用=360×2.7=972（元） （4）完工产品成本=812+378=1190（元） 在产品成本=2088+972=3060 1. 某企业只产销一种产品，本年单位变动成本为6元，变动成本总额为84000元，获营业利润18000元，若该企业计划下一年度变动成本率仍维持本年度的40%，其他条件不变。 要求：预测下一年度的保本销量及保本销售额。 答：本年销量＝84000/6＝14000（单位） 本年销售收入＝84000/40%＝210000（元） 单价＝210000/14000＝15（元） 固定成本＝（15－6）*14000－18000＝108000（元） 保本销量＝108000/（15－6）＝12000（单位） 保本额＝12000*15＝180000（元） 2. 某企业每年需用A零件2000件，原由金工车间组织生产，年总成本为19000元，其中，固定生产成本为7000元。如果改从市场上采购，单价为8元，同时将剩余生产能力用于加工B零件，可节约外购成本2000元。 要求：为企业作出自制或外购A零件的决策。 答：依题意编制相关成本分析表如下：相关成本分析表单位：元 方案/项目自制A零件外购A零件 变动成本19000－7000＝12000 2000*8＝16000 机会成本2000 0 相关成本合计14000 16000 因为14000元＜16000元，所以应自制A零件，这样可以使企业节约2000元的成本。 决策结论：应自制A零件。 1、某企业生产A产品，本月份产量及其他有关材料费用的资料如计算的结果如下：产量及其他有关资料 项目计划数实际数 产品产量（件）200 220 单位产品材料消耗量（千克）30 28 材料单价（元）500 480 材料费用 3 000 000 2 956 800 要求：根据上述资料，采用因素分析法分析各种因素变动对材料费用的影响程度。 答：分析对象：2 956 800-3 000 000=-43 200（元） 计划材料费用=200×30×500=3 000 000 第一次替代=220×30×500=3 300 000 第二次替代=220×28×500=3 080 000 实际材料费用=220×28×480=2 956 800 由于产量变动对材料费用的影响=3 300 000-3 000 000=300 000（元）由于材料单耗变动对材料费用的影响=3 080 000-3 300 000=-220 000（元） 由于材料单价变动对材料费用的影响=2 956 800-3 080 000=-123 200（元） 三个因素变动对材料费用的影响程度=300 000-220 000-123 200=-43 200（元） 2. RT公司可比产品的有关资料如表下：计划产量：甲产品60吨，乙产品48吨计划降低任务：降低额1 200千元，降低率12.5% 要求：采用连环替代法对可比产品成本降低任务完成情况进行分析。答：RT公司可比产品成本降低任务完成情况分析 （1）实际降低额=10 000—8 600=1400（千元） 实际降低率=1400/10000×100％=14％ （2）分析对象降低额=1400—1200=200（千元） 降低率=14％—12.5％=1.5％ （3）因素分析 各因素影响计算表单位：千元 影响因素计算方法 步骤产量品种构成单位成本降低额降低率 1 计划计划计划1200 12.5% 2 实际计划计划12.5%×10000=1250 12.5% 3 实际实际计划10000－8700=1300 1300/10000×100%=13% 4 实际实际实际1400 14% ②—①：产量影响1250－1200=+50 0 ③—②：品种构成影响1300－1250=+50 13%－12.5%=+0.5% ④—③：单位成本影响1400－1300=+100 14%－13%=+1% 合计+200 +1.5%
公司成本费用管理办法 成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。
第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。 第七条：计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。 第八条：对各项变动费用定额包干的具体说明 1、差旅费：核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出
第一部分大纲说明 一、课程的性质和任务 “成本管理”课程是广播电视大学开设的工商管理专业（本科）的必修课，是在原有课程基础上的重建课程。该课程4学分，72课内学时，一学期开设。 “成本管理”是一门全面介绍企业成本管理的理论和方法的课程。企业的成本管理是企业管理体系中的重要组成部分，成本是一个综合性的经济指标，企业各项工作的好坏，都会在成本指标的高低上体现出来。因此，成本管理在企业管理各项工作中牌非常重要的地位。通过学习成本管理课程，系统地了解成本管理的理论和方法，并将其运用于企业的具体实践中，会收到很好的效果，特别是对在职人员的学习尤为重要。 目前，国资委对中央企业的考核，既要考核企业的利润，也要考核企业的成本，要促进企业努力降低成本，从根本上提高市场竞争能力。由此可见，加强成本管理对企业来说具有非常重要的作用。通过对现代企业成本管理的理论和方法等问题的研究，探讨在企业进行有效成本管理的问题。现代企业制度下成本管理改革的主要内容包括拓展成本管理的职能、改革成本管理机构、设计出适应现代企业制度的成本管理体系、全面建立成本控制制度、改革成本管理手段、培养出素质高能适应现代企业制度下成本管理需要的成本管理队伍等。现代企业成本管理的方法包括成本预测、成本决策、成本控制、成本分析、成本考核、成本审计、专项成本管理等。影响成本管理的外部因素主要有宏观成本管理的因素、社会环境的因素等。在进行成本管理时不但要研究企业内部因素还要研究外部环境因素对成本管理工作的影响，从而制定出相应的措施和对策，予以解决。在成本管理工作中，重要的问题是要进行成本控制。成本控制的程序包括制定成本控制标准、成本控制标准的论证、制定实施成本控制标准的措施成本控制的实施、差异的计算和分析、差异的消除等。在现代企业成本管理工作中，应针对其具体的特点，研究材料采购成本管理、变动成本计算、质量成本管理、及时生产方式、作业成本法、战略成本管理、技术成本管理、责任成本、人力资源成本管理、标准成本制度等一些先进的成本管理方法，并研究如何将其运用于现代企业的成本管理的实践中。 由此可见，成本管理课程研究的内容非常广泛，涉及到经济学、管理学和会计学等多门学科，既有系统的理论性，也有较强的实践性。通过本课程的学习，可以使学生掌握现代企
浅谈企业战略成本管理 企业是国民经济的构成基础之一，在经济迅猛发展的今天，一个企业所面临的挑战也越加多样化，不仅仅有企业内部的挑战，如产业结构转型以及利润增长模式的转变，更有来自经济环境及整个行业的外部挑战。在面临同类企业的竞争时，企业就要提高自身的竞争力，增加自己的竞争优势，保证自己能够在竞争之中不落人后，这就能够让企业有一个长远的发展前景。因此企业改变传统的管理方式，进行管理方式的转变，由传统成本管理转变为战略成本管理，才能够更好的满足在新时期背景下企业的发展需求。 一、战略成本管理的内涵 成本与利润是一个企业运营中最为直观可见的两个因素，简单而言，提高企业的利润最好的方法莫过于降低企业生产的成本，无论是人力投入成本还是生产资料投入的成本，由此而产生了传统成本管理理论。在过去计划经济时期以及商品经济的发展初期，传统的成本管理确实起到了很大的作用，帮助企业降低成本，增加盈利，提高企业效益。然而企业在越加激烈的行业竞争中，单纯的降低成本虽然能短时间内帮助企业增加盈利，但是也非常容易导致企业失去在整个行业中的竞争优势，最终使得企业失去了长远的发展前景。
而战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通過运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。[1]战略成本管理正因站在企业的整个战略管理高度，能够以更加全面的角度结合企业的现况以及所在行业的发展前景进行分析规划，在缜密的分析规划之后，适当调整企业成本投入，进而创造企业在行业中的竞争优势。“成本优势”作为战略成本管理的核心，成本的最低话并不是战略成本管理的目标，在竞争优势与成本降低中进行抉择，保障企业现有的竞争优势，创造利润最大化才是战略成本管理的最终目的。 二、传统成本管理与战略成本管理的特征对比 企业的战略成本管理作为站在战略高度进行全面分析的管理方式，不仅结合企业自身的战略目标，更是考虑了行业的前景与其它企业的竞争力，进行综合而全面的考虑规划。而传统的成本管理仅就降低成本方面进行考虑。两者相比有许多显而易见的不同点。 1.持续性的不同。战略成本管理站在战略高度对企业进行成本行为以及结构分析，通过分析较长时间里，企业在竞争关系中的地位变化，通过合理的安排使企业持续的在竞争中保持优势，同时在不影响企业竞争力的前提下降低企业成本，这就体现了战略成本管理的长期
成本控制的6大方法 一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提 升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销 售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至 更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进 企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。 二、掌握五大成本管理要点 成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制 （1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。 （2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。 （3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制 （1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；
SF成本管理方案7 SF成本管理方案 1 快递行业成本管理的意义 成本管理是企业管理的一个重要组成部分，成本管理水平间接反映了企业的整体管理水平。对于从事快递行业的企业来说，成本管理水平直接影响着企业的经济效益，降低管理成本对提高物流企业利润有着重要意义，主要表现在以下两个方面： ①成本的降低意味着快递企业可以以比竞争对手更低的价格承运货物，从而在价格上提高了企业的竞争力，更多的客户愿意选择运费低廉的快递公司，所以价格的降低也增加了业务量，为企业实现规模化效益奠定了基础，有利于企业的长久发展； ②由利润公式“总利润=总收入﹣总成本”可知，在总收入不变的情况下，总成本越低，则总利润越高。所以降低物流运作成本可以给企业带来更多的利润。需要注意的是，由于快递行业价格弹性比较大，需求量的变化对价格的变化很明显，易于实现薄利多销，所以在“总利润=总收入﹣总成本”模型中，成本降低→价格降低→需求量增加→薄利多销→总利润增加。 2 SF成本管理的现状 2.1 SF成本管理的分类方法及其优缺点 根据案例，目前SF主要有三种成本分类方法： ①按作业环节划分，成本包括客服成本、材料成本、收件成
本、输单成本、中转成本、航空运输成本、水陆运输成本、派件成本、关务成本和理赔成本等部分。 ②在会计核算中，成本（费用）按其性质分为主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用等四大类。 ③按成本的性质可分为变动成本、固定成本和混合成本，其中混合成本与业务量密切相关，但并非完全线性相关，需要对该部分成本进行细分并主要针对其变动部分制定成本控制措施，使其固定成本部分显出规模效益。 这三种分类方法各有利弊，具体表述如下： 按作业环节划分管理成本有利于公司业绩考核，这样各部门成本管理情况便于统计，一目了然，从而有助于公司对各部门及时作出调整，但是由于各部门的业务有交叉的情况，因此难免会造成统计的重复，另外，各部门间的统计数据难免会存在误差，所以这种分类方法放大了统 计误差。 按会计核算的方法对管理成本分类，可以实现会计账目管理的规范化、程序化，便于进行财务分析，但是SF作为一个快递公司，账目有其特殊性，不能完全采用会计核算的方法，否则就失去了自身的灵活性，难以做出适合快递企业自身情况的会计报告，进而利用会计分析改进公司经营策略的方法就存在着一定的障碍。 按成本性质分类的方法有利于控制成本，例如，正如案例中所说，对于变动成本，可以通过制定标准作业成本以及对不同区
现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究 毕业论文（设计）开题报告题目：现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究专业：会计学一、选题的背景、意义随着经济全球化和科学技术的不断发展，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，外部经营环境不确定性程度日益加深，对许多企业而言，创造和保持竞争优势所需要的信息已无法从传统的成本管理信息体系中获得，企业为了争夺市场和生存发展空间，逐步在经营理念中由追求短期业绩目标转向长期持续发展目标，由提高专业化职能管理水平转向全局性战略管理，从而将管理活动提高到战略层次，以满足开发和探索适应新经济环境的成本管理方法，满足企业获取竞争优势的需要，战略成本管理理念在企业界中迅速得到认可和应用。同时，战略成本管理成为理论界及实务界都较为关注一个的问题，许多学者都对战略成本管理进行了研究，从企业的外部与内部环境出发，提高了战略成本管理应用的可行性。然而由于市场体制的落后、管理者观念的滞后以及技术开发动力不足等各种原因，战略成本管理的应用一直存在着许多的问题，本课题通过对我国企业应用战略成本管理存在的问题进行研究，找出战略成本管理应用的现实意义。二、相关研究的最新成果及动态《战略成本管理在我国企业中的应用研究》（高立娜，2007）从国内外的经济环境出发，可以得出战略管理成为企业管理发展的新阶段，在企业战略管理思想下，企业的成本管理也必然要向战略成本管理转变。然而，从我国企业战略成本管理的实践中可以看出，我国企业应用的战略成本管理体系还不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种观念的运用，在具体运用的过程还有很多不完善的地方。因此，研究现代企业战略成本管理存在的问题并找到解决的对策显得
成本核算管理办法 目录 第一章总则 1 第二章职责分工 2 第三章成本管理基础工作 5 第四章成本计划7 第五章成本控制9 第六章成本分析10 第七章成本核算原则11 第八章成本费用核算内容和程序13 第九章成本费用核算细则 15 第十章成本考核20 第十一章其他 21 第十二章附则21 第一章总则 第一条为加强成本核算及管理工作,规范成本预算、控制、核算、分析等行为，保证成本准确核算、有效控制，现根据国家有关法律法规、企业内部控制制度要求，结合公司成本管理工作流程，制定本办法。 第二条本办法所称成本是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他直接费用。本办法适用公司下属各车间及部门的成本核算及管理工作。
第三条成本管理工作为公司生产经营管理的核心，贯穿于生产经营活动全过程。基本任务为：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映公司生产经营成果，挖掘产品成本潜力，降低产品成本。 成本管理工作重点： （一）、坚持质量第一，一切降低成本的手段不能以牺牲质量为前提； （二）、加强和完善成本管理的基础统计工作； （三）、确定成本费用的开支范围和标准，合理划分产品成本界限； （四）、对主营产品实施成本预测； （五）、编制合理、可行的成本计划，组织制订降低成本的措施； （六）分解成本和费用指标，控制生产损耗，落实成本管理责任，实行分级归口管理； （七）准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析； （八）根据成本计划及费用预算执行结果，定期开展成本控制责任考核。 第四条公司实施全员成本管理。管理目标需逐一分解细化，落实到具体车间、部门及人员。 第五条成本管理工作贯彻责、权、利三结合原则，公司定期对各级成本管理责任人的成本控制成果组织考核，考核结果将影响人员全年绩效考评。 第二章职责分工 第六条全员成本管理由总经理牵头，按分工职责建立成本管理责任制，确保办理成本业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。同一岗位人员应定期作适当调整和更换，避免同一人员长时间担任同一业务。