第一章采购的基础知识
采购的定义:
从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。
采购的分类:
?有形物品
–直观可见的，原材料、工具设备、辅料、办公用品等
?无形劳务
–运输服务、仓储服务、技术服务、设备的检修服务等
采购的功能
?根据企业需要寻找能提供最好的产品和服务的供应商，以最低成本和简便的方式得
到物资和服务，并能保证供应。
–取得
–需要
–最优成本
采购管理
?供应源管理
?供给管理
?物料管理
采购在企业中的作用
?物资供应的保障作用
?赢利作用
–利润增加的途径：
?其他条件不变，提价
?其他条件不便，增加销售量
?价格销售量不变，降低成本
–主要通过降低采购成本达到降低总成本的目的
?对产品质量的保证作用
?获得新材料、新技术、新产品信息
采购职能
?确定需要购买的商品和服务的规格（按照要求的质量和数量）；
?选择最合适的供应商；
?为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；
?将订单发给优先供应商；
?订单的监督和支出控制；
?后续工作和评估（解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应商评级和分类）
波特的“价值链”理论
“价值链”理论的主要内容
?每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。（图
1.1）
?价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。
?基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。
?辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司
范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。
?所有的活动都应当在公司产生的价值大于其消耗的成本的前提下进行。
采购活动采购的物品不仅仅是基本活动所需要的产品和服务，也可能包括辅助职能有关的产品和服务。
采购过程模型中的相关概念
采购，涵盖了公司为了接收来自外部的物品而进行的所有活动。
购买，它不包含采购流程的第一个步骤，就与制造企业的比较而言，它主要指贸易商和零售商的采购活动。
订购，指的是依照事先约定的条件向供应商发出采购订单。
购置，（Procurement）包括将从供应商处获取的产品送至最终目的地所要求的所有活动。它包含采购职能、贮存、交通和运输、来料检查和质量控制与保证。
补给，广泛的意义来说，包括采购、存贮和接收货物等活动。
开发供应源，寻找供应源，保证供应的连续性，确保供应的替代源，搜集可获得资源的知识。采购管理，指的是管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于企业内部、企业和其供应商之间构建和持续改进采购流程。采购管理的跨职能特性和它更加广泛的作用范围通常被称为供应商资源管理
供应链管理的概念可以描述为：它是为了能够满足甚至超越公司的最终用户的期望值而进行的一种管理，要管理的对象是伴随在原材料供应商、零部件供应商和其他供应商提供的商品和服务的流动和转变过程中的所有活动、信息、知识和财力。采购管理与供应链管理有关
第二讲：采购周期(Lead Time)的规划
采购周期（Lead Time ）的定义：是从客户订货开始到收到订购的货物为止所花费的时间。 何谓采购周期的规划
是供应商对客户需要的订购的货物，根据一些因素，估计一个切实可行的采购周期。 供应商应该尽可能的在这个估计的采购周期内，如期交付给客户物品。 这样有利于获得同样客户的下一份订单。 案例启示：
采购周期会随着各种客观因素的变化而变化，这也是各个公司在他们尝试提升产品生产线的采购周期时会面临的挑战。 结论：当一个工厂想在全面质量控制的基础上，给客户提供一个有竞争性的采购周期这将是一种挑战。
企业必须从现实出发来估计采购周期，但同时也要持续不断地努力去提升他们的生产制造流程和缩短采购周期。
第三讲 库存水平、安全库存、订购点
“库存水平”（即Inventory Position ），它是指实际在仓库货架上没有被客户订掉的存贮量（On hand ），加上已经向供应商订货的但还没有到货的货物量(On order)，减去欠客户的货物量(Backorders)，再减去有特殊用途而不能用于让客户订购的货物量(Committed)。即： Inventory Position=(On hand)+(On order)-(Backorders)-(Committed) 例如:
现在仓库中有某一产品的部件0个,采购员已经在两天前向供应商订货200个,但是还没有到货,今天上午生产部门向仓库要提取50个这个部件,但是没有,答应一到货就马上发给生产部门。那么问现在该部件的库存水平是多少? 0+200-50=150个
安全库存(Safety Stock, SS)是一种额外持有的库存，它作为一种缓冲器，用来预防由于自然界或环境的随机干扰而造成的缺货，用来补偿在订货提前期（采购周期,lead time ）内实际需求量超过期望需求量或实际提前期所产生的需求。
在图中，已经显示实际的订货提前期这段时间里
的需求量（蓝线）比期望的需求量（红线）要下降得快。已经启用安全库存。
安全库存的优势是：可以防御来自供应商的风险，如材料供应不及时，质量不过关等，还有其它不确定性。甚至有人认为：有安全库存，有时
也方便采购师与供应商谈判 。
安全库存的弱势是：可能会造成材料成为呆料，长期占有库存，使平均库存水平升高，从而导致库存的资金占有率升高。
影响“安全库存”量的因素
? 预期存货需求量变化越大，企业应保持的安全库存量也越大
? 在其他因素相同的条件下，订货间隔期、订货提前期的不确定性越大，或预计订货
间隔期越长，则存货的中断风险也就越高，安全库存量也应越高。
? 存货短缺的发生概率或可能的短缺成本发生额越高，企业需要保持的安全库存量就
越大
怎样来确定“安全库存”水平
SS R
订货提前期
时间
库存
其实在整个工业企业的供应链中，最主要考虑的还是通畅的问题。
原材料的库存问题只是诱因，而真正的原因在生产销售的各个环节中的效率是否相匹配。 谈到这些就是要考虑的比较周全了。因此先放开其他诸如供应商供应周期、主要原材料的市场变动、客户需求的异动等方面的客观因素。先确定在生产和销售各环节中的时间周期和生产效率，再确定整个循环的周期，最后再根据几种常见情况做预备方案。在模拟整个体系的运转以后在结合上述客观因素，基本就能找到确定你所遇到问题的解决办法。…… 用公式确定“安全库存”水平
L
k ss σ=
其中，k 是安全因子，它是由服务水平来确定的，即由企业允许发生缺货的概率来确定的，该数值可以通过查表获得；
L σ 指的供应商在供货周期内的供货方差，一般我们可以通过对以往该供应商的供货情况，用统计的方法来求得。
订货点(即Reorder point)，实际上是指对于某种物料或产品，预先设定了的一个库存量，当由于生产或销售的原因而逐渐减少到这一预先设定的库存量点时，即开始发出订货单(采购单或加工单)来补充库存，然后，当这些物料或产品的库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，从而补充前一时期的消耗。这个预先设定的库存量就是该物料或产品的订货点。
订货点管理库存的方法也称为安全库存法。从订货单发出到所订货物收到这一段时间称为订货提前期（采购周期，Lead Time ）。理论上，订货点的计算公式可以表示为：
L
L L k ss R σμμ+=+=
其中， L μ 是在供货周期内该材料的平均需求量。
第四讲 经济订购量、ABC 分类法控制
经济订货量：即Economic Order Quantity ，简称EOQ 。顾名思义，就是比较经济的订货量。 “经济订货量”模型
是一种理想状态的最优订货批量模型：它反映了持有成本与订货成本之间的平衡：当订货批量变化时，一种成本会上升，同时另一种成本会下降。比如说，假如订货批量比较小，平均库存就会比较低，持有成本也相应较低。但是，小订货批量必然导致经常性的订货，而这样又迫使年平均持有成本上升。相反，偶尔发生的大量订货使年订货成本缩减，但也会导致较高的平均库存水平，从而使持有成本上升。 如图所示：
Q
Q
库存水平
库存水平
平均库存水平=2
+Q 平均库存水
平=2
0+Q
天
天
图1-2 订货量与平均库存水平
订货4次
订货3次
几个假定条件：
(1)只涉及一种产品；(2)年需求量已知； (3)一年之中的需求发生平滑，因此需求比例是一个合理的常数；(4)生产提前期不变； (5)各批量单独运送接收； (6)没有数量折扣 “经济订货量”模型运行规律
Q=350单位
再订货点 =100单位
库存水平
天
使用速度 =50单位/天
订货批量Q=350单位 使用速度=50单位/天 交货时间=2天
再订货点=100单位(2天的供应量)
0 5 7 12 14
接收订货 递订单 接收订货 递订单 接收订货 交货周期=2天
19 21 递订单 接收订货
“经济订货量”计算公式
“经济订货量”模型是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。 基本公式是：经济订货批量＝
每件存货的年储存成本
生成本
平均一次订货准备所发年订货量??2
例题：有某产品的一个零部件的年需求量5000个，订货成本每次350元，这个零部件每个200元，库存持有成本是零部件成本的15%，订货周期为10天，问这个零部件的经济订货量应该是多少？相应的年物流总成本是多少？一年要订几次货？ 解：根据题意得:
A=350元/单，D=5000个，v=200元/个，H=v·0.15=200×0.15=30元/个 则：
? 则年订货次数为： 次。
?
总的物流成本为：
TC= = 元
ABC 分类控制法
ABC 分析法源出于ABC 曲线分析，ABC 曲线分析又叫帕雷托曲线。1879年意大利经济学家帕雷托在研究人口与收入的分配问题时，发现占总人口百分比不大的少数人的收入却占总收入的大部分；而大多数人的收入却只占总收入的很少一部分，即所谓“关键的少数和次要的多数”的关系。
库存物资ABC 分级比重
34230
5000
35022*≈??==H AD Q 153425000*≈=Q D A Q D H Q +210247350342
5000
302342≈?+?
区分ABC 三类物资标准的方法
? 先计算每种库存物资在一定期间，例如一年内的供应金额。 ? 按供应金额的大小顺序，排出各个品种序列。
? 按供应金额大小的品种序列计算供应金额的累计百分比，把占供应总额累计70%左
右的各种物资作为A 区；占余下的累计20%左右的各种物资分为B 区；除了以上两区外余下的各种物资分为C 区。
ABC 分析的一般步骤
1. 收集数据
2. 处理数据
3. 制作ABC 分析表
4. 根据ABC 分析表确定分类： 按ABC 分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5-15%而平均资金战占用额累计百分数为60-80%左右的前几个物品，确定为A 类；将累计品目百分数为20-30%，而平均资金占用额累计百分数也为20-30%的物品，确定为B 类；其作为C 类，C 类情况正和A 类相反，其累计品目百分数为60-80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5-15%。
5. 绘ABC 分析图：以累计品目百分数为横坐标，以累计资金
占用额百分数为纵坐标，按
ABC 分析表第三栏和第八栏
所提供的数据，在坐标图上取
点，并联结各点曲线，则绘成
如ABC 曲线图。
ABC 分类管理准则
? A 类库存：勤进货、勤发货、与用户勤联系，了解需求的动向、恰当选择安全系统，
使安全库存量尽可能减少、与供货厂商密切联系。
? C 类库存：与A 类库存相反，品种数众多，而所占的消耗金额却甚少。对C 类库存
不应投入过多管理力量，多储备一些不会增加多少占用金额。
? B 类库存：处于A 类和C 类之间，其管理方法也介乎A 类与C 类库存管理方法之
间，采用通常的方法管理，或称常规方法管理。
? 企业在实施ABC 分类管理法时，还必须注意单价的影响和库存品种的重要性问题。
0 20 40 60 80 100 金额累计(%)
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
品种累计(%)
A B C
一般单价很高的库存品种，在管理上要比单价较低的品种更严格，因为单价高，库存数量略增一点，占用金额便急剧上升。
ABC分类时还必须考虑物资的重要性。
所谓物资的重要性体现在：
?缺货造成停产或严重影响正常生产；
?缺货会危及安全；
?市场短线物资，缺货后不易补充。
第五讲采购计划、采购订单
采购计划：
企业物资采购计划是指企业根据市场变化的需要，通过各种渠道和方式，向工业生产部门及其他物资企业采购生产资料以保证计划期内生产正常进行的一种经营业务计划。
正确的采购计划：
?加强物资管理保证生产所需促进物资节约降低产品成本加速资金周转
采购计划应遵循的原则
?市场导向原则系统性原则质量适宜性原则价格适宜性原则严格经济核算实行
择优选购原则
采购计划的编制阶段
?准备阶段平衡阶段编制采购计划
影响采购计划编制的关键因素
?采购周期计划方式订货点批量政策批量值分批原则
采购计划的审批与执行
?采购计划的审批采购计划的执行
采购订单
是具有法律效应的外部
文件，它代表与供应商
之间的一个正式且经批
准的采购业务。它包括
采购物品属性明细、批
量、单价、供应商、要
求送货时间、贸易条款、
付款条款等信息。
采购订单处理
采购定单的结构
定价条件采购过程跟踪
影响计划转化为订单的因素
?供应商分类供应商物资ABC 分类物料属性
第二章采购管理原则
五适原则
1. 适时原则
2. 适价原则
3. 适质原则
4. 适量原则
5. 适时交货原则
一、适时采购原则
?在最有利的时机买到最适宜的物料
?采购时间过早，会导致增加库存量，资金积压
?采购时间过迟，会导致存量不足，影响产销进度
采购时间的类型
?临时采购：价格动向不明确或无法辨别时企业本身需要的时间或数量不确定时
?适量采购：以物料需求量、需求周期等为基准，计算采购时间及采购量。
?长期合约采购：可以掌握可靠的物料来源和质量保证；购价统一而稳定不受市面缺
货的影响；资金可灵活动用而不致积压；减少库存而节省仓储及管理费用；简化采购手续提高作业效率。
采购时间的选择
?现用物料方式下定量采购方式下定期采购方式下
二、适价采购原则
?物料成本是影响产品竞争力与企业利润的主要因素。
?采购价格并非越低越好，应遵循“适当价格”为原则。
决定价格的方式公开竞争价格协议价格
影响采购价格的因素
物料的规格采购数量季节性变动交货期限付款条件供应地区供需关系包装情形
采购价格计算方法
采购价格预估方法数量折扣的费用比较法
采购中的竞争议价
采购方的议价能力--采购批量大且集中进行采购量占成本比重大购买标准或无差异产品购货方的转换成本低采购方赢利低采购方掌握充分的信息
与供应商议价的一般策略
变动成本议价的策略固定成本削减的策略
三、适质采购原则
?所有物料的采购，必须依据所要求的性能、技术要求进行
?采购物资的质量直接关系到产品的质量
适质决策考虑因素：物料的用途物资本身的特性物资的技术要求
质量要求意义：功能寿命安全性稳定性外观式样
决定质量要求的原则：适合性可取用性成本
四、适量采购原则
?采购量的大小决定生产销售的顺畅以及资金的调度
?任何采购数量公式的应用，其主要目的是为管理者提供决策采购数量的决策参考，
无法解决“适当数量”的问题
影响采购数量的因素
企业的库存管理理念；市场价格；物料单价；供应商位置；市场供应形式；折扣优惠
五、适时交货原则
采购周期规划的最理想状态就是交货时间正好是计划中的使用日期
保证适时交货注意事项
对采购周期的制定是否合理；企业内部请购成俗是否合理；运输作业是否合理；供应商的信用是否可靠；企业是否设立相应的交货管理制度。
防止交货延迟的对策
?执行前的对策：对各作业制定标准时间，计算准确的采购周期；对于委托加工尽；
避免更改设计；紧急采购不宜过多
?执行时的对策：了解供应商的制造能力和技术水准；建立计划日期并严格遵守；即
时了解供应商的生产进程，注意催货；如约提供所需物料；提供必要的技术执导
第三章采购及其组织结构
一、采购是如何进行组织的
?采购的定位和结构极其依赖于业务特征和情境因素
?采购的组织工作极大地依赖于公司的特点和所购买的产品的特点
?国际公司中的采购活动越来越讲究协作，越来越多的公司在使用不同的采购技巧、
方法和行为
二、影响采购在组织中地位的因素
?采购的组织定位非常依赖于管理层对于采购职能所持的看法
–看作业务活动时，采购部门处于等级较低的地位
–看作重要的竞争因素，采购经理可能要向董事会汇报，甚至会成为董事会的一员
–采购和供应管理与物流管理相结合，采购经理会经常向物流经理汇报
–在以技术为导向公司中，采购经理可能会向生产经理提供有关报告
?管理层对于采购的观点与下列因素有关：
–在最终产品的成本－价格中采购所占的份额
–公司的财务状况
–公司对于供应商市场的依赖程度
三、任务、职责和权力的层次
?战略层次：涵盖了从长远看来影响公司市场地位的采购决策，主要是高级管理层的
职责，影响长远。
–运营方针、程序和任务说明书的制定和发布
–开发和实施为监控和改进采购作业与绩效的审计和复查程序
–建立长期的合同以及与供应商战略相关的决策，与优先供应商签订合同
–重大的制造、投资和购买决策
–与后向一体化有关的决策
–与贸易政策有关的决策
?战术层次：包含采购职能影响产品、工艺和供应商选择的参与，影响1-3年。
?它们是跨职能的，因为从有效处理角度，要求组织内部的其他专业的协调与合作（包
括工程设计、制造、物流、质量保证）
–年度供应商协定
–准备和发展简化工作流程的程序
–采用和实施供应商认证程序以改善来料的质量
–一般而言的供应商选择和订约
?业务层次：指的是与订购和规划预算职能有关的所有活动。
?包括物料的订购、监控交货和解决来料的质量争端。
–订购过程（根据与供应商缔结的相应合同发出订单）
–与发出的订单有关的所有规划预算活动
–供应商表现的监控和评价
–解决纷争：解决与供应商关系中的日常问题
四、采购的组织结构
?多单位公司的采购结构：分散的采购结构；集中的采购结构；直线管理组织；组合
结构；跨职能采购小组。
分散的采购结构集中的采购结构
分散采购结构的特点
?特点：每个经营单位的经理对他自己的财务后果负责。因此，这个经营单位的管理
要对其所有的采购活动负完全责任。
?缺点：不同的经营单位可能会与同一个供应商就同一种产品进行谈判，结果达成了
不同的采购情境。当供应商的能力吃紧时，经营单位相互之间会成为真正的竞争者。
?适用于：拥有经营单位结构的跨行业公司，每个经营单位采购的产品都是唯一的，
并且与其他经营单位所采购的产品有显著的不同。
集中采购结构的特点
?在公司层次上可以找到中心采购部门，在战略和战术层次上进行运作。产品规格的
决策被集中制定(通常与中心工程技术或研发机构紧密合作)，在供应商的选择、与供应商之间的合同的准备和洽谈也是如此。
?优点：通过采购协作可以从供应商处得到更好的条件（在价格和成本方面以及服务
和质量方面）。将促进朝向产品和供应商标准化的方向努力推进。
?缺点：单独的经营单位的管理层只对采购的决策负有限的责任。
?适合于：在几个经营单位购买相同产品，并在同时对他们具有战略重要性的情况。集中/分散的采购组织
集中/分散的采购组织
?在公司一级的层次上存在着公司采购部门，然而独立的经营单位也进行战略和战术
采购活动。
?公司的采购部门通常处理与采购程序和方针的设计相关的问题，对战略商品进行详
细的供应市场研究，还可以作为促进和解决部门之间的协调的工具。但它并不进行
战术采购活动，这种活动完全由部门或经营单位的采购组织实施。
?这种类型的结构通常被限制于非常大的国际公司中，例如瑞典的伊莱克斯公司，美
国的通用电气公司等。
集中/分散的结构中公司采购人员能够进行的活动
组合结构
?是前面三种组织结构的结合
?组合可以在不同层次上发生：商品层次；供应商层次；经营单位层次；部门层次；
按照采购市场的地理特征
跨职能采购小组
采购中的跨职能小组
?公司商品计划是由跨职能小组制定的。
?是由来自产品开发、研发、营销、生产、分配和财务的专业人员组成，也包括专业
采购人员。
?领导是商品经理，他不一定是购买者。这名经理向采购和供应副总裁汇报。
?小组的结构是虚拟的，因为大多数专业人员在全球各地工作。他们通过电子邮件、
传真和可视会议进行沟通。
?商品小组拥有选择供应商、就特定商品与其进行联系的权限。
采购组织的发展
?建立采购中心；建立专业化采购团队；采购组织的发展趋势
五、集中与分散采购考虑的标准
?采购需求的通用性；地理位置；供应市场结构；潜在的节约；所需的专门技术；价
格波动；客户需求‘
分散采购的优缺点
单一单位公司的采购结构
取决于采购在多大程度上需要通过采购部门来完成：管理层对于采购的观点；信息技术；人际关系；总成本方法。
完全集成的物流结构部分集成的物流结构
部分集成的物流结构
六、专业采购人员的要求
在多数大公司中，可以提供下列职位：公司采购
者；采购工程师；项目采购者；物料计划员；
MRO采购者
职位的最重要的技术和能力
第四章采购战略管理
采购市场研究
系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出贡献。
采购市场研究主要是对外部的供应市场的研究，包括对宏观经济的分析，重要原材料的供需分析，对供应商组织的优势和弱点估计等。
供应市场结构:完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断
需求市场结构:完全竞争买方寡头垄断独家采购垄断
市场结构类型采购市场研究的必要性
?持续的技术发展
?供应市场的不断变化
?产品生命周期及其产
业转移
?汇率的变动
采购市场研究的步骤：确定目标；成本-效益分析；可行性分析；设计研究计划；方案的实施；撰写总结报告及评估
采购和竞争战略
竞争优势的来源
?竞争优势不仅源自
–较好的成本定位(南亚汽车厂商)
–优秀的产品质量(罗尔斯·罗伊斯Rolls-Royce)
–卓越的后勤绩效和客户服务(DHL、UPS、联邦快递)
?竞争优势还源自
–重要的供应商来源
采购和竞争战略案例
?行业生命周期如何影响采购和供应管理的作用
–行业生命周期的不同阶段，竞争战略有明显的差异
–导入和成长期，通过研发、产品开发、新品种引入、现有产品改进等获得市场地位
–饱和和衰退期，以降低成本、提高质量和缩短交货期为目的的措施对于保持或加强公司的市场地位起到了主要作用
–结论：将非核心活动外包给专业供应商能够达到上述目标
?战略结果：公司从它认为不属于自己的“核心业务”的那些领域退出
?原因：受制造或购买研究的影响，转包数量增加
?战略结果：公司从它认为不属于自己的“核心业务”的那些领域退出
?原因：受制造或购买研究的影响，转包数量增加
?康明斯公司外购活塞
–因为技术要求需要发展更先进的活塞设计，但这需要巨大的投资，而财务投资回收率看起来是不确定的
–任命战略小组研究和决定适当的活塞战略
–对四家领先的活塞供应商进行访问考察
–结论：发现康名斯内部的设计和制造能力都落后于两个属于世界级技术专家的供应商，正确的决策是外购活塞
将采购整合到公司政策中
?主要客户群或目标群
–要求有特定的产品／市场战略
?主要的竞争者
–企业与直接竞争对手的产品和服务必须有明确的区分
?主要的供应商
–研究与供应商之间的分包方案和(或)可能的合作伙伴关系(以所谓“集中来源”的形式)
整合了采购的公司政策案例
一家欧洲汽车制造商将下一代轿车上的压缩机气阀的设计和生产工作交给一家专业供应商完成．
得益于分包商的财务支持，这家供应商建立了一家工厂，在滚动式订单的基础上进行生产，并且实行准时制交货。供需双方完全依赖于这种类型的部件的供应；它们之间由对抗式的买卖关系发展成为长期的合作伙伴关系。
公司的最终竞争地位取决于
?公司相对于其主要客户的定位；
?与直接和间接竞争对手相比，其持续的、独特的优势；
?对于其主要供应商和供应链战略的定位。
影响与供应商之间关系形成的要素
?低廉的成本
–大多数厂商不惜抛弃其传统的“全国”导向的原料来源战略，转而采取了一种全球原料来源政策。
?优良的客户服务
–区分功能产品和创新产品(专用品)
–功能产品可预测需求和生命周期相当长。[有效型供应链，全球原料来源]
–创新产品不可预测需求和生命周期短。［反应型供应链，高度结构化的局部供应商网络］
向杠杆平衡采购战略前进
杠杆平衡采购战略计划的阶段
1.内购／外购：决策的标准是这项活动是否与获得竞争优势有关
2.发展商品战略
–是否追求产品的标准化和减少产品种类，是否减少供应商的数量，应该发展哪种类型的关系
–每一种商品的战略应当符合并支持公司的整体经营战略。
3.建立和平衡世界水平的供应商基地管理:对供应商进行调查和设定基准，并且会进行
详细审核。
4.发展和管理供应商关系:需要将供应商分成不同的种类。例如：飞利浦电气公司（商
业供应商、优先供应商、合作伙伴供应商）
5.将供应商纳入产品的开发:来自供应商的技术专家将成为研发小组和其他项目小组
的一部分，反之亦然。
6.将供应商纳入订单完成过程:制造商和供应商有最终的共同目标，即尽可能好地使最
终客户满意。
7.供应商发展和质量管理：不断地提供改进供应商绩效的新思路，这些思路与产品设
计、制造技术和其他经营过程有关。
8.战略成本管理：发展成本模型和价值主流规划图是这个阶段的重要观念和手段。
采购组合分析
Kraljic(1983) 的商品和战略组合技术。这种方法的基础是基于这样一个观念：
–由于供应商对公司表现出不同的重要性，因此公司需要在其供应市场发展区别化的战略。
–发展采购和供应战略的关键是公司和其关键供应商之间的力量平衡的影响问题。
产品分类
?战略产品
–数量很大，按照订货清单提供
–只有一个可利用的供应来演，且短期内不能改变，以避免重大损失
–最终产品的成本价格占有很大份额
–例子：汽车变速箱、化学工业用的汽轮机、酿酒业用的灌瓶设备
?杠杆产品
–可按照标准的质量等级从不同的供应商那里购得
–最终产品的成本价格占有相对较大的份额
–价格的微小变化对最终产品的成本价格造成相对较强的影响
–例子：散装化学品、钢、铝、包装物、原材料和标准半成品
?瓶颈产品
–在金额上只占相对有限的一部分，但在供应上却极为脆弱，只能从一个供应商那里获得
–例子：化学工业用的催化剂、涂料工业用的颜料和食品工业用的天然香料和维他命，设备的配件等
?一般产品
–这些产品很少造成技术和商业问题
–产品价值低并存有大量可选择的供应商
–例子：办公用品
采购组合分析
依据产品分类，供应战略有所不同。应该将注意力放在战略产品和杠杆产品上，而且与一般
产品相关的工作应该尽可能
地加以限制。
四种基本的供应商战略
?合作战略
?竞标
?保障供应的连续性
?系统地订合同
西门子的采购组合管理
?西门子的采购政
策以大大减少供
应商的数量为目
标，以与保留的供
应商建立一种集
中于发展、质量和
物流的紧密合作
?西门子为每一类
产品发展了自己
的战略，其目的在
于：
–降低采购
成本
–降低采购
部门的工
作量
第五章供应商选择与管理
供应商管理的含义
供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原材料、部件、设备及其他资源的企业，供应商既可以是生产性的企业，也可以是流通性的企业。
供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比、不断优化的动态管理过程。
供应商管理的意义
?有助于提高客户对需求和服务的满意度
?有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性
?有助于保证采购质量、降低采购成本
供应商的审核
?供应商的审核是供应商管理中的必要环节
?供应商审核是为了了解供应商的优缺点、控制供应过程、促进供应商改进的有效手
段，也是降低经营风险、保证持续供应的重要保障
供应商审核的分类：产品层次；工艺过程层次；质量保证体系层次；公司层次
供应商审核的方法：调查表法；现场打分评比法；供应商绩效考评；供应商综合审核；总体成本法
供应商审核程序：市场调研；确定供应商审核的主要指标；成立供应商审核小组；综合评分供应商审核的内容：供应商的经营状况；生产能力；技术能力；管理制度；质量管理
供应商选择：企业生产能力强；技术水平高；管理水平高；服务水平高
选择供应商的原则：目标定位原则；优势无补原则；择优录用原则；共同发展原则
供应商选择策略：
?稳定策略
?动态选择策略
–企业通常要根据市场需要不断调整自己的产品组合，从而导致企业采购的物品结构也要不断调整，当原来供应商的经营范围与不适应时需调换供应商–根据供应商的信誉，不断淘汰不合格的，选择开发更好的供应商
?对应策略
–科技含量较高的产品，质量、服务因素权数大，价格权数小，一般大宗商品在质量一定时，价格权数较大
–根据不同的市场态势，选择供应商时采取不同的策略
供应商评价：价格和费用评估；产品质量评估；交货情况评估；服务水平评估
供应商评价管理的主要内容：财务指标；生产能力；生产设备；人力资源；质量；产品表现；市场营销能力；环境保护和职业道德方面的因素；信息技术
供应商评价的步骤：分析市场环境；建立供应商选择目标；制定供应商评价标准；设计综合评价指标体系；成立评价工作组；供应商参与；评价供应商；实施供应合作关系
采购方与供应商的关系类型：短期目标型；长期目标型；深透型；联盟型；纵向集成型
供应商关系管理
?SRM (Supplier relationship management)是用来改善与供应链上游供应商的关系的，
它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制
供应商关系管理模式
?交易性竞争关系：最大化提高与供应商的讨价还价能力
–特征：短期交易合同，经常性再投标，信息共享不高，信用水平低
?合作性适应关系：依赖更少的供应商，制定相关标准，要求供应商能够适当满足
?战略性伙伴关系：实现“双赢”
供应商关系管理的优势：优化供应商关系；扩展、加强与重要供应商的关系；建立竞争优势；降低供应链与运营成本，提高企业利润
供应商关系管理的基本内容：需求分析；供应商的分类与选择；与供应商建立合作伙伴关系；与供应商谈判和采购；供应商绩效评估
案例
TCL评估供应商的策略
TCL建立了一整套供应商评估体系，其评估原则，其评估原则也已逐渐成为企业文化的一部分
供应商评估工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥着巨大的作用
?建立有效的评估体系
–建立规范的评估体系可以有效解决权利集中问题
–建立评估小组，确定评估的项目、评估的标准、要达到的目标
–TCL目前有10个评估小组，包括：零部件采购类，生产设备类，检测设备类，后勤设备类，动力设备类等
?完善的评估过程
–对现有供应商：每月做调查，着重就价格、交货期、进货合格率、质量事故等进行正常评估
–对新供应商：公司概况，生产规模，生产能力，ISO9000认证，安全认证，供货资质，样品分析等，然后是报价，最后做现场考察
?保持动态平衡
–根据市场需求和供应，即时修改供应商评价标准，或重新开始新的供应商评估
–淘汰差的，引入好的，采用竞争机制
–与供应商一起发展
?抓住关键要素
–质量是最基本的前提，只有在保证质量的前提下，谈价格才有意义
–TCL要求新的供应商提供成本分析表
第七章采购与供应链管理
一、供应链采购
定义：企业为了追求和实现它的战略目标而进行的一系列紧密与生产和库存相连的识别、采办、获取与管理它所需的所有资源的活动。
供应链采购是在供应链机制下，成员企业之间的采购模式。
供应链采购的特点
?从采购性质看
–供应链采购是一种基于需求的采购
–供应链采购是一种供应商主动型采购
–供应链采购是一种合作型采购
?从采购环境看
–供应链采购是一种友好合作的环境，而传统采购则是一种利益互斥、对抗性竞争的环境下进行的
?从信息情况看
–供应链企业之间实现了信息连通、信息共享
?从库存情况看
–供应链采购是由供应商管理库存
?从送货情况看
–供应链采购是由供应商负责送货，而且是连续小批量多频次地送货
?从双方关系看
–供应链采购活动中，双方是一种友好合作的战略伙伴关系
?从货检情况看
–供应链采购活动中，采购方参与供应方的生产过程，而且由于供应商的责任
**有限公司 2017年 采购部年度工作计划编制：批准：
目录 1.部门目标及任务 (3) 2.部门预算 (5) 3.人力配备及培训计划 (8) 4.供应商管理及采购流程 (13) 5加强供应商管理建立合作伙伴关系 (14)
部门目标及任务 工作目标 1、供货及时性：到货及时率达100%。 2、采购成本控制：平均采购成本降价率8%，争取10%。 3、合同签订率：年度供货合同签订率98%。 4、队伍建设：培育一支廉洁奉公，专业精通，积极向上、忠于企业、具体凝聚 力、战斗力的采购队伍。 主要工作任务 1、配套网络建设：做好供方考评工作，达到有效控制降低采购成本、提高产品质量的目的。 2、采购内部管理：进一步完善采购管理程序，加强工作流程的执行力度，明确岗位职责，促进采购各环节间的互相监督作用，确保整个采购过程得以正常有效运行。 1）采购计划管理：严格按月度评审的生产计划，结合安全库存量编制月度采购需求计划（包括临时增加计划、售后服务配件计划）。2）订单管理：月度采购订单由各采购经办人审核，经采购部经理批准后发放各供应商，并由各采购员做好到货跟踪记录工作，月底由帐务核算科内务员统一整理采购订单并装订归档。 3）帐务管理：严格按财务管理制度做好入库入帐的监督审核管理工作，做到帐务处理有据可依，票据管理规范有序，杜绝管理混乱，数
量重复现象的发生，避免公司资金流失。 4)根据公司企管部考核体系严格实行工作绩效考核，结合采购岗位的特殊性，调整考核制度，细化考核内容，采用公平、公正、透明的考核原则，充分调动发挥各岗位人员的工作能动性。 5)坚持“以人为本”的原则，采用“内训外聘”的方式提高采购队伍整体素质。 3、成本控制管理：成立核价小组，严格实行核价制度，树立“人人抓成本”的观念，采用报价、比价、核价等方式，确保采购成本控制在资金范围内。
项目、订单管理流程 一、目的： 对订单产品前期评审、设计、采购、生产、试验与检验过程和产品交货过程进行有效控制，使得订单执行有效运作，最终生产出合格的产品以满足客户的要求。 二、范围： 适用于成套事业部订单项目控制，产品生产全过程的控制，产品生产全过程中状态标识的控制和标识可追溯性的控制及产品交付。 三、职责： 1.市场部负责签订项目合同、产品技术协议，接到用户订单需求在ERP系统中做合 同及销售订单；成品出货通知、运输安排等。 2.项目计划负责根据客户订单要求，按照交期、产能、人力、设备状况制订项目主 计划、对各部门的计划达成状况进行追踪并统计分析、问题协调等，负责按计划排定需求日期，将原材、须加工物料按时、按质、按量追踪到位；负责生产、检验过程中缺件、缺陷情况反馈跟踪； 3.技术部：负责按计划期发放项目物料清单、项目图纸（电气图纸、结构图纸）；负 责项目技术的完备性，为生产、检验提供技术支持；负责生产、检验过程中设计问题的及时处理解决。 4.采购部：根据项目主计划制定物料计划，负责按预计到料期限跟催到料；对生产、 检验过程中不合格品的及时处理。 5.生产部：负责生产设施的维护保养；负责员工操作技能的培训；负责根据项目计 划，安排各班组、各工序的局部计划，并按交期确实达成计划；对生产过程及产生的重大环境因素进行控制，负责对产品进行防护和标识；负责对工作环境控制； 各工序装配技术员负责各个工序的装配操作及自检，各班长负责各工序的工艺质量监督。 6.质检部：负责物料进货检验、产品过程、最终验证、标识及可追溯性的归口管理， 负责对各环节出现的不合格进行判定，并辅助采购部对生产、检验过程中不合格品的及时处理；负责组织对特殊过程进行确认，负责对关键工序进行检验。 7.仓储负责物料的验收、送检、入库、发料及成品入库等。 8.售后服务：负责产品交付后的处理，包括安装调试指导前的工作、安装指导、用
采购计划与预算 为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特制定本规章。1．适用范围 本公司每年度之采购数量计划资金预算。 2．采购计划编制之规定 2．1采购计划的作用 编制采购计划有下列作用： 预估用料数量、交期、防止断料；避免库存过多、资金积压、空间浪费；配合生产、销售计划之达成；配合公司资金运用、周转；指导采购工作。 2．2采购计划之编制 2．2．1销售计划 公司于每年年底制订次年度之营业目标；销售公司根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销售预测，并制订次年度销售计划。 2．2．2生产计划 生产运行部根据销售预测计划，本年度年底预计库存及次年度年底预计库存，制订次年度之预测生产计划；采购部根据生产预测计划，库存状况，制订次年度之物资需求计划；预估次年度各种消耗物籽的需求量。 2．2．3采购计划 采购部汇总各种物资需求计划并编制次年度采购计划。 2．2．4采购计划编制注意事项 采购计划要避免过于乐观或保守，应注意的事项有： 公司年度目标达成可能性；销售计划、生产计划之可行性和预见问题；物资需求资讯与库存状况之确定性；物资标准成本之影响；保障生产与降低库存之平衡；物资采购价格和市场供需之可能变化。 2.采购预算编制规定 2．1一般原则 采购预算分为用料预算与购料预算；财务部负责提供上年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准；本年底预计库存中之可用材料应计人次年度之用料预算，但不列入购料预算；次年度预计库存不列入用料预算，但应列入购料预算；购料单价特殊物料外，应以年度成本降低目标预估（如以上年度平均采购单价之95%计算）。 2．2用料预算
采购部负责次年度生产用料之各月预算明细的编列；用料单位负责低值易耗品、间接物料和资本支出预算明细的编列；同类物料不必细分而以总用量预算；物资损耗率应计入用料预算，但应以年度损耗率目标制订，一般可略高于标准损耗率而低于上年度平均损耗率，低于或等于年度损耗率目标；财务部负责汇总工作。 2．3购料预算 采购部负责次年各购料预算明细之编列；购料预算应考虑采购前置期、付款方式、库存状况；购料预算应以付款月份为编列依据；购料预算应考虑安全库存与最大库存，符合年度库存周转率之目标；购料预算应考虑分批采购、一次采购之优劣和市场单价趋势。
《采购计划与订单管理》课程大纲 说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户 进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或 以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国制造大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该《采购计划与订单管理》课程。【培训对象】 企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、供应链管理相关人员，及其它相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购预测、采购订单与采购合同的基础知识及核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营状况，提出了一系列的解决办法、工具与技巧；并融合教学、研究、实践、实务为一体，能使越来越多的中国企业开始关注并了解采购计划与订单管理的基本策略与方法，从而从中受益： 1、了解采购预测与计划管理的模式及特点，掌握现代企业采购计划管理的基本方法与技巧； 2、了解并掌握采购订单管理的技术、技巧及方法； 3、了解并掌握齐套与库存控制的方法与技巧； 4、了解并掌握采购合同管理的基本方法与技巧； 【授课方式与特点】 1.丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状， 有针对性地进行培训与指导； 2.指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提 出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； 3.操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、 制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； 4.通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化， 混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。
如何做好采购计划与预算 采购计划就是指采购人员在了解市场供求情况,认识企业生产经营活动过程中与掌握物料消耗规律得基础上对计划期内物料采购管理活动所做得预见性得安排与部署。采购计划就是根据生产部门或其她使用部门得计划制定得包括采购物料、采购数量、需求日期等内容得计划表格。 采购预算就是保障企业战略计划与作业计划得执行,确保企业组织目标一致;协调企业各部门之间得合作经营以及在企业各部门之间合理安排有限得资源,保证资源分配得效率性。对企业物流成本进行控制、监督。那么做好采购计划与预算就显得尤为重要了,采购人员在做采购计划与预算时要注意哪些问题？采购人员应该如何做好采购计划与预算呢？ 此份资料包含了以下内容: 一、采购数量计划 二、采购预算(用款计划)编制 三、影响采购计划于预算得因素 一、采购数量计划 1.编订采购数量计划得目得 企业得经营自购人原料、物料开始,经加工制成或经组合装配成为产品,再通过销售过程获取利润。其中如何获取足够数量得原料、物料,即就是采购数量计划得重点所在。因此,采购数量计划就是在某一特定得期间内,应在何时购入何种材料及材料多少得估计作业。 总得来说,数量计划应达到以下目得 (1)预估材料需用数量与时间,防止供应中断,影响产销活动。 (2)避免材料储存过多,积压资金,占用仓储空间。 (3)配合公司生产计划与资金调度。 (4)使采购人员事先准备,选择有利时机购人材料。 (5)确立材料耗用标准,以便控制用料成本。 2.采购数量决定流程
采购数量决定流程图 3.需运用得资料 (1)生产计划。 由销售预测,加上人为得判断,即可拟订销售计划或目标。销售计划,就是表明各种产品在不同时间得预期销售数量:而生产计划则依据销售数量,加上预期得期末存货减去期初存货来拟订。 (2)用料清单。 生产计划只列示产品得数量,若想直接知道某一产品需用哪些物料,以及数量多少,则须借助用料清单。该清单就是由研发或产品设计部门拟订得,内容列示各种产品由哪些材料所制造或组合而成。根据该清单可以精确计算制造某一种产品得用料需求数量。用料清单所列得耗用量,即通称得标准用量,与实际用量相互比较,可作为用料控制得依据。 (3)存量管制卡。 若产品有存货,则生产数量不一定要等于销售数量。同样,若材料有库存数量,则材料采购数量也不一定要等于根据用料清单所计算得材料需用量。因此,必须建立物料得存量管制卡,以表明某一物料目前得库存状况:再依据用料需求数量,并考虑购料得作业时间与安全存量水准,算出正确得采购数量,然后才开具请购单,进行采购活动。 4.采购数量计算 综上所述,生产计划、用料清单或材料需求计划以及存量管制卡,就是决定采购数量得主要依据,因而,可依以下公式计算采购数量:
采购管理经验：评估订单需求 评估订单需求是采购计划中非常重要的一个环节，只有准确地评估订单需求，才能为计算订单容量提供参考依据，以便制定出好的订单计划。它主要包括3个方面的内容：分析市场需求、分析生产需求、确定订单需求。人生中最幸福的就是身体健康 (1)分析市场需求。市场需求和生产需求是评估订单需求的两个重要方面。订单计划不仅仅来源于生产计划，一方面，订单计划首先要考虑的是企业的生产需求，生产需求的大小直接决定了订单需求的大小；另一方面，制定订单计划还得兼顾企业的市场战略及潜在的市场需求等。此外，制定订单计划还需要分析市场要货计划的可信度。必须仔细分析市场签订合同的数量与还没有签订合同的数量（包括没有及时交货的合同）的一系列数据，同时研究其变化趋势，全面考虑要货计划的规范性和严谨性，还要参照相关的历史要货数据，找出问题的所在。只有这样，才能对市场需求有一个全面的了解，才能制定出一个满足企业远期发展与近期实际需求相结合的订单计划。 (2)分析生产需求。分析生产需求是评估订单需求首先要做的工作。要分析生产需求，首先就需要研究生产需求的产生过程，然后再分析生产需求量和要货时间，这里不再做详细的阐述，仅通过一个企业的简单例子做一下说明。某企业根据生产计划大纲，对零部件的清单进行检查，得到部件的毛需求量。在第一周，现有的库存量是80件，毛需求量是40件，那么剩下的现有库存量为 80 - 40 =40（件） 则到第三周时，库存为40件，此时预计入库120件，毛需求量70件，那么新的现有库存为 40 +120 - 70= 90（件） 每周都有不同的毛需求量和入库量，于是就产生了不同的生产需求，对企业不同时期产生的不同生产需求进行分析是很有必要的。 (3)确定订单需求。根据对市场需求和对生产需求的分析结果，就可以确定订单需求。通常来讲，订单需求的内容是通过订单操作手段，在未来指定的时间内，将指定数量的合格物料采购入库。
采购计划管理 采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。 采购订单管理 采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。 发票校验 4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。 4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。 4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。 4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。 4.2采购比价 4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部队提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。 4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台（套）设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价；10万元以上的必须采取招标方式采购。 4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行。 4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。 4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。 回复1：全面点的采购管理制度 4.3采购实施及物资验收 4.3.1公司的采购业务统一由供应部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。 4.3.2供应部门应根据生产技术部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。 4.3.3供应部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产技术部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。 4.3.4采购物资运到本公司时，先由供应部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。
如何做好采购计划与预算 采购计划是指采购人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。采购计划是根据生产部门或其他使用部门的计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格。 采购预算是保障企业战略计划和作业计划的执行，确保企业组织目标一致；协调企业各部门之间的合作经营以及在企业各部门之间合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性。对企业物流成本进行控制、监督。那么做好采购计划与预算就显得尤为重要了，采购人员在做采购计划和预算时要注意哪些问题？采购人员应该如何做好采购计划与预算呢？ 此份资料包含了以下内容： 一、采购数量计划 二、采购预算（用款计划）编制 三、影响采购计划于预算的因素 一、采购数量计划 1．编订采购数量计划的目的 企业的经营自购人原料、物料开始，经加工制成或经组合装配成为产品，再通过销售过程获取利润。其中如何获取足够数量的原料、物料，即是采购数量计划的重点所在。因此，采购数量计划是在某一特定的期间内，应在何时购入何种材料及材料多少的估计作业。 总的来说，数量计划应达到以下目的 (1)预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。 (2)避免材料储存过多，积压资金，占用仓储空间。 (3)配合公司生产计划与资金调度。 (4)使采购人员事先准备，选择有利时机购人材料。 (5)确立材料耗用标准，以便控制用料成本。 2．采购数量决定流程
采购数量决定流程图 3．需运用的资料 (1)生产计划。 由销售预测，加上人为的判断，即可拟订销售计划或目标。销售计划，是表明各种产品在不同时间的预期销售数量：而生产计划则依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。 (2)用料清单。 生产计划只列示产品的数量，若想直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，则须借助用料清单。该清单是由研发或产品设计部门拟订的，内容列示各种产品由哪些材料所制造或组合而成。根据该清单可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量。用料清单所列的耗用量，即通称的标准用量，与实际用量相互比较，可作为用料控制的依据。 (3)存量管制卡。 若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。同样，若材料有库存数量，则材料采购数量也不一定要等于根据用料清单所计算的材料需用量。因此，必须建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的库存状况：再依据用料需求数量，并考虑购料的作业时间和安全存量水准，算出正确的采购数量，然后才开具请购单，进行采购活动。 4．采购数量计算 综上所述，生产计划、用料清单或材料需求计划以及存量管制卡，是决定采购数量的主要依据，因而，可依以下公式计算采购数量：
采购计划与预算 1.总则 1.1.制定目的 为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特制定本规章。 1.2.适用范围 本公司每年度之采购数量计划与资金预算，除另有规定外，悉依本规章处理。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.采购计划编制之规定 2.1.采购计划的作用 编制采购计划有下列作用： 1)预估用料数量、交期，防止断料。 2)避免库存过多、资金积压、空间浪费。 3)配合生产、销售计划之达成。 4)配合公司资金运用、周转。 5)指导采购工作。 2.2.采购计划之编制 2.2.1.销售计划 1)公司于每年底制订次年度营业目标。 2)业务部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销售预测，并制订 次年度销售计划。 2.2.2.生产计划 1)生管部根据销售预测计划、本年度年底预计库存及次年度年底预计库存，制订 次年度之预测生产计划。 2)物控人员根据生产预测计划、BOM、库存状况，制订次年度之物料需求计划。 3)各单位根据年度目标、生产计划预估次年度各种消耗物品的需求量，做成预估 计划。 2.2. 3.采购计划 1)采购部汇总各种物料、物品之需求计划。 2)采购部编制次年度采购计划。 2.2.4.采购计划编制注意事项 采购计划要避免过于乐观或保守，应注意的事项有： 1)公司年度目标达成之可能性。 2)销售计划、生产计划之可行性和预见问题。 3)物料需求资讯与BOM、库存状况之确定性。 4)物料标准成本之影响。 5)保障生产与降低库存之平衡。 6)物料采购价格和市场供需之可能变化。 3.采购预算编制规定 3.1.一般原则 1)采购预算分为用料预算。
第一章采购的基础知识 采购的定义: 从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。 采购的分类: ?有形物品 –直观可见的，原材料、工具设备、辅料、办公用品等 ?无形劳务 –运输服务、仓储服务、技术服务、设备的检修服务等 采购的功能 ?根据企业需要寻找能提供最好的产品和服务的供应商，以最低成本和简便的方式得 到物资和服务，并能保证供应。 –取得 –需要 –最优成本 采购管理 ?供应源管理 ?供给管理 ?物料管理 采购在企业中的作用 ?物资供应的保障作用 ?赢利作用 –利润增加的途径： ?其他条件不变，提价 ?其他条件不便，增加销售量 ?价格销售量不变，降低成本 –主要通过降低采购成本达到降低总成本的目的 ?对产品质量的保证作用 ?获得新材料、新技术、新产品信息 采购职能 ?确定需要购买的商品和服务的规格（按照要求的质量和数量）； ?选择最合适的供应商； ?为制定协议做准备和实施与供应商的谈判； ?将订单发给优先供应商； ?订单的监督和支出控制； ?后续工作和评估（解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应商评级和分类）
波特的“价值链”理论 “价值链”理论的主要内容 ?每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。（图 1.1） ?价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。 ?基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。 ?辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司 范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。 ?所有的活动都应当在公司产生的价值大于其消耗的成本的前提下进行。 采购活动采购的物品不仅仅是基本活动所需要的产品和服务，也可能包括辅助职能有关的产品和服务。 采购过程模型中的相关概念 采购，涵盖了公司为了接收来自外部的物品而进行的所有活动。 购买，它不包含采购流程的第一个步骤，就与制造企业的比较而言，它主要指贸易商和零售商的采购活动。 订购，指的是依照事先约定的条件向供应商发出采购订单。 购置，（Procurement）包括将从供应商处获取的产品送至最终目的地所要求的所有活动。它包含采购职能、贮存、交通和运输、来料检查和质量控制与保证。 补给，广泛的意义来说，包括采购、存贮和接收货物等活动。 开发供应源，寻找供应源，保证供应的连续性，确保供应的替代源，搜集可获得资源的知识。采购管理，指的是管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于企业内部、企业和其供应商之间构建和持续改进采购流程。采购管理的跨职能特性和它更加广泛的作用范围通常被称为供应商资源管理 供应链管理的概念可以描述为：它是为了能够满足甚至超越公司的最终用户的期望值而进行的一种管理，要管理的对象是伴随在原材料供应商、零部件供应商和其他供应商提供的商品和服务的流动和转变过程中的所有活动、信息、知识和财力。采购管理与供应链管理有关 第二讲：采购周期(Lead Time)的规划
采购计划与预算 1、总则 1、 1、制定目的为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特制定本规章。 1、2、适用范围本公司每年度之采购数量计划与资金预算，除另有规定外，悉依本规章处理。 1、3、权责单位1) 总经理室负责本规章制定、修改、废止之起草工作。2) 总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2、采购计划编制之规定 2、 1、采购计划的作用编制采购计划有下列作用：1) 预估用料数量、交期，防止断料。2) 避免库存过多、资金积压、空间浪费。3) 配合生产、销售计划之达成。4) 配合公司资金运用、周转。5) 指导采购工作。 2、2、采购计划之编制 2、2、 1、销售计划1)
公司于每年底制订次年度营业目标。2) 业务部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销售预测，并制订次年度销售计划。 2、2、2、生产计划1) 生管部根据销售预测计划、本年度年底预计库存及次年度年底预计库存，制订次年度之预测生产计划。2) 物控人员根据生产预测计划、BOM、库存状况，制订次年度之物料需求计划。3) 各单位根据年度目标、生产计划预估次年度各种消耗物品的需求量，做成预估计划。 2、2、 3、采购计划1) 采购部汇总各种物料、物品之需求计划。2) 采购部编制次年度采购计划。 2、2、4、采购计划编制注意事项采购计划要避免过于乐观或保守，应注意的事项有：1) 公司年度目标达成之可能性。2) 销售计划、生产计划之可行性和预见问题。3) 物料需求资讯与BOM、库存状况之确定性。4) 物料标准成本之影响。5) 保障生产与降低库存之平衡。6) 物料采购价格和市场供需之可能变化。 3、采购预算编制规定
采购计划与预算 采购管理办法 第一章总则 第一条制定目的为指定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的执行，特制定本制度。 第二条适用范围采购部采购计划的编制.采购等业务，除另有规定，依本规定处理。 第三条权责单位采购部负责本办法的制定.修改.废止的草拟工作。 总经理负责本办法的制定.修改.废止的审批工作。 第二章采购计划的制定 第四条营销中心根据年度目标，客户定单意向，市场预测等材料，作销售预测，并制定次年度销售计划。 第五条运作中心据预测计划，库存情况，制定年度的预测生产计划和物料计划。 第六条采购部编制年度的采购计划。 第三章采购预算的编制 第七条运营副总经理负责年度原材料的预算明细的编列。 第八条各个生产单位负责低值易耗品，辅料和资金需求预算明细的编列。
第九条根据研发部制定的产品用料标准，物料的损耗率应记入用料预算，但应以年度损耗率目标制定，一般低于或等于年度损耗率目标。.第条采购部负责年度各种购料预算明细的编列。 第一条购料预算应在安全库存量与最大库存量之限内，符合年度库存周转率的目标。 第四章订购采购流程 第二条采购部依物料需要状况，库存数量，请购前置期等要求，开立请购单。 第三条请购单应注明物料名称，编号，数量，需求日期及注意事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关性人员批准。 第四条紧急请购时，请购部门应于备注栏内注明，并加盖“紧急”章。 第五条采购责任人权限由高层委员会制定。 第六条已开具请购单，并经核准后因各种原因需撤消时，由请购部门以书面形式呈原核准人，并转采购部了解，必要时应先口头知会采购部。 第七条请购部门回收各联请购单，并加盖“撤消”章。 第八条采购人员获核准后的《请购单》，应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。 第九条采购议价应采用交互议价的方式。 第二条议价时应注意品质，交货期，服务兼顾。
采购计划与采购订单管理培训课程大纲 【课程背景】 缺料，是制造业企业经常发生的、几乎每天都要面临的最头疼问题。因为缺料，会导致： 1、原计划要生产的产品不能正常进行，导致生产无效工时增加，制造成本大幅增加； 2、计划要生产的产品不能按时完工入库，导致客户订单的履行周期加长，市场竞争力下降，会丧失更多地销售机会； 3、导致库存物料不配套，库存资金占用增加，周转率下降。 库存，具有两重性。合理的库存设置可以缩短客户订单履行周期、提高客户订单交付的及时性、增加销售机会、扩大市场份额、降低采购成本、降低制造成本、降低物流成本。库存设置低了容易造成缺料，库存设置高了占用了大量的资金、容易发生物料呆滞的风险。 如何设置合理的库存，制定准确的物料采购计划，及时下达采购订单并跟踪采购订单的执行，避免生产时发生缺货，保证生产的连续性，是采购计划员和采购员必须掌握的技能。 通过此课程学习，我们会帮助企业如何减少缺料，提高采购计划的准确度，以合理的库存提升物料齐套供应能力，我们还会以业界成功最佳实践和大量的实战经验和教训，帮助学员在拓展采购订单管理思路的同时，掌握各种物料采购计划制定的技巧与方法。 【培训收益】 建立制定完善的采购计划管理体系λ——→ 提升采购计划的准确性和降低物料库存！ 建立制定完善的采购订单管理体系——→λ提升物料及时齐套供应能力 预测及制定合理的销售与运作计划——→ 提高物料预测的准确性，保证物料供应λ 对采购订单及时跟进和沟通协调——→λ缩短物料采购周期，降低物料库存！ 【课程特色】 内容价值定位――课程内容采用国际上先进的供应链管理思想和流程设计方法论，结合国内外企业采购计划与采购订单管理的最佳实践案例。 实操性和互动性――培训过程中，通过对企业的采购计划与采购订单管理业务流程体系规划和演练、案例研讨等方式，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力，并及时向学员提供具有实践意义的业务流程操作模板，向学员传达具有提高业务运作绩效的管理监控报告模板。 讲师的专业性――供应链、计划、采购、物流管理领域的资深实战专家，有资深的供应链计划和采购业务管理实践经历，以及丰富的咨询、培训经验。 【课程大纲】 一、采购计划与采购订单业务规划 制造企业面临的种种问题λ 销售预测不准? 不能及时供货问题? 生产缺料问题? 库存过大的问题? 过长的订单交付期问题?
采购计划与预算管理制度 1.总则 1.1.制定目的 为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特制定本规章。 1.2.适用范围 本公司每年度之采购数量计划与资金预算，除另有规定外，悉依本规章处理。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.采购计划编制之规定 2.1.采购计划的作用 编制采购计划有下列作用： 1)预估用料数量、交期，防止断料。 2)避免库存过多、资金积压、空间浪费。 3)配合生产、销售计划之达成。 4)配合公司资金运用、周转。 5)指导采购工作。 2.2.采购计划之编制 2.2.1.销售计划 1)公司于每年底制订次年度营业目标。 2)业务部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销售预测，并制订次年度销售计 划。 2.2.2.生产计划 1)生管部根据销售预测计划、本年度年底预计库存及次年度年底预计库存，制订次年度之预测 生产计划。 2)物控人员根据生产预测计划、BOM、库存状况，制订次年度之物料需求计划。 3)各单位根据年度目标、生产计划预估次年度各种消耗物品的需求量，做成预估计划。 2.2. 3.采购计划 1)采购部汇总各种物料、物品之需求计划。 2)采购部编制次年度采购计划。 2.2.4.采购计划编制注意事项 采购计划要避免过于乐观或保守，应注意的事项有： 1)公司年度目标达成之可能性。 2)销售计划、生产计划之可行性和预见问题。 3)物料需求资讯与BOM、库存状况之确定性。 4)物料标准成本之影响。 5)保障生产与降低库存之平衡。 6)物料采购价格和市场供需之可能变化。 3.采购预算编制规定 3.1.一般原则 1)采购预算分为用料预算。 2)财务部负责提供上年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准。 3)本年底预计库存中之可用材料应计入次年度之用料预算，但不列入购料预算；次年度预计库
第一章 采购的基础知识
采购的定义: 从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、 能力和知识。 采购的分类:
? 有形物品 – 直观可见的，原材料、工具设备、辅料、办公用品等
? 无形劳务 – 运输服务、仓储服务、技术服务、设备的检修服务等
采购的功能 ? 根据企业需要寻找能提供最好的产品和服务的供应商，以最低成本和简便的方式得到物资和服务， 并能保证供应。 – 取得 – 需要 – 最优成本
采购管理
? 供应源管理 ? 供给管理 ? 物料管理 采购在企业中的作用 ? 物资供应的保障作用 ? 赢利作用
– 利润增加的途径： ? 其他条件不变，提价 ? 其他条件不便，增加销售量 ? 价格销售量不变，降低成本
– 主要通过降低采购成本达到降低总成本的目的 ? 对产品质量的保证作用 ? 获得新材料、新技术、新产品信息 采购职能 ? 确定需要购买的商品和服务的规格（按照要求的质量和数量）； ? 选择最合适的供应商；
? 为制定协议做准备和实施与供应商的谈判； ? 将订单发给优先供应商； ? 订单的监督和支出控制； ? 后续工作和评估（解决索赔，产品和供应商档案的更新，供应商评级和分类） 波特的“价值链”理论 “价值链”理论的主要内容 ? 每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。（图 1.1） ? 价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。 ? 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。 ? 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相
互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。 ? 所有的活动都应当在公司产生的价值大于其消耗的成本的前提下进行。
采购管理制度 ———采购计划与预算 文件编号：GB01 版本号：生效日期：共页第页 1．总则 1．1制定目的 为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特制定本规章。 1．2适用范围 本公司每年度之采购数量计划资金预算，除另有规定外，悉依本规章处理。 1．3权责单位 （1）总经理室负责规章制定、修改、废止之起草工作。 （2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．采购计划编制之规定 2．1采购计划的作用 编制采购计划有下列作用： （1）预估用料数量、交期、防止断料。 （2）避免库存过多、资金积压、空间浪费。 （3）配合生产、销售计划之达成。 （4）配合公司资金运用、周转。 （5）指导采购工作。 2．2采购计划之编制 2．2．1销售计划 （1）公司于每年年底制订次年度之营业目标。 （2）业务部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销售预测，并制订次年度销售计划。 2．2．2生产计划 （1）生管部根据销售预测计划，本年度年底预计库存及次年度年底预计库存，制订次年度之预测生产计划。 （2）物控人员根据生产预测计划，BOM、库存状况，制订次年度之物料需求计划。 （3）各单位根据年度目标，生产计划预估次年度各种消耗物品的需求量，作成预估计划。2．2．3采购计划 （1）采购部汇总各种物料、物品之需求计划。
（2）采购部编制次年度采购计划。 2．2．4采购计划编制注意事项 采购计划要避免过于乐观或保守，应注意的事项有： （1）公司年度目标达成可能性。 （2）销售计划、生产计划之可行性和预见问题。 （3）物料需求资讯与BOM、库存状况之确定性。 （4）物料标准成本之影响。 （5）保障生产与降低库存之平衡。 （6）物料采购价格和市场供需之可能变化。 3．采购预算编制规定 3．1一般原则 （1）采购预算分为用料预算与购料预算。 （2）财务部负责提供上年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准。 （3）本年底预计库存中之可用材料应计人次年度之用料预算，但不列入购料预算；次年度预计库存不列入用料预算，但应列入购料预算。 （4）购料单价特殊物料外，应以年度成本降低目标预估（如以上年度平均采购单价之95%计算）。 3．2用料预算 （1）物控人员负责次年度生产用料之各月预算明细的编列。 （2）用料单位负责低值易耗品、间接物料和资本支出预算明细的编列。 （3）同类物料不必细分（如不同颜色之塑料米）而以总用量预算。 （4）物料之损耗率应计入用料预算，但应以年度损耗率目标制订，一般可略高于标准损耗率而低于上年度平均损耗率，低于或等于年度损耗率目标。 （5）财务部负责汇总工作。 3．3购料预算 （1）采购部负责次年各购料预算明细之编列。 （2）购料预算应考虑采购前置期、付款方式、库存状况。 （3）购料预算应以付款月份为编列依据。 （4）购料预算应考虑安全库存与最大库存，符合年度库存周转率之目标。 （5）购料预算应考虑分批采购、一次采购之优劣和市场单价趋势。 4．附件 [附件]GB01-1《材料采购计划》 [附件]GB01-2《采购现金预算表》
需求计划与采购计划制 定流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
需求计划与采购计划制定与执行流程 1目的 为了明确各相关部门在供需计划管理中的职责，规范需求计划和采购计划制定方法，提高计划的准确性和执行的有效性，保证产品供应并提高产品的当季售罄率，特制定此流程。 2适用范围 本流程适用于各类产品订货会后的需求计划和采购计划制定工作。 3定义 4流程图 《需求计划和采购计划制定和执行流程图》 5职责 5.1品牌产品科：负责制定产品上市计划，并根据订货会汇单情况，制定采购申请； 5.2品牌开发科：负责与供应商进行确认版确认，并向采购提供产品的BOM清单、向质 量管理部提交相关产品技术文档，完成新产品技术转移工作； 5.3渠道业务：负责指导加盟商、各直营区、店铺进行订货，并根据汇单调整情况，与 相关渠道进行沟通确认，确定加盟商销售订单； 5.4采购：负责提供产品价格和供货信息，并根据采购申请与供应商进行价格谈判，下 达采购订单，跟踪产品到货。 6详细说明 6.1订货会前销售预估 6.1.1订货会前1周，渠道根据加盟商历史订单状况制定加盟商《订货分析与 销售预估》，各区域根据历史销售情况、销售目标、库存情况、本区域发展计
划等制定本区域《订货分析与销售预估》，品牌产品科将《订货分析与销售预 估》作为订户会前参考信息。 6.2订货会下单与汇单 6.2.1渠道基于加盟商历史销售情况、加盟商门店数、加盟商资信情况、本季 销售目标等制定订货策略，明确各种订货组合方式、返利政策等； 6.2.2加盟商参加产品订货会，了解本季产品情况、产品上市计划和营销方 案、订货策略、返利政策等信息，根据需求下达销售订单； 6.2.3直营区域派代表参加订货会，下达直营区域的销售订单； 6.2.4渠道管理部协助将加盟商、直营区域的销售订单录入订货会信息系统； 6.2.5订货会后1周内，品牌产品科对于加盟商、直营区域下达的销售订单进 行整理汇总，得到初步汇单结果（参见《客户订单汇总表-汇单》）。 6.3制定需求计划 6.3.1订货会后1周内，品牌开发科提供参展产品详细资料，采购提供原材料 库存信息及各产品最小起订量至品牌产品科，品牌产品科根据《本季产品规 划》、产品最小起订量，并根据加盟商订货品种与数量等信息，对客户销售订 单进行调整；具体规则如下： 6.3.1.1考虑产品线的完整性，对于订货数量均不足供应商最小起订量的货品， 优先订可以保持某系列产品线完整的货品； 6.3.1.2考虑货品款式是否可以与其他货品搭售，对于可搭售款考虑店面搭售优 先订货； 6.3.1.3考虑共用物料，对于订货数量均不足供应商最小起定量的货品，优先考 虑与已确定订货货品共用物料多的货品； 6.3.1.4分析现有相似款库存量，现有类似款库存量大的货品减少其订货量； 6.3.1.5考虑产品价格因素，参考《本季产品规划》价格带规划以及区域的价格 消费能力，调整区域订货需求； 6.3.1.6分析区域特点，按照各个不同区域功能性需求特点，调整订货数量； 6.3.1.7考虑竞争对手货品策略，对于可以针对竞争对手某款产品进行竞争性推 广的货品，调整期订货量；
采购订单管理办法 1、目的 为了体现所有采购订单的严谨性，确保采购订单的物料能够满足生产计划的要求 2、适用范围 适用于公司所有正常下达的采购订单 3、术语 无 4、职责 4.1 技术部负责业务订单的BOM表整理与核对 4.2 PMC负责所有物料的采购申请 4.3 采购部负责所有采购订单的有效下达及所有采购物料的跟进 5、工作程序 5.1 技术部根据业务订单的要求整理核对相应BOM表，确保对应的BOM表所有物料的准确性和完整性 5.2 PMC依据技术部所提供的BOM表，下达采购申请单 5.3 采购订单下达 5.3.1 采购部长在2小时内对PMC下达的采购申请单在ERP里进行审核 5.3.2 采购员在ERP里将月生产计划排定的生产订单BOM表全部导出，列出《采购员物料分项汇总表》 5.3.2 采购员对所有审核后的采购申请单根据《采购员物料分项汇总表》制作成采购订单5.3.3 采购部长对各采购员在ERP里制作的采购订单进行审核，确保订单BOM表里所有物料都分配到人 5.3.4 各采购员对已审核后的采购订单打印出来交采购部长书面审核，主要审核项目： ㈠、供应商名称 ㈡、采购单价 ㈢、采购数量 ㈣、采购物料名称规格 ㈤、采购订单所对应的业务订单是否正确 5.3.5 采购部长对书面订单审核无误后在生产订单BOM表登记，确保订单所有物料都已按时、按量下达
5.3.6 采购订单审核完成后采购员将书面采购订单传真给相关供应商，要求供应商在24小时内回传，并对供应商回复的交期、数量进行确认并登记在《采购订单管理文件夹》 5.4 采购订单跟进 5.4.1 根据《采购员物料分项汇总表》将所负责的物料提前一周排出下周《周交货计划》传供应商确认，根据供应商回复的交货时间进行跟进，如供应商确认的时间不能满足生产计划要求时及时向采购部长反馈。采购员对每一个供应商的每周《周交货计划》表进行管理，并形成《周交货计划》文件夹，以便随时查阅 5.4.2 供应商按照《周交货计划》的时间送货到库，仓库入库后采购员应及时对供应商的送货数量和型号进行确认，并在《周交货计划》和《采购订单》里进行登记 6、相关文件表单： 6.1《采购员物料分项汇总表》 6.2《采购订单管理文件夹》 6.3《生产计划表》 6.4《周交货计划》
第二章采购计划与预算管理 第一节采购计划概述 一、采购计划的概念 1、概念 计划是管理的首要职能，任何组织都不能没有计划。所为计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡可观需要和主管可能，通过科学预测，提出在未来一定时期内组织所要达成的目标以及实现目标的方法。换句话说是指管理人员对未来应采取的行动所做的谋划和安排。 采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内的物品采购活动所做的预见性安排和部署。 广义：指为保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称。 狭义：指年度采购计划，即对企业计划年度内生产经营活动所需采购的各种物料的数量和时间等所做的安排和部署。 其中，何时、何处取得合适数量的原材料是采购计划的重点所在。采购计划就是购入原材料的预见性的安排和部署，因此对于整个采购运作的成败有非常重要的作用。 2、分类 （1）、按计划期的长短分类――年度物品采购计划、季度物品采购计划和月份物品采购计划等。 （2）、按物品的自然属性分类――金属材料采购计划、机电产品采购计划、非金属材料采购计划。 （3）、按物品的使用方向分类――采购计划物品的使用方向克分为生产产品用物料需求计划、维修用物品采购计划、基本建设用物品采购计划、技术才造措施用物品
采购计划和科研用物品采购计划等。 （4）、按采购计划程序分类――采购认证计划和采购订单计划。 （5）、按采购层次分类――战略采购计划、业务采购计划和部门采购计划。 采购计划：分物料采购计划，资金需求计划，采购工作计划三大部分（当然还有供应商开发计划，品质改善计划等等，但这都含在采购工作计划里）第一，物料采购计划：物料采购计划是采购人员依据公司的生产经营状况及生管部下达的物料需求计划拟定的。一度有季度，月度的采购计划。 第二，资金需求计划：这是采购根据与供应商谈的付款期，统计到期应付的款项和采购人员预计临时需要的资金计划（如，紧急物料、设备）相对不是很准确。那就采用周计划来进行调控，使物料采购更为合理。 第三，采购工作计划：采购工作计分年度计划，即采购人员将在整年的一个工作方向的定位及要达成的成绩的展望，然后下来有月度计划，周计划（有的公司有季计划，月计划，周计划，日计划）。在这些采购具体的工作计划中，要体现出采购人员在工作中做了哪些事儿（比如，供应商开发，不良物料处理，订单下达，付款申请，内部培训等等） 二、编写采购计划的目的和作用 （一）、目的 企业的采购计划要发挥作用，以达到如下的目的： 1）预计采购物料所需的时间和数量，防止供应中断，影响产销活动。 2）避免物料储存过多，积压资金以及占用存储空间 3）配合企业生产计划与资金调度 4）使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料。 5）确定物料耗用标准，以便管制物料采购数量与成本。 采购计划作为采购管理的第一步，起到知道采购部门的实际工作、保证产销活动