XX公司东北市场渠道运作案例分析
超人集团始创于1983年，通过几十年的困难创业，从最初的家庭式企业进展到初具规模的家族式企业，再到具有现代化生产水平和营销治理水平的集团企业，成功完成了三级式的大跨过。企业从最初单一生产剃须刀零配件，到生产剃须刀整机，再到走多元化进展战略，旗下产品已形成个人护理器具、卫浴电器、家居电器三大类系列小家电。产品有电动剃须刀、电吹风、电熨斗、剃鼻毛器、女用剃毛器、理发器具、干手器、灭蚊灯、驱蚊器等共计一百多个品种。其中电动剃须刀产销连续6年在中国品牌中位列第一。
公司近期与专业的营销咨询公司合作进行全面的营销整合，对公司优势资源重新配置，对消费市场重新定位，确定了向个人护理小家电纵向进展的战略。通过加大对个人护理小家电的开发，完善产品线，集中公司现有资源在此领域做深做细，使公司在这高利润增长点领域处于有利的先机地位。在营销运作方面确定了精耕细作，决胜终端的销售策略。抛弃原有的靠批发商带动终端销售的单一的销售模式，对渠道进行改革，化解对批发商的过渡依靠，分解他们的职能，重新设置零售代理商，使公司有效把握终端和加大对终端的开发力度。
一、小家电市场认识
（一）、产品表现：小家电从技术上看，产品生命周期较短，更新换代较快，产品价值低，使用寿命短，市场随机性专门强。且有些产品消费理念不成熟，有待于引导和认同。
（二）、价格特性：小家电属于低价值产品，生产企业介入门槛低，一些常规产品市场价格表现较低。但因其流通领域层次多，难以做到直截
了当销售，须层层加价，因此中间空间依旧比较大。专门是一些新消费理念产品，介入者少，价格透亮度低，中间加价更高，有时可达200%~300%左右。
（三）营销网络：小家电从批发角度看，其产品件小，流淌成本小，渠道广，流通快，这便于销售商更快、更广地把产品铺向市场各个层面和角落，同时也减轻了他们的运营成本和库存压力。由于上述因素也就导致了一些经销商规模不大，组织不全，市场行为缺乏打算性和主动性，甚至有一些经销商以夫妻店的形式存在。
从终端表现看，小家电件小，型号多，功能新异，要求零售商对产品以较专业形象的展现柜显现，便于及时告知购买者和宣传产品诉求、企业形象。但小家电出柜面积小，产品流淌快，尽管整个运作成本大大降低，但要求零售商对企业形象有认同感，熟悉企业产品诉求，能够务实执行公司对终端的政策和及时有效反馈各种市场信息，这对零售商终端的治理是一个专门大的考查。
（四）促销运作：小家电促销方式类似于快速消费品，通常可采取配赠、折扣、礼品赠送，捆绑销售等促销手段，因为一些产品功能新颖，使用要求专业，需要配备人员介绍和资料宣传。
二、市场竞争形势
国内市场个人护理小家电行业依旧以飞利浦、松下、博朗等为主的国外品牌主导市场，专门是在电动剃须刀方面差不多达到了70%的市场份额，而以超人作为领头羊的国内品牌临时只占到30%的市场份额。
国外品牌在市场表现上为产品系列多、品种齐全、产品技术新颖、卖点多。如松下可水洗、博朗长短一次剃，飞利浦贴面护理等。产品技术升级快，附加价值高。展现方面因其产品种类丰富，整个陈设面占位大，展柜形象专业、统一。一样都配有人员介绍和资料宣传。价格结构为：低端产品价格在90～500元左右，高端产品则在600～2000元左右，价格层次多，中间空间大。
以超人为主的国内品牌，从品牌效益、产品诉求、技术含量、终端支持等方面与国外品牌相比较都不具备竞争优势，但从产品价位，产品覆
盖面看，国内一些品牌依旧占有一定的竞争优势和资源优势。例如以低价格定位作为切入点，发挥成本优势，已占据绝大部份低端市场，产品流淌量大、快，以物美价廉的诉求，深入宽敞一般消费者的内心。
三、超人东北市场的表现
（一）流通领域
1、批发市场
沈阳作为东北最大的中心都市，商家云集，交通四通八达，物流设施齐全，籍此形成的“五爱市场”大型批发市场，成为东北的物流中心。那个地点行业纷杂，物流量大，产品不仅覆盖辽宁全省，而且辐射到吉林省区域，最远可达到延吉地区。
超人集团利用这一销售平台把产品输送到东北市场的各区域，在短期内企业效益得到了最大化。但由于整个流通领域在发生着变化，专门是国外零售业的进入和国内零售业的崛起，供应链重心下移，使得那些“杂货铺”时代的批发商靠坐在店铺里守着部电话等客户的业务方式已难以习惯市场进展的趋势。
2、外埠市场
外埠市场区域包括沈阳市以外的辽宁省和吉林省两大区域。
辽宁省的市场表现：以沈阳为中心60~80公里范畴内（大连除外），目前有超人网点的区域只有本溪、锦州、鞍山几处，辽阳、抚顺等依旧处于空白状态。至于葫芦岛、朝阳、阜新及距离沈阳较远的西部区域更有待于拓展。这一方面讲明五爱市场自然辐射范畴有限，另一方面也讲明经销商没有自己的网络和销售队伍，而仅依靠好的产品来拉动销售网络是行不通的。
吉林市场表现：吉林省位于东北区中部，各区域到沈阳的交通十分便利，因此以吉林省省会长春为中心辐射全省的物资大都来源于沈阳五爱市场。正是由于这种物流状况和隶属关系，一样企业在长春不设物流中心，而是作为一种专门的政策来扶持长春地区客户拓展全省区域市场。
但随着市场竞争越来越猛烈，物资通路持续变宽、变短，各区域零售终端的崛起，以及现代市场信息流通的加快，企业越来越注重把握终
端。因此专门多企业差不多开始弱视五爱市场的作用，重新调整产品流通体系，将五爱批发市场一部分物流开释出去。飞利浦、松下等企业在长春都设有办事处和经销商。
而超人集团在吉林的操作要紧是通过五爱市场的辐射和长春地区
客户区域性辐射来完成。整个市场表现只有长春几大商场售卖及由长春零散辐射到吉林、延吉区域；其他区域还处于空白状态，整个市场的网络建设和销售业绩与公司的要求和任务分配相差甚远。
3、终端市场
沈阳的零售业态是传统百货商场、大卖场及连锁超市的交汇。沈阳零售的操作要紧是由两个经销商以超人公司的名义在运作。具体表现在中兴有形象专柜和联营夹杂售卖，家乐福由重点渠道课治理，沃尔玛由另一位经销商供货，其他终端还处于待开发状态。整体看沈阳零售终端的开展比较滞后，与竞品相比相差甚远，专门是像日威如此不起眼的国内品牌，在终端网点数量和产品出样数量上远远走在超人的前面。
大连因地理位置因素造成其物流辐射范畴有限，但由于其消费容量大，消费水平高，因此整个零售业态进展专门迅猛。在大连，超人集团通过二级批发商进行业务拓展，一直是业绩平平，一年销售总额只有20多万元，零售终端出柜只有三个点，与公司的整体要求有一定的差距。这方面还有待于公司政策上的调整，加大对经销商的支持力度，使其有更大的信心和更多资金投入并拓展大连的终端市场。
超人在东北市场的畸形进展与全国的市场形势相比显得不符合常理。在销量方面，辽宁、吉林两省2001年总销量只有150万元，且在今年分配全年任务280万的前4个月，回款总额只有40多万元。尽管在执行新的改革方案过程中，公司政策调整、人力和物资予以大力倾斜，但东北市场不仅未能升温，反而一次次地阴暗下去。咨询题何在？
超人集团始创于1983年，通过几十年的困难创业，从最初的家庭式企业进展到初具规模的家族式企业，再到具有现代化生产水平和营销治理水平的集团企业，成功完成了三级式的大跨过。企业从最初单一生产剃须刀零配件，到生产剃须刀整机，再到走多元化进展战略，旗下产品已形成个
人护理器具、卫浴电器、家居电器三大类系列小家电。产品有电动剃须刀、电吹风、电熨斗、剃鼻毛器、女用剃毛器、理发器具、干手器、灭蚊灯、驱蚊器等共计一百多个品种。其中电动剃须刀产销连续6年在中国品牌中位列第一。
公司近期与专业的营销咨询公司合作进行全面的营销整合，对公司优势资源重新配置，对消费市场重新定位，确定了向个人护理小家电纵向进展的战略。通过加大对个人护理小家电的开发，完善产品线，集中公司现有资源在此领域做深做细，使公司在这高利润增长点领域处于有利的先机地位。在营销运作方面确定了精耕细作，决胜终端的销售策略。抛弃原有的靠批发商带动终端销售的单一的销售模式，对渠道进行改革，化解对批发商的过渡依靠，分解他们的职能，重新设置零售代理商，使公司有效把握终端和加大对终端的开发力度。
超人小家电东北市场报告
■殷宗由
一、小家电市场认识
（一）、产品表现：小家电从技术上看，产品生命周期较短，更新换代较快，产品价值低，使用寿命短，市场随机性专门强。且有些产品消费理念不成熟，有待于引导和认同。
（二）、价格特性：小家电属于低价值产品，生产企业介入门槛低，一些常规产品市场价格表现较低。但因其流通领域层次多，难以做到直截了当销售，须层层加价，因此中间空间依旧比较大。专门是一些新消费理念产品，介入者少，价格透亮度低，中间加价更高，有时可达200%~300%左右。
（三）营销网络：小家电从批发角度看，其产品件小，流淌成本小，渠道广，流通快，这便于销售商更快、更广地把产品铺向市场各个层面和角落，同时也减轻了他们的运营成本和库存压力。由于上述因素也就导致了一些经销商规模不大，组织不全，市场行为缺乏打算性和主动性，甚至有一些经销商以夫妻店的形式存在。
从终端表现看，小家电件小，型号多，功能新异，要求零售商对产品以较专业形象的展现柜显现，便于及时告知购买者和宣传产品诉求、企业形象。但小家电出柜面积小，产品流淌快，尽管整个运作成本大大降低，但要求零售商对企业形象有认同感，熟悉企业产品诉求，能够务实执行公司对终端的政策和及时有效反馈各种市场信息，这对零售商终端的治理是一个专门大的考查。
（四）促销运作：小家电促销方式类似于快速消费品，通常可采取配赠、折扣、礼品赠送，捆绑销售等促销手段，因为一些产品功能新颖，使用要求专业，需要配备人员介绍和资料宣传。
二、市场竞争形势
国内市场个人护理小家电行业依旧以飞利浦、松下、博朗等为主的国外品牌主导市场，专门是在电动剃须刀方面差不多达到了70%的市场份额，而以超人作为领头羊的国内品牌临时只占到30%的市场份额。
国外品牌在市场表现上为产品系列多、品种齐全、产品技术新颖、卖点多。如松下可水洗、博朗长短一次剃，飞利浦贴面护理等。产品技术升级快，附加价值高。展现方面因其产品种类丰富，整个陈设面占位大，展柜形象专业、统一。一样都配有人员介绍和资料宣传。价格结构为：低端产品价格在90～500元左右，高端产品则在600～2000元左右，价格层次多，中间空间大。
以超人为主的国内品牌，从品牌效益、产品诉求、技术含量、终端支持等方面与国外品牌相比较都不具备竞争优势，但从产品价位，产品覆盖面看，国内一些品牌依旧占有一定的竞争优势和资源优势。例如以低价格定位作为切入点，发挥成本优势，已占据绝大部份低端市场，产品流淌量大、快，以物美价廉的诉求，深入宽敞一般消费者的内心。
三、超人东北市场的表现
（一）流通领域
1、批发市场
沈阳作为东北最大的中心都市，商家云集，交通四通八达，物流设施齐全，籍此形成的“五爱市场”大型批发市场，成为东北的物流中心。
那个地点行业纷杂，物流量大，产品不仅覆盖辽宁全省，而且辐射到吉林省区域，最远可达到延吉地区。
超人集团利用这一销售平台把产品输送到东北市场的各区域，在短期内企业效益得到了最大化。但由于整个流通领域在发生着变化，专门是国外零售业的进入和国内零售业的崛起，供应链重心下移，使得那些“杂货铺”时代的批发商靠坐在店铺里守着部电话等客户的业务方式已难以习惯市场进展的趋势。
2、外埠市场
外埠市场区域包括沈阳市以外的辽宁省和吉林省两大区域。
辽宁省的市场表现：以沈阳为中心60~80公里范畴内（大连除外），目前有超人网点的区域只有本溪、锦州、鞍山几处，辽阳、抚顺等依旧处于空白状态。至于葫芦岛、朝阳、阜新及距离沈阳较远的西部区域更有待于拓展。这一方面讲明五爱市场自然辐射范畴有限，另一方面也讲明经销商没有自己的网络和销售队伍，而仅依靠好的产品来拉动销售网络是行不通的。
吉林市场表现：吉林省位于东北区中部，各区域到沈阳的交通十分便利，因此以吉林省省会长春为中心辐射全省的物资大都来源于沈阳五爱市场。正是由于这种物流状况和隶属关系，一样企业在长春不设物流中心，而是作为一种专门的政策来扶持长春地区客户拓展全省区域市场。
但随着市场竞争越来越猛烈，物资通路持续变宽、变短，各区域零售终端的崛起，以及现代市场信息流通的加快，企业越来越注重把握终端。因此专门多企业差不多开始弱视五爱市场的作用，重新调整产品流通体系，将五爱批发市场一部分物流开释出去。飞利浦、松下等企业在长春都设有办事处和经销商。
而超人集团在吉林的操作要紧是通过五爱市场的辐射和长春地区
客户区域性辐射来完成。整个市场表现只有长春几大商场售卖及由长春零散辐射到吉林、延吉区域；其他区域还处于空白状态，整个市场的网络建设和销售业绩与公司的要求和任务分配相差甚远。
3、终端市场
沈阳的零售业态是传统百货商场、大卖场及连锁超市的交汇。沈阳零售的操作要紧是由两个经销商以超人公司的名义在运作。具体表现在中兴有形象专柜和联营夹杂售卖，家乐福由重点渠道课治理，沃尔玛由另一位经销商供货，其他终端还处于待开发状态。整体看沈阳零售终端的开展比较滞后，与竞品相比相差甚远，专门是像日威如此不起眼的国内品牌，在终端网点数量和产品出样数量上远远走在超人的前面。
大连因地理位置因素造成其物流辐射范畴有限，但由于其消费容量大，消费水平高，因此整个零售业态进展专门迅猛。在大连，超人集团通过二级批发商进行业务拓展，一直是业绩平平，一年销售总额只有20多万元，零售终端出柜只有三个点，与公司的整体要求有一定的差距。这方面还有待于公司政策上的调整，加大对经销商的支持力度，使其有更大的信心和更多资金投入并拓展大连的终端市场。
超人在东北市场的畸形进展与全国的市场形势相比显得不符合常理。在销量方面，辽宁、吉林两省2001年总销量只有150万元，且在今年分配全年任务280万的前4个月，回款总额只有40多万元。尽管在执行新的改革方案过程中，公司政策调整、人力和物资予以大力倾斜，但东北市场不仅未能升温，反而一次次地阴暗下去。咨询题何在？
超人集团始创于1983年，通过几十年的困难创业，从最初的家庭式企业进展到初具规模的家族式企业，再到具有现代化生产水平和营销治理水平的集团企业，成功完成了三级式的大跨过。企业从最初单一生产剃须刀零配件，到生产剃须刀整机，再到走多元化进展战略，旗下产品已形成个人护理器具、卫浴电器、家居电器三大类系列小家电。产品有电动剃须刀、电吹风、电熨斗、剃鼻毛器、女用剃毛器、理发器具、干手器、灭蚊灯、驱蚊器等共计一百多个品种。其中电动剃须刀产销连续6年在中国品牌中位列第一。
公司近期与专业的营销咨询公司合作进行全面的营销整合，对公司优势资源重新配置，对消费市场重新定位，确定了向个人护理小家电纵向进展的战略。通过加大对个人护理小家电的开发，完善产品线，集中公司现有资源在此领域做深做细，使公司在这高利润增长点领域处于有利的先机
地位。在营销运作方面确定了精耕细作，决胜终端的销售策略。抛弃原有的靠批发商带动终端销售的单一的销售模式，对渠道进行改革，化解对批发商的过渡依靠，分解他们的职能，重新设置零售代理商，使公司有效把握终端和加大对终端的开发力度。
超人小家电东北市场报告
■殷宗由
一、小家电市场认识
（一）、产品表现：小家电从技术上看，产品生命周期较短，更新换代较快，产品价值低，使用寿命短，市场随机性专门强。且有些产品消费理念不成熟，有待于引导和认同。
（二）、价格特性：小家电属于低价值产品，生产企业介入门槛低，一些常规产品市场价格表现较低。但因其流通领域层次多，难以做到直截了当销售，须层层加价，因此中间空间依旧比较大。专门是一些新消费理念产品，介入者少，价格透亮度低，中间加价更高，有时可达200%~300%左右。
（三）营销网络：小家电从批发角度看，其产品件小，流淌成本小，渠道广，流通快，这便于销售商更快、更广地把产品铺向市场各个层面和角落，同时也减轻了他们的运营成本和库存压力。由于上述因素也就导致了一些经销商规模不大，组织不全，市场行为缺乏打算性和主动性，甚至有一些经销商以夫妻店的形式存在。
从终端表现看，小家电件小，型号多，功能新异，要求零售商对产品以较专业形象的展现柜显现，便于及时告知购买者和宣传产品诉求、企业形象。但小家电出柜面积小，产品流淌快，尽管整个运作成本大大降低，但要求零售商对企业形象有认同感，熟悉企业产品诉求，能够务实执行公司对终端的政策和及时有效反馈各种市场信息，这对零售商终端的治理是一个专门大的考查。
（四）促销运作：小家电促销方式类似于快速消费品，通常可采取配赠、折扣、礼品赠送，捆绑销售等促销手段，因为一些产品功能新颖，使用要求专业，需要配备人员介绍和资料宣传。
二、市场竞争形势
国内市场个人护理小家电行业依旧以飞利浦、松下、博朗等为主的国外品牌主导市场，专门是在电动剃须刀方面差不多达到了70%的市场份额，而以超人作为领头羊的国内品牌临时只占到30%的市场份额。
国外品牌在市场表现上为产品系列多、品种齐全、产品技术新颖、卖点多。如松下可水洗、博朗长短一次剃，飞利浦贴面护理等。产品技术升级快，附加价值高。展现方面因其产品种类丰富，整个陈设面占位大，展柜形象专业、统一。一样都配有人员介绍和资料宣传。价格结构为：低端产品价格在90～500元左右，高端产品则在600～2000元左右，价格层次多，中间空间大。
以超人为主的国内品牌，从品牌效益、产品诉求、技术含量、终端支持等方面与国外品牌相比较都不具备竞争优势，但从产品价位，产品覆盖面看，国内一些品牌依旧占有一定的竞争优势和资源优势。例如以低价格定位作为切入点，发挥成本优势，已占据绝大部份低端市场，产品流淌量大、快，以物美价廉的诉求，深入宽敞一般消费者的内心。
三、超人东北市场的表现
（一）流通领域
1、批发市场
沈阳作为东北最大的中心都市，商家云集，交通四通八达，物流设施齐全，籍此形成的“五爱市场”大型批发市场，成为东北的物流中心。那个地点行业纷杂，物流量大，产品不仅覆盖辽宁全省，而且辐射到吉林省区域，最远可达到延吉地区。
超人集团利用这一销售平台把产品输送到东北市场的各区域，在短期内企业效益得到了最大化。但由于整个流通领域在发生着变化，专门是国外零售业的进入和国内零售业的崛起，供应链重心下移，使得那些“杂货铺”时代的批发商靠坐在店铺里守着部电话等客户的业务方式已难以习惯市场进展的趋势。
2、外埠市场
外埠市场区域包括沈阳市以外的辽宁省和吉林省两大区域。
辽宁省的市场表现：以沈阳为中心60~80公里范畴内（大连除外），目前有超人网点的区域只有本溪、锦州、鞍山几处，辽阳、抚顺等依旧处于空白状态。至于葫芦岛、朝阳、阜新及距离沈阳较远的西部区域更有待于拓展。这一方面讲明五爱市场自然辐射范畴有限，另一方面也讲明经销商没有自己的网络和销售队伍，而仅依靠好的产品来拉动销售网络是行不通的。
吉林市场表现：吉林省位于东北区中部，各区域到沈阳的交通十分便利，因此以吉林省省会长春为中心辐射全省的物资大都来源于沈阳五爱市场。正是由于这种物流状况和隶属关系，一样企业在长春不设物流中心，而是作为一种专门的政策来扶持长春地区客户拓展全省区域市场。
但随着市场竞争越来越猛烈，物资通路持续变宽、变短，各区域零售终端的崛起，以及现代市场信息流通的加快，企业越来越注重把握终端。因此专门多企业差不多开始弱视五爱市场的作用，重新调整产品流通体系，将五爱批发市场一部分物流开释出去。飞利浦、松下等企业在长春都设有办事处和经销商。
而超人集团在吉林的操作要紧是通过五爱市场的辐射和长春地区
客户区域性辐射来完成。整个市场表现只有长春几大商场售卖及由长春零散辐射到吉林、延吉区域；其他区域还处于空白状态，整个市场的网络建设和销售业绩与公司的要求和任务分配相差甚远。
3、终端市场
沈阳的零售业态是传统百货商场、大卖场及连锁超市的交汇。沈阳零售的操作要紧是由两个经销商以超人公司的名义在运作。具体表现在中兴有形象专柜和联营夹杂售卖，家乐福由重点渠道课治理，沃尔玛由另一位经销商供货，其他终端还处于待开发状态。整体看沈阳零售终端的开展比较滞后，与竞品相比相差甚远，专门是像日威如此不起眼的国内品牌，在终端网点数量和产品出样数量上远远走在超人的前面。
大连因地理位置因素造成其物流辐射范畴有限，但由于其消费容量大，消费水平高，因此整个零售业态进展专门迅猛。在大连，超人集团通过二级批发商进行业务拓展，一直是业绩平平，一年销售总额只有20多
万元，零售终端出柜只有三个点，与公司的整体要求有一定的差距。这方面还有待于公司政策上的调整，加大对经销商的支持力度，使其有更大的信心和更多资金投入并拓展大连的终端市场。
超人在东北市场的畸形进展与全国的市场形势相比显得不符合常理。在销量方面，辽宁、吉林两省2001年总销量只有150万元，且在今年分配全年任务280万的前4个月，回款总额只有40多万元。尽管在执行新的改革方案过程中，公司政策调整、人力和物资予以大力倾斜，但东北市场不仅未能升温，反而一次次地阴暗下去。咨询题何在？
超人公司东北市场渠道运作案例分析
北京派力营销治理咨询有限公司高级咨询顾咨询许卫平
超人公司东北市场进展状况不理想，从营销组合整体来看可能存在多方面缘故。但如果仅就渠道的角度分析，从背景资料来看，超人公司在东北市场销售渠道的运作上存在的咨询题差不多专门清晰地从报告的内容中反映出来，其核心咨询题确实是对渠道的覆盖薄弱，要紧体现在以下几个方面：
1．还存在相当多的空白市场。如背景资料中提到的辽宁省的辽阳、抚顺、葫芦岛、朝阳、阜新及距离沈阳较远的西部区域，以及吉林省除长春、吉林市、延吉以外的其他区域，都还处于空白状态。
2．零售终端的覆盖薄弱。背景资料中提到，在沈阳，零售终端的建设与竞品相差甚远；在大连，只有区区三个零售点；在长春，只有几大商场售卖等等。而背景资料中同时提到，以超人为代表的国内品牌小家电产品，要紧的目标消费群体定位在宽敞一般消费者，这就要求公司在制定终端覆盖策略时，充分考虑目标消费者购买的便利性，其对零售终端的覆盖目标要比国外品牌更具有宽度（覆盖零售终端的类型需要更多，数量也需要更多）和深度（除了覆盖省会都市市场，还需要专门好地覆盖地级市场，甚至县级市场）。相比较之下，超人关于零售终端的覆盖明显太惨白了。
3．零售终端的建设质量可能存在咨询题。背景资料中没有提到超人在关于商品陈设与展现、形象店/形象柜台建设、人员导购、POP等方面，可能在此方面投入不足。
造成对渠道覆盖薄弱的缘故，仅从背景资料分析可得出的结论要紧在于以下几方面：
1．超人公司没有提出明确的零售终端覆盖目标和打算，包括在东北地区的哪些区域，覆盖什么类型的零售终端，覆盖的深度（省会都市、地、县）和广度（多少家零售点，如何布局），树立多少家形象示范店/形象示范柜台，如何实现覆盖等等，以及如何将销售目标细分到每一要紧的零售点。
2．超人公司试图通过设置在沈阳五爱市场的经销商来覆盖东北地区（辽宁省和吉林省），但这种经销商的设置，给经销商负责的分销区域过大，同时所选择的经销商仍偏向于传统的“坐商”，缺乏业务网络与销售队伍。经销商设置与经销商选择存在咨询题，造成现有渠道结构与超人公司“精耕细作，决胜终端”的销售策略全然不相匹配。
3．从沈阳和外埠市场的表现来看，零售终端的覆盖都不尽如人意，讲明超人公司在销售政策上缺乏有效鼓舞经销商和二级经销商（地区客户）主动进行零售终端覆盖的措施。
针对以上咨询题，可采取以下解决思路：
1．制定东北地区的零售终端覆盖目标与覆盖打算，将销售指标细分到要紧的零售点。
2．在渠道结构上，调整经销商的设置，将经销商负责的分销区域划小，实现市场的精耕细作。具体能够考虑将直截了当从超人公司进货的一级经销商设置在地级都市，以利于加大零售覆盖的广度与深度，同时超人公司在沈阳设置销售分公司，要紧负责对经销商的治理和服务，以及对重点零售客户、形象示范店/形象示范柜台的直营或直控。所以，就国内目前的渠道特点来看，强调零售终端覆盖并不意味对批发商和批发市场的忽视与舍弃，超人公司应该在专门加大零售终端网络建设的同时，保持并增进对批发市场的覆盖，充分利用批发市场的辐射作用（见后附改进的渠道
结构示意图）。所以，渠道策略与渠道结构发生变化后，渠道价格结构也需要进行相应的调整。
3．制定相应的政策鼓舞经销商主动进行零售终端的覆盖。例如，经销商原先经营超人产品的利润要紧来自于进销差价，那么超人公司能够改变销售政策，使经销商的利润来自于“进销差价+覆盖服务费用”（覆盖服务费用由超人公司依据经销商零售终端的建设和爱护情形经评估后支付给经销商）；或者超人公司派出一部分人员关心经销商进行零售网络建设与爱护；或者采取设置“经销商进展基金”，用于关心、鼓舞经销商进行零售网络设与爱护等多种形式。
4．加大零售终端“质”的建设，建立形象示范店/形象示范柜台，在重点零售客户、形象示范店/形象示范柜台设置导购及宣传人员，并保证在售点有足够的POP。
以上仅是从背景资料中提供的信息入手，得出的咨询题分析与相应的解决思路。能够看出，这确实是超人公司在销售渠道转型过程中显现的咨询题，传统上倚靠的批发渠道弱化了，但新的面向零售终端的销售渠道又没有建立；同时新的渠道系统与“精耕细作、决胜终端”的渠道策略又不相匹配造成的；但咨询题确实比较严峻，需要尽快有效地加以解决。所以，超人公司东北市场的运作不尽如人意，可能还存在着其它方面的缘故，那就需要从市场营销整体的角度去加以分析解决。
附：改进的渠道结构示意图
（备注：作为过渡时期，可设置直供重点批发商，但销售政策上应与经销商有所区别）
市场营销策略案例分析——以保洁为例 保洁公司介绍 宝洁公司全称普罗克特与甘布尔公司 (Procter & Gamble Company,简称P&G是1837由威廉?普罗克特和詹姆斯?甘布尔两人在美国俄亥俄州辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商，也是目前全球最 大的日用品公司之一。全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。口号：宝洁公司，优质出品人。1988年，宝洁公司在广州成立了在 中国的第一家合资企业一一广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历 程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。 宝洁公司产品简介 宝洁公司是产品多元化的典型代表，它经营300多个品牌的产品，包括洗发、护法、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 市场细分 宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较高的异质性。企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。 就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。 其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带 来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”从名称上就让人明白了该产 品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发
２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。 看来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的一年。 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。 ２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶、ａｄ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。 １控制与促销： 娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又
19财案例分析题 1、2016年12月8日，某建筑材料股份有限公司召开董事会临时会议，讨论召 开股东大会临时会议和解决债务问题。该公司共有董事9人，这天出席会议的有李某、章某、王某、丁某、唐某，另有4名董事知悉后由于有事未出席会议。在董事会议上，章某、王某、丁某、唐某同意召开股东临时会，并作出决议。李某不同意，便在表决之前中途退席。此后，公司根据董事会临时决议召开股东大会临时会议，并在大会上通过了偿还债务的决议。李某对此表示异议，认为股东大会临时决议无效。问： （1）该董事会会议的召开是否合法？说出其法律依据。 （2）作出召开股东大会临时会议的决议是否有效？ 2、2016年4月，某市经济协作发公司与长征汽车集团公司(私营)等3家公司订立了以募集方式设立某汽车配件股份有限公司的发起人协议，公司注册资本5000万元，募集设立。同年5月6日，省有关部门批准同意组建该公司。3家发起人公司按协议制定章程，认购部分股份，起草招股说明书，签订股票承销协议、代收股款协议，经国务院证券监督管理机构批准，向社会公开募股。由于该汽车配件公司发展前景光明，所以股份募集顺利，发行股份股款缴足后经约定的验资机构验资证明后，发起人认为已完成任务，迟迟不召开创立大会，经股民强列要求才在2个月后召开创立大会，发起人为图省事，只通积了代表股份总数的1/3以上的认股人出席，会议决定了一些法定事项。 [问题] （1）汽车配件公司的募集设立存在什么问题? （2）本案中召开创立大会的程序存在什么样的问题? 3、甲、乙国有企业与另外7家国有企业拟联合组建设立永发有限责任公司(以下
简称永发公司)，公司章程的部分内容是：公司股东会除召开定期会议外，还可以召开临时会议，临时会议须经代表1/2以上表决权的股东、1/2以上的董事或1/2以上的监事提议召开。在申请公司设立登记时，工商行政管理机关指出了公司章程中规定的关于召开临时股东会议方面的不合法之处。经全体股东协商后，予以纠正。 2005年3月，永发公司依法登记设立，注册资本为1亿元，其中甲以工业产权出资，协议作价金额1200万元;乙出资2400万元，是出资最多的股东。公司成立后，由甲召集和主持首次股东会会议，设立了董事会。2005年5月，永发公司董事会发现，甲作为出资的工业产权的实际价额显著低于公司章程所定的价额，为了使公司股东出资总额仍达到1亿元，董事会提出了解决方案，即：由甲补足差额;如果甲不能补足差额，则由其他股东按出资比例分担该差额。 2006年5月，公司经过一段时间的运作后，经济效益较好，董事会拟定了一个增加注册资本的方案，方案提出将公司现有的注册资本由1亿元增加到1.5亿元。增资方案提交到股东会讨论表决时，有7家股东赞成增资。7家股东出资总和为5830万元，占表决权总数的58.3%;有2家股东不赞成增资，2家股东出资总和为4170万元，占表决权总数的41.7%。股东会通过增资决议，并授权董事会执行。2006年3月，永发公司因业务发展需要，依法成立了上海分公司。上海分公司在生产经营过程中，因违约被诉至法院，对方以永发公司是上海分公司的总公司为由，要求永发公司承担违约责任。 根据上述事实，请按照《公司法》的规定，分析回答下列问题： （1）永发公司设立过程中订立的公司章程中关于召开临时股东会议的规定是否合法?说明理由。 （2）永发公司的首次股东会议由甲召集和主持是否合法?为什么? （3）永发公司董事会作出的关于甲出资不足的解决方案的内容是否合法?说明理由。 （4）永发公司股东会作出的增资决议是否合法?说明理由。 （5）永发公司是否应承担上海分公司的违约责任?说明理由。
三星公司市场营销案例分析摘要：运用市场分析工具对三星公司研究，识别其成功关键因素，运用所学知识进行具体分析。关键词：三星、创新、市场、苹果报告目的：根据所学专业知识，结合个人经验，对三星公司的市场营销状况进行详尽分析，以分别检审出企业优势和问题所在，以实际案例巩固课堂知识。目录：一、三星公司概况 ........................................................................................................ .....................- 1 - 二、三星公司的创新及其成果 ........................................................................................................ .- 1 - 1、产品创新定位（Product）......................................................................................... .........- 1 - 2、价格及品牌创新定位（Price）..........................................................................................- 2 - 3、营销渠道的创新（Place）............................................................................................. .....- 2 - 4、营销模式创新（Promotion）.................................................................................... ..........- 2 - 三、三星公司的SWOT分析 ........................................................................................................ .......- 3 - 1、优势......................................................................................................... ...............................- 3 - （1）扎实的技术基
《公司法》第4次平时作业 案例分析题（每小题20分，共100分） 1题：甲、乙、丙、丁四个国有企业和戊有限责任公司投资设立股份有限公司，注册资本为8000万元。2006年8月1日，丁公司召开的董事会会议情形如下：（1）该公司共有董事7 人，有5 人亲自出席。列席本次董事会的监事A向会议提交另一名因故不能到会的董事出具的代为行使表决权的委托书，该委托书委托A代为行使本次董事会的表决权。（2）董事会会议结束后，所有决议事项均载入会议记录。并由出席董事会会议的全体董事和列席会议的监事签名后存档。 2006年9月1日，公司召开的股东大会作出如下决议： （1）更换两名监事。一是由甲国有企业的代表杨某代替乙国有企业代表韩某出任该公司的监事；二是公司职工代表曹某代替公司职工代表赵某。（2）为扩大公司的生产规模，决定发行公司债券500万元。（3）公司法定盈余公积金2000万元中提取500万元转增公司资本。 要求：根据公司法律制度的规定，分析说明下列问题： （1）在董事会会议中A能否接受委托代为行使表决权？为什么？ （2）董事会会议记录是否存在不妥之处？为什么？ （3）股东大会会议决定更换两名监事是否合法？为什么？ （4）股东大会会议决定发行公司债券是否符合规定？为什么？ （5）股东大会会议决定将法定盈余公积金转增资本是否合法？为什么？ 具体分析如下： （1）A不能接受委托代为行使表决权。根据规定，董事因故不能出席董事会会议的，可以书面委托其他董事代为出席。但A为监事，不是董事，不能代为行使表决权。 （2）董事会会议记录存在不妥之处。根据规定，董事会会议记录，应由出席会议的董事在会议记录上签名，列席董事会会议的监事无须在会议记录上签名，而该公司列席董事会会议的监事在会议记录上签名，是不符合规定的。 （3）股东大会会议作出由甲国有企业的代表杨某代替乙国有企业代表韩某出任该公司监事决议符合公司法的规定。根据《公司法》的规定，股份有限公司股东代表出任的监事由公司股东会选举产生。 股东大会会议作出由公司职工代表曹某代替公司职工代表赵某的决议不符合公司法的规定。根据《公司法》的规定，股份有限公司职工代表出任的监事不是由公司股东会选举产生，而是由职工代表大会、职工大会或者其他民主形式选举产生。本题由公司股东大会选举职工代表出任监事是不符合规定的。 （4）股东大会会议决定发行公司债券是符合规定的。根据规定，所有的公司都是可以发行公司债券的。（5）股东大会会议决定将法定盈余公积金转增资本的决议方式是符合规定的，但是转增的金额是不符合规定的。根据规定，公司将法定盈余公积金转增资本时，留存的该项公积金不得少于该公司转增前注册资本的25%.丁公司转增资本时，留存的法定盈余公积金占注册资本的比例为（2000－500）÷8000×100%＝18.75%，留存的法定盈余公积金少于转增前该公司注册资本的25%，所以是不符合规定的。 2题、A、B、C、D、E五人共同投资设立了一有限责任公司。2006年3月13日，该五人订立了发起人协议，具体内容如下：该公司注册资本总额为人民币100万元，其中A拟出资20万元人民币，B拟以厂房作价出资20万元，C拟以知识产权作价出资30万元，D、E分别拟以劳务作价出资为10万元、20万元。公司首次出资15万元，其余部分在公司成立后的2008年12月31日前缴足。公司名称为北京翰林有限责任公司。委托A办理公司的申请登记手续。 2006年3月21日A到当地工商行政管理局申请公司设立登记。工商行政管理局指出了申请人在公司出资方式、名称方面的不合法之处，后经A与另外四人商妥均予以纠正。2006年4月7日，A到当地工商行政管理局领取了表明签发日期为2006年4月2日的《企业法人营业执照》。A认为，根据有关法律规定，公司成立应当公告，于是于2006年4月11日发出公司成立的公告。公司成立后，A主持首次股东会，并对公司的生产经营作出决议。2006年4月21日，G打算加入该公司并拟投入10万元，经股东会决议，有代表65万元的股权的有表决权的股东同意增加注册资本，于是G加入到该公司。公司成立后，董事会发现，B作为出资的厂房的实际价额显著低于公司章程所定的价额，董事会提出了解决方案，即：由B补足差额，如果B不能补足差额，则向A、C、D、G按出资比例分担该差额。2006年5月，A要求转让出资给F，A于2006年4月5日以书面形式向其他五位股东发出书面征求意见的通知。C表示同意，G在当
市场营销战略方案和分析 概念 市场营销战略是指企业在营销观念下，为是实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。 案例及分析 市场细分： 宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的相同性，与其他部分的客户具有较高的差异性。企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。 就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。 宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝” 去头屑的信念；“飘柔”从名称上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令消费者印象深刻。 市场定位： 面对各种的激烈竞争，和已经确立的目标市场，宝洁公司运用“矩阵定位”法成功捍卫并进一步拓展市场。首先，宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。其次，宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌。例如①飘柔个性在于使头发光滑柔顺，有去头屑、营养护发、洗护二合一等好几种产品。②海飞丝个性在于去头屑。③潘婷个性在于对头发的营养保健。 市场营销组合： 1、多品牌战略战略，多品牌战略的实施有两个特点：一是不同的品牌针对不 同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。 2、定价组合，宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990 年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以有条件采用市场撇脂的价格策略。第二阶段是90年中期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。因此针对不同的产品，宝洁旗下洗发水的价格不同①基本定价终端卖场与渠道价格要保持大体一致，允许在各卖场销售的价格差额的幅度在0.8-1.2元之间浮动.对经销商的蹿货行为要严惩决不手软，禁止打价格战②折扣价格：为了鼓励经销商多进货，可以考虑一次进货达100万元给予1.2%的返点（以货物形式返）且与订货一起配送，多打款优惠多多。 市场营销组合：
市场营销策略 (重定向自营销策略) 市场营销策略（Marketing Tactics） [编辑] 什么是市场营销策略 市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。 [编辑] 市场营销策略的演变与发展[1] 在人类已跨人21世纪的今天，由于信息科学技术高速发展，消费方式发生巨大的变化，现代市场行情变得更为错综复杂，市场竞争异常激烈。任何企业要想成功进入、占领、巩固和扩展市场，采用正确的营销策略显得尤为重要。 长期以来，被营销理论界广为接受的4Ps理论是由美国学者杰罗姆·麦卡锡(Jerome McCarthy)提出的，4Ps营销策略能从复杂的营销变数中找到最为重要的因素，并从单纯的因素上升为一组策略，从而更好地适应日益复杂的营销环境。 随着市场营销理论研究发展，出现6Ps、10Ps、11Ps策略都是4Ps营销策略的扩展，其核心仍是4Ps。40多年来，每位营销经理在策划营销活动时，都基本从4Ps理论出发考虑问题[2]，1990年美国学者劳特朋(Lauterborn)首次提出了用4Cs取代传统4Ps，为营销策略研究提供了新的思路，相比而言，4Cs 更注重以消费者需求为导向，与市场导向的4Ps相比，4Cs在理念上有了很大进步与发展。但从企业和市场发展趋势看，4Cs抑制了企业的主动性和创造性[3]。20世纪90年代中期，美国学者舒尔茨(Don E.Schultz)提出的4Rs阐述了一个全新的市场营销策略的4个新要素[4]。4Rs以竞争为导向，在新的哲学层次上概括了营销的新框架，它将企业的营销活动提高到宏观和社会层面来考虑，提出企业与顾客及其他利益相关者应建立起事业和命运共同体，建立、巩固和发展长期的合作关系，强调关系管理而不是市场交易。20世纪90年代末提出的4Vs 营销策略旨在培养和构建企业核心竞争能力的具体途径，是现代企业市场营销的新着眼点。4种营销策略及其优劣势，如表1所示： 表14种营销策略的内容及优劣比较
案例分析题 ?案例分析题是向考生提供一段背景资料，然后提出问题，在问题中要求考生阅读分析给定的资料，依据一定的理论知识，或做出决策，或作出评价，或提出具体的解决问题的方法或意见。 1.原理 2.分析 某例子：(·································································································） 市场细分的主要依据是什么？ 1.市场细分的主要依据是···· 地理因素、人口因素、心理因素、行为因素。 2.案例中用到是市场细分的依据有······ 1.地理因素 （1）地理因素（2）地形因素（3）城市乡村（4）人口密度（5）交通运输2.人口因素 （1）性别（2）年龄（3）收入（4）家庭生命周期 3.心理因素 （1）社会阶层（2）生活方式（3）个性特征 4.行为因素 （1）购买时机（2）利益诉求（3）使用频率（4）使用数量（5）品牌忠诚度课后思考： “顾客就是上帝”这个观点对不对？你是怎样理解的？ 这个观点是对的。（p.3） 1. 现代市场营销观念是以顾客为中心，其基本观点是：实现企业各种目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地向目标市场传送所期望的满足。 顾客的需求是市场营销的出发点，也是最终目标。 （从一定角度上说，超越满足顾客达到使顾客愉悦的境界是对市场营销的更高级的探索，企业成功的根本标志是顾客满意水平很高且持续上升，顾客的满意程度则是企业未来盈利的最佳指示器。） 2. 联系案例分析（如果有案例的话），某公司做了啥啥啥······ 题型简介： 名词解释（3*5分） 单选（1*15分） 多选（2*8分） 论述题（8+6+6分） 案例分析（12+10+12分） ?把握宏微观环境和市场调研，进行分析，了解和认识顾客需求，即消费者行为学，基于以上市场分析，在市场营销学里，重要的有STP战略、4P理论（营销组合）来传播价值，为了长期赢利，要建立品牌，与时俱进地网络营销、电子商务和客户关系管理以及合适的公共关系。 ?STP战略：STP战略中的S、T、P三个字母分别是Segmenting、Targeting、Positioning 三个英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位的意思。STP营销是现代市场营销战略的核心。
市场营销管理哲学及其贯彻；目标市场营销；产品策略；品牌策略；价格策略；分销策略促销和促销组合；消费者市场和组织市场；消费者市场购买行为分析----4个问题。 1．某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利，定价88元每单位。利润率为200％。产品上市不久，竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品，价格为60元每单位。该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象，但却面临降价的压力。 问题：如果你是该公司经理，你认为应该你怎么办 由题： 利润=成本*200% 定价=成本+利润 设饲料添加剂成本为X，则有： 78=X(1+200%) 得出： X=26（元） 案例分析： 由已知条件，本案例中A公司在一开始推出的是中新产品，并用其专利，据新产品定价策略，A明智地选择了取指定价，以高达200%的利润率，迅速获利，快速回收投资，留下降价空间其竞争对手B则撇开与其正面竞争，用满意定价，兼顾供需利益，稳定获利，另一方面也是想抢走A 的市场。 由于竞争对手B的降价幅度非常大，如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额，影响企业以后的市场竞争和生产经营活动，损害企业长远利益。 但是如果降价太多，1、会给顾客造成误解：（商品有质量问题，买不出去了；还会再降，不如再等等。。。），2、A企业的成本若高于B，则可能会亏本。 制定价格方案： 1、降价到69元 理由：采用心理定价策略中的尾数定价，牢牢抓住消费者的心 由：定价=成本+利润利润率=利润/成本 得出:利润率=165% 可以看出，定价69元企业的利润还是非常高的。 2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂，来与B竞争，这样既避免了正面竞争，又有了可以
产品市场营销策略案例分析 名创优品：2年1400家店背后的扩张逻辑 28个月、1400多家店、2015年全年销售50亿元…… 在这个实体零售业哀鸿遍野的时节，名创优品以火箭般的开店速度和业绩逆势增长，成为零售连锁界一颗耀眼的明星。 从2013年11月在中国开出第一家店，到2016年3月，在两年多一点的时间里，名创优品已经开了1400多家店面。 相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义： 一家诞生才2年多的企业，凭什么能短时间开出这么多店，而且还是200多平方米的百货店? 以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力资源又是如何解决的?如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负面影响? 名创优品又是如何管理店面的?为何没有像很多连锁企业那样，扩张越快、死得越快? 名创优品疯狂拓店的背后，究竟有什么“图谋”?它的瓶颈又在哪? 极简主义的胜利 关于名创优品如何成功的解读有很多，从大的方面讲，是中国制造的胜利;从中的方面讲，是“质优价廉”这种低毛利战略的胜利;从小的方面讲，是名创优品供应链整合的胜利。 但在陈引榷看来，名创优品某种意义上讲，是极简主义的全面胜利。 这种极简主义，不仅仅体现在产品的设计风格上，更是贯穿了名创优品从选品到店面整体的经营思路。
设计极简 作为名创优品的全球联合创始人兼首席设计师，三宅顺也先生一直推崇日本的极简美学设计风格。关于产品的设计风格，在此不多说，看看名创优品的产品会有最直观的感受。 商品极简 目前名创优品的店面面积普遍在200平方米左右，SKU(单品数量)大概在3000左右。对于一个品类繁多的小百货来讲，这是一个巨大的挑战。 怎么办? 极简! 具体来说，就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。 这样做有几个好处：1.款型简单，利于大批量采购，降低采购成本;2.数量巨大的起订量，有利于整合到更加优质的上游厂家;3.在 有限的空间陈列更多的品类，丰富商品。 以最近上市的“名创优品·花漾年华”系列香水为例，虽然是和国际香水制造业大佬法国奇华顿合作开发，但首款香水的售价仅为39元。对于奇华顿来说，之所以“屈身”低价香水，我相信名创优品所带来的巨大订单量来得更为现实。 但是，这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战，设计师和买手们必须凭着自己敏锐的市场嗅觉，从全世界多如牛毛的 商品(趋势)中选择或设计最有可能畅销的款式。 而一旦选品或者款式选择错误，不仅会影响店面业绩，还会造成库存积压，降低商品周转率。 以通常的一家店3000个SKU计，保守估计也涉及近千个细分品类。商品采购的压力可想而知。据名创优品商品总监窦娜透露，2015年店面商品动销率在86.4%左右。对于一家自己研发、自己设 计的零售制造商来说，这是一个相当不错的成绩。
企业市场营销案例及分析 三只松鼠之后，后坚果市场还能怎么玩? 作为坚果行业的龙头企业，“洽洽”的年度营业额过10亿元至少用了5年，而作为新秀的“三只松鼠”，达到同样的高度只用了不到3年的时间。即使在天猫商城，洽洽的销量排名也长期不受人待见。很多人据此推论，“三只松鼠”的玩法，更代表着坚果行业的发展方向：配送物流化、销售平台化、中间去渠道。而稍具质疑精神的销售人员，只要翻翻坚果市场的发展史，就不会如此轻率地得出这个结论。 坚果市场的产品升级史 早年，被邓小平誉为“中国第一商贩”的“傻子瓜子”，因瓜子一个单品而名动全国，而傻子瓜子之所以家喻户晓，离不开对产品“一嗑三开”“鲜美生津”的口耳相传，没见人说傻子瓜子的专卖店如何让人流连忘返。16年后，洽洽不仅在包装上推陈出新，“不脏手”“不上火”的产品特点，也助其在大卖场和小店渠道中实现快速动销。只是在电商的冲击下，衰落得太过迅速。2011年之后，一个“三只松鼠”的全新品牌，凭着碧根果单品开路，几乎用如出一辙的手法偷袭了洽洽，只不过人家跳出了瓜子的单品，产品换成了坚果。 看得到的是，坚果市场的每次变化，并非简单的渠道调整，更多的是伴随着产品升级。 后浪拍前浪，新桃换旧符的事儿，在开放的市场经济里，从来就不是什么新鲜事，更何况还是快消品。洽洽十年如一日的渠道调性和业务模式，是发型没有赶上潮流的演变，看起来有些土气，而长期无法推陈出新的产品系统，才是让他在2008年无法弄懂马云设立“淘宝商城”(也就是今天的“天猫商城”)的意图根源，洽洽自然也就无法见招拆招。
但是，与其说互联网风口决定了渠道命运，不如说消费者的喜新厌旧才是市场的上帝之手。傻子瓜子用个体取代集体，赶上了鼓励 个性解放的改革开放;等到“洽洽”横空出世，大商超和小店又分分 钟秒杀了专卖店，赶上了消费环境的升级;现在轮到“三只松鼠”， 人家压根儿不建实体店了，借着互联网风口，凭着单一的电商渠道，就把行业的龙头老大臊得没脸没皮。如今，消费者玩的是新鲜和体验。线下老说线上服务不好、体验差，你怎么不说，那么多消费者 为三只松鼠送个开壳器、垃圾袋、一次性手套乐此不疲地做免费宣传。说人家品类多、产品杂，你怎么不说人家渠道基本零库存。 这年头，消费者翻脸比翻书还快，别连题目都没看懂，就满嘴瞎诌答案。 三个“反直觉经验”的创新思路 坚果市场在传统消费观念中，属于就近购买，即买即食，三只松鼠反其道而行之，借助电商大获成功，这在创业项目中属于反直觉 的经验，现在这一条也被很多投资者归纳为评估项目成功与否的标 准之一。既然如此，我这里就再加一句话，当反直觉的经验成为现 实经验后，成功的反直觉就会成为我们二次创新的障碍。 三只松鼠之后，坚果市场应该怎么玩，按照上面提到的结论往下走，以下三个方面的创新思路，依然是反直觉经验的。 首先快消品可以不再是无处不在，而应该设定场景消费和销售场景。 场景不同，不仅购买渠道有差异，对产品的包装要求也有明显不同。比如在网上购物的坚果类产品，一般是在家庭场景下食用，如 年节消费、朋友聚会、会议食品等，适合分享、消磨时光、易于保 存是关键，所以产品带壳销售，量大价优是重点。而对于在剧场环 境吃的坚果零食，产品就应该考虑去壳包装，确保食用起来没有声音，产品的包装材料也要考虑低噪音材质。随着市场整体环保意识 的提高，街头随处可购的零食坚果，得考虑附带垃圾袋，方便在室 外环境下处理果壳。这种以消费场景为原点的产品设计，才能卖得 起价格，戳得中痛点。
市场营销策略的分析与案例 水果营行：烧钱催不熟生鲜电商 自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走…… 水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。 逆向O2O： 理念正确下光鲜的坏水果 在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。 尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。 但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。 从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺
失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合 到地面经营理念之上。 反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。 远离社区的专卖店不叫小业态 在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为 主的小型社区零售店，组成小业态商业模式，大有取代大型商超的 态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。” 显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能 达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下 立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说， 这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。 理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平渠道、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更 直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。 更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店 周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后 一公里的难题”。 然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门 店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足 的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社 区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开 店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。 何况，它还只卖水果……
一、中色股份有限公司概况 中国有色金属建设股份有限公司主要从事国际工程承包和有色金属矿产资源开发。1997年4月16日进行资产重组，剥离优质资产改制组建中色股份，并在深圳证券交易所挂牌上市。 目前，中色股份旗下控股多个公司，涉及矿业、冶炼、稀土、能源电力等领域;同时，通过入股民生人寿等稳健的实业投资，增强企业的抗风险能力，实现稳定发展。 二、资产负债比较分析 资产负债增减变动趋势表 (一)增减变动分析 从上表可以清楚看到，中色股份有限公司的资产规模是呈逐年上升趋势的。从负债率及股东权益的变化可以看出虽然所有者权益的绝对数额每年都在增长，但是其增长幅度明显没有负债增长幅度大，该公司负债累计增长了20.49%，而股东权益仅仅增长了13.96%，这说明该公司资金实力的增长依靠了较多的负债增长，说明该公司一直采用相对高风险、高回报的财务政策，一方面利用负债扩大企业资产规模，另一方面增大了该企业的风险。 (1)资产的变化分析
08年度比上年度增长了8%，09年度较上年度增长了9.02%；该公司的固定资产投资在09年有了巨大增长，说明09年度有更大的建设发展项目。总体来看，该公司的资产是在增长的，说明该企业的未来前景很好。 (2)负债的变化分析 从上表可以清楚的看到，该公司的负债总额也是呈逐年上升趋势的，08年度比07年度增长了13.74%，09年度较上年度增长了5.94%；从以上数据对比可以看到，当金融危机来到的08年，该公司的负债率有明显上升趋势，09年度公司有了好转迹象，负债率有所回落。我们也可以看到，08年当资产减少的同时负债却在增加，09年正好是相反的现象，说明公司意识到负债带来了高风险，转而采取了较稳健的财务政策。 (3)股东权益的变化分析 该公司08年与09年都有不同程度的上升，所不同的是，09年有了更大的增幅。而这个增幅主要是由于负债的减少，说明股东也意识到了负债带来的企业风险，也关注自己的权益，怕影响到自己的权益。 (二)短期偿债能力分析 (1)流动比率 该公司07年的流动比率为1.12，08年为1.04，09年为1.12，相对来说还比较稳健，只是08年度略有降低。1元的负债约有1.12元的资产作保障，说明企业的短期偿债能力相对比较平稳。
国际市场营销渠道案例及分析 TCL与飞利浦渠道联姻 事件：TCL牵手飞力浦 2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。 这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。 飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。 飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试. TCL牵手飞利浦意味着什么？ 新的渠道力量即将形成 TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。 当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。 此次合作背后又隐藏着些什么？ 飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？ 就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。 飞利浦为什么找TCL 显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。
兰州长城电工股份公司 案例分析 标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]
兰州长城电工股份有限公司 简称：长城电工 证券代码：600192 主要产品：”LD”牌电机类产品、“长城”牌中高压开关设备、“石林”牌机床电器和低压电器 主营业务：发电、配电、用电及控制成套装置和电器元件系列产品的开发、生产和销售。 兼营业务：商业贸易、房地产开发、科技开发、信息与技术咨询服务、广告经营。 历史沿革：长城电工主营业务属机械工业中的电工电器行业。公司主要从事高低压开关设备、高低压电器元件、电气传动控制装置、风力发电机、大中型交支流电机、一般交流发电机等电工电器类产品的开发、生产和销售。为积极培育新的经济增长点，公司先后投资于浓缩苹果汁、大口径直缝焊管、水电站、清洗消毒设备、高密度储能电容器、燃料电池、智能卡管理系统等新型和高新技术产业。长城电工现实行母子公司管理模式，拥有5户全资子公司、9户控股子公司、8家参股子公司。5户全资子公司分别为天水长城开关厂、天水二一三电器有限公司、天水电气传动研究所、兰州电机厂有限公司、天水长城控制电器有限公司，均为上世纪60年代由北京、天津、上海、沈阳、哈尔滨等新中国第一代工业基地搬迁至甘肃的“三线企业”，经过30多年的创业和发展，长城开关、二一三电器、天水电传、兰州电机、天水长控已成为国内同行业的知名品牌。长城电工上市以来，以求真务实的态度，整和内部经营资源，积极推进机制创新、科技创新、不断增强公司核心竞争力，现已形成集产品经营和资本经营为一体的企业集团。2006年，公司资产规模达20亿元，营业收入达21亿元，名列中国电气行业三十强。 下面的分析以股价相差不大，经营范围相似的置信电气600517与上海电气601727作为参照进行对比。 长城电工资产负债表（部分） 置信电气600517资产负债表（部分） 上海电气601727资产负债表（部分） 一、货币资金 根据比例资产负债表，长城电工的货币资金连续三年占总资产的比例平均为%。置信电气%，与上海电气为20%。因此，可以判断电气设备这个行业的货币资金在总资产中的占有率是比较高的。而长城电工的货币资金持有比例比较低。估计有现金流动 年下降。根据公司的公告可以得知，由于近年来原材料成本在逐年上升，导致成本升
市场营销学经典案例分析十二篇 本片文档是精心搜集的12篇市场营销学的经典案例，对于学习市场营销学的朋友有着无与伦比的价值，希望您能在这些案例中获得启发，从而运用到实践中去。成功或许就离你不远了。 1、在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。 以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。 （1）该企业采取了何种定价策略？ （2）为什么要采用这种策略？ （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 1：（1）、该企业采取了何种定价策略？ 答：这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。（2）为什么要采用这种策略？ 答：采取撇脂定价是因为： 1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。 2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。 （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 答：在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大，另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入，采取低价格根本就无法收回投资。 2、丹尼尔是大食品厂莱公司主管营销的副总经理。在公司的销售量中，公司产品的30％销售给方便食品店，20％销售给联营商场和超级市场。他认为应对方便食品店重新评价，因为其销量过低。汤姆被则责成负责此事。两月后，汤姆向丹尼尔提供了一份有如下内容的调查报告： 1）、占销量30％的方便食品店在零售店中占数量的50％； 2）、推销员用于方便食品店的推销时间与用于联营商场和超级市场的时间相