XXXXX股份有限公司企业组织架构
二0一五年十月
企业组织
一、企业组织架构原则：
1、遵循荣德股份企业经营发展战略方针，为实现企业经营目标的突破，有利于打造“目
标一致、步调一致、协同协调”的企业经营管控团队；
2、遵循以“营销为龙头、生产为中心、目标计划为纲领、研发与技术工艺为基础、成
本核算为手段、管理为保障”为治企方针和管理模式；
3、有利于实现“精简高效，快速反应，职能清晰、目标明确，便于岗位绩效激励”的目的；
4、根据湖北荣德科技股分有限公司的性质，充分考虑企业所处的市场环境和企业资源
状况（尤其是人力资源状况）以及企业未来发展的规模相适用；
5、贯彻“以预防为主”的控制理念，有利于生产、质量和成本的过程控制；
6、有利于追求岗位工作绩效，有利于开展岗位激励，提升企业活力和凝聚力。
二、企业组织架构：
在遵循上述原则和充分考虑荣德股份组织及人力资源现状基础上，偏重于理顺企业经营组织职能为目标，设计荣德股份企业组织职能架构如下：
三、层级设计说明：
1、公司高层管理岗位：指公司总经理、常务副总、营销副总、总经理助理。
2、公司中层管理岗位：指公司各职能部门经理、副经理。
3、基层管理岗位：指公司职能部门主管、车间主任（或班组长）级以下一般管理岗位。其中，基层管理岗位的设置由公司行政部依据本方案要求统一规划，按管理程序报经总经理批准后确定。
四、主要岗位的主要职能及部门职能：
1、总经理
公司总经理受公司董事会和董事长委托（任命），对公司董事会负责，全面负责湖北荣德科技股份有限公司生产经营活动的管理，合理有效地整合企业资源，完成和超额完成董事会下达的公司生产、营销经营工作任务和目标。
2、常务副总
受总经理委托主持公司日常工作，分管财务审计部、生产部、质检部、仓储物流部，完成和超额完成公司下达的各项生产经营工作任务和目标。承担着加强公司资财的管控，确保公司资财安全的同时，为公司经营提供所需的资金支持与保障；加强公司经营活动过程中的成本管控，努力提升公司的经营效益。
3、营销副总
受总经理委托分管市场营销部、电商营销部、技术研发部，完成和超额完成公司下达的各项生产经营工作任务和目标。
4、总经理助理
受总经理委托，授权分管行政管理部。行政与人力资源管理、基础建设、5S与安全管理、员工培训管理等功能模块。包含企业对外联络、企业制度建设与维护、企业运营与督导检查等企业管理运营功能模块的管理。营造企业良好的企业文化，为员工提供一个顺心和谐的工作氛围与环境。
5、市场营销部
①负责接收公司营销的订单统计汇总；营销策略、计划的拟定、实施和改进。负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划。
②销售的订单评审与跟进；负责如实向顾客介绍产品、投标、与顾客洽谈合同和签订合同，确保所签合同规范、有效和可行；负责货款回收的管理。协助质管部对顾客满意程度的调查。
③销售发货与售后服务管理；为公司研发项目决策提供市场动态的信息。完成公司制定的营销指标。
6、技术研发部
①产品开发：产品开发与设计、工程技术专利申报；
②工艺技术：技术工艺文件的制定、材料定额、劳动定额制定、生产的技术服务、标准化管理、工艺纪律的检查、工艺路线的布局、工艺优化与改进、工艺知识的培训、技术档案管理等。
7、电商营销部
①负责公司电商部整体运营。
②完成公司制定的业绩目标，规划提升品牌的知名度和影响力；
③负责制定营销战略规划和网络广告的投放，并做好营销费用的预算和数据统计分析；
④分解并下达电商部年度、季度、月度的业绩目标、流量目标、转化率目标等，实施策略规划并执行；
⑤挖掘客户需求，对客户体验进行优化，包括网店装修、编辑等提出优化方案和改进建议；
⑥熟悉网络各类活动，跟进网络的各种官方推广活动的执行，配合各网络力争最佳活动效果；
⑦数据统计分析，认证完成运营月报、周报表；
⑧负责部门的沟通协作，负责运营本团队人员的工作安排，邮件回复、人员培训提升、考核；
⑨关注各网络及类目各项规则调整，关注研究同类产品、和各行业的宣传推广方式。
8、生产部
①生产车间：负责执行生产计划下达的生产作业指令、车间生产管理、设备与工装管理、安全管理、成本控制、生产过程质量控制、工艺改善提案、人员管理与考核、新员工岗位技能培训、生产现场5S与安全生产、生产数据收集与整理、解决现场突发事件及班前会议的召开等。
②生产计划与统计：编制生产主计划及产能的平衡(负荷)分析；主持生产计划的评审会议、生产计划的编制与统筹、生产计划的调度与管控、生产统计与分析、外协加工管理、定期召开生产协调会；
③物控：物料需求计划的编制、物料采购计划的跟进与协调、物料库存状态与监控；外协加工的计划与进度跟进。
④制定设备保养维修计划、设备易损零件库存备件计划；
⑤设备、电器的点检与维修、安全管理；
⑥人员技能培训。
9、质检部：
①质量保证体系的健全、维护、推动执行、定期召开体系内审会；
②进货检验、制程检验、成品检验、退货/料检验；质量异常与质量事故处理、质量统计与分析；供应商质量考核等；
③质量的统计与分析；
④质量印章、标识类管理；
⑤物理实验、理化实验及计量管理；
⑥组织召开周/月质量分析会议及质量效果验证；
⑦推行质量改善活动。
10、采购部
①供应商的开发与管理；
②供应商的价格核算与采购降本的控制；
③采购资金预算与付款计划；
④供应商的交期、服务的考核；
⑤采购物料的进度跟进；
11、仓储物流部
①仓库的物资分类、目视化管理；
②仓库物料的安全库存控制；
③仓库的帐卡物一致性，系统录入及时；
④仓库的现场5S管理；
⑤仓库物料的安全管理；
⑥仓库的先进先出管理；
⑦仓库物料按计划备料；
⑧物流队调度与运输管理。
12、财务审计部
①预算与控制、成本分析与控制、资金管理、税务管理、资产的管理。
②财务报表、原材料与成品的盘点与监控；承担着加强公司资财的管控，确保公司资财安全的同时，为公司经营提供所需的资金支持与保障；加强公司经营活动过程中的成本管控，努力提升公司的经营效益。
③加强公司财务审计监察工作，按公司要求每月、每季、每年开发集中审计工作。
13、行政与人力资源部
①行政管理：企业运营计划管理，企业行政管理体系的健全和维护，制度的督导检查，企业文化建设，行政与后勤管理、基础建设、会议管理与跟进、文秘档案资料管理、5S与安全的检查与考核、其它资料申报、法律事务等；
②人力资源管理：人事招聘、薪酬、绩效、劳资关系、培训、人力资源规划。
③包含企业对外联络、企业制度建设与维护、企业运营与督导检查等企业管理运营功能模块的管理。营造企业良好的企业文化，为员工提供一个顺心和谐的工作氛围与环境。
14、后勤部
①安全管理：公司保安人员管理，公司内部安全保卫、消防、出入人员、来客来访登记管理；厂区内巡查；
②保障公司厂区卫生清洁、园林绿化维护；
③负责宿舍、食堂管理工作。
五、岗位设置
调整后组织架构下各部为公司基本职能管理部门，各部门管理岗位设置如下：
1、公司决策层：总经理、常务副总、营销副总、总经理助理。
2、市场营销部：部长、客户经理、销售内勤、搬运工。
3、技术研发部：部长、开发技术/工艺工程师、助理工程师。
4、生产部：部长、车间主任、班长、核算员。
5、电商营销部：部长、计划员、物控员、统计员
6、质检部: 部长、检验员、实验员、统计/文员。
7、采购部：部长、采购员、采购内勤。
8、仓储物流部：部长、仓储主管、仓管员。
9、财务审计部：部长、综合会计、成本会计、出纳。
10、行政与人力资源部：部长、人力资源专员、行政专员、文员
11、后勤部：部长、保安队长、宿舍管理员、食堂管理员。
具体岗位设置时，可依据现实人力资源状况，各岗位设置可在部门内一兼多职，逐步完善，以提高效率。
六、组织运行的基本原则
1、下级服从上级的原则
公司各层级人员，必须服从直接上级的工作安排，接受直接上级的监督、检查、指导和考核，如果对直接上级的工作安排有不同意见，或在工作过程中有困难，要及时与直接领导沟通反馈，否则必须无条件地按直接上级的安排完成。
2、可以越级申述，不可越级汇报的原则
各层级人员如果对直接上级的工作安排或处理方式持有不同意见，首先与直接上级进行沟通进行解决。
如果双方不能达成一致时，可以向更高一级领导申述，取得更高层级领导的支持和帮助。但为避免出现信息失真或断层，对于工作汇报严格按汇报程序。逐级汇报，不得越级汇报工作。
3、可以越级检查，不可越级指挥的原则
每一级领导，均可以对跨层级下属的工作进行检查，并可以提出工作的改善建议，但为了保证管理的规范性，不能对跨级下属进行直接指挥或协调。如果有必要，可以与该员工的直接上级进行沟通，通过直接上级对其下属的工作进行安排或协调。但如遇涉及公司核心利益、重大安全等问题来不及与员工直接上级沟通的情况下，可越级指挥协调，但安排处理妥当后，要及时与员工直接上级说明情况。
4、团队合作、有效执行的原则
为保证公司各项指令的严肃性，提高执行力，对于各种会议决定和制度规定的工作，必须无条件执行，对执行结果向指令发出者及时汇报。
需要团队配合的工作，以“目标第一、责任第二”为原则，不能因为内部的推诿扯皮影响工作的开展和客户满意度。
XXXXXXX股份有限公司
2015月10月
公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业
制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权
（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标 得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 （一）、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作； 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作； 3、负责起草、印发公司文件； 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见； 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作； 6 、负责公司证照年检和变更；
公司组织结构图公司组织结构图:
1 目的 为了质量管理体系的有效运行,规定组织内部各职能部门与各级人员的岗位质量职责与适任条件,以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门与各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定,以及各岗位的适任条件。 3 职责 总经理: 1、贯彻执行国家有关法律、法规与有关质量方面的方针政策; 2、主持制订公司质量方针与质量目标,对质量承诺并确保实施; 3、坚持满足顾客要求的重要观念,建立质量管理体系; 4、任命企业相关负责人,确定各级机构与人员并明确规定各级职责、权限与相互关系,确保组织内 的沟通有效性; 5、负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分与有效; 6、审批重大质量政策及质量改进决策; 7、授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量与报告的职能与权限。 生产副总: 1、抓好生产技术管理,组织制定与完善与生产技术方面的各项管理制度,技术标准与操作规程,并抓 好落实,提高生产技术管理水平,全面完成公司下达的各项生产任务与技术经济指标,定期向总经理汇报工作。 2、搞好生产调度指挥,协调平衡好全厂的生产,做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄 弱环节与关键问题要组织技术攻关 3、抓好设备动力管理,建立健全设备管理技术档案,做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作, 提高设备的完好率。降低成本费用。 4、抓好安全环保工作,确保完全生产无事故,各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的 各类事故,要及时组织有关人员进行分析,查清原因,分清责任,拿出合理的处理意见,定出防范措施。 5、抓好质量与计量工作,严格工艺指标,执行ISO9001质量管理标准,提高优质合格品率。 6、抓好技术改造,积极采用先进技术,发动职工广提合理化建议与技术革新项目。 7、主持开好生产调度会、专题会、与各种例会,检查督促会议指令的落实情况,经常深入车间、岗 位监督检查工作,抓好车间内部管理,落实好每月生产工作计划,抓好车间成本核算与考核工作。 8、抓好工艺纪律与生产区的现场管理。 9、依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10、生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11、要求相关部门配合相关工作的权力 技术部的工作职责: 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导,解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其她工作、 工艺员的工作职责: 1、按要求组织生产,保证生产工人严格按生产工艺规程与岗位操作法进行生产。 2、产现场出现的技术问题要及时汇报,有责任协助与督促工艺规程的贯彻。 3、生产工艺规程的收集整理、归档保管。
分析一个工商企业的组织机构 以自问自答的方式: 在对XXXXXX公司进行管理调查中,该公司在管理上存在较多的问题。经过分析,我认为除了本身管理经验不足外,还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。 《一、公司基本情况》 1、企业规模: 这就是一个约270人左右的中型T企业,包括两个业务部门(分公司)及相关职能管理机构。其中教字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员与另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算 就是一个小型偏大的企业了。 2、业务: 该公司主要有两个业务,一个就是专业软件的开发应用,一个就是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。 这两块业务无论从产品的相仪性,人员恶求(即青需要高科技人才后者只就是初高中技工》业务性质(前者就是开发型,后者属生产型外组织性式、《即者适应于团以管理后者适应于流程管理》产品制(互不相干)等各个方面来瞧,都就是完全不同的几平没有共性也没有可共享的资源。 3、管理团队: 由六个人组成,董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两
个业务部门总经理。其中董事长就是一个关注技术多于关注管理的人。 4、办公场地: 公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点(以下称总部),只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。 二、目前组织结构分析 公司目前设计的组织结构就是典型的矩阵型组织结构。其中,办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部,独立于业务部门就是公司的职能部门软件开发与数字生产业务分别成立了独立核算的公司,就是业务部门,也就是公司的两个利润中心。某公司目前所采用的组织结构设计这就是一种把按职能划分的部门与按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个短阵结构,它的优点就是加强了各职能部门的横向联系,具有较大的机动性与适应性,结合了集权与分权的优势。很明显的缺点就是双重领导,责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业,需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司,不但无法体现职能机构专业管理的优势反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。拿该公司的数字生产业务来说,因为远离总部又分属不同高层管理,公司的职能部门(行政、人事)等机构实际上就是无法发挥应有的作用,也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由她们自己招聘,设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等
百德诚公司组织结构及规划 第一项：基本情况介绍 一、公司经营项目：整形美容 二、项目前景及产品和市场运作模式： 1、前景：中国经济的迅速进展，人民整体生活水平的提高，都刺激了人们对美的追求，对美丽观念也发生了很大改变，追求美容者人次是以几十倍的概率提高。因为这个使整形美容市场具备了广泛的市场前景，整形美容潜在客户群数量巨大。目前除了一些高端的女士之外，整形美容也不再是女性的专利，无论年龄层次、性别男女、先天缺陷需整容弥补还是追求外表更加完美，任何人都可能成为整形美容服务对象，为美而整形的分额和为保持青春而整形的分额各占50％，男士整形也将会有一定比例。同时整形美容项目具有高成长性和高利润，是发展空间巨大、产业延伸广阔、内涵丰富、供求弹性较大的朝阳产业。 2、主要项目产品：非手术类、激光； 3、客户群及消费：目前主要消费人群年龄段主要分布在25-50左右，总体消费金额平均值在1-5万之间。 4、合作方式：和相关的医疗机构、企业合作，开展整形美容项目； 5、运作模式：网络营销、口碑、媒体推广。 三、综合以上几点，未来公司的发展方向将依托现有项目和资源，广泛推广公司的品牌，扩大营业额，增加项目投资以及全国的市场推广合作加盟。 四、现阶段公司目前的框架结构及在目前基层上需要增加的机构和下一步计划： 网络营销中心组织架构图
董事1名，职务：董事长，岗位职责： （1）、召集和主持股东大会，检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告 （2）、组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项； （3）、提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，
公司组织结构图：
1 目的 为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3 职责 总经理： 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策； 2. 主持制订公司质量方针和质量目标，对质量承诺并确保实施； 3. 坚持满足顾客要求的重要观念，建立质量管理体系； 4. 任命企业相关负责人，确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系，确保组织 内的沟通有效性； 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效； 6. 审批重大质量政策及质量改进决策； 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 生产副总： 1.抓好生产技术管理，组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度，技术标准和操作规程，并 抓好落实，提高生产技术管理水平，全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产，做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄 弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理，建立健全设备管理技术档案，做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作， 提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作，确保完全生产无事故，各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的 各类事故，要及时组织有关人员进行分析，查清原因，分清责任，拿出合理的处理意见，定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行ISO9001质量管理标准，提高优质合格品率。 6.抓好技术改造，积极采用先进技术，发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会，检查督促会议指令的落实情况，经常深入车间、岗 位监督检查工作，抓好车间内部管理，落实好每月生产工作计划，抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力 技术部的工作职责： 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导，解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其他工作、 工艺员的工作职责： 1.按要求组织生产，保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。 2.产现场出现的技术问题要及时汇报，有责任协助和督促工艺规程的贯彻。 3.生产工艺规程的收集整理、归档保管。
山东化工有限公司 各级各类人员质量职责 编制： 审核： 批准： 年月日
目录 一山东化工有限公司组织机构图 (2) 二山东化工有限公司组织机构设计方案说明 (3) 三山东化工有限公司组织机构职能和管理权限 (7) （一）、股东会 (7) （二）、董事会 (8) （三）、监事会 (9) （四）、总经理 (9) （五）、审计部 (10) （六）、企业发展部 (11) （七）、公共事务部 (12) （八）、人力资源部 (13) （九）、财务部 (14) （十）、供销部 (16) （十一）、技术研发中心 (17) （十二）、辅助车间 (18) （十三）、分厂 (18)
山东化工有限公司组织机构图
山东化工有限公司 组织机构设计方案说明 一、组织机构设计的指导思想 以完善组织功能、减少管理层次提高管理效率、加强内部控制为目标，按照效率优先、兼顾公平、适度集权、合理分工、适度超前的原则，建立符合公司要求的现代企业组织机构。 二、组织机构设计的基本模式 公司以集团公司模式组建其组织架构。目前下属实体以分厂形式进行管理，不具备独立法人资格，当条件成熟，也可以使他们成为独立的法人实体。 公司按产品和业务门类的不同下设若干个分厂。各分厂作为相对独立的运作部门由总经理直接领导。 公司本部是整个公司的决策、管理和调控中心，并且是公司的利润中心，行使除生产以外的大部分公司职能；各分厂是企业的成本中心，承担具体产业和产品的生产、组织功能。公司本部的职能部门是公司实现其各项管理职能的具体执行机构，对各分厂有业务指导职能。 三、组织机构设立的说明 1、公司的最高权力机构为公司股东会。 2、董事会是本公司的经营管理决策机构，商议、决定本公司的一切重大经营管理事宜。公司董事会暂时不设专门委员会，随着日后公司的发展壮大，
公司的组织机构与结构 A：公司的组织机构 一、公司组织机构的内容和原则 (一)公司组织机构的内容 公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。 一般讲来，公司的组织机构包括三个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。 (二)公司组织机构的原则 （1）在公司的组织机构中，要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。 （2）要把公司组织机构成员的利益同公司经营治理的好坏紧密联系起来。 （3）公司组织机构的成员必须具备一定的素养，但对不同成员素养的要求是不同的
二、公司的决策机构 (一)股东大会 1.股东 一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。 任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股东。但公司不可自为股东，否则，当公司停业解散时，属于公司的那部分股份将没有最终的所有者。 股东对公司具有一定程度的治理权和监察权，还有取得股息的受益权以及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的操纵权一般差不多上在股东大会上或以书面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而操纵董事会，进而获得对公司业务的操纵权。股东所拥有的治理权一般不是指股东直接治理，而是指股东通过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和治理。股东还要承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细则规定。
2.股东大会 股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的要紧场所和工具。 （1）股东大会的种类有： ①股东一般年会，即公司一年一次必须召开的股东大会。一般年会一般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规定。假如公司超过一定的期限仍不召开会议，有管辖权的法院有权依照任何股东的请求，迅即责令公司进行会议。会议的要紧内容，在公司法规定的范围内，一般由各个公司的章程或内部细则具体规定。通常包括如下内容：第一，一般权限，即经常性的只需一般决议的权限，包括： A.通过公司的年度财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表； B.董事会和监察委员会成员的选任、解任及其酬劳的确定； C.审议董事会和监察委员会的报告； D.分配红利，确定并宣布股息。 第二，特不权限，即需通过特不决议的权限，包括：
公司组织结构图 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
公司组织结构图：
1 目的 为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3 职责 总经理： 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策； 2. 主持制订公司质量方针和质量目标，对质量承诺并确保实施； 3. 坚持满足顾客要求的重要观念，建立质量管理体系； 4. 任命企业相关负责人，确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关 系，确保组织内的沟通有效性； 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效； 6. 审批重大质量政策及质量改进决策； 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 生产副总： 1.抓好生产技术管理，组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度，技术标准和 操作规程，并抓好落实，提高生产技术管理水平，全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产，做到安全稳定长期经济运行。对长期 影响生产的薄弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理，建立健全设备管理技术档案，做好设备的日常维护保养及大、 中、小修工作，提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作，确保完全生产无事故，各项环保指标达到国家规定的标准。对 生产中发生的各类事故，要及时组织有关人员进行分析，查清原因，分清责任，拿出合理的处理意见，定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行ISO9001质量管理标准，提高优质合格品率。 6.抓好技术改造，积极采用先进技术，发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会，检查督促会议指令的落实情况，经常 深入车间、岗位监督检查工作，抓好车间内部管理，落实好每月生产工作计划，抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力 技术部的工作职责： 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综
合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负
公司组织结构 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
安国现代中药工业园区劳务派遣有限公司 组织机构设置及运营方案 一、组织机构设置 根据我公司业务发展需要暂设立综合业务室、招聘培训 室两大部门。 综合业务室主要负责同用工单位及派遣人员的合同签 订、派遣员工的信息录入、工作调整，各类保险的缴费以及 在派遣过程中出现的劳动纠纷、劳动仲裁、工伤鉴定等；负 责日常办公、各类年审工作、档案管理、各类合同、协议、 文件等相关管理工作。 招聘培训部负责公司员工招聘和派遣员工的培训工作。 （一）岗位及人员配置 ●综合业务部人员配置：部门经理一名、薪酬社保管理 岗一名、员工管理岗一名、会计岗（兼综合管理）一名、 兼职法律顾一名，出纳岗（兼综合文员）一名、合计6名工 作人员。 ●招聘培训部人员配置：设立经理一名、人才招聘岗二 名、培训岗一名，合计4名工作人员。 ●在前期运行过程中，各暂定人员可通过兼职的方式保障公司正常运转，各岗位人员配备随业务量的开展逐步到 位。 ●各类工作人员共计13人。
●员工管理岗、薪资管理岗（兼社保缴费）、法律顾问这三种工作岗位应使用具有相关工作经验的人员。 （二）副总经理岗位职责 ⒈副总经理岗位职责（主管综合业务部） ●协助总经理洽谈劳务派遣、业务外包及人事代理等业务的洽谈、审核、合同及协议的签订等。 ●负责维护劳务派遣、业务外包及人事代理等业务的客户关系，定期做好客户的回访工作。 ●负责主管部门员工的培训与绩效考核的监督及实施情况。 ●随时掌握劳务派遣人员的工资，社保、合同管理工作的实施及落实情况。 ●检查部门计划执行情况、国家相关社会保险政策的执行情况。 ⒉副总经理岗位职责（主管招聘培训部） ●制订公司及各个部门培训的工作程序。 ●制订公司及各个部门的培训计划和培训大纲。 ●按公司有关文件精神指导培训工作 ●加强管理人员和专业人员的执业资格培训，尽快做到持证上岗，进一步规范管理。 ●开拓和利用各种招聘渠道，对应聘人员基本素质进行面试把关；满足公司的人才需求
××××电子科技股份有限公司组织架构图 董事会 总经理 财务部 秘 书 生产主管 销售主管 财务主管 会计主管 审计主管 采购主管 物流主管 仓储主管 市场总监 信息主管 人事主管 监事会 采购部 市场部 行政部 生产部 物流部 人事部 出纳主管 市场部 员工 采购部 员工 财务部 员工 生产部 员工 物流部 员工 人事部 员工
××电子股份有限公司组织架构 行政部 岗位职责岗位考核标准 总经理－叶福剑 主持全面工作，保证经营目标 的实现；审查批准年度计划内的经 营、投资、改造、基建项目和流动 资金贷款、使用、担保的可行性报 告；以法人代表的身份代表公司签 署有关协议、合同、合约和处理有 关事宜。 1.保证公司年度经营目标的实现。 2.保持合理的现金流量，防止财务危 机。 3.保证公司预算控制的计划性。 4.保证公司人才的稳定性。 秘书－叶福剑 负责组织撰写或校对以公司 名义上报外发的综合性的文字材 料；负责组织起草总经理会议材 料。负责纪录、整理总经理办公 会会议纪要。负责文书收发、运转、 检查、指导有文档工作的业务管理 工作；完成领导交办的其他工作。 1.文书工作的工作质量是否达到 要求。 2.是否协助好总经理开展各项工 作。 3.是否及时传达各部门的信息与 资料。 财务部 岗位职责岗位考核标准 财务总监－林经纬 拟订筹资、投资方案，编制财 务预算，管理会计机构和会计人 员，制定会计核算制度、内部会计 管理制度，内部会计控制制度，会 计电算化管理制度，档案管理制 度。 1.每年、每月的报表是否及时完 成。 2.日常财务监督及时，各类资产账 实相符，无盘亏。 3.所管辖部门的出勤率、违规事件 的数量。 会计主管－刘小莎 制定会计核算制度和办法，记 录经济业务，组织会计核算，登记 帐簿，对账，结账，编制财务报告； 制定切实可行的财务管理办 法、细则，参与单位各种经费收支 的预算和决策；进行预算分析等。 1.审核各种原始单据，及时进行帐 务处理，即证、账和表是否按时完成。 2.内部核算制度是否完善、科学， 在日常核算中及时进行调整和改进。 3.成本管理和控制是否有效。 4.及时进行帐实核对，是否帐实相 符。 5.是否处理好外部第三方的相关 手续，如报税和交税等。
公司组织系统架构目录 1.组织架构示意图(1-2) 2.各职能部门说明 .
.1.1 组织架构示意图 (图1）公司整体架构图 .
.1.2 组织架构示意图 (图2）公司营销部架构图 .
.2.职能部门说明 .2.2 总经理 1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议 2、组织实施公司年度经营计划和投资方案 3、拟订公司内部管理机构设置方案 4、制定公司的具体规章 5、拟订公司的基本管理制度 6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人 7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员 8、公司章程和董事会授予的其他职权 .2.3 财核部 .2.3.1 会计 1、财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表。 .
2、处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。 .2.3.2 出纳 1、收款、付款、报销 2、监督预算、监督线路评估、合同经济条款审查、折旧、报损、报失，检查合同执行情况，监督资金计划的执行； .2.4 行政部 .2.4.1 招聘专员 1、人员招聘：安排面试、背景调查、考核、上岗、离职等手续。 2、整理、建立、管理公司档案、人事档案。 3、公司内部各项管理政策、制度的编制、下发，并跟踪与修正； .2.4.2 仓储后勤 1、材料、设备、物品的收、发、存，公司所有固定资产的定期盘存，管理物品帐，项目剩余材料，申请大宗项目订货； 2、公司所需物品采购；签订大宗项目订货合同等； .2.5 企划部 .
.2.5.1策划 1、参与公司营销目标战略研究，企业品牌的发展定位、目标规划和实施，承担企业中长远的形象规划和实施。 2、负责组织设计公司的工作流程与管理模式； .2.5.2 企宣 1、与营销部门共同确定企业的营销战略。编制企业广告战略，编制广告营销策划方案。 2、与广告公司协作,开展企业新产品推广、市场开拓、广告创意制作、广告发布、产品促销等市场营销策划活动。配合 营销部门开展营销策划、推广工作。 3、组织产品包装设计工作。 .2.6 营销部 .2.6.1市场部 .2.6.1.1 公共关系部 1、销售促进 2、公共关系 3、市场预测 .
管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点：能够突出各部门院系职能的重点，确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动；充分有效地发挥不同部门院系人员的才能，调动各层级人员的积极性，并且简化了任务的分配，强化了控制和专一性，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点：由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作，不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持，教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配；通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流，可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点，增强人员的积极性、责任感，更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补，为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点：将公司管理体系巧妙结合成教育体系，既有利于对学院的管理控制，又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补；管理层级明朗，权责分明，不但有利于指令的下达，形成一条清晰的指挥链，也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点：各职能单位自成体系，会造成不重视工作中的横向信息沟通，加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对学院的管理效率造成不利的影响；会造成职能部门被授予的权力过大过宽，干扰直线指挥命令系统的运行的情况，影响组织整体的目标的实现；出现组织弹性不足，对环境的变化反应迟钝，适应能力低下的情况；由于管理人员长期只负责管理一个院系，会造成管理人员缺乏总体眼光的情况，不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点：妨碍必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择，甚至无所适从，影响工作的正常进行，造成纪律松弛，学院管理秩序混乱等问题；不利于建立和健全各级管理负责人的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象，对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一，影响学院办事效率的问题；当人、财、物等资源不能共享时，会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾，导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点：无意间再次违反了统一指挥原则，使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥，导致领导下达的命令的实施更加混乱。
6月，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散，就像一张散开的网络;内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓;苹果一个人说了算，而那个人路人皆知;庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在上被转发了一万多次。 据此，《周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、、、联想、、。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 ： 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容
发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 ： 你能想象没有的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。”
XX公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划； ②有权实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。 ②接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况，总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理：协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作，部门工作重大问题的监控工作； 2、法律事务：依据公司工作开展的需要，全面负责公司内外法律事务，监管重大合同谈判，以确保公司的权益不受损害； 3、对外关系：代表公司参加有关会议，保持与政府部门、同行业机构等的联系，树立公司良好形象； 4、重大活动组织：协助、监管有关部门组织重大活动，企业文化建设，企业形象提升活动时，提供后勤保证；
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苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司，原称苹果电脑公司，英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图
苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单，精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通，减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连，底层员工再直接与各管理层相连。这样一来，公司CEO处于信息传递的核心，一旦有任务下达，公司可以以最快的速度告知职员。（如图）
3、快速传递信息，迅速反应 对苹果来说，由于有着简约的组织结构，所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职，权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证，每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚，正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜，分区管理 苹果公司的市场庞大，采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点
目录 一、XXXX科技组织架构................. 错误!未定义书签。 二、XXXX公司组织架构 (3) 2.1远期组织架构 (3) 2.2近期组织架构 (3) 三、XXXX公司及各职能部门职责 (4) 3.1XXXX公司的职责 (4) 3.2研发部的职责 (5) 3.3软件过程治理部（简称“过程部”）的职责 (6) 3.3.1 SEP组职责 (6) 3.3.2 SQA组职责 (6) 3.3.3 SCM组职责 (7) 3.3.4 培训组职责 (7) 四、XXXX公司岗位设置、岗位分析 (9) 4.1岗位设置 (9) 4.2XXXX公司各岗位分析 (11) 4.2.1 总经理岗位分析： (11)
4.2.2 副总经理岗位分析： (14) 4.2.3 XXXX公司技术总监岗位分析 (15) 4.2.4 过程部经理岗位分析 (17) 4.2.5 过程部副经理岗位分析 (19) 4.2.6 研发部经理岗位分析 (21) 4.2.7 研发部副经理岗位分析 (22) 4.2.8 SEPG工程师岗位分析 (24) 4.2.9 SQA工程师岗位分析 (26) 4.2.10 SCM工程师岗位分析 (27) 4.2.11 培训工程师岗位分析 (29) 4.2.12 项目经理岗位分析 (30) 4.2.13 软件工程师岗位分析 (32) 4.2.14 测试工程师岗位分析 (34) 4.3XXXX公司职员品质要求 (35) 4.4XXXX公司工程师职业道德规范 (36)
一、XXXX公司组织架构 由于XXXX公司与重庆XXXX科技共用一套行政、财务机构，因此那个地点只给出核心机构设置。 1.1 远期组织架构 图3 XXXX公司远期组织架构 1.2 近期组织架构
《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。
⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构