?????第一章薪酬和薪酬管理概述??
薪酬及相关概念的界定：
一般的，薪酬是指组织内所有员工的货币型和非货币型劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。
1、工资(Wage)。(1)工资是员工劳动或劳务报酬的支付形式。(2)工资支付的客观依据是被雇佣方向雇佣方提供了劳动或服务。(3)工资应以法定货币的形式，定期和直接支付给员工。(4)工资支付的数量标准要符合国家法律规定，并以雇佣双方的有法律效益的协议、合约等为依据。
2、薪金(Salary)、薪水。又称薪给、薪俸、薪水。工资和薪金的划分，纯属习惯上的考虑。一般而言，劳心者的收入为薪金，收入称为工资。在实际生活中，人们一般把以日、小时等记付的劳动报酬称为工资，将按年、月记付的劳动报酬称为薪金、薪水。
3、薪酬(Compensation)。也称为报酬。从最广义上讲，薪酬包括内在薪酬和外在薪酬
4、薪资(Pay)。是比工资和薪金内涵更广的一个概念，它不仅指以货币形式支付的劳动报酬，还包括以非货币形式支付的短期报酬形式，如补贴、工作津贴、物质奖励等。
薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点：1、内在薪酬。是员工由于完成工作而形成的心理思维形式，包括工作保障、身份标识、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。工作特征模型描述了这些主要的心理状态，包括技能多样性、任务同一性、任务重要性、工作自主性、反馈。
2、外在薪酬。从薪酬的支付方式和变动状况的角度，把薪酬划分为三个主要构成部分，即基本薪酬、可变薪酬/激励薪酬和福利薪酬。
(1)基本薪酬(Basic Pay)。也称为标准薪酬或基础薪酬，它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。特点：常规性、固定性、基准性。(2)可变薪酬(Variable Pay)。也称为浮动薪酬，是薪酬系统中和绩效直接挂钩的部分。可变薪酬的目的是在薪酬和绩效之间建立起一种直接的联系。特点：补充性、
激励性。(3)福利薪酬
(Benefit)。是建立在一个全
面的总薪酬概念的基础上
的，因此，员工福利是员工
薪酬的一个不可或缺的组
成部分。福利薪酬也被称为
是间接薪酬，主要是指组织
为员工提供的各种物质补
偿和服务形式，包括法定福
利和组织提供的各种补充
福利。特点。组织通过这种
方式能达到适当避税的目
的、为员工将来的退休生活
和一些可能发生的不可以
测事件提供了保障、具有多
种灵活的支付形式、
薪酬管理的重要性：
1、薪酬管理决定着人力资
源的合理配置和使用。2、
薪酬管理直接决定着人力
资源的劳动效率。3、薪酬
管理直接关系到社会的稳
定。
薪酬管理的目标和
内容：
目标：
1、公平性目标。是指员工
对于薪酬管理系统以及管
理过程的是否公平、公正的
看法。公平原则包括三个方
面的公平，即外部公平、内
部公平和员工个人公平。
2、有效性目标。有效性目
标体现了效率的观念。而效
率的保障可以通过两个方
面来实现：提高薪酬支出获
得的效益、控制劳动成本，
即经济原则。
3、合法性目标。是指企业
的薪酬管理体系和管理过
程应当符合国家的相关法
律规定。
内容：
1、薪酬体系。薪酬体系的
主要任务是确定企业的基
本薪酬以什么为基础。
2、薪酬水平。是指企业中
各职位、各部门以及整个企
业的平均薪酬水平，薪酬水
平决定了企业薪酬的外部
竞争性。
3、薪酬等级结构。指的是
同一组织内部的不同职位
所得到的薪酬之间的相互
关系，它涉及薪酬的内部公
平问题。
4、薪酬形式。是指员工所
得到的总薪酬的组成成分。
在通常情况下，薪酬形式划
分为直接薪酬和间接薪酬。
5、战略薪酬管理。强调把
薪酬管理纳入到战略管理
的范畴，利用战略管理实现
企业战略目标和人力资源
管理目标。
6、特殊员工的薪酬。在一
个较为复杂的组织里，往往
会存在着若干不同的员工
群体。在有些情况下，对不
同类型的员工加以薪酬方
面的适当的区别对待，会更
好地发挥薪酬的激励功效。
7、薪酬系统的运行管理。
薪酬体系设计完成后，在其
运行过程中涉及对其运行
过程中出现问题的管理。
薪酬管理和其他人
力资源管理职能的关系：
1、薪酬管理和工作分析。
工作分析师进行薪酬支付
的基础。
2、薪酬管理和人员招聘。
科学合理、灵活的薪酬制度
总能从不同角度满足优秀
人才的优势需要，这会使企
业在劳动力市场上更具有
吸引力，便于吸引到最优秀
的人才，从而赢得竞争优
势。
3、薪酬管理和培训发展。
培训及发展机会，都属于非
货币化薪酬的范畴。是广义
的薪酬管理的一部分内容。
4、薪酬管理和绩效考核。
对员工进行定期或不定期
的绩效考核有很多目的，主
要有加薪、支付激励性报
酬、培训和晋升机会等几个
方面的内容，都是跟薪酬的
给付有关。
5、薪酬管理和劳资关系。
劳资双方就工资等问题的
谈判协议描述了管理层和
工会达成的聘用条件。薪酬
是其关键议题。
6、薪酬管理和留人。好的
薪酬制度能起到留住关键
专业技术人才和企业骨干
的作用。
战略薪酬管理产生
的背景和原因：
传统薪酬体系存在的问题
的出现可以归结为两个方
面的主要原因，一方面是经
济环境的变化和公司的变
革导致的，另一方面则是薪
酬实践中将薪酬管理的目
的和手段混淆，是的薪酬管
理没有发挥应有的作用。传
统薪酬管理体系存在的问
题可以分为一下几个方面。
1、传统的薪酬体系缺乏弹
性，不能起到很好的激励效
果。
2、传统的薪酬体系不能加
强团队合作和参和的企业
文化。
3、传统的薪酬体系不支持
企业发展战略。
4、传统薪酬体系不能适应
组织扁平化。
由于传统的薪酬管理手段
的局限性，它以跟不上当今
经济发展的步伐。战略性薪
酬管理，正是在这样一种背
景下应运而生的。以《人力
资源管理：一个战略观》一
文的发表为标志，使得人力
资源管理的研究由完全的
微观导向转为宏观或战略
的导向。
战略薪酬管理的内
涵及特点：
内涵：所谓战略薪酬管理是
指在作薪酬决策时要对环
境中的机会及威胁作出适
应的回应，并要配合或支持
组织的全盘的、长期的发展
方向以及目标。
特点：1、战略性。战略薪
酬管理的关键就在于根据
组织的经营战略和组织文
化制定全方位薪酬战略，它
着眼于可能影响企业绩效
的薪酬的方方面面。力图最
大限度地发挥薪酬对于组
织战略的支持功效。
2、激励性。战略薪酬管理
关注企业的经营，是组织价
值观、绩效期望以及绩效标
准的一种很好的传播方式。
它会对和组织目标保持一
致的结果和行为给予报酬。
3、灵活性。战略薪酬管理
强调薪酬系统的灵活性，这
是因为尽管有效的薪酬战
略将注意力集中在组织希
望达到的目标上，但是它还
必须保持一定的弹性，以便
当组织在遇到未能遇见的
困难，从而不得不进行变革
或者出现需要强调的新重
点时，能够快速地做出反
映。
4、创新性。和旧有薪酬制
度类似，战略薪酬管理也沿
袭了譬如收益分享这样一
些传统的管理举措，但在具
体使用时，管理者却采取了
不同于以往的方式，以使其
使用不同的环境，并因时因
地加以改进，进而使他们重
新焕发出生机，更好滴支持
企业的战略和各项管理措
施。
5、沟通性。企业和员工之
间能否建立起一种积极的、
双赢的关系，能否进行有效
的沟通，成为组织成功的关
键。此外，薪酬战略非常重
视制定和实施战略薪酬管
理战略的过程，这是因为它
把制订计划的过程本身看
成是一种沟通的过程。企业
必须通过这样一个过程，使
员工能够理解组织为什么
要在薪酬领域采取某些特
定的行动。
薪酬的功能：1、组
织的角度：增值功能、激励
和竞争功能、协调功能、配
置功能；2、员工的角度：
补偿功能、信号功能、价值
实现功能战略薪酬理论包
括两种观点，即“最佳”的
观点和匹配的观点
?????第二章基于职位的薪酬
体系??
职位薪酬体系的内
涵和特点：
根据员工在生产过程中的
不同职位的工作易难、技术
业务的复杂程度、责任大
小、劳动繁重程度等条件，
对职位价值作出客观的评
价，然后再根据这种评价的
结果来赋予承担这一职位
工作的员工和改制为的价
值相当的薪酬。它最大的特
点是员工担任什么样的职
位就得到什么样的薪酬。只
考虑职位本身的因素，很少
考虑人的因素。
职位薪酬体系的操
作流程：
1、搜集关于特定工作性质
的信息，即进行工作分析。
2、按照工作的实际执行情
况对其进行确认、界定以及
描述，即编写职位说明书。
3、对职位进行价值评价，
即进行职位评价或工作评
价。
4、根据工作的内容和相对
价值对它们进行排序，即建
立职位结构。
职位评价四种方法
的优缺点极其操作步骤：
定性评价法：排序法、分类
法；定量评价法：要素计点
法、要素比较法
(一)、排序法。它是从整体
价值上，将各个工作职位进
行相互比较，最后将职位分
为若干等级的方法。排序法
包括三种基本的类型，即直
接排序法、交替排序法和配
对排序法。
步骤：(1)由熟悉被评价职位
的人员组成评定小组，并做
好准备工作。(2)了解情况，
收集有关职位方面的资料、
数据。(3)按评定人员事先确
定的评判标准，对本企业同
类职位中的各职位的重要
性做出评判。(4)将每个职位
经过所有评定人员的评定
结果汇总，得到序号后，再
将序号和除以评定人数得
到每一职位的平均序数。最
后，按平均序数的大小，有
小到大评定出各职位相同
价值的次序。
优缺点：这种方法的最大优
点是简单，而且能很快地为
建立合理的工资结构提供
一个能接受的基础，容易跟
员工进行沟通。另一个优点
是每一个职位是作为一个
整体来进行比较的，因而不
需要将职位分成组成要素，
这样就减少了错误和争论。
派训法的缺点是准确度较
差。
(二)、分类法。或称为等级
描述法，是排序法的改进，
它是根据事先确定的类别
等级，参考职位的内容进行
分等。分类法的主要特点
为：各种级别及其结构在职
位被排列之前就建立起来。
对所有的职位评估只需参
照级别的定义把被评估的
职位套进合适的级别里面。
步骤：1、确定适合的职位
等级数目。职位等级一般分
成两种类型：分层式等级类
型和宽泛式等级类型。2、
等级定义。是给建立起来的
职位等级做出职位分类说
明，它通常是对职位内涵的
一种较为宽泛的描述。等级
定义是在选定要素的基础
上进行的。3、评价和分类。
这个阶段是评价职位，并和
所设定的等级标准进行比
较，将它们定位在适合的职
位等级中恰当的级别上。
优缺点：分类法的优点是简
单，费用少，容易理解，同
时不会花费很多的时间，也
不需要技术上的帮助。缺点
是不能清除地定义等级，因
而造成主观地判断职位的
等级。
(三)、要素计点法。该法首
先是选定职位的主要影响
因素，并采用一定点数（分
值）表示每一因素，然后按
预先规定的衡量标准，对现
有职位的各个因素逐一评
比、估价，求得点数，经过
加权求和，得到各个职位的
总点数，最后根据每个职位
的总点数大小对所有职位
进行排序，即可完成职位评
价过程。
步骤：1、进行工作分类。
根据组织中各职位的工作
性质的差异，对各职位进行
归类。2、确定职位评价的
薪酬要素。(1)以工作本身为
基础。(2)以组织的战略和价
值观为基础。(3)利益相关者
能够接受。(4)薪酬要素必须
是能够清晰界定和衡量的，
并且那些运用薪酬要素对
职位进行评价的人应该能
够一直性地得到类似的结
果。(5)薪酬要素之间不能出
现交叉和重叠。(6)应该有多
少项薪酬要素？3、确定薪
酬要素的等级数量并界定
各等级水平。4、确定各薪
酬要素的相对价值。5、确
定各要素及各要素不同等
级的点值。6、评价待评职
位。7、建立职位等级结构。
优缺点：优点包括(1)和非量
化的职位评价方法相比，计
点法的评价更为精确，评价
结果更容易被员工所接受。
(2)运用可比性的点数可以
对不相似的职位进行比较。
(3)由于明确指出了职位比
较的基础—薪酬要素，并且
在评价过程中薪酬要素的
权重有所差异，因此能够反
映组织独特的需要和文化，
强调组织认为有价值的那
些要素。其缺点是，方案的
设计和使用耗费时间长，其
次，在薪酬要素的界定、等
级定义以及点数权重分配
等方面都存在一定的主观
性。
(四)、要素比较法。要素比
较法是对排序法、分类法、
要素计点法的综合，是一种
量化的职位评价技术。步
骤：1、确定薪酬要素。2、
选取典型职位。3、将每个
典型职位的每个薪酬要素
加以比较，按程度的高低对
典型职位进行排序。4、评
价小组对每个典型职位的
工资总额按照上述薪酬要
素进行分解，找出对应的工
资份额。5、建立典型职位
薪酬要素等级基准表。6、使用典型职位薪酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。
优缺点：优点包括比较精确、简单易行、较强的说服力。其缺点在于，尽管解释要素比较法的标准和基本原理比较容易，但是对评价小组而言，整个评价过程会很复杂。而且，各薪酬要素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全依靠评价人员的直接判断，会影响评定的准确性。这种方法比较适用于岗位种类多的大型企业。
职位薪酬体系：是以职位评价为基础来确定组织种不同职位的基础薪酬。
职位评价委员会的组建和运作：
组建：委员会通常由所处部门、所处职位和社会生活背景各不相同的人员组成，而且这些组成人员必须自始至终参和整个职位评价过程。他们的主要认为就是分清各职位的职责权限，确定各“薪酬要素”以及各职位的重要性。
运作：目前美国许多公司采用这样一种做法：职位评价委员会的多数工作首先由各成员独立完成，然后通过各种通讯工具将其评价结果发送到一个固定地点。在这里，将集中分析所有成员的评定结果，然后返还给委员会成员。这时候，各成员将得到一份有关其他成员的评定结果和平均结果的报告。个成员在阅读该报告之后，可以对其评定作出修改，也可以维持原有结果，还可以对其评定进行说明或提供证明。在街道这些附加信息并对其分析之后，中央控制系统会再次得出相应结论。它可以采用多种方法综合委员会成员的评定结果。
职位薪酬体系的优缺点及实施条件：
优点：1、职位评价的突出优点，是以各个职位在整体工作中的相对重要性来确定其薪酬标准，并且能够保证同工同酬原则的实现。
2、职位评价中使用明确、系统而又简单的评价因素作为确定工资结构的基础，有助于减少在相对工资等级上的怨言。
3、职位评价为工会参和工资确定的过程提供了机会。
4、一旦职位评估完成后，组织可以按照职位系列进行薪酬管理，这使得薪酬管理的操作比较简单，管理成本较低。
5、员工只有到高一级的职位工作，才能提高薪酬等级。
缺陷：1、由于薪酬和职位直接挂钩，因此当员工晋升
无望时，他的基本薪酬会在
相当长的时间内保持原来
的水平。这样的员工积极性
必然会受挫，甚至会出现消
极怠工或者离职的现象。
2、其适用范围会受到某些
因素不同程度的制约。3、
职位评价生成的薪酬结构
显得过于呆板，难以充分适
应生产和技术的变化。
实施条件：1、职位的内容
已经明确化、规范化和标准
化。2、职位的内容基本稳
定，在短期内不会有很大的
变动。3、组织具有按个人
能力安排职位或工作岗位
的机制。4、企业中存在相
对较多的级别。5、企业的
薪酬水平足够高。
职位薪酬体系在什
么样的条件实现才具有更
好的功效：
职位评价的发展趋
势：1、职位评价的中心从
内部公平性向外部公平性
转移。2、战略性评价。战
略性的职位评价意味着对
于组织战略有着积极影响
的那些职位或技能有可能
获得比外部市场价值还要
高的薪酬。
?????第三章基于任职者的薪
酬体系??
技能的含义及其基
本维度：
任务(Task)是指一份用来说
明一位员工需要做什么、为
什么要做、如何做以及在哪
里做的书面任务描述。知识
(Knowledge)是指人的能力
和技能发挥作用的必要的
信息性基础。
能力(Ability)，是指一位员
工完成工作的实际能力。
技能(Skill)是能力概念的一
种延展，它包括了一种绩效
标准在里面。根据技能的范
围取向，技能包括这样三个
基本的维度：深度技能
(Depth of Skills)、广度技能
(Horizontal Skills)、垂直技
能(Vertical Skills)
胜任力
(Competency)
技能薪酬体系的内
涵：是指组织根据不同岗位
和职务对技能的深度和广
度以及员工实际所具备的
水平来支付基本薪酬的一
种报酬制度。这种薪酬决定
体系的一个共同的特征是，
员工所获得的薪酬是和知
识、一种或多种技能而不是
和职位联系在一起的。
技能薪酬体系的设
计流程：
(一)、成立薪酬指导委员会
和薪酬设计小组。
这两个团体的组成和分工
是不同的，它们相互配合，
共同完成组织技能薪酬体
系的建立和实施工作。指导
委员会的职责包括：1、确
保技能薪酬计划的设计和
组织总体的薪酬管理哲学
以及长期战略保持一致。2、
制定技能薪酬计划设计小
组的章程并且批准计划。3、
对设计小组的工作进行监
督。4、对设计小组的工作
提供指导。5、审查和批准
最终的技能薪酬计划设计
方案。6、批准和支持技能
薪酬计划的沟通计划。一个
典型的技能薪酬计划设计
小组是由该计划所覆盖的
那些员工和来自人力资源
管理部门、财务部门、信息
管理部门的代表所组成。此
外，还有必要挑选出一部分
员工作为“主题专家”
(Subject-matter Ex-perts)。他
们的作用是在设计小组遇
到各种技术问题时提供协
助。
(二)、通过工作分析创建岗
位的工作任务清单。
1、工作任务的分析。为了
表述各种工作任务，我们需
要将工作任务分解成为更
小的分析单位，即工作要
素。当薪酬设计小组通过工
作分析获得了相关职位或
工作的工作任务描述以后，
还要根据需要重新对工作
任务信息进行编排。2、工
作任务的难度和重要性的
评价。任务的重要性评价可
以通过考察工作任务是否
在工作现场完成以及该项
任务对于完成工作或达成
某一工作单位的目标是否
重要这两个方面来进行。工
作任务的难度评价是用来
确定完成或者学会完成某
种工作任务的困难程度。在
制定技能薪酬方案时，它通
常备用在确定技能水平上。
在对工作任务进行评价时
需要用到主题专家。3.工作
任务的组合。根据工作任务
的重要性或(和)难度，把各
项工作任务分成不同的等
级，以便将组合好的工作任
务模块分配到不同的技能
等级中去，然后再设法对它
们进行定价。因此，工作任
务的组合为技能模块的界
定和定价打下了基础。对工
作任务进行组合的方法有
两种：统计方法和观察方
法。
(三)、技能类型的划分和薪
酬结构的构成。
1、几种概念的关系。(1)技
能和工作任务的关系。技能
这个概念实际上是逐渐将
重心从工作人物本身向个
人所具备的完成工作的技
能所进行的一种转移。(2)
技能、技能模块和技能类型
的关系。在技能分析中，技
能是最小单位，即对所作工
作的具体说明。技能模块是
技能、活动或行为的集合，
它于一项职位或职位的某
一部分相类似。而技能类型
是指一个工作群内水平相
似的有关技能模块的集合。
2、技能类型的划分。(1)按
照生产环节和技能的等级
水平两个维度进行划分。(2)
组织按照从事不同类型工
作人员的技能要求和技能
水平，将技能类型划分为基
础技能、核心技能、可选择
技能三个模块。3、技能等
级的定价和薪酬结构的形
成。对技能模块的定价实际
上就是确定每一个技能单
位的货币价值。原则是：组
织必须确保某职位的任职
者在全部具备完成该职位
所需要的各项技能以后才
能获得本职位的市场薪酬
水平。在通常情况下我们可
以按照下列几个方面的维
度来确定技能模块之间的
相对价值：失误的后果、工
作的重要性、基本的知识水
平、工作或操作的水平、监
督责任。
(四)员工技能培训和认证。
在技能分析的基础上，企业
必须建立完善的技能培训
体系和资格认证体系，这是
技能薪酬的运行平台。对员
工进行技能分析的目的在
于确定员工当前处于何种
技能水平上。通过员工技能
分析，确定员工现有技能和
岗位需要其所具备的技能
之间的差距，确定需要培训
的技能。培训需要确定好以
后，需要进行技能培训需求
分析。1、技能培训计划的
制订(7W)：为什么要培训
(Why) 、谁接受培训
(Whom)、培训些什么
(What)、谁实施培训(Who)、
如何培训(Which)、什么时
间(When)、什么地点
(Where)。2、技能的认证。
制定相应的技能审核程序
和认证制度，对员工的技能
进行认真评估以验证员工
是否具有某种技能，确认员
工的技能水平，以作为薪酬
发放的依据。实施技能薪酬
计划的最后一个环节是设
计一个能够确定员工技能
水平的认证计划。该计划应
该包括三个要素：认证者、
认证所包含的技能水平以
及员工通过何种方法表现
出自己具备某种技能水平。
技能薪酬体系的优
缺点及其相应的实施条件：
优点：1、有助于提高员工
技能，促进人员内部流动，
增强企业灵活性。2、有利
于员工个人目标和公司目
标的统一。3、加强员工间
的互助和合作，促进参和性
管理风格的形成。4、满足
员工的多种需要。
缺点：1、增加了组织的薪
酬成本。2、技能薪酬体系
的设计和管理较复杂。3、
技能薪酬制度可能会降低
组织效率。4、技能薪酬制
度可能会限制员工和组织
的发展。
实施条件：首先，从工作性
质的角度来看，技能薪酬体
系适用于以下三种技能维
度，即深度技能、广度技能
和垂直技能上得分比较高
的职位类型。其次，技能薪
酬体系能否在一个组织中
得到使用还取决于管理层
的认识。另外，以技能为基
础的薪酬方式在建立之时，
需要很大的投资。
技能薪酬体系实施
中应注意的问题：技能的界
定、技能和薪酬的关系、注
意保证员工的参和和持续
沟通、技能薪酬管理方面的
问题。
能力的概念：能力薪
酬体系中所谓的能力严格
来说实际上是一种胜任力，
而不是一般意义上的能力。
能力的冰山模型认为一个
人的胜任力是由知识、技
能、自我认知
(Self-Concept)、人格特征
(Trait)和动机(Motives)五大
要素构成的。从胜任力的冰
山模型看，知识和技能是位
于海面上的可见冰山部分，
成为基准性胜任力
(Threshold Competence)特
征，这只是对胜任者基础素
质的要求，但不能把表现优
异者和表现平平者区别开
来；水下冰山部分包括自我
认知、人格特征和动机等胜
任力特征，可以通称为鉴别
性胜任力(Differentiating
Competence)特征，是区分
表现优异者和表现平平者
的关键因素。
自我认知：是一个人所形成
的关于自己的身份、人格以
及个人价值的概念，它是一
种内在的自我。
人格特征：是指在一个人行
为中的某些相对稳定的特
点以及某种既定方式行事
的总体性格倾向。
动机：是指推动、指导个人
行为选择的那些关于成就、
归属或者权力的思想。
能力薪酬
(Competence-based Pay)：也
有称为知识薪酬(Pay for
Knowledge,Knowledge-base
d Pay)，是指组织根据一个
人所掌握的和工作有关的
能力以及知识的深度和广
度支付基本薪酬的一种报
酬制度。
从能力操作体系的实际操
作来看，通常可以将员工所
具备的能力划分为三个层
面：即核心能力、能力模块
以及能力指标。
能力薪酬体系的建
立步骤：
(一)能力的界定和提取。
能力薪酬体系准备支付报
酬的对象应当是那些对有
效完成组织战略目标来说
至关重要的能力。将能力薪
酬体系和组织使命和战略
目标联结起来的就是组织
的核心能力。能力薪酬体系
能否对组织的战略起到支
持作用取决于能力的确定
是否体现了组织的核心能
力。
(二)能力的评估。
1、能力的评估。将组织所
需要的能力细化到职位簇
中，为每个职位簇开发出和
其对应的任职资格体系，然
后再根据任职资格的要求
来衡量员工所具备的能力。
使用该种思路来衡量员工
能力的关键点在于开发一
个适应企业实际情况的任
职资格体系。任职资格体系
开发的基本思路：(1)分类分
级。任职资格从中衡量个维
度明确了职位对任职者的
资格要求。横的唯独通过分
类来实现。纵的维度通过分
级实现。(2)角色定义。角色
定义规定了公司对各类各
级任职者“能做什么？需要
做到什么程度”的期望。(3)
从角色定义导出任职资格
标准。任职资格标准的开发
要解决的问题是：要达到在
角色定义中的要求，任职者
应当具备哪些能力。2、能
力评估的保障体系。组织应
当保证能力评估过程的客
观性和公平性。
(三)能力和薪酬的结合。
一般来说，能力和薪酬挂钩
有三种基本形式：1、在职
位评估中体现能力，将薪酬
同职位价值挂钩。2、将薪
酬同任职资格挂钩，或者说
将薪酬和个人能力挂钩。3、
将薪酬直接地、完全地于个
人能力挂钩。
能力薪酬体系的利
弊和实施环境：
优点：1、员工获得了更多
的发展机遇，而组织则获得
了一支灵活性的劳动力队
伍。2、支持扁平型组织结
构。3、鼓励员工对自身发
展负责，是员工对自己的职
业生涯有更多的控制力，为
在组织内推行员工自我管
理奠定基础。4、对组织学
习具有支持作用。
存在的问题：在美国，对于
能力有关的报酬体制的批
判主要集中在以下三个方
面：1、该体制扭曲了员工
发展和改进自身潜能的真
正目的。2、员工的个人能
力并不能得到准确的定义
和衡量，因此以此作为报酬
决策的依据是比较轻率的。
3、这种体制的实施过程太
过复杂，要求将员工的能力
进行层层划分，并且做出相
应评估。
实施环境：1、首先要明确
能力薪酬体系并不一定适
合每一个公司，也不一定适
合公司中的每个部门。
2、管理者必须将能力薪酬方案和整体人力资源战略和组织战略相匹配。
3、建立能力薪酬体系的前提是具备一套健全的和能力有关的工作评估制度。
4、通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。
职位/技能/能力薪酬体系的比较：
1、实施环境要求的差异。相对于职位薪酬体系而言，任职者薪酬体系对实施环境提出更高的要求。实践经验表明，任职者薪酬体系能否成功实施在于该计划能否和整个公司管理体制和公司环境相融合。主要包括以下几个方面：公司结构、公司的经营目标、公司文化、和激励薪酬的配合使用1、建立流程的异同点。基于任职者的薪酬和传统上以职位为基础的薪酬方式不同，前者强调以员工的个人技能(能力)为基础提供薪酬，只有确定员工达到技能(能力)标准时，才能对其提供薪酬。后者以职位为基础提供薪酬，只要职位的能力或作用发生就可以得到薪酬。但无论两种方法在理论基础和实施方法上有多大区别，它们的基本思路是一致的，比如都要收集关于某项工作的数据，都要对该数据进行分析，必须确定哪些因素对公司的运行起着十分重要的作用，最后皆以分析结果为依据确定薪酬水平。
3、管理要素的比较。三种薪酬体系除了以上区别外，在薪酬管理活动涉及的管理要素上也表现出了差异。
?????第四章薪酬水平的外部竞争性??
薪酬水平外部竞争性的含义和作用：
（薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬）含义：是指和竞争对手相比本组织的薪酬水平，并由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。薪酬的外部竞争性应当落实到职位或职位族上，而不能简单地停留在企业层面上。
作用：1、吸纳、保留和激励员工。2、控制劳动力成本。
薪酬水平外部竞争型策略的类型：
1、市场领先策略(Market Lead Policy)，即在同行业或同地区市场上保持优势的薪酬水平。
2、市场追随型策略(Market Match Policy)，是竞争者最通常的方式，也可以被称为市场匹配策略，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业薪酬定位的一种常用做法
3、市场拖后策略
(Market Lag Policy)，即在同
行业或同地区市场上保持
较低的薪酬水平。
4、混合策略，是指企业
在确定薪酬水平时，是根据
职位的类型或者员工的类
型来分别制定不同的薪酬
水平决策，而不是对所有的
职位和员工均采用相同的
薪酬水平定位。
薪酬调查的概念及
目的：
概念：薪酬调查就是通过各
种正常的手段，获取相关企
业各职务薪酬水平的信息，
并对该信息进行系统和分
析，为本企业的薪酬管理决
策提供参考。
目的：调整薪酬水平、调整
薪酬结构、估计竞争对手的
劳动成本
薪酬调查的构成要
素：
(一)、薪酬调查的主体。有
三类：1、国家行业主管部
门。行业主管部门进行薪酬
调查的目的是为社会提供
薪酬成本指数和有关薪酬
的其他数据，发挥行业宏观
指导功能。这种来的薪酬信
息属于无偿信息。2、社会
专业咨询调查机构。这些专
业机构开展薪酬调查的目
的主要是为企业提供薪酬
调查报告，以获取利益。3、
企业自身开展或者聘请专
业的咨询调查机构帮助其
开展薪酬调查，以了解行业
和竞争对手的薪酬水平，为
本企业制定薪酬方案提供
参考。
(二)、薪酬调查的客体。薪
酬调查的客体是薪酬。薪酬
的主要特征是秘密性，薪酬
信息是一种稀缺性的企业
资源，如果获取了直接竞争
对手的薪酬信息，就可以掌
握该企业的人力资源实力、
配置状况，甚至是战略意
图。因此，它对于企业来说
是机密。对于个人来说是隐
私，这就加大了薪酬调查的
复杂性和难度。
(三)、薪酬调查的相关市场
的选择。1、基准企业的选
择。基准企业包括：和本企
业竞争从事相同职业或具
有同样技术员工的企业；和
本企业在同一地域范围内
竞争员工的企业；和本企业
竞争同类铲平或服务的企
业。此外，也有把和本企业
薪酬结构相同的企业划入
到基准企业范畴内的。2、
基准职位的选择。所为基准
职位是指那些在所有企业
中性质和内容相似的职位，
这些职位在不同企业之间
具有可比性。在选择基准职
位时，需要注意的问题是：
(1)对每一个职位都要定义
清楚，并且是相对稳定的(2)
选定的职位尽可能涵盖所
有的职位等级(3)每个基准
职位都要包含足够多的员
工数量，基准职位数量的确
定一般占企业全部工作岗
位的1/3左右。
明确了索要调查的基准职
位之后，就需要对基准职位
进行功能和层次上的划分，
并由此进一步确定调查对
象。职位按其功能可分为职
能职位和业务职位，职能职
位一般为通用职位，业务职
位一般为专项职位。
薪酬调查的实施步
骤：
(一)、明确薪酬调查的目的、
内容和调查对象。薪酬调查
的目的通常包括制定薪酬
标准、调整薪酬水平、制定
薪酬预算、控制工人成本。
在这个步骤中还需要确定
被调查企业中被调查职位
的薪酬项目。对企业来讲，
有价值的薪酬信息包括：(1)
薪酬水平及其变动的信息
资料。(2)薪酬等级和薪酬结
构。(3)薪酬要素构成。(4)
薪酬管理和支付方式。
(二)、确定薪酬调查方法。1、
主要职位评价法。要求被调
查者根据调查表对某职位
的描述在其所属公司中找
出和之匹配的职位，列出其
工资水平和薪酬额度，并写
明任该种职位的员工数目。
这种调查方法一般涉及的
都是个公司普遍设立的职
位。（如果两个公司在职位
评定中使用的”薪酬要素”
相同，那么该法是一种非常
有效的市场调查方法）。2、
职位评定法。将相同职位
(基点或排列相同)的薪酬水
平进行比较，然后得出关于
同一职位的薪酬曲线，包括
最高、最低和平均薪酬水
平。另一种做法就是要求被
调查公司对调查表中列出
的职位进行职位描述并列
明薪酬水平，而由调查者将
这些信息和本公司的情况
进行比较。3、职位分类法。
这一方法是为克服主要职
位比较法的缺点而发展起
来的。它在所有职位中首先
确定一系列基础职业类别。
被调查的公司在每个职业
类型中将其下属的职位进
行排列，给出其薪酬水平和
员工人数。
(三)、设计薪酬调查问卷并
实施调查。问卷调查可根据
综合性调查和典型性调查
分别设计。
(四)、整理问卷调查。需要
注意以下几个原则：(1)统计
口径要一致。(2)统计一定要
准确真实。(3)最后采用计算
机技术，利用一些专门的数
据库软件进行统计，可以提
高效率，减少误差。
(五)、统计分析薪酬调查结
果。大多数调查结果的表达
采以下三种方式：列表(数
据)、制图(图像)及回归分
析。列表具体方法包括数据
排列、数据计算(加权平均，
将工资总额按职员总数进
行平均；简单平均，将各公
司的平均工资总额按公司
数进行平均)和频率分析。
图像的具体形式包括直线
图、柱状图和饼图等。回归
分析可以反映两种或多种
要素之间的关系，并通过共
识或图表显示其发展趋势。
(六)、完成调查报告。包括
报告总表和薪酬报告两部
分。报告总标的主要内容
有：调查的时间、行业、地
点、基准企业及数据量、物
价指数、薪酬变化动态等。
薪酬报告主要内容有：基准
职位的薪酬报告；其他薪酬
信息如薪酬结构信息等；薪
酬政策、人才政策及其实施
状况。
(七)、使用调查结果。要保
证数据的真实性，首先要进
行深入的调查。其次，要注
意同类职位报酬之间的相
互联系。最后，调查结果应
该反映公司所在行业和人
才市场的情况。
薪酬调查相关的市
场如何确定：
在界定劳动力市场时，任职
资格和地理范围之间的相
互影响。当任职资格的重要
性和责任增加时，地理范围
的局限也会随之增加。管理
职位和专业技术职位的竞
争范围往往是在全国范围
内的。而一般职员和生产工
人的竞争范围是在本地或
本地区范围内。
?????第五章工资等级结构和
等级制度??
(企业工资可以分为两种结
构形式，一是等级结构或称
为纵向结构，二是要素结构
或称为横向结构。事实上工
资等级结构决策实质是在
内部一致性和外部竞争性
这两种薪酬有效性标准间
进行平衡的一种结构
)
工资结构线：工资结
构线是一个企业工资结构
的直观表现形式，它清晰地
显示出企业内各个职务的
相对价值和其对应的实付
工资之间的关系。从理论上
说，工资结构线可以呈现任
何一种曲线形式。工资结构
设计的最常见也是最重要
的用途，即开发出企业的工
资系统，使每一职位的工资
都对应于它的相对价值，因
而具有一定的内在公平性，
并反映了企业的薪酬政策
和管理价值观。另一个常见
用途是，用来检验已有的工
资体系的合理性，为工资体
系的改善提供依据。
工资结构模型：根据
综合考虑了企业内外条件
后整理所得的工资结构线，
就可以为相对价值不同的
所有职务确定一个对应的
工资值了。但是在实际上总
是把众多类型的工资归并
组合成若干等级，形成一个
工资等级系列。经职务评价
而获得相对价值相近的一
组职务，被编入同一等级。
企业给每一等级都规定一
个工资变化范围(或称为薪
幅)。这样，工资结构的设
计工具就从工资结构线转
换成为工资结构模型。
工资等级表：工资等
级结构还可以通过工资等
级表来表现出来。工资结构
模型和工资登记表总体上
是一致的，只是在表现形式
上有所差别。表中，工种等
级线是用来规定各工种(岗
位)的起点等级和最高等级
的界限。(另外还包括工资
等级、工资级差、工资等级
系数。后有详细介绍
)
工资等级结构包括
哪些要素：
(一)、工资等级数目。是指
企业的工资等级结构由多
少层级构成。等级数目的确
定和下列因素有关：1、企
业的规模、性质及组织架
构。2、工作的复杂程度。3、
工资级差。在一定的工资基
金总额下，工资等级数目和
工资级差呈反向关系。一般
情况是，级差大，等级数目
小、级差小，等级数目多。
(二)、目标工资和工资幅度。
工资幅度(Pay Rate Ranges)
也被称为工资区间，是指在
某一工资等级内部允许工
资变动的最大幅度。它说明
的是同一个工资级别内最
低工资和最高工资之间的
差距。工资幅度的中点(中
值)，即目标工资或中位工
资(Midpoint Pay Value)。在
工资幅度设计中，涉及以下
几个问题：1、工资变动率。
工资变动比率=(最高值-最
低值)/中间值；以中间值为
基础的工资变动率：上半部
分工资变动比率=(最高值-
中间值)/中间值。下半部分
工资变动比率=(中间值-最
低值)/中间值。2、工资幅度
的规则。不同工资等级的工
资变动比率通常可以在
10%-150%之间浮动。在通
常情况下，工资变动比例的
大小取决于特定职位所需
的技能水平等综合因素。3、
工资幅度的确定。下面是具
体的确定公式。假定了浮动
幅度的对称性。下限=中点
÷(100%+1/2×工资变动比
率)；上限=下限+工资变动
率×下限
(三)、工资级差(Pay Grade)。
是指工资等级中相邻的两
个等级工资标准之间的差
额它表示不同等级的工作
由于其复杂和熟练程度不
同，支付不同的报酬。工资
级差可以用绝对额、级差百
分比或工资等级系数表述。
1、工资差额的倍数。和工
资级差相对应的，还有一个
工资差额“倍数”的概念。
它也可以称为“幅度”，即
整个工资结构中最高工资
等级和最低工资等级的目
标工资的比值关系(最高工
资除以最低工资，这个就是
幅度)。2、工资级差的递增
特性。工资级差应当是逐步
递增的。出于两点考虑：一
是鼓励工人向高一等级努
力；而是贯彻按劳分配的原
则。3、确定方法。(1)工资
等级之间的级差确定。工资
等级之间的级差百分比可
按四种方式递增。①等比级
差。即各等级工资之间以相
同的级差百分比逐级递增，
确定公式为R= 。公式中：
R，级差公比；N，工资等
级数目；A，工资等级表的
倍数。例：设N=8，A=3，
则等比级差R= =1.17。②累
进级差。是指各等级工资之
间以累进的百分比逐渐递
增。③累退级差。即各工资
等级之间以累退的比例逐
级递增。④不规则级差。即
各等级薪酬之间按照“分段
式”来确定级差百分比和极
差绝对额的变化。各段分别
采取等比、累进或累退等形
式。(2)等级系数的计算。工
资等级系数是工资等级表
中，用来表示工资等级，并
进一步确定个等级工资数
额的一种方式，是指工资等
级表中任意等级的工资，和
最低等级各种工资的比值。
在等比级差形式下的计算
公式：= (R= )。公式中：，
某一等级的工资等级系数；
R，级差公比；n，某一等级
工资所在的等级数目；N，
最高工资等级数目；A，工
资等级表的倍数(最高工资
除以最低工资)；( 某等级工
资除以最低工资)
(等比级差，相邻的倍数是
一样的。我们要求n等级的
工资等级系数，就用公比数
R乘自己n-1次；前后两式
中。A=最高工资系数的；
N=最高等级数目的n。因为
=b，所以a= 。所以= 可
以写成R= 例：=
=6*6*6*6*6*6*6.例：已知级
差公比是18.1，求5等级的
工资等级系数。解：= ，
=a5 = (18.1%+100%) x
(18.1%+100%) x
(18.1%+100%) x
(18.1%+100%)=1.945)。在累
进、累退和不规则三种级差
形式下的计算公式：= ?
+1。公式中：，某一等级
的工资等级系数；n，工资
等级数目；C，工资级差百
分比。
(四)工资等级重叠度(Pay
Grade Overlap)。是指在两个相邻的工资等级之间，工资等级之间的交叉或重叠程度。1、工资等级重叠的几种情形。交叉重叠、衔接式、非衔接式。2、工资等级重叠度的计算。
工资等级重叠度=100%×。3、工资等级重叠的原因和规则。它一方面可以避免因晋升机会不足而导致业绩和能力同样优秀的未晋升者的工资增长局限；另一方面由于为被晋升者(绩效优秀者)提供了更大的工资增长空间而对被晋升者提供了激励。一般而言，重叠度越大，激励作用越大。新的结构设计理念主张低层级工资采用小重叠度，高层级工资采用大重叠度。(五)、公司采用的工资结构数。公司采用的工资结构数最终取决于内部公平性在公司经营战略中的重要程度，以及公司管理者管理和协调各种工资结构的能力。
工资等级结构的设计步骤：
1、依据薪酬调查确定市场工资水平。
2、在职位评价的基础上确定职位等级。
3、根据职位等级确定职位工资等级。工资等级的设置通常包括以下内容：(1)设置工资级别的数目。(2)确定最高等级工资和最低等级工资的绝对额和倍数差。(3)确定两个相邻工资等级之间的差额和等级系数。(4)确定合理的工资等级工资率。(5)根据需要确定两个相邻的工资等级之间的重叠程度。
4、参考市场因素制订工资曲线。绘制工资水平线，可以先设定直线的工资函数为y=a+bx，其中：y，薪酬调查市场工资水平；x，职位评价点数；a，截距，即x=0时，y的价值；b，直线的斜率。如果斜率b=0，直线和x轴重合，无论职位评价的点数是多少，所有职位支付的工资相同。市场的工资线可写为：职位A的工资=a+(b×职位A职位评价的点数)
5、设计企业工资序列并对工资率进行微调。设计企业工资序列即在每一工资等级基础上再设计岗位或岗位的工资率，工资等级和特定岗位的工资率共同决定员工的工资标准，从而建立企业的工资结构。修正工资偏差是指利用一定技术修正当前的工资水平和目标工资水平之间的偏差。
宽带薪酬的内涵：所谓宽带薪酬或薪酬宽带(Broad-banding)。根据美国薪酬管理学会的定义，就是指对多个工资等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对少数的
工资等级以及相应的较宽
薪酬变动范围。
宽带薪酬产生的背
景：宽带薪酬等级结构始于
20世纪80年代末到90年代
处，当时美国经济和世界经
济的衰退已经十分严重。传
统企业面临着重大转型的
压力。企业发生了重要的转
变，其突出的特点表现为组
织扁平化、流程再造、团队
导向、能力导向等趋势。在
这种趋势下，传统工资结构
（尤其是职位薪酬体系）已
不适应企业的发展。在这种
背景下，宽带薪酬等级结构
应运而生。
通过宽带薪酬可以
实现什么样的目标：1、降
低升职的重要性，减轻人们
的等级意识。2、增强公司
对各种市场需求作出反应
的灵活性。3、打破过于细
致的职位等级分隔，有利于
增强团队意识和合作精神。
4、鼓励员工个人提高技术
和知识水平，承认其业绩表
现。5、是管理者更加注重
人力资源管理方面的决策。
6、鼓励横向的职位调整。
7、
减少复杂的职位评定成本。
宽带薪酬设计的步
骤包括哪些：
(一)确定薪酬带的数目。调
查数据显示，许多公司使用
4-8个薪酬宽带来确定薪
酬。这些薪酬带之间通常有
一个分界点，或者说，在职
位、技能/能力等方面的需求
有不同的要求。
(二)确定薪酬带的价位。确
定每一个薪酬带中每个职
能部门的市场薪酬率参照
标准。参照的薪酬率是根据
市场数据来确定的，反映了
竞争对手支付的薪酬情况。
(三)薪酬带内横向职位轮
换。同一薪酬带中薪酬的增
加和不同等级薪酬增加相
似，在同一薪酬带中，鼓励
不同职能部门的员工跨部
门流动以增强组织的适应
性，提高多角度思考问题的
能力。
和传统工资结构相
比，宽带薪酬的不足：
1、如果公司面临的市场变
化只是暂时的，那么采用该
结构带来的好处可能不能
弥补其时间和金钱上的花
费。
2、要求管理者更加注重员
工个人发展和培训，加强和
其沟通。3、有时该结构表
现得过于宽泛，没有明确职
位界定，因此很难把握确切
的工资水平。4、宽带薪酬
设计的推广，会使得晋升成
为比较困难的事，而晋升对
员工来说是非常强的精神
激励。5、宽带薪酬下的绩
效管理难度大，花的时间
多。
宽带薪酬的实施条
件：
一般而言，宽带薪酬结构适
用于一员工个人为基础的
薪酬方式，如以能力、技能
为基础的薪酬等。此外，宽
带薪酬对实施环境还提出
了其他要求，具体如下：1、
宽带薪酬在那种新型的“无
边界”组织以及强调低专业
化、多职能工作、跨部门流
程、更多技能以及个人或团
队权威的团队性组织中非
常有用。2、相适应的公司
文化、价值观和战略。3、
非人力资源经理人员具有
较强的人力资源管理能力。
4、企业具有配套的员工培
训和开发计划。
常见的几种工资等
级制度具有什么样的特点：
一、职位薪酬形式的工
资等级制度。
(一)、岗位工资制。是按照
员工在生产工作中的不同
岗位的工作易难、技术业务
复杂程度、责任大小、劳动
繁重等条件确定工资标准
的一种工资等级制度。特
点：1、岗位工资制按照各
工作岗位的技术难易、劳动
繁简和责任大小等因素来
确定工资标准。员工只有达
到要求时，才能上岗工作。
2、实行岗位工资制的员工
的工资随工作岗位的变动
而变动。3、岗位工资制能
有效地发挥工资调节劳动
力合理流动的作用。4、岗
位工资制能使职工在最佳
年龄、贡献最大的时期通过
岗位竞争获得更多的劳动
报酬，有利于贯彻按劳分配
原则。形式：一岗一薪制(单
一型工资标准)、一岗数薪
制(又称岗位等级工资制)。
(二)、岗位薪点工资制。实
在岗位劳动评价“四要素”
(岗位责任、岗位技能、工
作强度、工作条件)的基础
上，用点数和点值来确定员
工实际劳动报酬的一种工
资制度。其主要特点是：工
资标准不是以金额表示，而
是以薪点数表示；点值取决
于经济效益。点数的确定要
经过“点因素”考核或评价。
一般来说，确定点书的内容
有岗位点数、表现点数和加
分点数。员工个人总点数等
于个人岗位点数、表现点
数、加分点数的总和，个人
的工资标准等于员工个人
总点数乘以企业当年确定
的点值。具体操作方法：工
作分析；职位评价；员工考
评；对员工进行综合评价；
对员工所在职位的岗位点
数、表现点数及加分点数进
行汇总，得到员工的个人总
点数；确定点值；计算薪点
工资
(三)、职务工资制。根据职
务(工种、岗位)的劳动特点
和工作价值而决定工资标
准的一种工资等级制度。特
点及利弊：1、能较好地贯
彻按劳分配原则，做到同工
同酬，但是它和能力工资制
相比不利于鼓励员工努力
学习提高技能。2、它在一
定程度上排出了工资标准
的主观性，而是以量化指标
为基础客观的确定工资标
准，比较公正，易于被员工
接受。3、员工可以在所任
职务内通过提级来增加工
资，但达到最高工资标准时
就不再变动。4、不利于用
人单位根据任务需要及时
调换员工的工作岗位，而且
对员工工作能力变化的适
应性也较差。形式：单一型
职务工资制、一职数级的可
变型职务工资制、职务间上
下覆盖型职务工资制。
二、任职者薪酬形式的
工资等级制度
(一)、技术等级工资制。是
按照工人所达到的技术等
级标准确定工资等级，并按
照确定的等级工资标准计
付劳动报酬的一种制度。它
的优点是能够引导企业员
工钻研技术，提高个人的技
术水平，缺陷是不能把员工
的工资预期劳动绩效直接
联系在一起。技术等级工资
的一个主要作用是区分技
术工种之间和工种内部的
劳动差别和工资差别。技术
等级工资制由工资标准、工
资等级表和技术等级标准
三个基本因素组成。
(二)、职能工资制。是根据
员工所具备的和完成某一
特定职位等级工作所要求
的工作能力等级(即职能等
级)确定工资等级的一种工
资制度。特点：1、决定个
人工资等级的最主要因素
是个人相关的技能和工作
能力。2、职能等级及和其
相应的工资等级数目较少。
3.有严格的考核制度配套。
4、人员调整灵活，有很强
的适应性，这是由第一个特
点决定的。形式：按照每一
职能等级是否再细化档次，
职能等级工资可以分为一
级一薪制、一级数薪制。按
照员工工资是否主要由职
能工资决定，职能工资等级
制可以分为单一型职能工
资制、多元化职能工资制
(三)、年功工资制。按年龄
和本单位的工龄来决定工
资等级和工资标准的一种
工资等级制度。年功工资是
一种纯粹以劳动者为中心
的工资制度。它的基本标志
是逐年定期增资，员工的基
本工资和增资和本人的工
作能力和所担任的工作没
有直接联系。
三、组合形式的结构工
资制
结构工资制的设计吸收了
技能工资和职位工资的优
点，以充分发挥工资的职
能。它是将构成工资标准的
诸要素，分别规定工资额，
然后再组合成标准工资。
内容和构成：1、基本生活
工资。2、按照职务(岗位)
的劳动复杂程度、繁重程
度、精确程度、责任大小等
因素决定的工资，称为职务
(岗位)工资，它是结构工资
制的主要组成部分。3、按
照员工的综合能力而决定
的工资，称为技能工资。4、
按照员工工龄决定的工资，
称为年功工资或工龄津贴。
5、根据员工在全年工作中
有贡献大小、成绩优异状况
而决定的工资，称为奖励工
资或绩效工资。(一般的讲，
应现在统计调查的基础上
确定基础工资水平，然后再
决定职务工资、岗位工资，
技能工资；年功工资则次
之，奖励工资视年中效益而
定。在员工的工资收入中应
以职务工资为主)。
特点：1、具有较大的灵活
性。2、结构工资制的各个
组成部分各有各的智能，分
别计酬。3、青年员工和老
年员工之间的工资关系可
以得到合理安排。4、结构
工资制是以职务(工种、岗
位)为核心，从而能把劳动
的复杂程度、工作责任和劳
动成果很好地结合起来，能
够鼓励员工努力学习文化，
钻研技术(业务)，提高劳动
效率。5、适用性强。6、结
构工资将员工的收入和三
种形态(潜在、流动、凝结
形态)的劳动都挂上了钩，
较准确地体现了劳动者付
出劳动的差别，较好地贯彻
了按劳分配原则。
形式：
1、职级工资制。(1)机关工
作人员(除工勤人员外)实行
职级工资制。(2)职务工资。
在职级工资中，职务工资是
其主要组成部分，它是提现
按劳分配原则的主要内容。
(3)级别工资。级别工资主要
是按公务员的资历和能力
确定的，它是职级工作制的
又一重要组成部分。(4)基础
工资。基础工资的职能主要
是保障国家机关工作人员
本人及一定的赡养人员基
本生活的需要。各职务人员
均执行相同的基础工资。(5)
工龄工资。工龄工资主要体
现工作人员的劳动累计贡
献。
2、岗位技能工资制。岗位
技能工资制是以按劳分配
为原则，以劳动技能、劳动
责任、劳动强度和劳动条件
等基本劳动要素评价为基
础，以岗位和技能工资为主
要内容的企业基本工资制
度。岗位技能工资制是建立
在岗位评价的基础之上，并
充分突出了岗位和技能工
资这两个结构单元。岗位技
能工资制主要由岗位工资
和技能工资量大单元组成，
辅以年功工资、效益工资
等。(1)、岗位(职务)工资是
根据员工所在岗位，或所任
职务的劳动复杂程度、繁重
程度、精确程度、责任大小、
劳动环境好坏等因素确定
的。(2)、技能工资是根据员
工的综合劳动技能水平确
定的工资，反映了员工的潜
在劳动形式
以岗定薪：不考虑员
工个人之间在工作绩效和
资历方面的差异，按照工作
的相对价值，同一个工资等
级内的各种工作都应该得
到相同的工资。
?第六章激励薪酬计划??
激励薪酬计划的内
容、优缺点和实施要点：
内涵：它是指一系列按照员
工个人、群体或企业业绩的
预定标准支付给特定员工
个人或群体的、具有奖励性
质的各种薪酬(现金或股权)
的总和。
内容：对于激励薪酬，可以
从两个维度来对其进行分
类：从时间维度上，分为长
期激励薪酬和短期激励薪
酬；从激励对象上，分为个
体激励薪酬和群体激励薪
酬。
优缺点：优点：1、明确的
目标导向。2、显著的激励
性。3、节约成本，提高生
产率。缺点：1、在激励薪
酬计划中所使用的产出标
准可能无法保证足够的准
确和公正，在产出标准不公
正的情况下，激励薪酬计划
很可能会流于形式。2、激
励薪酬计划有可能导致员
工之间或者员工群体之间
的竞争，而这种竞争可能不
利于组织的总体利益。3、
在激励薪酬计划的设计和
执行过程中还有可能增加
管理层和员工之间产生摩
擦的机会。因为在许多激励
薪酬计划当中都存在讨价
还价的问题。4、激励薪酬
计划实际上是一种工作加
速器，有时员工收入的增加
会导致企业出台更为苛刻
的产出标准，这样就会破坏
企业和员工之间的心理契
约。5、激励薪酬共识有些
时候非常复杂，员工可能难
以理解。
实施要点：1、激励薪酬计
划必须和组织的战略目标
及其文化和价值观保持一
致，并且和其他经营活动相
协调。2、建立有效的绩效
管理体系。3、建立有效的
沟通渠道。4、保持一定的
动态性。
个人激励薪酬计划
具有什么优缺点、实施条件
包括哪些：
内涵：个人激励薪酬计划就是针对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种薪酬计划。
个人激励计划固然有其制度的优点，但是，个人激励薪酬计划也存在一些突出的缺点，主要表现在以下方面：1、个人的激励薪酬计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但对于企业中管理性工作和专业性工作则很难采用个人激励薪酬计划。2、个人激励薪酬计划可能会对企业的技术进步、员工的互相学习带来阻碍。3、个人激励薪酬计划往往会导致员工“顾此失彼”。所谓“顾此失彼”是指去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则不管不问。4、个人激励薪酬计划不利于员工掌握多种不同的技能。
实施条件：1、员工的工作结果应是自己能够完全控制的。2、绩效标准必须清楚明确，便于衡量，且在特定的考核周期内具有稳定性。3、企业要有规范的人力资源管理制度。
针对生产工人的个人激励计划内容：
1、直接计件工资制。是最古老的激励形式，也是使用最广泛的形式。它是通过确定每件产品的计件工资率，将工人的收入和产量直接挂钩。
2、标准工时制。按照在标准时间内完成工作的情况来制订工资的激励计划。如果员工能够在少于预期的标准时间内完成工作，他们的工资仍然按标准时间乘以其小时工资率计算。
3、差额计件工资和多重计件工资。都是以标准产量为依据，根据实际产量水平的不同确定不同的工资率。差额计件工资包含了两个工资率。多重计件工资在原理、操作方面和差额计件工资基本相同，只是它设定了多个计件工资率。这两个计划都旨在激励工作效率高的员工，惩罚工作效率低下的员工。
4、其他共识激励计划。(1)Halsey五五分成计件工资计划。它是通过实践研究确定完成一项任务的标准时间限额。如果员工能低于限额的时间完成任务，节约的时间引起的成本的节约在员工和雇主之间进行五五分配。(2)Rowan 计件工资计划。同Halsey 计划类似，主张在工人和雇主之间分摊来自于工作时间低于定额时间的成本节约。而Rowan计划的主要不同在于，随着节约的时间增加，工人能够分享的收益所占的比例是上升的。(3)
甘特计划。它将完成工作的
时间标准有意设置成需要
工人非常努力才能达到的
水平。不能再共识定额内完
成任务的工人只能得到预
先确定的保障工资。
绩效工资的要素和
主要种类：
含义：又称为绩效加薪，是
将员工基本薪酬的增加和
其所在某种绩效评价体系
中所获得的评价等级联系
起来的一种激励薪酬计划。
因此，绩效工资取决于员工
的绩效水平，是对员工过去
工作行为和所取得成绩的
认可。它和其他激励薪酬的
最大区别在于绩效工资实
在基本工资基础上永久性
的增加。
要素：1、加薪幅度。绩效
工资的幅度主要取决于企
业的支付能力、企业对绩效
工资激励效果的预期、企业
的薪酬水平和市场薪酬水
平的对比关系，还可能跟员
工的岗位和企业内部相对
收入水平等因素有关。2、
加薪时间。加薪时间往往是
跟企业的绩效考核周期联
系在一起的。3、加薪方式。
企业可以采取基本薪酬累
计增长的方式，也可以采取
一次性加薪的方式。
种类：1、仅以绩效为基础
的绩效工资计划。在这种形
式下，加薪的唯一依据是员
工绩效评价等级的高低。2、
以绩效和相对薪酬水平为
基础的绩效工资计划。通常
会采用以绩效和内部或外
部相对薪酬水平为基础，以
四分位或百分位方法为依
据或者以市场比较比率为
依据。首先判断员工的薪酬
水平和内部或外部市场平
均薪酬水平之间的关系，再
决定加薪幅度。3、引入时
间变量的绩效工资计划。以
绩效和相对薪酬水平为基
础再引入时间变量。
一次性奖金的特点：
1、较强的针对性和灵活性。
2、弥补基本工资制度的不
足。3、较强的激励功能。4、
将雇员贡献、收入及企业效
益三者有机结合。
团队激励薪酬计划：
内涵：团队是一些具有互补
性技能、致力于共同目的或
某些业绩目标，并且互相负
有责任联系的人。团队激励
计划(Group Incentive
Programs)是奖励员工的集
体绩效，而不是每个员工的
个人绩效。
三步法：1、将设定的绩效
标准作为报酬的基础。2、
确定激励性报酬的多少。3、
确定报酬的支付形式。
团队激励计划包括小组奖
励计划、收益分享计划和利
润分享计划。
小组奖励计划
(Team-based Incentives)：是
指人数较少的一个班组的
成员在达到具体目标之后
分享一笔奖金。分配方式。
1、组员平均分配奖金。
2、
组员根据其对小组极小的
贡献大小得到不同金额的
奖金。3、根据每个组员的
基本工资占小组所有成员
基本工资总数的比例确定
其奖金比例。
收益分享计划(Gain
Sharing Plan)：
含义：指的是将一个部门或
整个企业在本期生产成本
的节约或人工成本的节约
和上期的相同指标进行比
较，然后按照某一事先确定
的比例把节约额度在这一
部门或整个企业中的全体
员工之间进行分配。
这种激励薪酬计划的主要
优点是：1、那些从事间接
服务的、个人业绩不容易观
察的员工可以得到奖励。2、
是员工看到组织整体的贡
献，促进团队本身的成就
感。缺点是可能引起小组之
间的恶性竞争。另外，生产
效率地的员工在工作团队
中有搭便车的现象。收益分
享计划适用于工作领域的
技术改进的同时并不强迫
生产效率的提高。
种类：1、斯坎伦计划。斯
坎伦比率=劳动力成本
/SVOP(销售收入和库存产
品价值的综合)比率越低越
好。
2、鲁克计划。鲁克比率=
比率越高越好。3、效率增
进计划(Improved
Productivity through
Sharing)。从实物方面衡量
生产效率的提高。这种计划
的目的是使用更少的劳动
时间生产更多的产品。
利润分享计划：
内涵：指的是用盈利状况的
变动作为整个企业业绩的
衡量标准，超过目标利润的
部分在整个企业的全体员
工之间进行分配，使每个员
工得到的利润份额相同或
和基本工资成比例
利润分享计划旨在为员工
提供通过为企业的发展做
贡献而增加收益的机会。利
润分享计划可在一定程度
上增强对员工的激励，促进
劳动生产率的提高。同时这
项计划使得企业的人工成
本具有可变性。如果企业没
有利润，那么就不会发生员
工激励费用。
种类：1、现金利润分享计
划(Current Profits Sharing)
是利润分享最简单的模式，
指当年利润的一部分直接
作为红利以现金的形式在
企业的全体员工之间进行
分配。步骤：(1)从公司总利
润中提出利润分享基金。(2)
将利润分享基金在员工之
间进行分配。可按两种方
法，一是按照员工年收入的
比例分配，或者按照薪酬等
级的比例分配。二是按照员
工在实际分配内的贡献进
行分配。
2、延期利润分享(Deferred
Profit Sharing)是一种长期
的激励形式。近年来，很多
美国公司的利润分享计划
都为员工把现金奖励存在
账户中，延期至员工退休后
进行支付，作为他们退休后
的收入。
长期激励薪酬计划
的内涵、形式和实施条件：
内涵：又成为长期激励计
划，主要指根据超过一年
(通常是3-5年)的绩效周期
来评定员工业绩并据此对
员工进行激励的计划。长期
激励计划的主要形式是股
票所有权计划，主要包括股
票持有计划、股票期权计划
和旗鼓计划。
重要性：1、有利于吸引和
稳定优秀人才。2、将促使
公司业绩的上升。3、激发
经理人员的创新意识(主要
在于以下两方面：有利于经
理人员决策的科学化、有利
于管理效率的提升)。4、有
利于经理人员和员工关注
企业的长期发展，减少短期
行为。
经理持股计划：是指
经理人员按照和资产所有
者约定的价值出资购买一
定数额的本企业股票，并享
有股票的一切权利，股票收
益可在当年足额兑现的一
种激励方式。经理人员通过
持有一定份额的企业股票，
获得企业的部分剩余索取
权，从而凭借对股份的拥有
可以获取资本收益。操作手
段：1、购股规定。2、售股
规定。3、股权管理。4、股
票来源。5、操作方式。
员工持股计划
(Employee Stock Ownership
Plan,ESOP)：
内涵：是指企业内部员工出
资认购本公司的部分股权，
并委托员工持股会管理运
作，员工持股会代表持股员
工进入董事会参和表决和
分红的一种新型股权形式。
类型：1、杠杆型的员工持
股计划。主要是利用信贷杠
杆来实现的，可以向银行和
其他金融机构借款来购买
股票。这种做法涉及员工持
股计划基金会、公司、公司
股东和贷款银行四个方面。
2、非杠杆型的员工持股计
划。是指由公司每年向该计
划贡献一定数额的公司股
票或用于购买股票的现金。
这个数额一般为参和者工
资总额的15%。当这种类型
的计划和现金购买退休金
计划相结合时，贡献的数额
比例可达到工资总额的
25%。
我国员工持股情况：(美国
是推行职工持股计划比较
早的国家)
从实际过程来看，我国职工
持股制主要是伴随企业股
份制或股份合作制改造而
产生的。
1、基本做法。股份制企业
依照有关政策法规，委托工
会作为社团法人或单独注
册为社团法人成立职工持
股会，对职工自愿认购的本
企业股份进行统一监管和
运营，并代表职工股东进入
董事会和监事会，参和企业
重大决策和分享股息红利。
员工持股坚持不上市、不交
易、不继承的“三不原则”，
配股坚持公开、公正、公平
的“三公原则”
2、股权设置。股权设置涉
及职工持股的股份和资金
来源、持股规模比例和均等
程度等几个方面的问题。
股份来源：增资扩股、资产
存量置换或产权转让、发起
设立。
资金来源：多元化趋势。(1)
职工个人出资(筹集)。(2)银
行贷(借)款。(3)将公司公益
金划为专项资金借给员工
购股，借贷利率参照银行当
期利率决定。(4)净资产增值
的部分的一定比例奖励，作
为职工持股个人出资购股
的补充。(5)专利、专有技术
等作价入股。(6)历年积存的
公益金、福利基金、奖励基
金等属于职工公共累积的
资金，经企业职工代表大会
同意，可以按职工年龄、贡
献、职务等量化配给职工。
职工持股规模比例：1、一
般来说，企业总股本越小，
允许职工持股的比例越大。
2、规定职工持股的最高比
例，如黑龙江规定不应超过
30%。3、规定职工持股的
最低比例。如甘肃规定最少
不低于10%。
职工持股均等程度：主要体
现在经理人员和一般职工
之间的股权设置比例上。实
践中普遍的做法和趋势是
突出经理人员、管理者、技
术骨干对企业发展的关键
性作用，鼓励经营层持大股
甚至控股。
3、运作管理。职工持股制
运作管理机制包括持股方
式、组织结构、股权管理以
及相关的优惠政策设计等。
持股方式：主要涉及直接持
有还是间接持有，中介机构
设在企业内部还是委托外
部。在实践中大多规定职工
持股需通过建立职工持股
会及类似的机构来进行，也
有部分省市规定直接持有、
间接持有可以并行。
组织结构：一般规定，职工
持股会是代表持股职工统
一行使股东权利的法人组
织，并要求持股会在工会指
导下开展工作。按照国际立
法惯例，职工持股会一般被
界定为一种信托组织。
职工股权管理问题：在股权
管理上一般都规定，除退休
或离职而外，员工持股不能
退股、交易、转让和继承。
在股权流动时，为防止职工
股过于集中，应赋予职工持
股会以优先购买权。为确保
职工持股会有足够回购资
金，应筹措一定比例的备用
金，作为回购专项资金。
股票期权：
股票期权最初更多的是针
对高层经理人员设计的，是
授予经理人员在规定时期
内以事先确定的价格购买
一定数量的本公司普通股
的权利。购股价一般参照股
权的当前市场价格确定。如
果到时公司股票价格上涨，
经理人可以行使期权；如果
公司股票下跌，经理人员可
以放弃这项权利。经理人员
有权在一定时期后将所购
入的股票在市场上出售，但
期权本身不可转让。另外，
股票期权只给予经理人员
享受公司股票增值所带来
的利益增长权，一般不像经
理人员支付股息。目前，股
票期权制除了对公司高级
管理层实施以外，也广泛地
运用于对公司重要雇员的
激励。
特点：1、和普通的期权一
样，股票期权是一种“权
力”，而非“义务”。2、股
票期权的权利是公司无偿
“赠送”给经理人员的。3、
和股票期权联系在一起的
股票本身并不免费。4、股
票期权有助于留住优秀人
才。(期权价是股票期权本
身的价格，或者说是股票期
权这一特权的价格)
内容：1、股票期权的受益
人。是股票期权计划所要激
励的对象。2、股票期权的
有效期。股票期权的受益人
只能在所规定的期限内行
使股票期权所赋予的权力，
超过这一期限就不再享有
此权利(施权期。限制条件：
等待期、分期)。3、股票期
权的施权价。是指在股票期
权计划中规定的股票期权
受益人购买股票的价格。
(高于当时市价100%的称为
溢价股票期权、低于100%
的称为折价股票期权)。4、
股票期权的数量。实在股票
期权计划中规定的股票期
权受益人所能够购买的全
部股票数量。需考虑两个问
题。一是考虑它在公司总股
本中所占的比例。(中型企
业。占股票总数1%适宜)二
是考虑全部股票期权在不
同层次管理人员之间的分
配。(一般来说，层次较高的管理人员应该得到较多的股票期权)
期股计划：
含义：是指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经理人员的个人账户中，公司经理人员在达到预期业绩或预约时间后予以兑现。只要经营业绩达标，不用花钱或花很少的钱即可获得约定的股份。但在兑现前，期股只有分红、转让、继承等部分权力，股票收益将在中长期兑现。
要素：实施激励主体、期股受益人、期股的有效期、期股协议购买价格、期股的购买数量
?第七章员工福利管理??
员工福利的含义：是组织为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。也就是说，福利的形式可以是金钱或实物，也可以是服务机会和特殊权力。
福利的特点及其对企业的作用：
特点：1、均等性。是指履行了劳动义务的本企业员工，均有享受企业各种福利的平等权利，都能共同享受本单位分配的福利补贴和举办的各种福利事业。2、集体性。即员工福利的主要形式是兴办集体福利事业，员工主要是通过集体消费或共同使用公共物品等方式分享集体福利。3、补充性。员工福利是对劳动者为企业提供劳动的一种物质补偿，也是员工工资收入的一种补充形式。4、全面性。即不但对员工本人，而且对员工工作范围以外的私生活，对员工家属、子女，都给予福利待遇。
作用：1、对企业的作用。
(1)增强薪酬管理的合法性，提高企业形象。(2)增强企业在劳动力市场上的竞争力，吸引优秀人才。(3)培养员工的忠诚度，留住人才。(4)享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。2、对员工的作用。(1)税收的优惠。(2)集体购买的优惠或规模经济效应。(3)满足员工的多样化需求。
福利的主要内容：(德国最先实行工伤保险法) (一)、法定福利。1、社会保障。养老保险：是指国家通过立法，是劳动者在因年老而丧失劳动能力时，可以获得物质帮助以保障晚年基本生活需要的保险制度。在我国的大部分地区实施社会统筹和个人帐户相结合的养老保险制度。20% 8% 失业保险：是指国家和企业对因非主观意愿、暂时丧失
有报酬或有收益的工作的
职工，付给一定经济补偿，
以保障企事业期间的基本
生活，维持企业劳动力来源
的社会保障的总称。2% 1%
医疗保险：也称疾病保险，
是国家、企业对职工在因病
或非因公负伤而暂时丧失
劳动能力时，给予假期、收
入补偿和提供医疗服务的
一种社会保险制度。6% 2%
生育保险：是妇女劳动者因
生育子女而暂时丧失劳动
能力时，由社会保险机构给
予必要的物质保证，以保证
母亲和孩子的基本生活及
孕产期的医疗保健需要的
一种社会保险。1%
工伤保险：又称为职业伤害
保险，是由国家或社会给予
因工伤、接触职业性有毒物
质等造成伤残、死亡等暂时
或永久丧失劳动能力的劳
动者及其家属提供物质帮
助的一种社会保险制度。职
工工伤实行“无责任补偿”
的原则。工伤保险费完全由
企业担负。
2、法定休假。(1)公休假日
是劳动者工作满一个工作
周之后的休息时间。我国实
行的是周40小时工作制，
劳动者的公休假日为每周
两天。劳动法规定用人单位
应当保证劳动者每周至少
休息一天。(2)法定休假日。
包括元旦、春节、国际劳动
节、国庆节和法律法规规定
的其他休假节日。劳动法规
定法定休假日安排劳动者
工作的，支付不低于300%
的劳动报酬。(3)带薪年休
假。企业在员工非工作时间
里按工作时间发放工资称
为带薪休假。劳动法规定，
劳动者连续工作一年以上
的，享受带薪年休假。10
年/7天、20年/10天、20以
上/15天.
3、住房公积金。指国家机
关、国有企业、城镇集体企
业、外商投资企业、城镇私
营企业及其他城镇企业、事
业单位、民办非企业单位、
社会团体及其在职职工缴
存的长期住房储金。组成：
一是职工个人每月按规定
从工资中扣缴的部分，二是
单位每月按规定为职工个
人缴存的部分，这部分是住
房实物福利分配向工资货
币分配转换的部分。
(二)、企业补充福利计划。
1、企业补充养老保险：
(2000年正式更名“企业年
金”)两种形式：缴费型、
给付型。2、企业健康医疗
保险：目的是减少当员工生
病或遭受事故时本人及其
家庭所遭受的损失。两种方
式：集体投保或者加入健康
维护组织。3、集体人寿保
险计划：人寿保险(Group
Life Insurance)。4、住房或
购房支持计划：(1)住房贷款
利息给付计划。(2)住房津
贴。(3)其他形式。5、员工
服务福利：(1)员工援助服务
(Employee Assistance
Programs,EAP)。帮助员工处
理、分析他们面临的各种问
题。如提供法律援助、职业
发展咨询、家庭问题咨询和
心理咨询等。(2)再教育辅
助。(3)健康服务。包括健康
教育计划和健身设施计划。
6、其他补充福利：交通费、
节日津贴、子女教育辅助计
划。对于我国来说，还有一
种特色的福利项目：户口的
调动
弹性福利计划：含
义：(Flexible Benefit Plan)，
又称柔性福利计划或自助
餐式福利计划，即根据员工
的特点和具体需求，列出一
些福利项目，在一定的金额
限制内，员工按照自己的需
求和偏好自由选择和组合。
特点：1、个性化。2、可选
性。3、灵活性。
类型：1、附加型。就是在
现有的福利计划之外，在提
供其他不同的福利措施或
扩大原有福利项目的水准，
让员工去选择。2、核心加
选择型。由一个核心福利和
弹性选择福利所组成。核心
福利是企业认为所有员工
都必须拥有的福利项目的
组合，员工不能自由选择。
3、弹性支用帐户。员工每
一年可以从其税前总收入
中拨出一定数额的款项作
为自己的“支用帐户”，并
以此帐户去选择购买雇主
所提供的各种福利措施。拨
入支用帐户的金额不需扣
缴所得税，不过账户中的金
额如未能和年度内用完，余
额就归公司所有。4、套餐。
由企业推出不同的福利组
合，每一个组合所包含的福
利项目或优惠水准都不一
样，员工只能就其中一个做
选择。4、选高择低型。提
供几种项目不等、程度不一
的福利组合给员工做选择，
以组织现有的固定福利计
划为基础，再据此规划数种
不同的福利组合。如果员工
看中了一个价值较原有福
利措施还高的福利组合，那
么他就需要从薪水中扣除
一定的金额来支付其间的
差价。如果他挑选的是一个
价值较低的福利组合，就可
以要求雇主发给其间的差
额。
优点：1、对员工而言。首
先，可以满足员工多样化的
需要，增强其工作满意度。
其次，有助于员工参和决
策。2、对企业而言。首先，
有利于企业控制成本。其
次，有助于吸引人才、激励
员工。
实施中应注意的问题：1、
控制成本。2、科学的绩效
考核是基础。3、帮助和引
导员工选择合理的福利项
目。4、避免员工出现“逆
向选择”行为。
福利规划和管理的
内容：
规划：(一)、福利保障的对
象。1、福利计划是否包括
兼职员工、退休人员。目前
大多数企业不想兼职员工
提供福利。2、确定福利保
障对象的标准。包括四个标
准：以工龄为标准、以员工
对企业的贡献为标准、以在
职和不在职为标准、以每周
工作时间为标准。
(二)、福利资金来源。实际
上，可利用的资源和经济目
标在某种程度上会影响计
划的范围。企业可能会决定
采用非自费、半自费和员工
自费计划，或将它们结合起
来。
(三)、员工选择的自由度。
很多企业的实际状况表明，
实行弹性福利计划，给员工
一定的选择自由度，使得员
工对福利、工作、工资的满
意度和对福利的理解都增
加了。需要注意的是，弹性
化的福利计划会在一定程
度上冲击员工的团队合作
精神。
(四)、福利在薪酬中的比重。
企业在工资总额确定以后，
就要全面考虑货币化薪酬
和福利格子所占的比重，既
要避免取消福利又要避免
福利无限膨胀的倾向。
管理：(一)、福利调查和基
准的确定。福利管理的一个
重要因素是了解自己的竞
争对手是怎样做的。对于设
计具有竞争性的福利组合
这种目的来说，这些调查的
信息都是十分有用的。为了
在产品市场上进行有效的
竞争，成本信息也是调查的
一个非常必要的内容。
(二)、信息交流。如果雇主
希望自己的福利投资能够
获得收益，那么就福利信息
和员工进行有效的沟通是
极为重要的。和员工进行信
息交流的媒介有很多种：编
制福利手册、开会或视听材
料、个人咨询、为员工提供
个人福利单、新闻通讯。
(三)、成本的控制。1、实行
员工健康修炼计划(EWPs)。
2、由员工承担部分费用。
3、
规定福利上限。4、对不同
类型员工给予不尽相同的
福利内容，并确定享有特定
福利项目的条件。5、跟福
利的提供者作认真的谈判
和协调，降低购买福利的成
本，审查医院或其他福利单
位收费的合理性。6、某些
岗位可招募临时工或兼职
人员。7、在双员工家体重
和另一仿的雇主协调分担
福利费用。8、福利业务外
包。
(四)、福利系统的监控和调
整。企业设计好福利计划
后，在实施的过程当中，应
随时对福利系统进行监控，
及时做出调整。首先，有关
福利的法律经常会发生变
化，组织需要关注这些法律
规定，检查自己是否适合某
些法律法规的规定。其次，
员工的需要和偏好也会随
员工队伍构成的不断变化
以及员工自身职业生涯的
发展阶段而不断变化。再
次，和外部市场的直接薪酬
变化类似，其他企业的福利
时间的变化也可能对本企
业产生影响。最后，外部组
织提供的福利成本所发生
的变化会对本企业的福利
体系产生影响。
?????第八章战略薪酬管理技
术??
企业战略和薪酬管
理的关系：
1、稳定战略下的薪酬管理。
(1)采用稳定战略的企业往
往处于较为稳定的环境之
中。(2)这种企业对于薪酬的
内部一致性、薪酬管理的连
续性以及标准化有比较高
的要求。(3)采取稳定战略的
企业往往不强调企业和员
工之间的风险分担，因而较
为稳定的基本薪酬和福利
的成分比较大。(4)这种企业
在长期中的薪酬水平不会
有太大的增长。
2、成长战略下的薪酬管理。
成长战略是一种关注市场
开发、产品开发和创新以及
合并等内容的战略。可划分
为内部成长战略和外部成
长战略两种类型(1)强调的
内容是创新、风险承担以及
新市场的开发等。(2)成长型
企业对于灵活性的需要是
强的，因此它们在薪酬管理
方面往往会比较注意分权，
赋予直线管理人员较大的
薪酬决定权。(3)薪酬系统对
于员工的技能比对他们所
从事的具体职位更为关注。
(4)采用内部成长战略的企
业可以将薪酬管理的重心
放在目标激励上，而采用外
部成长战略的企业却必须
注意企业内部薪酬管理的
规范化和标准化。
多元化战略是企业成长战
略的一种重要模式。依据组
织理论，公司的经营多元化
程度越高，就越需要以公司
目标来整合及控制个独立
的事业单位。而薪酬制度可
以用来配合公司的目标并
在管理上作为主要的整合
和控制的手段。多元化公司
的薪酬制度设计必须考虑
下列三项因素，才能发挥其
战略性效果：(1)基本薪酬。
基本薪酬的设计必须和其
他具有竞争性的相关产业
的薪酬水平相结合，而不是
支配和原来的薪酬制度即
可。(2)年度激励薪酬。多元
化公司必须使年度薪酬激
励和事业单位及个人的绩
效相结合。(3)长期激励薪
酬。长期激励薪酬的确立，
应以长期计划的绩效结果
为依据，而奖励的金额约为
总薪酬的一半；长期激励的
金额至少应有50%是以当
时公司股票的市价为准，另
外50%则应根据公司绩效
以及预定的财务绩效标准
来决定。
3、收缩战略下的薪酬管理。
也称为精简战略，通常会被
那些由于面临严重的经济
困难而想要缩小一部分经
营业务的企业采用。这种企
业对于将员工的收入和企
业的经营业绩挂钩的愿望
非常强烈。除了在薪酬中降
低基本薪酬部分所占的比
重之外，许多企业往往还力
图实行员工股份所有权计
划，以鼓励员工和企业共担
风险。
不同的企业竞争战
略下，如何进行薪酬制度设
计：
1、成本领先战略。企业采
用人力资源战略中的吸引
战略，要求员工在制定的工
作范围内有稳定的表现即
可，因此不要求创新和突
破，只要具备适度能力即
可，并以利诱性工具作为激
励员工的方式。企业和员工
之间就是直接、简单的利益
交换关系。在薪酬水平方面
的宗旨是尽可能的范围内
控制薪酬成本支出，在薪酬
构成方面，企业通常会采取
一定的措施提高浮动薪酬
或奖金在薪酬构成中的比
重，为了鼓励员工减低成
本，提高生产效率。
2、差异化战略。差异化竞
争战略即创造产品或服务
的独特性获得竞争力，采取
这种战略的企业采用人力
资源战略中的投资战略。企
业重视员工的创新能力，生
产技术一般较为复杂。此
外，企业和员工建立在长期
的工作关系上，重视训练、
开发和劳资关系。员工工作
范围较广，有些工作需要借
助团队来完成。薪酬系统往
往非常注重对产品、生产方
法和技术的创新给予足够
的回报或奖励，强调以个人
能力为基础的技能薪酬体
系，注重内部公平和变动薪
酬，实现分权的薪酬决策。
3、集中战略。采取这种战
略的企业所关注的是如何
取悦客户。采取集中战略的
企业采用参和式的人力资
源战略，其特点在于企业将
决策权力下放，因此对员工
的主动性和创新型都要求
极高。培训着重于员工的沟通技巧，积极发展员工才能，并通过员工对组织目标和工作的认识，彼此产生深度认同感。客户满意度是这类企业最为关心的一个绩效指标。企业的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供的鼓舞的数量和质量支付薪酬，或者是根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价支付薪酬。
企业不同成长阶段据有什么不同的特征，如何进行相应的薪酬制度设计：1、初创阶段。企业往往依靠创新和投资促进发展，缺乏充裕现金的支持，所以企业对员工支付的薪酬水平也比较低，而主要通过赋予股权奖励、股票期权等方式实现对创业时期的关键人才的激励。
2、成长阶段。对于那些处于迅速成长阶段的企业，经营战略事以投资促进企业成长。为了和经营战略保持一致，薪酬战略应当具有较强的激励性，着重将较高的薪酬水平和中高幅度的奖励相结合。虽然这种做法风险较大，但是企业可以迅速成长，回报率也高。
3、成熟阶段。对于处于成熟阶段的企业，其经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标。和此相应，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发几管理技巧为主。要做到这一点，就必须以平均水平的薪酬和中等的奖励相结合。
4、衰退阶段。对于处在衰退阶段的企业，恰当的经营战略是收获利润并转移目标，转向新的投资点。和这种战略目标相适应，薪酬战略应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平，同时采用适当的激励和鼓励措施并直接和成本控制相联系，避免提供过高的薪酬。
两种典型的战略薪酬模式：
1、Gomez-Mejia和Welbourne等人的战略薪酬模式。薪酬战略分为机械的薪酬战略模式和有机的薪酬战略模式。将公司的战略要素界定为“多元化的程度”、“业务关联形式”和“企业的发展阶段”。
2、Lance A. Berger的战略薪
酬整合模型。
P265
国家文化和薪酬制度：
国家文化(National Culture)指在一国国界内本国人所共有的行为规范和思想信仰。包括：(1)权利距离(2)不确定性规避(3)个人主义/集体主义(4)长期导向型和短期导向型(5)男性/女性。
组织文化和薪酬管
理的关系：
1、职能型文化中的薪酬管
理。职能型组织的目的是通
过一个组织所占有或者管
理的技术来确保一种产品
或者服务的稳定生产和提
供。这类组织中的薪酬体系
必须能够吸引和保留员工，
长期提供薪酬保障，认可在
不同工作和不同责任之间
所存在的价值差距。在职能
型组织中，薪酬的核心元素
是基本薪酬。
2、流程型文化中的薪酬管
理。流程型组织的目的是满
足客户的需要，一切以客户
为中心。组织中的工作方式
主要以团队为主，因此非常
强调团队之间的内部公平
性，即在对薪酬进行内部比
较时，比较对象往往是不同
的团队之间而非单个员工
本身。流程型组织和传统组
织相比，薪酬范围或者薪酬
等级要更宽一些，因为它们
更不强调个人的专业化。
3、时间型文化中的薪酬管
理。由于时间型组织的战略
重点是组织灵活性和技术
灵活性，因此它限制管理层
及数量并鼓励员工培养多
方面的专业技能。和此相对
应，其基本薪酬通常会被划
分为数量较少但范围较宽
的宽带薪酬。时间型文化下
的企业也较多地采用奖金
计划。
4、网络型文化中的薪酬管
理。网络型组织往往是一种
虚拟组织或战略联盟。在这
类组织中，每个人的薪酬都
取决于他对某一特定项目
的贡献，所以更多关注竞争
性的市场工资率，而对于薪
酬的内部公平性很少关注。
网络型组织中的薪酬具有
某种两极分化的倾向，在这
种组织中，福利几乎不存
在。
Gilnow的文化组织
分类和薪酬体系：
Gilnow依照组织运行的状
态，根据“对员工关心程
度”、“对绩效期望的强弱”
两个维度，将组织文化分为
冷漠型、关心型、严厉型、
整合型。从从薪酬制度和组
织文化的相互依存关系，可
以看出以下几点：(1)组织文
化的改变需要组织薪酬制
度的相应改变。(2)薪酬制度
的改变必须考虑不同专业
员工的需求。(3)薪酬制度必
须依照组织情景和文化进
行设计和评估。
薪酬的横向设计结
构：
外在薪酬和内在薪酬的组
合模式：高薪—高责任型、
高薪—低责任型、低薪—低
责任型、低薪—高责任型
外在薪酬要素的组合模式：
1、高弹性模式。该模式偏
向于低刚性和高差异性的
组合，侧重于短期的业绩奖
励，奖金、红利等激励薪酬
所占比重较大，基本薪酬、
福利薪酬比重较低。
2、高稳定模式。该模式偏
向于高刚性和较高差异性
的组合，薪酬分配主要取决
于员工资历、能力及其企业
经营状况，基本薪酬所占比
重大，保险福利水平较高，
奖金、红利等激励薪酬差异
较小，员工收入和个人极小
的相关性较低而相对稳定。
3、平衡性/调和性模式。该
模式偏向于薪酬适度弹性
和适度差异性。薪酬分配中
注重员工业绩、个人资历、
能力和组织的经营状况的
有机统一。组织根据自己的
战略、工作流程特点和经济
效益状况，合理确定薪酬构
成形式中各部分所占比例。
薪酬组合模式的其
他影响因素：
Bruce R. Ellig所著的《经理
薪酬完全手册》中，将薪酬
的基本要素划分为：工资、
员工福利、短期激励、长期
激励和非现金报酬(也叫经
理津贴)。
构建战略薪酬管理
体系的流程及其对人力资
源管理的要求：
流程：
1、全面评价组织所面临的
内部和外部环境及其对薪
酬的影响。
2、制定和组织战略和环境
背景相匹配的战略薪酬决
策(薪酬决策的内容包括薪
酬体系决策、薪酬水平决
策、薪酬结构决策、薪酬管
理过程决策等诸多方面)。
3、将薪酬战略转化为薪酬
实践。
4、对薪酬系统的匹配性进
行再评价。
对管理职能的要求：
1、薪酬战略应和组织的战
略目标紧密联系。
2、降低事务性活动在薪酬
管理中所占的比重。
3、实现日常薪酬管理活动
的自动化。
4、积极承担新的人力资源
管理角色。
(从薪酬管理的活动内容及
其性质来看，薪酬管理活动
可以划分为常规管理活动、
服务和沟通活动以及战略
规划活动三种类型)
制定战略薪酬体系的基本
逻辑：经营的战略和关键成
功因素→执行战略所必需
的关键行动→表彰这些期
望行为所必须达成的项目
和目标
战略薪酬管理的变革特征：
1、薪酬系统和机制的转变。
(1)以总薪酬系统，而不是以
单个薪酬要素的管理为基
点。(2)强调对人的行为和员
工绩效的开发。(3)突出薪酬
机制的激励效应。(4)带有凝
重的企业文化内涵。
2、战略基准的转变。是将
企业薪酬管理整合到企业
总体战略目标之中，和人力
资源开发管理战略紧密结
合在一起，把薪酬管理作为
实现企业战略目标的重要
途径。
3、薪酬目标管理的转变。
战略薪酬管理是将企业目
标和劳动者个人目标有效
结合在一起，将目标定位为
如何发挥企业的人力资源
优势，实现企业发展和管理
创新。
4、薪酬工作重点的转变。
综合、全面和多元性是战略
薪酬管理的突出特点。战略
薪酬管理将薪酬管理的重
点由基础薪酬转向激励薪
酬及福利薪酬的开发，体现
的是按照员工的最终工作
结果和为企业所做的实际
贡献支付薪酬的基本原则。
这种种新的转变有助于新
管理机制的生成。
5、管理方式的转变。战略
薪酬管理打破了企业各环
节之间分割、短期和刚性的
状况，还用多元化的管理模
式解决众多的问题。这些管
理方式的创新，在增强企业
外部竞争力、提高内部效率
和员工凝聚力以及职业开
发等方面，都可以起到传统
薪酬管理所不能及的作用。
?????第九章特殊员工群体的
薪酬管理??
高层管理人员的工
作特征及其薪酬结构，这些
特征对其薪酬管理产生什
么影响以及表现在哪些方
面：
高层管理人员的管理劳动
表现出较高人力资本的投
入、成果的无形性、效益的
滞后性和效益的间接性。这
些特征对高层管理人员和
薪酬管理和绩效考核提出
了难题：一方面，成果的无
形性要求考核高层管理人
员的工作必须通过低层次
管理者和被管理者的劳动
成果进行考核，企业生产的
最终产品中凝结着高层管
理人员和低层次管理工作
的效果；另一方面，管理的
效益只能从高层人员的经
营战略、人事决策、创新效
益和资本分配效益来衡量。
1、基本薪酬。基本薪酬是
高管人员的基本收入。一般
会占到薪酬总额的1/3至
2/3不等。从总体上来说，
绝大多数企业都会选择事
高管人员的基本薪酬超出，
至少是相当于市场平均水
平。
2、短期激励。对高层管理
人员的短期激励主要是奖
金。奖金是企业高层管理人
员薪酬的重要组成部分。企
业向管理人员支付奖金，意
在对其在特定的一段时间
里为组织绩效做出的贡献
进行补偿和奖励。通常意义
上的奖金都是以组织的总
体经营绩效为基础的。
3、长期激励。(1)高层管理
人员在企业中的作用越来
越重要，然后所有者对其工
作和努力程度进行有效监
管的难度较大，而长期薪酬
激励是对其进行有效激励
的最佳途径之一。(2)长期激
励方案和组织的长期经营
绩效具有紧密的联系，通过
经济上的利益促使高管人
员和企业的经营目标保持
一致，从而激励他们关注企
业的长期发展以及持续性
地达到更高的绩效水平。(3)
长期激励给企业提供了一
种合理避税的机会，另外由
于对高管人员的奖励是在
几年之后支付的，可以为企
业节约一定的薪酬成本。
4、福利。(1)在职福利：在
公司内部为高层管理人员
提供舒适的工作环境如豪
华的办公室、在公司外部为
高层管理人员的工作提供
良好的服务如代缴更新知
识的学费、在生活上为高层
管理人员提供优雅的个人
居室，对高层管理人员在生
活方面遇到的问题尽量给
予解决、享受各种待遇如带
薪度假。(2)退休福利：建立
高层管理人员社会保障制
度，设计各种形式的“金色
降落伞”、废除国有企业高
层管理人员硬性划线退休
制度、实施高额退休金计
划、允许高层管理人员退休
后在企业董事会中担任董
事或企业高级顾问之类的
角色
(高管人员薪酬评价的业绩
指标：绝对业绩评价指标。
包括市场价值指标、会计或
财务指标；相对业绩评价指
标
)
团队的类型和特征：
团队是一些具有互补性技
能、致力于共同目的或某些
业绩目标，并且互相负有责
任联系的人。根据这个定
义，又讲团队大致分为三种
类型：
1、平行团队。一般是为解
决一些特定问题而组建的，
这种团队既可以是暂时性
的，解决问题后即告解散，
也可以是长期性的。其特点
都是“兼职性”。
2、流程团队。具有“全职
性、长期性”的特点，是是
公司集体配合的主力军。通
过其成员的共同合作来执
行某项工作或某项工作流
程。
3、项目团队。和平行团队
相反，要求团队在项目期间
进行“全职的”工作。和流
程团队不同的是，项目团队
通常由公司内各种不同职
能和级别的人员组成，他们
的能力、接受教育以及专长
等都不相同
团队薪酬方案中的
要素形式：
1、基本工资。由于平行团
队中的成员属于兼职性质，
所以其基本工资主要基于
成员的个人工作，而非团队
工作。但是对于流程团队成
员来说，公司一般比较愿意
采用宽带薪酬体系来支付
流程团队的基本工资。该体
系将团队成员置于同一个
工资带中，形成一种很强的
公平感。由于该体系可能会
使差距最小化，所以该体系
也适用于项目团队。实践证
明，工资带的数量越少越
好，在确定工资带时，应采
用“显著差别法”。但是，
在每个工资带内可以分几
个“工资区”。一旦公司采
取了宽带薪酬体系，那么它
就需要确定每个工资带内
的工资参数。基本工资通常
通过两种标准确定：市场定
价和职位评价或工作比较。
使用“工作比较法”时通常
采用三种要素来评价工作：
技能、解决问题的能力及责
任感。这三个要素在使用到
不同类型团队中时还要进
行相应的修改。团队工作中
比较看重的能力有：合作、
人际关系、口头沟通、团队
意识及责任心等。对于平行
团队来说，分析性思维很
重；对于流程团队来说，更
重要的是持续的提高；对于
项目团队来说，则团队意识
应是最重要的。
2、加薪。对于平行团队，
关键要考虑团队成员在团
队工作中投入的时间和精
力，公司可以同时基于平行
团队成员的团队绩效及他
们独立于团队之外的常规
工作的绩效确定加薪情况；
流程团队的加薪方法有很
多，有些流程团队希望鼓励
成员不断提高其个人素质
和能力，所以当团队成员增
添了有利于团队工作的新
技能或能力时，就可以获得
相应的加薪。还有的公司采
用同事评价或360全面评价
的方法；因为项目团队成员
之间的基本工资通常差距
很大，而且各成员对整个团
队的工作贡献也有很大不
同，所以个人加薪可能会起
很大的作用。
3、认可奖励。认可的方式
有两种：非货币性和少量货
币性的。两者的内在区别在
于非货币性认可奖励用来
认可优良的工作表现，而货
币性认可奖励则用来认可
优良的工作结果(绩效)。对
于平行团队，在现实中更多
的公司采用了非货币性认
谈绩效管理与薪酬管理 摘要：浅谈绩效管理和薪酬管理，论述了其中出现的问题，并使用图书管理员和事业单位的案例来阐述自己的观点。 关键词：绩效管理，薪酬管理 在如今越来越竞争激烈的职场中，如何能提高自己的绩效以免被老板开除，或是作为一个企业的管理者，如何才能提高员工的绩效，以及如何使用恰当的薪酬管理才能更加激励员工。 对于绩效的含义，最主要的主要有两种观点：一是从工作结果的角度来理解“绩效”。伯纳迪恩认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标，顾客满意感及所投资金的关系最密切。”另一种是从工作行为的角度出发来理解“绩效”。墨菲给绩效下的定义就是“几小时与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”虽然这两种解释都对但又都不全面，所以我们定义绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 就我自己实习经历和咨询过周围的从事人力资源管理的工作人员，发现了现在的企业中，在绩效管理方面还有几个问题。 1、考核目的不明确，存在较大偏差 很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。 2、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。 3、强调被考核者而忽视了考核者 考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。 4、把绩效考核简单化 不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。
薪酬管理复习题 1．建立战略性薪酬体系需要遵循哪些步骤？答：全面评价组织说面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响；制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策；将薪酬战略转化为薪酬实践；对薪酬系统的匹配性进行再评价。 2．对于企业而言，薪酬的功能主要表现在哪些方面？答：促进战略实现，改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本。 3．组织的薪酬管理必须注意达到哪些要求？答：薪酬的外部公平性或者外部竞争性；薪酬的内部公平性或者内部一致性；绩效报酬的公平性；绩效管理过程的公平性。 4．与企业传统的薪资结构相比，宽带型薪资结构具有哪些特征和作用？答：宽带型薪资结构支持扁平型组织结构；宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；宽带型薪资结构有利于职位的轮换；宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化；宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。 5．职位评价法中排序法的操作步骤是什么？ 答：获取职位信息；选择报酬要素并对职位进行分类；对职位进行排序；综合排序结果。6．职位评价工作的主要步骤？ 答：挑选典型职位；确定职位评价方法；建立职位评价委员会；对职位评价人员进行培训；对职位进行评价；与员工交流，建立申诉机制。 7．整个经济或社会中的劳动力供给受哪些因素的影响？答：劳动力参与率；人们愿意提供的工作时数；员工受过的教育训练及其技能水平；员工在工作过程中付出的努力水平。 8．实施宽带型薪资结构有哪些要点？答：审查公司的文化、价值观和战略；注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力；鼓励员工的参与，加强沟通；要有配套的员工培训和开发计划。 9．企业通过薪酬调查要达到什么目的？答：调整薪酬水平；调整薪酬结构；估计竞争对手的劳动力成本；了解其他企业薪酬管理时间的最新发展和变化趋势。 10．在薪酬调查的准备阶段有哪些工作内容？答：根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式；选择准备调查的职位及其层次；界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量；选择所要收集的薪酬信息内容。 11．绩效奖励计划有哪些实施要点？答：企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分；绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调；要想实施绩效奖励计划，企业必须首先建立起有效的绩效管理体系；有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系；绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持；绩效奖励计划需要保持一定的动态性。 12．为了确保员工实现优良的绩效，企业必须做好哪些重要工作？答：企业必须雇佣知识技能水平比较高的员工并设法让他们留在企业中；持续不断地提高员工的知识和技能水平；做到人尽其才；强化员工的工作动机。 13．宽带型薪资结构设计中有哪些关键决策？ 答：薪资宽带数量的确定；宽带的定价；将员工放入薪资宽带中的特定位置；跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。 14．在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当从哪些方面入手？答：了解国家立法；开展福利调查；做好企业的福利规划与分析；对企业的财务状况进行分析；了解集体谈判对员工福利的影响。 15．企业为什么要不遗余力地实施员工福利呢？答：政府的法律规定；劳动力市场竞争的压力；集体谈判；有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度；享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。 16．在企业员工福利方面存在哪些问题？答：企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱；福
浅谈人力资源管理薪酬管理 摘要 关键词: 序言： 一、中国人力资源现状分析 1、全国人力资源现状 (3) 2、我国民营企业人力资源管理的现状 (4) 3、我国劳动薪酬水平与国外劳动报酬对比 (5) 二、薪酬管理对人员、企业、经济、家国的影响 (7) 1、薪酬管理对人员的影响 (7) 2、薪酬管理对企业的影响 (8) 3、薪酬管理对经济影响 (10) 4、案例分析 (12) 三、人力资源管理薪酬管理的建议 (16) 1、我国企业人力资源管理薪酬管理存在的问题 (16) 2、企业人力资源管理薪酬管理的改进建议 (16) 结论： (18) 参考文献： (19)
【摘要】 随着社会主义市场经济体制的建立和发展，人事制度改革的步伐日益加快，对传统的管理模式带来了全方位的冲击和挑战。以人力资源为核心的现代管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。薪酬管理是人力资源管理中的一项基础性工作，运用好薪酬管理这条深化人事激励制度配合岗位分析改革的核心作业链，才能从根本上将传统的人事管理机制调整到与社会主义市场经济相适应的现代管理模式上来，为实现组织战略目标提供强有力的支持。 关键词: 薪酬管理；国际化；薪酬管理酬劳；绩效薪酬等序言： 现代管理理论认为企业的竞争最终必然体现在人才领域的竞争。面对未来激烈的竞争，人力资源管理成为企业成败的关键，健全的薪酬管理制度则是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。因为在现实面包和爱情，大多数人会为了生存而选者面包。而面包的来源与自己工作中得到的报酬，而合理的报酬是人们对自己工作的肯定，也是企业对人才的一种肯定和重视的一种表现形式。因此，企业薪酬管理在现代企业管理中占据重要的地位。 但企业如何设计薪酬制度，如何进行薪酬成本预测和制定薪酬成本预算?这些问题是长期困扰企业管理的现实难题，本文将立足于财务管理角度下探讨企业薪酬管理的思路，以达到企业薪酬管理成本最小化，企业效益最大化的目标。 众所周知，薪酬管理作为一种持续的组织过程，企业必须不断地
1.内在薪酬：挑战性、趣味性的工作；个人成长与发展机会；个人成就感；工作责任感和使命感；良好的工作环境；社会地位；和 谐的人际关系；弹性的工作时间等。外在薪酬：分为直接薪酬（基本薪酬；业绩薪酬；激励薪酬；特别绩效薪酬；津贴和补贴）和间接薪酬（社会福利；企业福利；个人福利） 2.核心薪酬的基本形式：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬 1)基本薪酬：又称基本工资，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工具备的完成工作的技能或能力向员 工支付的稳定性报酬。特点：（1）常规性（2）固定性（3）基准性 2)可变薪酬（浮动薪酬、奖金） 3)间接薪酬主要指福利，有”柔性薪酬”之称 3.薪酬的功能：①政府视角下薪酬的功能：薪酬是劳动力市场的价值信号；薪酬是宏观环境运行的参考因素；薪酬是衡量社会公平 的标准；薪酬是财政支出的重要组成部分。②企业视角下薪酬的功能：薪酬是对人力资本的投资；薪酬是绩效激励的杠杆；薪酬是企业战略的导向器；薪酬是企业的成本要素。③雇员视角下薪酬的功能：薪酬是员工及其家庭的基本生活保障；薪酬是劳动力价值的价格体现；薪酬是员工人力资本投资的收益形式；薪酬体现了员工的需求满足层次。 4.薪酬公平理论（J·斯达西·亚当斯）这一理论认为，决定员工对薪酬认可的往往不是绝对薪酬，而是相对薪酬以及本人对薪酬的认 识。如果员工感到不公平，这会影响其工作的努力程度。可分为：外部公平；内部公平；员工个人公平 5.薪酬管理目标：1.公平性；2.有效性；3.合法性。 6.薪酬管理原则：1.同步组织战略原则2.公平效率统一原则3.体现薪酬功能原则4.先进适用原则5.合法合理原则6.清晰易用原 则7.经济及时原则8.分享利益原则 7.战略性薪酬管理的作用：1.对提升组织绩效的作用：①降低人工成本；②吸引和留住人才；③引导员工行为；④促进劳资和谐。 2.对企业竞争优势的作用：①价值性；②难以模仿性；③有效执行性。 8.全面薪酬战略的主要特征：①战略性②激励性③灵活性④创新性⑤沟通性 9.建立全面薪酬战略的步骤：①全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响②制定与组织战略和环境背景相匹配的战 略性薪酬决策③将薪酬战略转化为薪酬实践④对薪酬系统的匹配性进行再评价 10.薪酬体系类型：（4种）A.职位薪酬体系：是应用最为广泛同时也是最为稳定的薪酬体系类型。以职位为核心要素，建立在对职位 的客观评价基础之上，对事不对人，能充分体现公平性，操作简单。一家企业如果职位明晰，职责清楚，工作的程序性较强，那么就比较适宜采用职位薪酬体系。1. 职位薪酬体系是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等2. 优点：①实现同岗同薪，突现公平性②便于按职位进行系统管理，管理成本较低③为员工的发展规划出一条清晰的路线有助于员工发展3. 缺点：①容易错误引导员工盲目地追求职位的晋升②职位薪酬体系直接与岗位挂钩③忽视同一岗位存在的绩效差异，可能会挫伤许多员工的工作热情和积极性④一定程度上加剧了组织缺乏灵活性和弹性现象4. 操作流程/设计步骤：①环境分析②确定薪酬策略③工作分析④职位评价⑤等级划分⑥制度保障⑦市场薪酬调查⑧确定薪酬结构与水平⑨实施与反馈5. 常用职位评价的方法：1.排序法2.归类法3. 因素比较法4.计点法5.海氏评估法（海氏三要素：知识技能等综合素质要素、问题解决能力要素、责任要素）B.技能/能力薪酬体系：是以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平的制度。C.绩效体系属于高激励薪酬模式，薪酬数额会随着既定绩效目标的完成而变化。绩效薪酬体系缺点：①对员工行为和成果进行准确的衡量非常困难②如果绩效薪酬设计不合理，绩效薪酬会演变为一种固定薪酬③不利于团队合作。D.薪点薪酬体系：薪点工资将岗位、技能、绩效等要素都作为员工点数确定的因素，从而扩大了基本工资确立根基。 11.薪酬水平的影响因素：1.企业外部因素：①宏观经济发展水平、劳动生产率②政府的政策法规调节③劳动力市场供求状况④物价 变动⑤工会组织作用⑥地区差异2.企业内部因素：①企业薪酬政策和经营价值观②企业的规模和发展阶段③企业的经济效益与薪酬支付能力3.个人薪酬水平的影响因素：①个人特征②个人绩效③工作因素 薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数 12.薪酬水平决策类型：领先型；跟随型；滞后型；综合型。 13.薪酬调查目的和作用：①把握市场薪酬水平，了解竞争对手的薪酬策略，为薪酬水平的调查和结构的优化提供信息资料。②调整 薪酬水平和优化薪酬结构，实现外部竞争性和内部一致性的统一，实现控制劳动力成本和提高效益的统一。③完善薪酬策略，为企业战略目标服务。④获悉薪酬发展趋势，借鉴成功经验。 14.薪酬调查实施过程：确定薪酬战略；确实薪酬调查的范围和对象；进行薪酬调查（调查方法：面谈法和问卷调查法）；形成调查 报告；应用薪酬调查结果； 15.薪酬变动比率=（最高薪酬值—最低薪酬值）/最低薪酬值*100% 薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬—区间最低值）/（区间最高值—区间最低值）*100% 16.薪酬结构设计的原则：1.战略导向原则2.内部一致原则3.外部竞争性原则4.经济性原则5.激励性原则
企业人力资源管理中的薪酬管理- 摘要：薪酬管理制度良好性能够保证企业人力资源优势的有效发挥，能够促进企业人才竞争力的提高。目前我国企业薪酬管理中存在较多问题，需要对这些问题进行充分分析，并提出对应解决措施，保证薪酬管理制度的完善性，确保企业能够健康稳定发展。本文主要对薪酬管理中存在的问题进行分析，并对薪酬管理制度的创新措施进行分析，保证企业能够进行良好的薪酬管理，确保提高企业市场的核心竞争力。 关键词：人力资源薪酬管理存在问题创新措施 1分析企业薪酬管理理念发展 薪酬管理需要利用各类制度实现企业人力资源管理目标，且必须有创新性理念。传统企业薪酬管理理念非常重视物质奖励，按照古典经济学概念，薪酬是一种施工费用，仅仅会被当作一种生产成本。对于员工来讲，薪资报酬成为员工努力工作的唯一标准。随着人力资源理念学说的发展，员工对薪酬要求也在形式上不断发生变化，出现了间接性经济报酬及非经济报酬等，薪酬作为员工工作的动力及价值点，其作用也越来越重要。企业薪酬理念的不断发展使得价值可比性理论逐渐出现，并成为企业薪酬管理中的重要论点内容。价值可比性是一种公平性理论，能够在薪酬管理中较好地体现公平性，如何提高员工的工作积极性、安全感、幸福感，如何缓解员工与薪酬管理的矛盾，是目前薪酬管理的重要内容。在薪酬管理工作中必须保证最大程度公平性、公正性，将薪酬管理制度进行优化、改进，保证企业薪酬管理具备一定的灵活性及弹性，保证员工不满情绪能够得到缓解。随着信息技术的建设发展，员工对于薪酬的关注度、参与度及理解程度不
断提升，因此，企业对员工薪酬进行管理的过程中，必须将薪酬组成、份额、评估等进行充分考虑，对员工业绩及技能标准进行正确判定。 2分析企业薪酬管理特点 2.1敏感性特点 对于企业工作中的每一位员工来讲，大部分员工在寻找工作过程中，首先考虑的要素是薪酬，薪酬对员工本身利益产生直接影响，因此，人力资源管理中的薪酬问题也成为员工最为重点关注的内容之一，所以薪酬管理存在较强敏感性。 2.2特权性特点 虽然薪酬是企业员工的重点关注对象，但是实际工作中，企业大部分工作人员对企业薪酬管理的标准及运行模式不够深入了解，这就使得企业薪酬在实际管理中存在特权性。 2.3特殊性特点 因为企业薪酬管理工作具备一定的敏感性及特权性，这就会使得不同企业薪酬管理方式存在较大区别，这和企业性质及员工本身工作价值有着直接关系。不同类型行业中的薪酬管理，有着不同形态，因此薪酬管理存在一定特殊性。 3分析企业薪酬管理目前存在的问题 3.1薪酬体系设置不具备较强科学性 目前薪酬激励上，收入分配确定的依据不完全合理。薪酬大都与管理级别、职称、资历挂钩较多，与岗位承担的责任、岗位重要性关联少。绩效奖金虽然基本实现多劳多得，但大多只和产值挂钩，不能完全体现员工的技术能力、工作质量和综合贡献。缺乏多角度和中长期激励机制，企业吸引和留住优秀人才难度大。仍然存在企业与员工通过双方协商方式，对薪酬进行确定，
第一章薪酬管理导论 1．薪酬：是指员工从事组织所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇。 2．经济性薪酬：是员工从组织获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币或可以用货币计量的其他形式的收入。 3．非经济性薪酬：是指无法用货币的手段衡量的由于组织的工作特征、工作环境和组织文化带给员工愉悦的心理效应。 4．薪酬的功能： A. 薪酬对员工的功能：保障功能、激励功能、调节功能 B. 薪酬对组织的功能：增值功能、改善用人活动效率的功能、协 调组织内部关系和塑造组织文化的功能、促进组织变革和发展的功能 5．薪酬管理：是指组织为了实现人力资源管理目标而进行的薪酬决策、薪酬服务、薪酬沟通和薪酬调整的过程。薪酬管理管理的内同可以从薪酬工作的业务职能和薪酬管理工作的性质层次两个方面考察。6．薪酬管理的目标： A.含义：薪酬管理的目标是组织制定并实施薪酬管理的具体目的。 薪酬管理的目标服从并服务于人力资源管理战略目标。 B.薪酬管理的主要内容：a. 吸引符合组织需求条件的员工。b. 留 住符合组织需求条件的员工。c. 激励员工达到高工作绩效或高生产力。d. 让组织能生存、能成长、能获利。 7. 薪酬管理的原则(论述)： A. 补偿性原则 B. 公平性原则：公平性原则是薪酬管理的基本原则。 a. 薪酬的外部公平性或是外部竞争性。 b. 薪酬的内部公平性或内部一致性。 c. 绩效报酬的公平性 d. 薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对企业薪 酬制度的公平性看法。 C. 激励性原则 D. 经济性原则
E. 合法性原则 8. 影响薪酬管理的主要因素： A. 环境因素：经济、社会、政治、科技环境； B. 组织因素； C. 工 作因素；D. 个人因素 9．需求层次理论：马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、尊重需求和自我实现需求，依次由较低层次到较高层次。 10. 赫兹伯格的双因素理论（会区分两种因素）： A．激励因素：成就、赏识、挑战性的工作、增加工作的责任以及成长和发展的机会。 B．保健因素：公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资福利等 11. 伯特和劳勒的期望激励理论（美国）： A．基本观点：a.“激励”导致一个人是否努力以及努力的程度。 b. 工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及所需要 完成任务理解得的深度。 c. 奖励要以绩效为前提，不是先奖励后有绩效，而必须是完成组织任务才能导致精神的、物质 的奖励。d. 奖励措施是否产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公平。 B．伯特和劳勒的期望激励理论对员工薪酬管理有价值的建议： a. 建议管理人员善于发现员工对奖酬和绩效不同的反映 b．通过激励模型向管理人员表明，激励不仅仅取决于期望，还取决于关联性 c．把员工所希望的成果与管理人员所希望的绩效联系在一起。C．启示：要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风以及个人心理期望等多种综合性因素。 12．公平理论（美国亚当斯） A．观点：当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。B．启示：a. 影响激励效果的不仅是报酬的绝对值，还有报酬的相对值。b. 激励时应力求公平，使等式在客观上成立。 c. 在激
人力资源管理的薪酬管理方法 1 人力资源管理的薪酬管理方法 【人力资源管理的薪酬管理方法】 薪酬管理是人力资源管理中一个难点，薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。在制定新的薪酬政策时，人力资源部门会广泛深入的进行各种调查，并与上级领导反复讨论，经过多次修改。虽然薪酬管理是人力资源部门最费心思的事情，但结果常常却不能让员工满意。 （一）薪酬管理的困难性薪酬管理是人力资源管理学中理论与实践相差距离最大的部分。学习薪酬管理方面的理论知识对人力资源经理的帮助几乎是微不足道的。之所以如此，主要是因为薪酬管理有如下三个特性： 1.敏感性薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响者他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。 2，特权性薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。 3，特殊性由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有 参考性。
（二）满意度的重要性及决定因素员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷入了负向循环，常此以往，会造成员工的流失。 员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公平度。社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。 公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。 （三）如何提高薪酬管理的满意度提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。不论公司的薪酬管理采用哪种管理类型，进行岗位的市场价值评估是必不可少的。人力资源部门可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上（一般约10 至20），这样有利于员工的稳定和招募。 公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解 决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程上，而不是薪酬管理的结果上。比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。
【Word版，可自由编辑！】 薪酬管理
薪酬管理中的若干重要决策： ①薪酬体系决策:任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础 ②薪酬水平决策:薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 ③薪酬结构决策:薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 ④薪酬管理政策决策:主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题 第一章：薪酬管理总论 1.报酬：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。 2.薪酬：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的直接货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。 3.报酬与薪酬的区别：（理解） 薪酬——报酬体系中经济性报酬中的直接货币性收入 =基本薪酬+可变薪酬 总薪酬——报酬体系中的经济性报酬=基本薪酬+可变薪酬+福利 4.总薪酬的构成 基本薪酬+可变薪酬+间接报酬（福利服务）+其他报酬形式 5.基本薪酬含义： 一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的工作技能或者能力而向员工支付的相对稳定的报酬 6.绩效加薪与可变薪酬的区别： ①时间上： 绩效加薪：对员工过去绩效进行的奖励，无事前协商或沟通 可变薪酬：以鼓励员工未来工作业绩为目的，事先约定 ②积累性上： 绩效加薪：基本薪酬增加，一旦增加永久增加，有累计性 可变薪酬：某一个绩效周期，不存在积累性，具有灵活性 7.间接薪酬的特征 ①支付方式不同：实物或延期支付，可避税降低成本，有保障作用 ②有固定成本特征：与工作时间、绩效无直接关系 8.薪酬管理
江苏省自学考试人力资源管理专业（本科段）复习资料 薪 酬 管 理 （任正臣主编） 课程代码：06091 [20XX年版]
第一章薪酬与薪酬管理概述 一、名词解释 1.薪酬：是企业对员工为企业所作出的贡献（包括员工付出的脑力、体力、时间、技术、创新以及实现的绩效），所给付的相应的报酬或答谢。 2.工资：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。 3.报酬：是员工从企业那里获得的，作为个人贡献回报的货币性报酬和非货币性报酬。 4.薪金：又称薪俸、薪给、薪水，一般劳心者的收入为薪金，劳力者的收入为工资。 5.基本薪酬：是指组织根据员工所承担的工作或员工所具备的完成工作的能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。 6.可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。 7.薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各影响因素，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 二、填空 1. 三、简答 1.薪酬的形式： （1）经济性报酬和非经济性报酬 （2）物质薪酬和非物质薪酬 （3）内在薪酬和外在薪酬 （4）全面薪酬 2.薪酬的结构： （1）基本薪酬 （2）可变薪酬 （3）间接薪酬或福利与服务 3.薪酬管理的地位与作用： （1）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现 （2）薪酬管理战略是企业的基本战略之一 （3）薪酬管理影响着企业的盈利能力
4.薪酬的影响因素： A企业外部因素 （1）国家法律法规 （2）当地的经济发展情况及物价水平 （3）劳动力市场的供给状况 （4）其他企业的薪酬状况 B企业内部因素 （1）企业的经营战略和企业文化 （2）企业的发展阶段 （3）企业的财务状况 C员工的个人因素 （1）员工所处的行业和职位 （2）员工的绩效表现 （3）员工的工作年限 5.薪酬管理的目标： （1）薪酬的外部公平性或外部竞争性 （2）薪酬的内部公平性或内部一致性 （3）绩效报酬的公平性 （4）薪酬管理过程的公平性 6.薪酬管理的原则： （1）公平性原则 （2）有效性原则 （3）合法性原则 7.薪酬管理体系设计的步骤： 薪酬制度设计的要点：在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。（1）职位分析和评价 （2）薪酬调查分析 （3）设计、确定薪酬结构 （4）确定薪酬水平 （5）薪酬体系的实施和修正
员工的薪酬对大多数企业来说都是运营汇总的一项最重要成本，尤其是对那些软件研发、顾问服务等知识密集型产业来说尤甚。既然薪酬成本控制如此重要，那么要按照什么标准设计薪酬总量呢?科技认为对于一个集团而言，不同的事业部群体、不同的分子公司、不同的发展阶段，薪酬总量占比差距很大。同时在设计薪酬总量时以什么样的基数作为标准也是一个难题，是以销售额?还是以毛利润?抑或是薪酬占整个费用的比重。 人力资源管理系统之薪酬管理——实现智能薪资计算,人力资源管理系统之薪酬管理与智能排班、考勤管理无缝同步，计算引擎兼容400余种计薪公式精确核算员工的提奖与佣金;依据不同要求的多维度智能分析。 人力资源管理系统与考勤无缝对接，与智慧考勤无缝对接自动同步考勤数据报表，无需于动录入;公司薪酬设置：公司基础福利设置月薪、日薪、时薪等设置及社保公积金设置;报表自动生成：核算人力成本、月度薪资、社保，公司实际成本等明细及对比报表;佣金与绩效提交：固定佣金提成比例、阶梯佣金提成比例、浮动佣金提成比例自动计算;人事异动提醒：员工加薪、调薪入职、离职提醒。 对于公司成本的分析：本月计薪员工数、员工人力成本总和、员工税前薪资总和、公司交金总和、月度薪资对比;在线审批：薪酬报表计算完成、一键提交审核WEB、数据分析参照审核、手机端快速审核批复;超级工资条：支持任意模板，超级加密app+短信+邮件三端提醒。
科技系统智能排班是专门为服务行业设计的一款功能，是企业能够正常经营，员工能够有序而有效的工作的保障。科技智能排班系统还可以能够满足企业不同的排班需求，在企业的后续数据的记录与分析中，也起到非常重要的作用，并且科技还具有随时办公、灵活办公的功能。 喔趣科技，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足全过程的信息化、数字化、智能化，是为企业提供人事管理、智能排班、智慧考勤、绩效薪资、数据罗盘，灵活用工服务等全链劳动力综合管理与满足的云服务商。目前，有超过12万家企业和超过400万的企业员工在使用我司的产品服务，主要分布在零售连锁、生产制造、现代服务业、餐饮行业、国企事业单位等多个行业。
人力资源薪酬管理制度内容 [标签:标题]2016 人力资源薪酬管理制度内容人力资源薪酬管理制度内容人力资源薪酬管理制度内容|2015-09-0210:18 在21世纪这个人才是第一竞争力的时代,企业之间的竞争,事实上就是人才之间的竞争。企业要想在激烈的市场竞争中获得更大的进步和发展,就必须要拥有一批具有创新意识、扎实知识和工作能力的人才。若企业在发展中失去了这些人才,也就失去了企业的最大核心竞争力。目前很多企业都已经充分认识到这一问题,并加强了人力资源管理。而薪酬管理制度则是其中最重要的一项,很多人才之所以会选择某个企业,最大的原因就是因为该企业所提供的薪酬待遇较好。由此可见,做好人力资源的薪酬管理,提高企业的核心竞争力是每个企业在发展中都必须要认真思考的问题。 1、刺激性的薪酬政策的制定 双因素理论认为,薪酬作为一种保障因素,对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此,我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革,使其能达到激励员工的作用。 员工的工资水平首先必须要达到一个公平性,这个公平性分为内部公平和外部公平,员工更注重于工资的 1 / 7 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢----------------------------------------------------------- [标签:标题]2016 差距,因此在公司内部工资要按劳分配的基础上,还要提高员工的工资水平,这样才能避免员工因工资问题而产生消极的情绪,从而不努力为企业服务,只有工资水
薪酬管理 单选题20个（20分），多选题7个（14分），名词解释5个（15分），简答题5个（25分），论述题2个（16分），案例分析1个（10分） 1．薪酬指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种具体的服务和福利。 2．将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。这种报酬的概念也就是所谓的全部报酬或360度报酬。 3．报酬的分类：（1）经济报酬和非经济报酬。 （2）在报酬和外在报酬。 4．薪酬可划分为：基本薪酬，可变薪酬，间接薪酬 5．基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 6．根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪。 7．可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。 8．间接薪酬一般指非货币报酬，主要包括员工福利与服务。9．薪酬的功能：（1）从员工方面考察薪酬具有的功能。薪酬对于员工的重要性主要体现在保障功能、激励功能以及信号功能。
（2）从企业角度看薪酬的功能。可分为：1、控制经营成本。2、改善经营绩效。3、塑造和强化企业文化。4、支持企业改革。10．薪酬分配的目的： （1）薪酬分配必须促进企业的可持续发展。 （2）薪酬分配必须强化企业的核心价值观。 （3）薪酬分配必须能够支持企业战略的实施。 （4）薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力。 （5）薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化。11．薪酬管理的概念：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。12．（案例分析）薪酬的社会比较： （1）薪酬的外部公平性或者是外部竞争性。 （2）薪酬的部公平性或者部一致性。 （3）绩效报酬的公平性。 13．薪酬水平：薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均获酬水平。 14．薪酬结构：薪酬结构指的是同一组织部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。 15．（论述）薪酬管理发展趋势： （1）、全面薪酬制度； （2）、薪酬与绩效挂钩； （3）、宽带型薪酬结构；
第一章薪酬管理导论 1.薪酬：是指员工从事组织所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务 和待遇。 2 .经济性薪酬：是员工从组织获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币或可 以用货币计量的其他形式的收入。 3.非经济性薪酬：是指无法用货币的手段衡量的由于组织的工作特征、工作环境和组 织文化带给员工愉悦的心理效应。 4.薪酬的功能: A.薪酬对员工的功能：保障功能、激励功能、调节功能 B.薪酬对组织的功能：增值功能、改善用人活动效率的功能、协调组织内部关系和 塑造组织文化的功能、促进组织变革和发展的功能 5.薪酬管理：是指组织为了实现人力资源管理目标而进行的薪酬决策、薪酬服务、薪 酬沟通和薪酬调整的过程。薪酬管理管理的内同可以从薪酬工作的业务职能和薪酬 管理工作的性质层次两个方面考察O 6.薪酬管理的目标： A.含义：薪酬管理的目标是组织制定并实施薪酬管理的具体目的。薪酬管理的目标服
从并服务于人力资源管理战略目标。 B. 薪酬管理的 主要内容：a.吸引符合组织需求条件的员工。 A. 补偿性原则 a.薪酬的外部公平性或是外部竞争性。 b.薪酬的内部公平性或内部一致性。 C. 绩效报酬的公平性 d.薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的公平性看 法。 C. 激励性原则 D. 经济性原则 E. 合法性原则 8.影响薪酬管理的主要因素: b.留住符合组织需求条件 的员工。C. 激励员工达到高工作绩效或高生产力O d.让组织能生存、能成长、能获 利。 7.薪酬管理的原则 （论述）: B.公平性原则: 公平性原则是薪酬管理的基本原则O
XXXX大学学生毕业论文 题目：浅谈我国人力资源管理中的薪酬管理 作者： 指导老师： Xxxxx 学院 xx 系 Xxxxx理专业 xx 级 Xx 年制 xx 班 2013年 11 月 7 日
主要内容简介： 本文主要写我国人力资源中的薪酬管理在企业间的应用，从目前企业制定的薪酬管理制度和策略着手，薪酬管理是人力资源管理的核心。薪酬制度科学合理与否，与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，更能促使员工努力实现企业目标，并能提高企业效益。 先概括了企业中薪酬管理在其中运用的现状，从制度与结构、分配原则、奖惩标准以及福利政策几方面展开。 其次阐述了薪酬管理在企业应用中存在的问题，主要有思想认识、人才的流失、岗位分配、薪酬体系漏洞和绩效的运用结合几个方面具体分析。 最后针对所产生的问题提出几点具体的解决方法和策略，主要包括岗位分析、职位系统的评价完善、全新的薪酬制度、合理的绩效考核体系、员工福利政策的调整等几个具体措施来解决所面临的问题。
目录 内容摘要 (1) 一、我国薪酬管理的现状分析 (1) 二、我国企业薪酬管理中存在的主要问题 (2) （一）薪酬制度与结构不完善，对员工缺乏凝聚力 (2) （二）薪酬分配不公 (3) （三）奖惩标准不一样，缺乏激励作用 (3) （四）福利政策缺乏灵活性 (3) （五）薪酬和绩效缺乏关联性 (3) 三、我国薪酬管理中存在问题的主要原因 (3) （一）思想认识不清 (4) （二）企业人才短缺 (4) （三）管理结构单一 (4) （四）分配方式单一 (4) （五）培训内容单一 (5) 四、解决我国企业薪酬管理问题的对策 (5) （一）进行岗位分析 (5) （二）建立全面的薪酬奖罚制度 (5) （三）建立系统公正的绩效考核体系 (6) （四）将薪酬管理与绩效管理相结合 (6) （五）确立明确的酬薪分配原则 (7) 参考文献 (7)
薪酬福利管理论文 浅析某公司人力资源管理问题及解决对策 摘要:本文比较全面地论述了某公司的人力资源管理问题,针对相应的问题提出了解决的对策。 关键词:人力资源管理问题解决对策 1 公司背景 某公司创建于2001年7月,固定资产约1850万元人民币;占地面积11000平方米,厂区厂房面积6650平方米。员工180多人,核心员工21人,主要产品为汽车零部件,现在正处于成长阶段,各方面制度和规范都不健全。 2 公司现状 根据现阶段就业形式,虽然在职产品设计研发人员及应届毕业生的市场是供大于求,但前者符合公司目前人力需求条件的人员并不多。目前产品设计开发需要从业经验足够丰富的员工,而后者则需要一个教育培训的过程,满足不了目前公司的人力需求。公司的劳动力结构为技术管理人员为公司的核心劳动力,大部分为男性,年龄在30-40岁之间,大部分是大专以上学历,来自全国各省市,这些人的教育程度,学科背景相似,有较高的同质性。其余职能部门人员年龄分布在20-28岁之间,皆为大专以上学历,女性居多,同质性也较高。 公司雇佣策略为合同制用工,经理级员工签订三年期合同,普通员工签订一年期合同。但是绝大多员工并未与公司签订劳动合同。福利状况也不是很好,在182名员工当中公司只给15个人左右员工缴纳了社会保险。 3 某公司人力资源管理存在的问题 总的来说,该公司的人力资源部门只是执行一些日常运营的事务性功能,具体职能如下: 3.1 招聘。由于公司发展还可以,虽然部分人员采用内部提拔晋升,但大量员工是进行外部招聘。公司有年度人员编制,但没有招聘费用预算,基层员工是每到部门需要时由本部门部长提出用人申请,但要经过层层审批,新员工到岗要半个月,甚至更长。各部门管理人员一般由集团公司董事长直接提出人员需求,报给人力资源总监,然后安排招聘。对招聘的员工都有明确的权重要求—即相关工作经验丰富,能迅速上岗工作。对于应届毕业生直接就不考虑。目前招聘渠道为公司内部员工推荐、网上招聘和现场招聘会。由于公司发展前景较好,规模不小,对应聘者有一定的吸引力,然而薪酬却处于业内企业的中下水平,由于汽车行业的特点,工作经验的积累需要相当长的时间,这样出现的问题是,年轻人可不看重薪酬,愿意到发展前景较好的公司工作,但他们没有足够的经验,而有丰富经验的人员面对较低的薪酬有一定的顾虑,故招聘到合适人选有相当的难度。此外,目前公司虽有岗位分析、岗位描述及任职要求,但这些工作岗位说明书是各部门经理来写的。在2008年3月份人力资源部配合各部门进行了重新编制,绝大多数部门负责人为了应付人力资源部的工作并未严格书写,有的人甚至直接用以前的岗位说明书来应付,人员编制计划也没有相应的依据,主观性很强。招聘随需要而产生,随满足而消亡。 3.2 薪酬福利薪酬依据不同职务划分为五个不同等级,在员工任职时依据其职务确定,基本上没有与企业利润挂钩,只有每年一定数额的工龄工资,薪酬绝对值在市场上没有竞争力,绝大多数员工只有意外险,没有政府所要求的社会保险,公司没有参与每年的行业薪资调查,不太关注整个大市场的薪资走向,但给员工承诺未来薪金随着公司的发展将定位于同行业中高水平。 3.3 培训与发展公司目前尚未建立起培训与发展体系,只是有时为了工作的需要进行一些入职培训、专业知识培训,如标准体系培训,目视管理等。今年对这方面有所加强,请一些专
第五章薪酬管理 1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素，薪酬管理的目标、内容和基本原则。 企业薪酬的概念及其演变 （1）薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。表现形式：精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等。薪酬的基本形式： 货币形式：直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴；间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利。 非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋。 （2）薪资的概念：薪金（薪水）、工资的简称。 薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。 工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。计时计件。 （3）与薪酬有关的其他概念 报酬：一切有形或无形的待遇。 收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴、加班费等项目的总和。 薪给：工资和薪金两种形式。 奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。 分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，初次分配和再分配。 （4）薪酬的实质：组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报。包括外部回报和颞部回报。 影响薪酬水平的因素 （1）影响员工个人薪酬水平的因素： 劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。 （2）影响企业整体薪酬水平的因素： 生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。 薪酬管理的目标 （1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才； （2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报； （3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力； （4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。 薪酬管理的内容：薪酬制度设计和薪酬日常管理。 （1）企业薪酬制度设计与完善：最基础的工作。 薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。 关键在于选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。 （2）薪酬日常管理： 由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的基本循环，可称为薪酬成本管理循环。 密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整薪酬策略、水平、结构、体系。
人力资源管理自考薪酬管理复习资料
第一章薪酬管理导论 1．薪酬：是指员工从事组织所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇。 2．经济性薪酬：是员工从组织获得的各种货币形式的收入和可以间接转化为货币或可以用货币计量的其他形式的收入。 3．非经济性薪酬：是指无法用货币的手段衡量的由于组织的工作特征、工作环境和组织文化带给员工愉悦的心理效应。 4．薪酬的功能： A. 薪酬对员工的功能：保障功能、激励功能、调节功能 B. 薪酬对组织的功能：增值功能、改善用人活动效率的功能、协调组织内部关系和 塑造组织文化的功能、促进组织变革和发展的功能 5．薪酬管理：是指组织为了实现人力资源管理目标而进行的薪酬决策、薪酬服务、薪酬沟通和薪酬调整的过程。薪酬管理管理的内同可以从薪酬工作的业务职能和薪酬管理工作的性质层次两个方面考察。 6．薪酬管理的目标： A.含义：薪酬管理的目标是组织制定并实施薪酬管理的具体目的。薪酬管理的目标服 从并服务于人力资源管理战略目标。 B.薪酬管理的主要内容：a. 吸引符合组织需求条件的员工。b. 留住符合组织需求条件 的员工。c. 激励员工达到高工作绩效或高生产力。d. 让组织能生存、能成长、能获利。 7. 薪酬管理的原则(论述)： A. 补偿性原则 B. 公平性原则：公平性原则是薪酬管理的基本原则。 a. 薪酬的外部公平性或是外部竞争性。 b. 薪酬的内部公平性或内部一致性。 c. 绩效报酬的公平性 d. 薪酬管理过程和薪酬政策的实施方式也会影响员工对企业薪酬制度的公平性看 法。 C. 激励性原则 D. 经济性原则 精心整理，用心做精品2