企业管理要谨防六种腐败
无论是一个人的企业还是一帮人的大集团，都存在着管理，麻雀虽小，肝胆俱全。越是小企业，实力越是不强，就越需要一个有战斗力的团队，这就需要一套完善的可执行的管理体制和优秀的企业文化。在企业管理中，我们不但要强调规章制度的作用，还要倡导积极的企业文化，因为它是达成内部团结，调和内部矛盾，让企业统一思想，焕发活力的核心要素，是企业在市场竞争中的有力武器，每个管理者，都应该拿起这个武器，倡导积极的企业文化。
但是企业中，有很多管理者的自由主义严重，他们取消了企业文化，无视于企业的管理制度，不用统一的文化理念来指导下属、约束自我，而是主张无原则的和平、不理智的决定，害怕得罪员工，搞好好先生的一套，要不然就是个人主义特别严重，以自身利益为重点，结果使企业的作风腐朽庸俗，从而带动企业内部的某些组织和某些个人，在工作上腐化起来，结果导致企业瘫痪，走向崩溃和失败。
作者在多年从事市场策划、品牌管理的工作中积累中，走访了300余家外资企业、国有企业、私人小企业总结出了大致以下六种腐败现象。
第一种、好好先生型
因为是熟人、同乡、同学、知心朋友、亲爱者、老同事、老部下，明知不对，也不同他们作原则上的争论，不坚持公司的政策和制度，任
其下去，求得和平和亲热。或者轻描淡写地说一顿，不作彻底解决，保持一团和气，以为管理者就是要做好人。结果是有害于企业，也有害于个人，把自己置于一个“好好先生”，做到走有逢源，好好大侠。这种现象在中国的企业里面普遍存在，越是大的企业这种现象越是普篇。
第二种、自由主义型
不是积极地展开工作，发动员工，去落实公司的政策，而是不负责任的背后批评，议论公司的政策，议论高层管理者。不是积极地向公司建议，当面不说，背后乱说；开会不说，会后乱说。心目中没有公司的管理规则，漠视企业文化，放任自己的自由主义思想，总想按自己的想法做事情，有的时候对别人马克思主义，对自己自由主义。这种现象主要体现在一些企业管理文化不够优秀，制度不够健全，人才知识层次不高的企业。
第三种、自私自利型
面对部门之间的问题时，不是去争取做事，不是去协调，去解决问题，而是躲避和推脱。工作中不是为了团结，为了进步，为了把公司的事情搞好，向不正确的意见斗争和争论，而是管理者之间互相个人攻击，闹意气，泄私愤，图报复，不把公司的利益放在眼里。甚至有些管理者利用公司的地位和有利的条件私下将公司的收入转变成个人收入，这样的员工无论是公司的股东还是普通员工，更有甚者，还以为自己开小灶没人知道，私下沾沾自喜，以为自己精明。这种现象也比较普遍，中国有句古话：“人不为己，天诛地灭”，本土小
企业很多都是由于管理者、股东的这种思想而导致企业的失败。
第四种、工作颓废型
见员工不宣传，不鼓动，不演说，不调查，不询问，不关心其痛痒，漠然置之，忘记了自己是一个管理者，把一个管理者混同于一个普通的员工。当下属犯错误时，不愿意承担起管理者的责任，认为那是下属的错，和自己无关。一般存在这样的问题的公司都是由于企业的激励和考核制度不健全不科学的原因导致的。
第五种、熟视无睹型
见损害公司和员工利益的行为，不愤恨，不劝告，不制止，不解释，听之任之，假装没看见，给自己找借口。听了员工不正确的议论也不争辩，甚至听了损害公司利益的话也不报告，不反驳，泰然处之，行若无事。办事不认真，无一定计划，无一定方向，敷衍了事，得过且过，做一天和尚撞一天钟，甚至只做和尚，白拿工资，不撞钟。这种现象在中国的国有企业尤其明显。
第六种、倚老卖老型
自以为对公司有功，摆老资格，大事做不来，小事又不做，工作随便，学习松懈。这种现象在家族企业、国有企业等都是占有很大的比例。
以上这六种腐败现象在企业的管理和发展中是十分有害的。它是一种腐蚀剂，使团结涣散，关系松懈，工作消极，意见分歧。它使企业失掉了严密的组织和纪律，政策不能贯彻到底，公司和员工发生隔离。这是一种严重的恶劣倾向。这种腐败现象的来源，在于管理者过于自
我，把个人利益完全放在了第一位，公司利益完全放在了第二位，因此产生思想上、管理上、组织上的自由主义。
作为一个员工要以积极的精神，克服消极的自由主义。一个管理者，应该是襟怀坦白，忠实，积极，既然公司已经重用了你，给了你好的机会，给了你好的平台，给了你好的待遇，那你就要对公司忠诚，以公司利益为重。以个人利益服从公司利益；无论何时何地，坚持正确的原则，同一切不正确的思想和行为作斗争，用以巩固公司的威信，巩固公司和员工的联系；关心公司和员工比关心自己为重，关心他人比关心自己为重。这样才算得一个优秀的管理者。
作为企业的最高管理者、执行者，要在管理模式上制度上完全杜绝这六种腐败想象滋生的基础条件，对于已经这种腐败现象的管理者一定果断的清除，避免一颗老鼠屎带坏一锅米的现象。
餐厅管理方案 机关餐厅是内部职工的一项福利，是领导关心干部、员工的具体体现，因此办好机关餐厅尤为重要。我公司经过多年的实践、摸索和创新，已逐步建立了科学合理的餐厅管理运作模式，目前管理的各类机关餐厅有十几个。我公司管理机关餐厅坚持以“真心为客户着想，努力为客户分忧”的服务宗旨，以“高标准、严要求、精烹饪、细制作”为管理理念，努力为各级党政机关、企事业单位提供科学合理的膳食服务。为了切实把委托单位机关餐厅的服务工作做好，特提出如下管理方案，供领导参考。 一、机关餐厅管理目标 △建立健全餐厅管理制度，为干部、员工营造一个温馨、卫生、整洁的就餐环境。 △吃够标准，减少浪费，使现有伙食标准达到最大化。 △不断提高服务人员的烹调技术，合理调整菜品结构，为职工提供质量优、味道好、花样多的饭菜，就餐人员满意率达到90％以上。 二、机关餐厅管理合作模式 为了真正把委托单位机关餐厅这项福利办好，我们认为应该采取以下的管理模式：1、委托单位负责配备机关餐厅所需厨具、餐具、用具用品；负责水、电、燃油、燃气的消耗费用；负责机关餐厅工作人员的劳务费；2、我公司负责餐厅的全面管理和具体运作，从账务管理到各类食品物料的购买、菜谱的制订、餐饭的制作全由我公司负责；3、由委托单位指定一名能力强、品德好的干部负责与我公司的联系沟通工作，对餐厅的管理和运作提出有建设性的、合理的意见和建议，共同做好餐厅的管理和服务。 三、机关餐厅服务保障措施 为加强机关餐厅的管理，保证餐饭供应质量，我公司将采取如下管理措施：
（一）建立经理负责制，餐厅管理员每周定期向公司分管餐厅工作的副总经理汇报机关餐厅运转情况，让领导随时掌握最新动态，做到心中有数。每周五下午由专职副总牵头，组织各机关餐厅管理员和集中采购负责人共同参加例会，按照伙食标准，结合时令蔬菜的行情和动态，注重营养搭配，认真编制下周食谱，做到每天、每周有变化。 （二）机关餐厅所需各类原材料由公司实行“双人采购、统一配送”，我们以调料食品城、水产品批发市场、蔬菜批发市场等为采购基地，从市场中选取“信誉好、质量优”的供货商作为长期合作伙伴，采购各类固定品牌的食物和食品，这样就能保证机关餐厅所使用各类原材料的质量有保证，让就餐人员吃得放心、吃得满意。 （三）公司餐饮部定期组织各餐厅工作人员集中参加业务学习，交流经验，不断提高烹饪技术。另外，如个别餐厅有大型活动需要技术力量，公司餐饮部负责统一调配其他餐厅的厨师帮厨。 （四）建立餐厅管理员责任制，要求管理员对餐饭质量、环境卫生、成本控制各环节全面负责，在搞好优质服务的前提下，减少浪费，稳定餐饭供应水平，确保就餐人员满意率达到90%以上。 （五）建立健全机关餐厅管理制度，教育工作人员严格遵守餐厅管理制度和岗位职责，以制度和职责严格约束员工的日常工作和行为，如有违反者公司将给予严肃处理。 （六）建立巡视督察制度，公司督察巡视员不定期携带数码相机到各餐厅检查工作，从餐饭质量、环境卫生、员工形象、库房管理等多方面全方位进行检查，发现违规违纪现象摄像取证、严厉处罚，确保各餐厅的工作始终不松懈。 （七）加强与委托单位相关部门和就餐人员的沟通，采取征求意见会和意见本等多种形式征求就餐人员对餐厅服务和餐饭质量的意见和建议，采取有针对性的整改措施，不断提高和完善服务质量。 四、机关餐厅自助餐供应标准 （一）服务方式 餐厅工作人员按时把制作好的餐饭分类放在自助餐车上，就餐人员刷卡或交饭票进入餐厅，而后根据个人饮食喜好自行取用食品
集团有限公司经营管理办法 第一章总则 第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。 第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。 第二章经营管理体系 第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。 第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程
的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。 第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。 第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。 第三章工程任务的洽谈与分配 第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。 第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。 第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的
企业的发展过程就是企业成立、发展和壮大的过程，在这个过程中，企业也经历着不同管理模式的转变，企业在发展到一定阶段若不能及时调整管理方法和模式，就会面临着踌躇不前甚至倒退失败的风险。所以管理企业也需要一些方法，具体方法如下： 1、屉式管理 抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 2.人治 顾名思义，人治模式就是使用强人治理。。一般来说，人治这种模式主要存在于企业发展的创业时期，无论是国有企业，集体企业还是民营企业，创业时主要靠家族、朋友、同学等起家。在人治模式下，维持企业运转的人缘、情面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，领导靠威信，员工训练靠师傅带徒弟
等等。此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与流程，执行主要依靠领导推动，领导强势，工作效率就高，反之，当领导弱势或领导不在公司时，效率就低。在人治模式下，企业高层与员工交往频繁，公司存在什么问题，领导很容易一眼就看出来，这是人治模式的主要特点。 3.文治 当企业再进一步发展壮大，部门和员工进一步增多，法治的弊端也就暴露出来。因为即使法律、制度多如牛毛，总有管不着的地方，就算法律、制度非常健全，没人钻空子，但执法者人数有限，时间有限，非常容易出现执法缺位。此时就需要有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治，以文化来管理企业，以文化来治理国家。对于企业来说，文治强调以人为管理的核心，建立学习型组织，领导靠教育培训来引导员工，对员工实行自我控制，自我管理。 人治是依赖领导的影响力来管理员工，一旦领导不在或领导变换，管理的难度就加大，而且新领导很难复制这种管理方法，必须重塑影响力才能有效管理。
小企业管理制度(精选多篇) 小企业管理 给你一份资料，你自己改改。一：是考勤二：是绩效 一：考勤管理制度 1.目的：加强公司劳动纪律的管理，维护企业正常的生产、工作秩序。 2.考勤范围： 2.1公司在册员工。 2.2特殊原因员工不考勤须总经理批准。 3.考勤方法： 3.1公司实行考勤机刷卡与部门考勤相结合的考勤办法；
3.2考勤工作由办公室专人负责，门卫与各部门配合做好考勤过程中的监督和管理工作，同时由门卫承担员工出入门、请假等情况的记录、上报等工作。 4.考勤打卡时间： 4.1 冬季：白班上午7：50至11：30，下午13：00至17：00 晚班17：30至23：30 夏季：白班上午7：50至11：30，下午13：30至17：30 晚班18：00至24：00 5.有关规定： 5.1考勤规定 5.1.1由办公室为每位员工编制考勤卡卡号，每天上下班应依次排队进行刷卡，每个人只能刷本人的考勤卡才有效，如出现托人刷卡或替人刷卡时，均给予双方各50元的处罚。一次不打卡者罚款10元。
5.1.2因公外出办事无法返回或忘打卡者，次日必须填写出门单说明原因，部门主管确认后由员工本人递交门卫。次日不填写出门单视同没打卡处理。 5.1.3员工必须自觉遵守劳动纪律，不迟到、不早退。迟到、早退10分钟内扣5元，1小时内扣10元，以此类推；迟到、早退又不打卡双重罚款。上午下班早退、下午上班迟到、中途离岗，视同迟到、早退处理。 5.1.4连续旷工三天或一个月内累计旷工6天，给予除名处理； 5.1.5旷工半天以上者，取消当月奖金； 5.1.6旷工的扣罚标准 旷工天数0.5天1天 1.5天2天2.5天3天 扣月工资10% 25% 40% 60% 80% 100%
酒店合作管理的基本模式 XXX大厦是XXX在XXX投资兴建的一座集酒店、办公楼、商贸金融等功能为一体的、现代化的综合性大厦，是XXX在XXX对外开放的总窗口，其经营主体为四星级城市商务型大酒店。为把大厦建成为具有一流设施、一流服务、一流管理的四星级酒店，引进科学、先进的酒店管理模式，使XXX大厦的运行与管理达到制度、标准化、程序化的规范管理目标，并不断提高其经济效益、社会效益与市场声誉，XXX总公司与XXX饭店管理公司经过友好协商，于XXX年XX月XX日在上海市正式签定本合作管理合同书。 第一章总则 第一条合同各方 XX实业总公司（以下简称管理公司）在XXX注册，法定地址是XXX 市XXX路XXX号XXX楼，法定代表人为XXX总经理。 XX管理公司（以下简称管理公司）在XXX注册，法定地址是XXX路XXX号XXX室，法定代表人为XXX总经理。 第二条业主同意聘请管理公司为XXX大厦（以上简称大厦）的合作经营管理者，在本合同期限内依照本合同的规定，与业主共同负责大厦的日常经营管理工作，管理公司表示同意接受业主的聘请。 第三条合同范围 1、本合同的标的是位于XXX路XXX号的XXX大厦。 2、在合同期内，业主确保双方的合作管理在大厦范畴内有效实施。 第二章定义 除非本合同另有规定，本合同中有关各词的定义，按本章有关条款规定为 准。 第四条XXX大酒店
本合同所指XXX大酒店（英文名： XXX，以下简称酒店），系XXX大厦 （英文名称： XXX）所属之酒店经营与物业管理的产权范畴，并以此名作为今后大厦营业推广的名称与市场形象的标志。 第五条合作管理范围 双方合作经营管理范畴包括： 1、对酒店及其所属餐厅、商场、娱乐场所其它配套服务设施进行经营管理； 2、"对大厦已租售或待售的办公楼（包括有关的公用区域和设施）进行物业管理； 3、"对由业主和他方合作经营或由地方租赁、承包经营的营业性场所进行物业管理； 4、"大厦所有客用场所、公用区域的物业管理。 5、大厦所有公用、共用设施设备的充备维修工程管理； 上述经营管理范畴包括对大厦营运所必须的各职能部门及其他附属机构的行政管理。 第六条合作管理 本合同之合作管理是指管理公司接受业主的聘请，委派大厦执行总经理、驻店经理及有关经营和管理部门总监（或经理）与业主方面委派的大厦总经理、副总经理及有关管理人员共同组成大厦合作经营管理机构，共同负责大厦的日常经营管理、并在筹备期收取管理软件费、营运期收取基本管理费与奖励管理费的现代酒店连锁经营方式。 第七条大厦营业日
公司经营管理办法两篇 篇一：公司经营管理办法 第一章总则 第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。 第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。 第二章经营管理体系 第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。 第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。 第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。
第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。 第三章工程任务的洽谈与分配 第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。 第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。 第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具；在外埠洽谈工程，应先到外施部登记，经外施部同意后，开具介绍信签批单，报分管外施工作的副总经理签字批准后，到集团公司办公室开具。 第十条市场发展部、外施部不得重复签发使用介绍信审批单，应对签批的介绍信逐一登记，并跟踪检查洽谈进展情况，每月分析汇总后向总经理室汇报一次情况。 第十一条当同一工程项目出现集团公司内部几家单位同时联系时，由市场发展部根据各子、分公司专业、能力、任务等情况推荐一家报集团公司分管经营工作的副总经理批准后，由该单位负责具体洽谈。 第十二条集团公司直接承接的工程项目应遵循以下原则：
浅谈中小型企业管理的方法
对占有的一种没有尺度的疯狂。人如果不自私，社会就失去了立法的依据，所以，私而不贪，是应该受到尊重的。 自私的外在表现是“为我所用”。因为人都需要为我所用，所以你必须先为他人所用，这就是“我为人人，人人为我”的道理。 自私需要心理平衡，心理不平衡是由比较产生的。所以在管理中要特别注重当事人对利益分配的心理感受，不能用绝对平均来对待，“他”感觉合理才合理。 自私需要尊重个体的存在。领导不可忽视任何员工的存在，您如果忽视了他的存在，他就要释放干扰。 自私要求团队成员共同成长。所谓“一人得道，鸡犬升天”就是这个道理。如果其他团队成员不能跟着“升天”，他们就会拉住你不让你“得道”，如果其他团队成员能够跟着“升天”，他们就会托着你让你赶快“得道”，这也是民族的特点之一。 自私需要得到真正的实惠，这是培养员工忠诚度的基本要求。 所谓“人情化”管理，就是老板淡化了上面所说的几点，特别注重与员工培养“感情”，他们或者靠与员工掏心窝子拉近距离，或者画大饼让员工产生短暂的激情，要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法，有用有效但有限，久而久之，员工就会觉得老板淡如白开水。 人变化最快的也是最靠不住的就是“情”，过分讲情的人也必然为情所累。作为公司的最高统治者，老板必须“不爱”自己的员工，因为无爱才能使管理更有效。 笔者早年曾对诸子显学进行过比较，发现流传下来的几大家都是不讲情的。儒家讲仁，讲义、讲理、讲智、讲信，讲忠、讲恕，文讲理，诗言志，就是不讲情；道家忘情于山水之间，清心寡欲，自在逍遥；墨家尚贤、尚同，不管有情无情，情大情小，讲的是绝对服从；法家执法如山，绝不变通，可以说是残酷无情；就连后来传入中国的佛家更是忌情绝情。从上面可以看出，虽然各个流派各有优劣，但有一点是相同的，那就是很少讲情。历史上有没有重情的流派呢？估计应该有，只不过没有流传下来罢了。 奉劝各位老板做事要讲规矩，千万不要与员工“海誓山盟”，也不要相信员工对你的海誓山盟，谁相信了这种海誓山盟，谁就会上当受骗，到时候损失的只能是你的人格和财富 其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的，员工也知道是逢场作戏，只不过是将计就计，反正最后吃亏的只能是老板自己。 三、确定性管理与艺术性管理的对接 确定性管理，就是在人、财、物的使用上，要做到三定，即：定性、定度、定时。不能确定的管理，等于没有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么时间内完成，有一个明确的界定。任何一件小事，全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位，每个人都有统一的评判标准。这样，管理脉络就会清晰，管理程序就会简单，工作效率就会大
购买模式： 1、带资管理： 通过"买断"(绝对拥有)，"控股"(相对拥有)或"参股"(部分拥有)等直接或间接投资方式来获取饭店经营管理权并对其下属系列饭店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化及相同经营理念的管理方式。此种模式一般出现在饭店集团的创建初始阶段，较适合于那种资金短缺且融资困难的单体饭店。早期的就是卡尔森品牌旗下实行过这样的模式，但是对于目前相对高端的酒店品牌来说，这种模式很少采用，无论是国内还是国际知名品牌，除了在上海北京等一线城市或者是省会城市的优质地段或者是重点旅游景区偶尔会考虑这样的带资管理，其它地方是微乎其微。 2、股权合作： 酒店公司与业主按照一定比例共同出资，同时酒店公司可以用品牌、管理技术分得业主部分股权，但是人事上必须有开发公司的人，酒店公司以现金或者现金加管理费的形式占有一定的股份。 3、酒店基金： 比较好的项目可以与酒店基金合作，一般来说酒店基金认可项目后，有两种操作方式，其一从开发商手上买来项目公司，酒店基金自己做；其二就是酒店基金放贷款给开发商，按照一般的基金操作手法来运作，目前他们要求的年回报不低于18%，这个要求在基金里是比较高的。 租赁模式： 1、委托管理： 通过饭店业主与管理集团/公司签署《管理合同》来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团/公司能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的饭店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理饭店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。近年来，"奖励管理费"所占的比例正在逐年递增。此种模式一般出现在饭店集团的定型阶段，较适合于那种财力雄厚但专业管理人才及管理技术贫乏的单体饭店。此种模式是目前业内普遍采
运营管理内容体系及管理提升的思路 一、运营管理的概念 运营管理指企业为了实现经营目标,各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动,是对价值链增值过程的管理。 运营是企业实现目标的过程。有了目标之后，企业要靠运营去实现。企业各级管理人员每天花费主要的时间和精力做运营管理工作。运营管理的有效与否直接关系到目标能否达成。 张正平在多年的咨询实践中，总结出实现高效运营的四大要素，也为管理系统提升指出改善方向：高效运营的四大要素 1.管理架构：正确的管理架构给企业的运营和管理规定了明确职责、清晰合理 的流程、制度。管理架构是运营管理的前提，就像快速顺畅的交通首先取决于公路网络修建的是否合理一样。 2.管理行为：运营管理靠管理者来实现。管理者需要具备正确的理念和有效的
管理行为，他们需要对自身的角色定位有正确的认识，具备优秀管理者的理念和行为特征。 3.运营信息系统：运营信息系统既包括对初始业务信息的收集、整理、传递和 使用，也包括对这些业务信息进行分析处理后形成的各层管理信息，和管理者运用信息进行决策、控制、跟踪的过程。及时准确的信息收集、反馈和控制系统是运营管理的重要基础。 4.管理技术：指各种理论、方法、工具，内容非常丰富。企业面临的问题各不 相同，要考虑管理技术的适用条件。管理技术是运营管理和实现经营目标的手段。 通过咨询实践，张正平发现：企业要想实现高效运营，必须在管理系统和人员两方面同时提升。管理系统改造涉及组织功能定位、治理结构设计、管理架构设计、权责体系设计、业务管理系统设计、职能管理系统设计（多数体现为流程体系的设计）等方面；人员提升改造涉及先进管理意识的建立、先进管理行为的打造、以及对现代管理技术的充分掌握和深度应用。 二、运营管理的内容体系 通过多年的运营管理咨询实践，张正平总结出如图所示的运营管理基本框架。这个框架涉及到战略目标的制定、管理架构、主价值链运营管理、支撑层面的运营管理
常用的六大企业管理方法 “抽屉式”管理 “抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 企业进行“抽屉式”管理五个步骤: 第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。 第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。 第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。 第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。 第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。 “危机式”管理 随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。 美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。 “一分钟”管理 目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。 一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加
“小企业管理基础”是中央广播电视大学为“一村一名大学生计划”的学生所开设的一门专业课。本课程期末考试采用闭卷形式，考试题型及分值为：单项选择10分、多项选择20分、判断改错15分、简答30分、论述10分、案例分析15分。 为帮助同学们更好地掌握本课程的内容，现将各章的主要知识点介绍如下： 导言 一般了解 1．小企业和小企业管理的含义 小企业是指劳动力、劳动手段或劳动对象在企业中集中程度较低，或者生产和交易数量规模较小的企业。 小企业管理是小企业的管理者根据小企业自身的特点，运用一定的职能手段来协调组织成员的活动，使其与管理者自身一起高效率地实现小企业发展目标的活动过程。 2．小企业的特点 企业数量众多，分布面广；体制灵活，组织精干；管理水平相对较低；产出规模小，竞争力较弱； “家族”色彩浓。 第一章创造竞争优势 一、重点掌握 1．小企业的竞争优势 小企业的竞争优势是一种比较优势；小企业的竞争优势分为狭义的竞争优势与广义的竞争优势。 2．影响小企业的微观环境因素 小企业的微观环境通常包括四个方面的因素，即消费者、供应者、竞争者和联盟者。
3．行业竞争强度的影响因素 行业的竞争强度就取决于五种基本力量之间的相互作用，即行业内企业的竞争、潜在进入者的威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价能力和替代产品的威胁。 4．差异化战略的优势及其注意 小企业差异化战略的优点表现在，某种产品或服务的差异一旦建立起来并得到市场的公认，该差异就将具有很强的竞争力，它将为企业赢得顾客的信任，比较长远地建立起自己的竞争优势。 小企业采用差异化战略，必须注意两个问题：产品或服务的差异化与成本之间的关系；运用法律手段保护差异化。 5．利基市场及特点 利基市场是指这样一种细分市场：市场空白——该市场被别的企业所忽略，或者该市场存在没有被满足的需求，在该市场上开展营销活动预期会为企业带来客观的经济利益并树立企业的竞争优势。 利基市场具有下列特点： （1）具有明确的或潜在的市场需求； （2）该市场必须是空白的或被竞争对手所忽略的； （3）需求必须足够大，以保证小企业从中经营可以获利； （4）小企业所掌握的资源必须能与该市场的需求相适应，保证小企业可以及时、有效的为其潜在顾客提供满意的商品或服务。 二、一般了解 1．小企业市场细分战略及其相关战略 2．小企业获取低成本竞争优势的方法
. 第一章：饭店概述 思考题： 1.生产能力受约束的行业如何管理供给和需求？ 答：管理供给：一般来讲，饭店和餐馆遵循生产能力战略，不管需求有多大，饭店和餐馆只提供相等水平的供给能力。然而有些饭店和餐馆遵循追踪需求战略，即生产能力可以根据需求在有限范围内调整，饭店通常会有部分机动的能力。另一种策略是拥有一定的的数量的非全日制员工，他们只在需求增加时才来上班。最后，公司还可以对员工进行跨工种培训以便他们在需要的时候临时替补其他工作。从长远来看，饭店可以扩大现有的资产或新建大型设施的方式增加接待能力。 2.如何正确理解客人永远是对的？ 答：（1）是有前提条件的。从一般意义上讲，顾客作为一个自然人，他的行为不可能永远是对的。为便于正确理解这句经营理念，我们必须规定这样一个前提条件：顾客的行为必须是符合法律法规社会道德的行为，任何人都不能够违反这样的行为规范。 （2）这样的主张，体现了对顾客的尊重。作为产品使用者的顾客对产品质量有发言权，他们的判断，取舍，选择具有权威性。在市场经济条件下，顾客是第一位的，当商家与顾客发生矛盾时，要讲“对”让给顾客；如果商家强调自己是对的，实际上是把顾客拒之门外。会对企业的形象造成负面的影响。 （3）这样的主张，可以使我们摆正心态，冷静看待矛盾，从矛盾中获取新的信息，这样的信息可以促使商家不断改革创新。 3.全球化酒店业面临的挑战？ 答：酒店业管理体制不健全；传统文化及价值观念有待转变；企业内部成长机制有待健全。 问答题：4.中国酒店业未来发展的六大主流模式？ 答：（1）主题式酒店 21世纪，酒店的竟争越来越趋向一种更高质量的竞争，这竞争就是文化的竞争。制度、文化和人情的全面结合是未来酒店竞争的一种升华。客人在消费过程中能够有一种文化的享受。而这种文化氛围的营造则突出体现在两个字上，那就是“主题”。主题酒店从建设开始就注重其主题文化的营造。从设计、建设、装修到管理经营、服务都注重酒店独特的主题内涵，突出酒店的文化品味，形成酒店的个性，从而在市场上形成鲜明的主题形象；把服务项目溶入到主题中去，以个性化的服务代替刻板的规范化服务模式，从而体现对客人的信任与尊重。主题酒店这一形式在我国已初露端倪。 （2）产权式酒店 是中产阶级兴起的产物，它是开发商将酒店的每间客房分割为独立产权出售给投资者，投资者一般不在酒店居住，而将客房委托酒店管理公司统一出租经营获取年度客房利润分红同时获得酒店管理公司赠送的一定期限免费入住权的一种模式，20世纪80年代到90年代初，全球引入产权式经营的旅游目的地数量增长了6倍，旅游销售额达40亿美元，预计到2004年，产权酒店业旅游销售额将达300亿美元。据悉，这种模式也成为我国休闲度假酒店和旅游房地产发展的一种新趋势。最近，在我国的一些城市，这种产业式酒店模式也悄然兴起。南京的益来广场（五星级产权酒店）、三亚温泉大酒店、南海传说、海口假日（温泉）度假酒店等都打出了产权式酒店的旗号。 （3）绿色酒店 21世纪是环保的世纪，是绿色的世纪，当人们大举环保大旗的时候，有人对旅游业所素有的“无
论企业经营模式与管理方法 论企业经营模式与管理方法 【摘要】企业的经营管理模式是在企业发展战略的基拙上，在企业经营模式模式当中市场发展对企业发展的影响是最为关键的，可以说所有的经营管理活动都是建立在一定的市场经济环境的基础之上的，企业经营管理的内容也与市场经济管理内容有关。本文在以市场为导向的企业战略经营管理模式必要性的基础上，对企业发展的制约进行概述，分析现代企业管理的特征分析，探讨现代企业经营模式与管理方法的具体实施策略。 【关键词】企业经营模式管理方法 一、企业发展的制约概述 根据调查与研究发现，我们国家的多数企业的发展存在法律保护不完善、融资困难、歧视性待遇等外部制约因素。而且，在企业内部日常管理中，民营企业存在组织结构划分不合理和责任划分不清晰，没有研究企业文化和对员工的公平公正问题，权力过于集中，没有对客户和市场进行深入的分析等问题和缺陷。虽然有的民营企业发展发展速度很快，但其管理水平和有关制度不够健全，管理阻碍了企业的发展或者是管理模式不适合企业的特点。 二、优化企业经营模式与管理方法的必要性 （一）市场经济发展的必然要求。 我国的市场经济体制逐渐完善，政府对于市场经济的围观干 预变得越来越少，在这种情况下市场经济的发展遵循的是其自身的发展规律。在这种市场环境的发展变化之下，企业必须调整和完善自身经营管理模式，在经营管理当中不仅要体现出企业自身的发展要求，还凸显出企业的发展要求，企业的经营管理措施必须与市场经济的发展要求相适应，如果在经营管理当中不能顺应市场经济的发展要求，则一定会被市场经济所淘汰。 （二）企业自身的发展要求。 在市场经济体制下，企业之间的竞争愈演愈烈，为了在激烈的市
企业成本管理的六种方法 企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。 一、基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。
中小企业管理方法和管理模式 一、管理方法 1.充分了解员工。每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识到每一个员工不是一件很容易的事，但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”，一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。 2.聆听员工的心声。中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。 3.管理方法经常创新。管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。 4.德才兼备，量才使用。“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处，用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估
酒店的经营管理模式 核心提示：酒店的经营管理模式 一、国际酒店管理集团经营模式简介 （一）酒店管理模式的演进 全球范围内，早期的国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的（如希尔顿、喜来登、Statler Hotel Chain等），20世纪50年代起，希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多的酒店集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。 表一：国际酒店集团发展进程 发展阶段时间发展模式 区域发展 20世纪初至五十年代通过投资酒店，购买不动产进行品牌培育及扩张 洲际发展 20世纪六七十年代间以委托管理和特许经营为主要方式扩张 全球发展 20世纪八十年代至今委托管理、特许经营、联销经营交错运用 （二）目前国际酒店集团的管理模式 各种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映（国际酒店集团在全球范围内的主要经营模式和在中国市场的经营模式有所区别，主要原因见第三部分）：表二：国际著名酒店集团所属品牌及经营模式 酒店集团酒店（座）/房间（万）品牌经营模式 洲际（英） 3250/53.6 洲际、假日、皇冠、假日快捷、恒桥公寓、Candlewood 特许经营约占88.9％，委托管理约占6％，带资管理及其它5.1％ 圣达特（美） 6399/51.8 豪生、天天、速八全球排名第一的特许经营酒店集团，特许经营饭店数占100％； 万豪国际（美） 2655/48 万豪、万丽、万怡、丽嘉、华美达、新世界、行政公寓特许经营
占53.1％，委托管理42.3％，带资管理及其它4.6％，旗下华美达完全实行特许经营雅高（法） 3894/45.3 老沃特尔、伊比斯、墨奇勒、索菲特、佛缪勒第1、汽车旅馆第6 带资管理46.5%；租赁饭店21.8%委托管理15.4%；特许经营16.3%；“索菲特尔”和“老沃特尔”以委托管理为主。 精品国际（美） 4810/38.9 Clarion Hotels；Comfort inn&Quality Suits；Quality Inns Hotel & Suites；Sleep Inn； Econo Loddge；Rodeway Inn；MainStay Suites 特许经营100％，是位于世界排名第二的饭店特许经营公司，并引入新经营模式：战略联盟 希尔顿（美） 2142/34.5 希尔顿特许经营：23.8% ，委托管理：3％，带资管理及其它73.2％最佳西方（美） 4110/31 喜达屋（美） 774/23.8 圣·瑞吉斯；福朋；寰鼎；至尊精选；W饭店；特许经营：41.8％，委托管理：28.5％，带资管理及其它29.7％。 香格里拉（港） 45/18 香格里拉、商贸、嘉里中心以带资管理为主，委托管理为辅 凯悦（美） 210/4 凯悦、君悦、柏悦以特许经营为主 （以上资料截止2004年1月） 国际酒店集团四种模式主要简介如下： 委托管理：通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"(约占营业额的2%至5%)和"奖励管理费"(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。 特许经营：是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。 表三：委托管理与特许经营模式比较 比较经营模式要求优点区别代表企业
财务管理的6种有效方法 在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应着重做好以下几项工作： 一、领导重视财会工作 财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。 二、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求 财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业
知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境（包括政治因素、经济因素、企业因素等）有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。 要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记帐型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。 三、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制 1、企业必须建立有序的资金循环机制。 强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。 2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。
小企业管理 一、不定项选择题 1．下列不可用作小企业界定标准的是( C )。 C．生产产品的类型 2．行业中，竞争者的威胁程度取决于进入壁垒，这些壁垒主要包括以下内容( ABD )等。 A．难以获得必要的原材料 B．较难开拓分销渠道 D．对专有技术的控制 3．按照创业动机的不同可以将创业者分为( CD )。 C．生存型创业者 D．机会型创业者 4．小企业在筹集生产经营和发展所需要的资金时，要全面考虑、综合权衡资金成本和融资风险之间的关系，在资本成本最低或效益最大的前提下适当控制融资的风险，这一融资原则是( A )。 A．最佳资本结构原则 5．创建新企业的必备条件有(ABDE )。 A．拥有专利技术 B．拥有工作经验 D．拥有一定量的客户群 E．获得充足的创业资金 6．当小企业具有较强的研发能力，同时顾客的需求又是多样化的，那么，该小企业适合选择的战略是( C )。 C．差异化战略 7．准时制生产对小企业的生存和发展意义重大，表现在：( ADE )。 A．节约资源、降低生产成本 D．降低库存成本和资金占用率 E．帮助小企业与供应商建立良好的合作关系 8．企业市场营销组合的内容包括( ABDE )。 A．产品 B．价格 D．分销 E．促销 9．当产品生命周期进入成熟阶段，企业应采取的策略是( ABD )。 A．市场改进 B．产品改进 D．营销组合改进 10.小企业常用的风险防范策略主要有( ABCDE )。 A．风险回避 B．风险转移 C．风险降低 D．风险分散 E．风险承担11．一个企业的规模大小只有在与其他企业的规模相比较时，才可能确定其真实含义。这就是确定企业大中小标准的( B )。 B．相对性原则 12．通过对直接影响工作绩效的关键性行为进行记录和考评的绩效考核方法被称为( C ) C．关键事件法 13．行业中，竞争者的威胁程度取决于进入壁垒，这些壁垒主要包括以下内容( ABD )等。 A．难以获得必要的原材料 B．较难开拓分销渠道 D．对专有技术的控制 14．创业团队的组成模式有多种，其中，( D )的团队模式是最完美的组合。 D．资本技术联合型 15．常见的创业计划格式包括如下内容：( ABCDE )。 A.封面 B．扉页 C．内容 D．目录 E．附录 16．新办一家企业，预测所需筹措的资产需求的起点是( C )。 C．销售预测 17．目前，我国家族企业的管理尚不成熟，具有如下特征：( ACD )。