进货价格及采购成本控制
一、目的
本管理文件明确了采购价格及成本的分析和控制方法，以实现适时监控物料进货价格，合理压缩物料采购成本。
二、范围
本管理文件适用于非自采范围的所有非固定资产物资采购价格和成本管理。
三、相关程序及制度
采购作业控制（P2-Z1-J4-8）
四、业务流程
1、价格分析和成本改进
2、定价控制
五、单据及报告
《重点供应商季度询价表》
《成本分析报告》
《采购业务异常记录表》《询比价申报单》
原材料采购成本控制管理办法 目录 一、目的 二、范围 三、管理办法 1、原材料询价机制、流程（含外协加工） 2、物料种类精减机制 3、原材料成本统计、分析机制※ 3.1 原材料成本统计、分析，并制定精减计划、措施 3.2 日常原材料成本目标管理，并制定成本降低计划、措施 4、仓库呆滞料处理机制 5、产品设计改进机制 四、奖惩办法
一、目的 进一步完善原材料成本管控机制，确保成本精减做到更全面、更有效、且简单实用的，做到日常化规范化。 二、范围 本管理办法是对现行原材料（含外协加工）成本管控办法的补充、完善，互不冲突。 三、管理办法 原材料询价机制、流程（含外协加工） 1.企管处每周对原材料进行询价，包括外协加工询价，每周询价10个原材料。 2.询价过程中，若发现原材料单价跟供应处购买价格相差较大的，即价格浮动10%以上或是差额大于200元以上，企管处应发出《原材料价格差异处理表》。 3.供应处收到处理表后，分析原因，并填入处理措施，并于5天内呈报分管领导和总经理批示。 4.处理表处理完结后，原件放企管处存档备案，以便企管处对处理结果和实施对策进行跟踪、核实。 5.供应处每月末向总经理汇报当月原材料价格差异处理汇总、以及相应节省金额。 6.管控要点： 6.1若一周内企管处发现1个原材料价格相差较大的，供应处应展开自查自检，且一周内要完成询查5个原材料价格，并将询价结果呈报分管领导批示。若企管处发现2个原材料价格相差较大，供应处则要完成10个原材料询价，以此类推，每多发现1个原材料价格相差大，则多增加5个原材料询价。（针对同一品牌、同一供货商、相同规格或参数） 6.2要在一周内完成《原材料价格差异处理表》，并呈报到总经理。 6.3涉及表单：《原材料价格差异处理表》、《原材料价格差异处理汇总》 6.4此机制主要负责人为供应处，主导成本精减实施。
xx公司成采部管理制度 为做好公司成本控制和采购工作，明确部门内部各岗位职责，提高成采部工作效率，加强成本及风险控制。制定本制度。 一、成采部的工作原则 A、主旨：工程安全 要严守消防产品的品质关，在保证工程安全的前提下开展采购工作； B、基础：以确保消防产品能顺利通过消防验收为基础 消防验收需要提供的消防产品合格证、检测报告、供货证明等资料， 必须优先考虑，必须事先了解供应商是否有资格提供上述资料（“官 网”上可以查询）。 当甲方指定、合同约定的品牌与消防验收有冲突的，需要提前提出， 原则上采购工作要以消防顺利验收作为基础； C、方向：保证能够顺利结算的前提下，尽量控制成本 必须按甲方指定、合同约定的品牌采购，以保证能够顺利结算。在此 前提下，尽量控制成本，确保工程利润最大化。 二、成采部的组织架构： A、成采部经理： 主要负责统筹成采部工作，对成采部整体工作负责；参与采购询价工 作；比较价格；整理采购审核单据并报交审核；整理采购报销单据并 报交审核； B、成采部总监 主要负责监督成采部按流程工作，控制采购风险，防止部门腐败；参
与采购询价工作；比较价格； C、采购询价员 采购询价；比较价格；协助成采部经理、总监处理日常工作； D、临时询价员 为保证采购工作的公开透明，拓展采购渠道，鼓励工程部、资料部、 预算部等积极参与成采部的询价工作。 对较大项目，为保证公开招标，成采部报总经办同意后，可以临时调 用其它部门人员，参与招标工作。 三、成采部的工作分类 A、预算报价； B、采购询价； 四、采购方式分类 A、集中采购：从月结供应商处采购的常用物料； B、有预期的临时采购： 1、由于甲方指定品牌，常用的物料无法从月结供应商处采购； 2、如气体泄压口、风压测试仪、立式水表等非常用物料； C、无预期的临时采购： 因现场管理工作失误、甲方设计或施工变更、工程现场较为偏远等原 因，导致无预期的临时采购。 五、供应商的选择 A、询价工作： 月结供应商的价格，每个月比较一次，由成采部派专人收集同等品牌的
成本控制 九大方法有效降底成本 近年来，随着社会经济总体水平的快速提高,餐饮业得到了前所未有的发展,但随着餐饮市场竞争的日趋激烈，餐企利润空间日趋狭小，高利润时代已成过去。餐饮业要想在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，成本控制是餐企经营管理的重要组成部分，而原材料采购成本控制的好坏对企业的经营成果起着至关重要的作用。如何做到有效地控制原材料的采购成本呢？本期，我们就和大家共同分享九个有效方法：一、加强制度完善与执行 为了最大限度地降低原材料采购成本，餐企必须首先建立并不断完善采购、验收、保管、领用、生产、销售、核算等管理制度，以监督整个经营环节的过程，让各岗位做到有章可循、各负其责。为了更好地激励采购、仓库、厨师等人员进行有效的成本控制，企业必须有一套行之有效的激励和考核制度，这是实施有效成本管控的前提。 二、严格实行计划采购 原材料采购是餐饮经营成本控制的起点，而计划采购是采购成本的第一关，为了更好地实行成本管理，企业必须实行成本计划和原材料采购申购计划的管理，严格执行审批手续，按照计划—审核—审批—采购—验收—保管—生产—销售流程执行。出品部各档口主管每天根据经营收入和原材料储备情况确定需要的采购量，并填制采购计划单，报厨师长审核后交采购部，由采购人员口头或书面通知供应商或自行采购，坚决不允许超计划和无计划采购。原材料采购质量的好坏直接影响到出品质量和出成率，对原材料成本控制起到决定性作用，所以采购人员和供应商进行原材料采购时必须严格按照采购计划和规定标准进行采购。 三、坚持询价定价制度 为真正持续有效并最大限度地降低采购成本，企业应采取各种行之有效的措施加强原材料采购价格的监控管理。一是采购人员应经常深入市场询价，及时掌握和了解市场行情，实行货比三家，做到价格的合理性；二是充分发挥成控小组作用，定期和不定期地进行市场调查，由采购部、出品部、财务部三方共同核价，并对所有原材料及物品的价格实行逐笔核定，结合供应商报价按合理的比例核定送货价格，本着公平、公正、互惠的原则，进行合理的定价，增强采购成本的透明度；三是充分利用价格信息网平台，及时全面了解价格信息，帮助确认价格的准确性；四是不定期与供应商沟通，及时了解和反馈市场信息，进行价格调整。
采购成本控制与绩效管理 集中采购机构作为事业法人,从事着规范财政性支出、节约财政资金的繁重任务,而节约财政资金的一个重要组成部分就是采购成本的控制,可以通过管理手段与技术处理达到控制的目的,处理得当还可以间接地引导着潜在项目投标人降低投标报价金额,效果十分明显。 采购成本控制是保持采购效益的一个重要指标，采购成本包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。 从采购成本所起作用的角度而言,还可以把采购成本分为正成本与负成本，正成本是正常的采购过程中应该花费的人力与物力资源，可以通过有效的途径得到控制与管理，达到付出与绩效的完全统一；而负成本是指采购当事人通过非正常渠道或人为因素浪费的宝贵的人力物力资本，表现在国有资产的流失、付出的劳动被漠视、相关人员权力寻租、行政乱作为等。负成本是采购成本中的不和谐之音，但总会阴魂不散，干扰着政府采购的正常秩序与财政资金的有效使用。采购成本是一个综合性很强的指标，与采购绩效紧密相联，不仅体现在采购资金的合理利用方面，也表现在人力资源的最佳配置与高效使用上，值得重视与研究。 采购成本的组成 一是集中采购机构采购成本。 主要是指从事政府采购活动所花费的资金与劳动付出。一般来说集中采购机构的资金来源有两个渠道：财政性拨款；集中采购机构自身收入，即标书工本费和按一定比例收取的中标服务费。节约与效益是绩效管理的重要指标之一，集中采购机构的采购成本核算要综合体现这两个指标。采购机构资金成本主要体现在以下几个方面： 1、评委评标费用，一般是一个标100元，外地评委还要考虑差旅费、住宿费、招待费等。 2、标书论证成本，有聘请专家费用，答疑成本，考察费用等。 3、租用场地费用。有些地方集中采购机构无开标大厅与评标室，甚至有开标场所时，当地政府强令政府采购进入工程类的招投标市场，当然要给场地租用费了。 4、网站维护费，包括租用空间、域名注册、年度审核费用、应用程序开发费用、相应的日常工作费用等。 5、信息发布费用。目前财政部规定的三个信息发布媒体是不收取信息刊登费用的，这里所说的信息发布费主要是指在当地报纸、电台、电视台上发布诸如定点招标与协议供货招标信息、中标信息等，由于当地主要媒体把招标信息归入广告经营范畴，且政府没有此方面的优惠政策，信息费用还是比较高的。 6、办公费用。主要有电话费、加班工资、福利费用、办公用品费用，甚至还有主管局指派的不应该由采购机构承担的费用等。集中采购机构采购人力成本物化的表现是指机构工作人员付出的劳动与工作成效的对应程度，也可以用单位时间所完成的工作量与成效来考核。
如何全面控制采购成本管理 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。在两年内，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，完全可以使总体采购成本下降7%以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，也可以使企业的整体生产成本下降20%，取得良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1．建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2．建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。 3．建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。 4．建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效。 二、降低材料成本的方法和手段
铸造厂采购成本控制管理体系很重要 完善采购管理流程（1）计划管理：在保证无计划不允许采购的前提下，以“完整、准确、及时”为原则，参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划，充分发挥计划的指导作用。 （2）采购管理：以质量和效益为中心、坚持“四比”（质量、价格、服务、资信）、“三公开”（产品明细、厂家报价、采购结果）、“两必须”（货比多家、签订合同）、“一到底”（谁采购谁负责到底），做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。 （3）合同管理：①建立合同签订标准和审批程序，确定合同审查机制，避免合同欺诈。 ②对合同执行的时间、成本、质量情况进行追踪管理，对合同变更和变化进行有效控制。 ③及时总结合同完成后的执行效率和供货商的总体表现，为以后的采购决策提供依据。 （4）到货验收制度：凡是采购的物资必须经检验和验收合格后，方可投入生产。物资验收坚持质量优先和“责任追究下移”、“连带责任上推”原则，保证每一级人员能够认真负责、严格把关，杜绝由于物资采购质量引发生产事故的产生。（5）供应商考核评估方法：①实行准入制度，严格供应商
资格审查。 ②建立科学的供应商绩效评估体系，通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考评，淘汰绩效较差供应商。 ③与评估为A级的供应商建立长期的双赢合作伙伴关系，实施供应商激励机制，促进供需双方良性循环。 （6）资金与核算办法：①加强资金管理，合理分配资金用途，防止有限资金被分散，提高资金利用率。 ②严格成本项目核算，进行奖惩控制，形成动力机制。 ③在保证效益最大化总目标的前提下，做到采购计划与财务计划的统一，实现财务对采购的有效监管。 完善采购组织建设（1）加强生产、财务、仓管、采购等部门的联系，建立采购需求的联动机制。 ①生产计划是编制物资采购计划的重要依据，因此生产部门要紧紧围绕生产运作计划对生产诸要素进行反复综合平衡，从时间和空间上安排与需求有关的品种、数量、速度、时间、库存水平等指标。 ②仓管部门要积极协调存储与采购的矛盾关系，确保合理库存水平，全面核算仓储成本，有效规避缺贷损失，为经济批量的确立提供科学依据。 ③财务决策部门通过运用现金流分析确定企业的健康程度，规定财务计划，在充分考虑资金的时间价值兼顾风险和报酬
关于材料采购成本控制情况的报告 轻纺局财务处：为了控制材料采购成本，我厂在本年度投入了很大的精力，以财务处材料核算室为核心，进行了合理的调空，取得了显著的经济效益。现将我们的具体做法报告如下： （一）采取生产、供应、财务“三结合”的办法，避免了材料采购过程中的盲目性。过去，我厂80%以下的材料均由供应处直接采购，并负责材料的验收、发放和保管。现今市场变化快，工厂产品结构复杂，品种繁多，大量或成批采购容易造成库存积压。据计算，截至19XX年末，我厂主库存材料为XXX万元，199X年增加到XXX万元，其中，重复采购的物资就达XX万元以上。对此，财务处及时设计并推行了《材料月份用款计算表》。先由各车间按产品的市场需求量提出生产用料，由供应汇总填写《材料月份用款计算表》，经仓库保管核对库存量后，报送生产处总调度，生产处根据生产情况核实批准，在“备注栏”中示明采购急缓程度，送财务处材料核算室核算价格，最后再由财务处长根据资金情况批准“实支数”。这一管理控制办法实行一年来，仅避免重复采购一项就节省XX万元，另外还拒付价格过高的材料XX万元，经磋商而降低采购价格使支出减少XX万元。 （二）采购物资实行“四同”（即同品种、同型号、同名称、同技术要求），对材料购入价格进行比较分析。实行这个办法以来，直接减少因信息不灵、不准而高价购买材料的损失达XX万元，并使采购人员的价格观念、成本意识有所增强。此外，我们还订阅了《价格信息》等报刊杂志，搜集我厂需用材料的价格，定期了解原料厂家的价格变动情况。在此基础上，工厂还对11 种占材料采购成本较大的物资制定了目标限价。自财务处材料核算室进行“四同”材料价格比较分析后，过去那种舍近求远、质次价高的不合理现象得到了有效控制，人为的扩大采购成本问题也基本解决。 （三）采用“ abc 管理法”，重点控制，严格审核。与此同时，我们还将现代化管理办法——“ abc 管理法”直接应用于材料采购成本控制上，也收到了良好的结果。经分类，划分出a类消耗物资11项，这类物资占采购品种的 5%，但却占采购资金的50%以上。我们对这11 项消耗材料重点进行时常价格调查，
采购价格控制管理办法 1目的 规范采购询价、比价、议价、核价及评审流程，为公司争取最低的采购成本。 2范围 适合公司所有物料采购的价格管理。 3定义 无 4职责 4.1采购工程师/采购员：负责物料询价、比价、议价，以及单据的归档与维护； 4.2供应链主管：负责价格审查，参与价格谈判； 4.3财务经理：负责价格会审与分析； 4.4总经理：负责价格审批，必要时参与价格谈判； 4.5价格维护专员：负责物料价格清单的登记、变更维护。 5内容 5.1询价方式与规则 5.1.1招标方式： 是指在一定范围内公开货物、工程或服务的采购条件和要求，邀请各投标人参与投标报价，并按规定程序进行开标，从投标人中选择交易对象进行成交。此方式适用于符合下列特征物品的采购：a按季度、年度打包进行集中采购的大批量材料； b物品（比如设备）单价或工程造价超过50万元以上的项目采购与外包。 5.1.2多家比价： 针对同一种规格型号的物料必须进行多家（2家以上）询价、比价、议价、核价的过程，此方式适合除单一来源物料外的所有物料采购，如生产性物料、设备、仪器、工装夹具等。对于因特殊原因不能进行2家以上供应商比价时，需说明客观原因，经公司领导批准。 5.1.3单一性议价： 当只能选择采购单一供应商提供的产品时，需结合公司采购数量、需求规划和合作范围等方式进行全面议价，此方式只适合垄断性物品的采购，该类物品采购价格必须由公司高层领导出面与供应商进行最终的定价。 5.2采购价格控制流程 5.2.1采购工程师在接到供应商首轮报价后，建立比价表，比价表中对价格组成进行细分，以明确各供 应商报价差异和成本构成，如有必要，可要求供应商按照我方统一的报价模型进行二次报价；5.2.2完成询价、议价后，采购工程师填写《询价比价单》，由供应链管理部负责人进行审核，如有必 要，供应链管理部负责人需组织相关部门和公司高层领导形成谈判小组，与供应商进行商务价格谈判，以获取最低采购价格； 5.2.3根据商务议价结果，确定最终采购价后，由采购工程师填写《询价比价单》以及供应商提供的最 终报价单附件，提交财务中心负责人和总经理进行审批，批准通过的价格，由价格维护专员负责物料价格清单的登记变更和ERP系统价格维护； 5.2.4审批未通过的价格，供应链管理部负责组织重新议价，直至获取公司接受的目标价格。 5.3价格控制策略
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目的 1.1.通过明确的标识，可使各部门有效地监督房屋建筑从挖土开始至竣工交付使用过程中所出现的问题所在位置，防止错位管理、遗漏问题。 1.2.通过谁施工标谁名的措施，可追溯非优良产品的成因，以便及时采取相应措施纠正改进。 适用范围 适用于整个房屋建造过程，对分部分项工程的标识及公司材料的标识。 职责 设计部负责设计图的明确标识，交工程实施。 工程部负责督促监理公司对房屋建造过程中的房号，完成的分部分项工程和甲供材料（设备）的标识，并检查执行情况。 3.3设计部会同工程部落实到货的公司材料的分类分型标识。 3.4工程部负责对所有标识的分部分项及甲供料的质量问题进行追溯。 工作程序 所建房屋的编号，分部分项的标识。 4.1.1施工单位、监理公司对各在建房屋的位置编号进行标识，明确施工责任方。 4.1.2对完成的分部分项工程进行操作者名单标识，以便进行质量检验，一旦出现质量问题，及时追溯责任人及原因。 4.1.3房屋竣工后的门牌的挂牌标识，以便质监站对号验收，评定等级。 4.2甲供材料的标识。 4.2.1到货甲供材料的验证：购货（采购）合同、货物标识、货物是否相符，确定不符马上退还。 4.2.2对符合要求的甲供料，实行分类编号标识入库，标识上写明到货日期、名称、数量、质量状态等内容。 4.3.所有标识应简单明了，便于分辨，并应挂在醒目位置。
采购成本管理：采购价格的四个步骤 1 ?询价 询价是指在贸易业务来往中，买方或卖方就所要购买或出售的商品方询问交易条件的行为，一般由买方提出。如果一种物料以前没有向某供应商采购过，就要向该供应商询问，以获得来自该供应商的各种信息。许多企业有标准的询价表格，这种表格一般包括两方面信息，一方面的信息由采购方向供应商提供；另一方面信息是供应商根据采购方提供的所作出的发盘，也就是供应方向采购人员询价。询价通常有口头与书面形式。在询价的过程中，为使供应商不致发生报价上的错误，采购人员通常附有辅助性的文件，例如商品规格书、商品分期运送的数量明细表等。 2 ?报价 (1) 价格与供应商选择。采购人员每天可能要收到数份报价单，如何确定供应商报价是 否合理是让采购人员比较头痛但又不得不面对的事。如果采购人员得到了如下四份报价：A供应商：1元/件；B供应商：0.92元/ 1牛；C供应商：0.90元/件；D供应商：0.80元，件。D 供应商的价格最便宜。但经过对供应商的全面了解后发现D供应商是一家规模小、人员素质差 且无品质保证能力的企业，D供应商为了抢占市场采取了低价格攻势；B及C供应商虽价格较高，但有较高的信誉，在品质及交货方面能有较好的保证；A供应商虽是一家在各方面都不错的大企业，但因管理费过高而使得价格居高不下。经过这样的调查了解后，正确的做法是首先就要把 报价最低的D供应商去掉，这种做法的结果与凭表面判断的结果恰恰相反。经采购人员的努力， B及C供应商的单价虽降不到D供应商的报价水平，可能也会下降数个百分点。如果B及C供应商的样品能通过既定的评审，那么B及C供应商就可能是最为理想的供应商。在实际操作中，采购人员容易犯这样的毛病：就是要求B及C供应商的报价一定要降到D供应商的价格才肯罢休，因为他认为这个市场上既然已经有供应商报出了这个价格，B和C也应该能接受这个价格。 殊不知这个低价是忽略了许多其他采购服务才报出来的，换句话说，D供应商所报的价格是不可信的。 (2) 确定供应商价格的合理性。要确定供应商的报价是否合理是一件比较困难的事，特别是所购买的商品被少数供应商垄断时或采购人员对所购物品很陌生时。一般来说，下列方法可用作定性判断： ①将不同供应商之间的报价进行比较。可以尽量多找几家供应商报价，来自不同供应商的报价可以让采购人员了解所购物料的大致市场价格。最终选定的供应商可能只有一两家，但其他供应商的报价可作为采购人员作出正确选择的参考。找多家供应商报价会增加采购人员的工作量，但是是值得的。 ②与确定的底价进行比较。所谓底价就是打算支付的最高采购价格。底价的制订使采购人员对价格的确定与取舍有据可依，但是底价的制订往往需要企业内部数位很懂行的人士甚至聘请企业外部的专家来完成，许多小企业无法做到。底价制订得太高或太低对企业都不利，若制订得太低，本来可以入围的优秀供应商被拒之门外，这样企业就会丧失很多机会成本；若制 订得太高，就失去了制订底价的意义。一个合理底价的制订不仅需要制订人有丰富的与物料相关的知识，还要尽可能地搜集相关材料。 3 .议价 议价无非是采购人员与供应商之间讨价还价的过程，需要多次的谈判和磋商，要讲究方 法和技巧。 4 .定价 通常采购的基本要求是品质第一，服务第二，价格列为最后。因此采购价格以能达到适当价格为最高要求。在维持买卖双方利益的良好的关系下，使原料供应持续不断，这才是采购人员的主要责任。定价通常经过如下过程： (1) 采购价格调查。一个企业所需使用的原材料，少的有几十种，多的万种以上。企业 要根据“重要少数”的原理来进行采购价格调查，即根据数量上仅占10灿价值却占70%- 80% 来调查。假如企业能掌握住80%左右价值的“重要少数”，那么，就可以达到控制采购成本的目标，这就是重点管理法。根据一些企业的实际操作经验，可以把下列6大项目列为主要的采购
文档序号：XXGS-AQSC-001 文档编号：AQSC-20XX-001 XXX（单位）公司 成本费用执行控制制度 编制科室：知丁 日期：年月日
成本费用执行控制制度 第1章总则 第1条目的 为了保证成本费用预算的有效执行，特制定本制度。 第2条责权单位 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。 2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。 第2章成本费用预算分解 第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。 第4条成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行。 第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。 第6条在分解预算指标时，应考虑内部产品和劳务互供的影响，指标与措施同步，责权利相统一。 第7条各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。 第8条各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁，由总裁审核
确认给予批准。 第9条月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。 第3章成本费用预算控制 第10条各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。 第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。 第12条采购部控制 1．原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。 2．采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。 第13条生产技术部控制 1．生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管
浅谈如何控制材料采购成本 姓名：冷鹏 单位：湖北铁树纺织集团有限公司 【摘要】要想控制好材料采购成本并使之不断下降，必须要树立成本价值管理战略理念来指导材料采购成本控制工作、做好材料采购成本控制的基础性工作并建立健全材料采购内部控制制度，以更好地控制材料采购成本，提高工作效率，使企业取得良好的效益。 【关健词】材料、采购、成本管理
采购是企业开展工作的首要环节，控制材料采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。材料采购成本下降不仅体现了企业现金流出的减少，而且直接体现在成本费用的下降、利润的增加，企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例较高，控制好材料采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。加强材料采购成本的管理和内部控制，完善材料采购管理制度，使材料采购成本总体下降，将会取得良好的经济效益。 一、做好材料采购成本控制的基础工作 材料采购工作涉及面广，并且主要是同商家打交道，因此，如果企业不制定严格的材料采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： （一）建立健全材料采购内部会计控制制度 严格、完善的材料采购内部会计控制制度，不仅能规范企业的材料采购活动，保证企业生产经营所需物资的正常、及时供应，提高企业经营管理效率、杜绝部门之间扯皮、推诿，而且能从制度上规范采购人员的日常行为，预防在采购过程中违法、违纪等不良行为。采购内部会计控制制度应规定材料采购的预算、请购、授权人的批准权限、材料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。 （二）建立供应商档案和准入制度
山东泰汽管理制度 ————————————— ★ —————————————— 采购价格管理办法 山东泰汽投资控股有限公司 2012年06月12日发布 B D L
1.目的 为规范公司采购价格管理，明确采购价格管理流程，有效控制采购成本，实现采购成本降低，根据公司价格管理办法的相关规定,制定本办法。 2.适用范围 本办法适用于各公司各种零部件、试制件、漆辅料、材料运输费、委外加工费、劳务 3. 无 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 5 6. 6.1 6.1.3负责采购目标成本的控制与管理； 6.1.4负责采购价格的评审与审批。 6.2财务部：公司采购成本的归口管理部门 6.2.1负责《采购价格管理办法》的制定、下发、修订及监督执行； 6.2.2负责组织采购件的成本分析与采购价格管理平台的建立； 6.2.3负责采购件价格评审、审核； 6.2.4负责采购件价格的发布与监督执行；
6.2.5负责年度采购、设计成本降低目标与专项采购、设计成本控制目标的制定； 6.2.6负责组织公司投入模具件的成本核算、价格评审（含模具与零部件）与台帐管理； 6.2.7负责执行公司相关的价格管理政策及价格通知； 6.2.8负责价格管理档案的建立、维护以及对CMMP系统内维护的采购价格进行审核； 6.2.9负责供应商差价多退少补统计的审核； 6.2.10负责配套件、生协件月度采购/设计成本降低的审核。 6.3采购部：公司采购成本的控制与实施部门 6.3.1负责采购价格的成本分析与采购价格管理平台的建立； 6.4 6.4.4负责参与采购件价格评审，提供新增专用件定价理由，如材料、结构、参数发生变化等技术参数； 6.4.5负责公司投入模具件的成本核算、价格评审（含模具与零部件）与台帐管理；； 6.4.6负责设计更改影响采购成本变化的分析与提报； 6.4.7负责设计降成本目标的提出与落实； 6.4.8从工艺角度出发，对工艺、工装、模具等合理性会签成本控制意见。 6.5质量部 6.5.1参与采购成本分析与采购价格管理平台的建立；
采购价格管理规定 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
采购价格管理办法 1．目的 为确保材料高品质低价格，从而达成降低成本，规范采购价格审核管理，特制定本办法。 2．适用范围 各项原物料采购时，价格的审核、确认，除另有规定外，均依本办法处理。 3．采购价格审核 3．1报价依据 ⑴开发部提供新材料的规格书，作为采购部成本分析的基础，也作为供应商报价的依据。 ⑵非通用物料的规格书，一般由供应先提供样品，供开发部确认可用后，方予报价。 3．2价格审核 ⑴供应商接到规格书后，在规定期限内提出报价单。 ⑵采购部一般应挑选三家以上供应商询价，以作比价、议价依据。 ⑶采购人员以“单价审核单”一式三份呈部门主管（经理）审核。 ⑷采购部主管审核，认为需再进一步议价时，退回采购部人员重新议价，或由主管亲自与供应商议价。 ⑸采购部主管审核的价格，呈分管副总审核，并呈总经理确认批准。 ⑹副总经理、总经理均可视需要再行议价或要求采购部进一步议价。
⑺“单价审核单”经核准后，一联转财物，一联由采购部存档，一联转供应商。 3．3价格调整 ⑴已核定的材料，采购部必须经常分析或收集资料，作为降低成本的依据。 ⑵本公司各有关单价，均有义务协助提供价格信息，以利采购部比价参考。 （3）已核定的物料单价如需上涨或降低，应以“单价审核单”形式重新报批，且附上书面的原因说明。 （4）单价涨跌的审核流程，应同新价格审核流程。 （5）在同价格、品质条件下，涨跌后采购应优先考虑与原供应商合作。（6）为配合公司成本降低策略，原则上每年应就采购的单价要求供应商作降价的配合。 （7）采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商适当降低单价。4．采购成本分析 4．1成本分析项目 成本分析就是供应商提供的成本估计，逐项作审查、评估，以求证成本的合理性，一般包括以下项目： ⑴直接及间接材料成本。 ⑵工艺方法。 ⑶所需设备、工具。 ⑷直接及间接人工成本。
商品混凝土公司成本控制办法 1、严格控制采购成本 在商品混凝土企业中，材料采购成本占总成本的比例超过60%，采购人员对企业效益起着举足轻重的作用，在一些制度体系不规范的企业采购人员不规范行为甚至违法行为很多，所以商品混凝土企业应制订采购制度： 1.1建立原材料采购计划和审批制度。 生产负责人每天根据本企业的生产经营、原材料储备情况确定原材料采购量，并填 制采购单报送采购部门。 采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知原材 料供货商。对原材料应采取批量采购争取到厂家的批量折扣，按照计划和预算，制定好采购单，确保有效的库存量。我们的采购员应该处理和利用好人际关系，尽量寻求到厂家的关系折扣从 而降低采购成本。在运用到关系时应该杜绝贿赂现象的出现，严格抓好有关员工的素质，把好 产品入库前的质量、数量关。 1.2建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员，定期 对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则， 对原材料采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于 每天使用的水泥、沙、石、外加剂等原材料，根据市场行情每半个月 公开报价一次，并召开定价例会，定价人员由使用部门负责人、采购
员、财务部经理、物价员、库管人员组成，对供应商所提供物品的质 量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增设备及大宗设备、零 星维修急紧采购的零配件，须附有经批准的采购单才能报帐。 1.3建立严格的采购验货制度。库存管理员、司磅员对原材料采购实 际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经 批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时 进行纠正；验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物，按 采购部提供单价，原材料由生产、施工负责人二次验货，并做记录。 对于外地或当地供货商所供的原材料、设备配件，事先与供货商制订 好退货或劣质折价收购协议，并由库管及生产部门双方签字确认并报 财务部。 1.4建立严格的报损制度。对于商品混凝土企业经常遇到的设备配件 损坏应该制订严格的报损制度，报损由生产、施工部门主管上报财务 库管，按品名、规格、数量填写报损单，报损需由采购部经理鉴定分 析后，签字报损。报损单汇总每天报总经理。 1.5严格控制采购物资的库存量。根据本商品混凝土企业的经营情况 合理设置库存量的上下限，如果库存实现计算机管理可以由计算机自 动报警，及时补货。 1.6建立严格的原材料、配件出入库及领用制度。制订严格的库存管 理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度。
供应链采购成本管理办法 供应链管理技术是一种新兴的企业成本管理技术。它的定义是“在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。” 供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应环节，使企业达到两个目的：一是供应链系统的总成本最优，二是更能满足客户需要。这样，供应链管理必然对企业成本管理的诸多方面带来比较大的影响，具体体现在：供应链管理使企业成本管理的目标具有两重性；供应链管理使企业成本管理活动具有层次性；供应链管理使企业成本管理活动具有整体性；供应链管理使企业成本管理更重视信息技术的应用和信息的收集工作。 供应链管理的实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合。因此，这个电子化的供应链系统方案应包括：客户关系管理系统(CRM)、企业资源规划系统(ERP)、供应链管理系统 (SCM)、产品资讯系统(PDM)、全球采购管理(GPM)、全球需求管理(GDM)和电子商务(e-Commerce)。实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本。但实施这项管理的收益也是巨大的。从国外的经验看，实施供应链管理成功的例子明显多于失败的例子；而且失败的原因也已被总结。但是目前对国内
绝大多数企业来说供应链成本管理还处在很低级的层次上。 相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：承担了全面产品开发过程的共同责任；从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从产品到用户服务；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息。 我们公司是一家新成立的合资企业，其前身是一家优秀的民营企业。正常情况下，公司的采购成本占总成本的65%，由于以前受传统采购理念的影响，供应部员工的大部分精力放在怎样降低采购价格上，这些传统的方法在一定程度上降低了采购成本，但也造成了相当的危害，没有和供应商建立战略伙伴，造成了紧张的供应商关系，供应商也基本没有参与企业的前期研发。过度的关注短期利益和局部利益，造成采购的整体利益受损。企业合资后，公司领导站在战略的高度，对采购管理进行了有力的改革，加强了员工培训，通过对新的采购理念的学习和理解，通过对新的采购成本控制方法的学习和实施，企业逐渐改变了原来的一些采购程序和方法,采用战略采购和供应链采购的成本控制方法,企业的采购总成本得到了节省。一年后，公司的采购成本降到了总成本的62%，公司的经济效益有了可观的增长。 对于中国的国内企业，需要考虑本国国情和企业自身情况，量力而行，从本企业的实际出发，切实采用合适的采购成本管理方法来进行企业成本管理，提高自身竞争力。
采购成本控制制度 第1章总则 第1条目的 为加强采购成本管理，降低采购成本消耗，提高公司的市场竞争力，现根据有关成本费用的管理规定，结合本公司实际情况，特制定本制度。 第2条围 采购部采购成本控制相关事项均须参照本制度办理。 第3条采购成本的构成 采购成本包括维持成本、订购成本及缺料成本，不包括物资的价格，具体如下表所示。 采购成本构成表 采购成本 分类 说明成本细分 维持成本 为维持物资的原有状态 而发生的成本 资金成本、搬运成本、仓储成本、折旧及腐成本、保险费用、管理费用等 订购成本 为实现一次采购而进行 的各种活动的费用 请购手续成本、采购成本、进货验收成本、进库成本等 缺料成本 由于物资供应中断而造 成的损失 安全库存成本、延期交货成本、试销成本、失去客户的成本等 第4条采购成本控制的管理职责 1成本控制部部长具体负责指导、监督采购成本控制工作。2采购部成本控制专员负责采购成本具体控制工作。 3采购部其他人员及其他部门需配合执行采购成本控制规定。
第5条采购成本控制要点 公司采购成本控制包含对采购申请、计划、询价、谈判、合同签订、采购订单、物资入库、货款结算等采购作业全过程的控制。采购部应结合公司的具体情况明确采购成本控制关键点，具体如下所述。 1确定最优的采购价格。 2确定合理的采购订货量。 3采购付款控制。 第2章采购计划控制 第6条常备用料的采购计划由采购部计划管理人员根据采购申请、库存情况及用料需求计划制订，经采购部经理审核后报成本控制部部长审批。 第7条其他用料的采购计划由采购部计划管理人员根据各部门的采购申请制订，经采购部经理审核后报成本控制部审批。 第8条采购计划应同时报送财务部门审核，以利于公司资金的安排。 第9条采购部在实施采购的过程中，必须严格执行采购计划。若采购计划变更，必须由总经理签字确认后方可执行。 第10条未列入采购计划的物资一般不能进行采购。如确属急需物资，应填写“紧急采购申请表”，经公司总经理审批、采购部核准后方能列入采购围。 第3章采购价格控制 第11条采购部实施物资采购时需填制“采购申请表”，“采购申请表”中的价格要严格执行财务部核定的物资采购最高限价。 第12条采购方式包括招标采购、供应商长期定点采购、比价采购等。采购部应将各种采购方式进行对比，找出成本最低的采购形式组合，降低采购成本。 第13条采购部在确定采购价格时，可遵循以下四个步骤。 1询价
一、成本的划分与定义传统意义上的成本或者说财务会计中的成本专指按某一种产品 或 商品所归集与其有某种关联关系的费用，其本质属性是“对象性”或“归属 性”。其计算方法和过程以制造企业最为典型。随着经济的不断发展，会计的作用也发生了变化，现在社 会的会计不仅是经济业务的核算和发生记 录，更多是提供会计信息，为企业决策服务。随着 人们的不同需要，成本的概念也发生了变化，根据需要的基础不同，成本也在按照不同的 标 准划分。这里我们只讲成本按形态划分为固定成本、变动成本和混合成 本。（一）固定成本固定成本是指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固 定不变的成本。通常把管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计 提固 定资产折旧费、职工教育培训费等看作固定成本。固定成本又分为酌量性固定成本和约束 性 固定成本。酌量性固定成本指管理当局的决策可以影响其数额的固定成本，例如广告费、职工教育培训费、技术开发经费等；约束性固定成本是指管理当局无法决定其数额的固定成本， 例如厂房及机器设备按直线法计提的折旧费、房屋及设备租金、不动产 税、财产保险费、照 明费、行政管理人员薪金等。（二）变动成本变动成本是指在一定时期和一定业务量 范 围内其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例 如，直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金、以及按加工量计算的固定资产折旧费等。变动成本也可以分 为酌量性变动成本和约束性变动成本。按产量计酬的工人薪金、按销售收入的一定比例计 算 的销售佣金、技术转让等可看作是酌量性变动成 本。约束性变动成本通常表现为企业所生产 产品的直接物耗成本，以直接材料成本最为典型。（三 ） 混合成 本顾名思义，混合成 本就是混合了固定成本和变动成本的性质的成 本。如水电费、电话费。这些成本通常有一个基数，超过这个基数就会随业务量的增大而增大。像企业中化验 员、质检员的工资、设备动力费等成本在一定业务量内是不变 的，超过了这个便会随业务量的增加而增加。还有一种特殊的成本，当企业实施计时工资制 时，其支付给职工的正常工作时间内的工资总额固定 不变，当工作时间超过了这个水平，企业需付的加班工资与时间的长短便存在着正比例 关 系。二、固定成本、变动成本、混合成本的特 性 （一 ）固定成本的特性某一企业生 产一种产品，其专用生产设备的月折旧额为10000元，该设备最大加工能力 为4000件/月， 当该设备分别生产1000 件、2000件、3000件和4000件时，单位产品负担的固定成本就分 别为10元、5元、3.33 元、2.5元。从这个例子中可以看出固定成本的总额是不变的， 而 单位固定成本与产量呈反比例变动。这就好比分粥的故事，粥只有一锅不会增加，一开 始 5 个人分每人刚好一碗，如果增加一个人，6个人分这锅粥，那每个人分到的就不足一碗， 如 果人数继续增加，则每个人分到的粥越来越 少。（二）变动成本的特性假定刚才那个例子中单位产品的直接材料成本 为20 元，当产量分别为1000、2000、3000、4000件时，材料的总成本和单位产品的材料成本都 是20元。这就是说变动单位成本是不变的，而 变动成本总额却随着产量的增加而呈正比例变 动。拿直接材料费来说，每件产品耗用的直接材料一般是固定不变 的，生产的产品越多，耗用的总材料也越多，但在一批产品中每件耗用的却不会改变，即总量变而单位耗用不 变。（三）混合成本的特性混合成本的基本特