作者：空青山 作品编号：89964445889663Gd53022257782215002 时间：2020.12.13 二、企业获利能力分析的内涵及目的 （一）企业获利能力的内涵 企业的获利能力又称为企业的盈利能力，是指企业在一定时期内赚取利润的能力 。这 是个相对概念， 即是相对于一定的投入和收入而言的。 利润率越高， 盈利能力则越强； 反之， 亦然。无论是企业的经理人员，债权人，还是股东，都十分关心企业的盈利能力，并重视对利润率及其变动趋势的预测与分析。 这只要是因为， 盈利能力能够直接反应经营业绩的好坏。 （二）企业获利能力分析的目的 企业从事经营活动， 最直接的目的就是最大限度的获取利润以保证企业持续稳定的发展 与经营；而企业持续稳定的发展与经营又是获取利润的基础。由此可见，两者息息相关，互
相联系。因此，企业只有在不断获取利润的基础上，才有可能更好的发展；可见，盈利能力强的企业比盈利能力弱的企业具有更大的发展潜力和更好的发展前景。 对企业经理而言，进行企业盈利能力分析的目的具体表现在以下两个方面： ⑴利用盈利能力的有关指标反映和衡量企业经营业绩。 企业经理的根本任务， 是通过自 己的努力使企业获取更多的利润。各项指标间接反映着经理人员工作业绩的大小，因此，用已达到的获利能力标准与基期，同行平均水平的比较，则能够衡量经理的工作业绩。 ⑵经营管理中存在的问题可以通过盈利能力的分析来找到。 盈利能力反映企业的各个经 营环节，因此，企业的好坏与经营活动密切相关。所以，管理者习惯通过根据对经营活动的分析结果来发现经营管理中所存在的问题，进而及时采取补救措施。 对债权人而言，利润指标是衡量债券的重要标准，特别是长期债。盈利能力的水平会直 接作用于的偿债能力：企业欠债过度时，债权人应该重点检查企业的偿债能力。所以可见，从债权人的利益出发，对企业盈利能力的分析是必然的，也是尤为关键的。 对股东投资人而言，企业盈利能力的高低更是十分重要的。在市场经济下，股东往往认 为企业盈利能力的地位高于经营水平，
电子商务创新与盈利模式课程论文论文题目：电子商务创新与盈利模式探究 学生姓名： 学号： 专业： 班级： 指导教师：
电子商务创新与盈利模式探究 一．引言 电子商务概念在1993年引入中国。1996年中国出现了第一笔网上交易。1998年以推动国民经济信息化为目标的企业间电子商务示范项目开始启动。自1999年以来，电 子商务在中国开始了由概念向实践的转变。从一开始的B2C模式，到1999年的C2C网 上拍卖以及1999年末兴起的B2B模式，电子商务在中国取得了良好的发展。 从基础条件来看，目前中国电子商务的发展环境正在日趋好转，但尚存在一些制约因素。截止到2005 年4 月底，中国网民数量超过了1 亿，巨大的网民数量为电子商务的开展提供了无限的空间。物流方面，截止到2004 年末，我国已建立的各类配送中心1000 多家，许多外国物流企业和运递业巨头也纷纷进入中国。支付方面，2004 年中国网上购物网上支付总金额达到6.8 亿，预计2005 年将达到15.7 亿。（智库在线提供更多的市场行业报告）但同时应该看到，在中国众多的网民中，有过购物经历的只有18%。而在具有网上购物经历的网民中，选择在线支付方式的仅为37.9％，相当数量的人选择邮局或银行汇款。这表明在线支付的功能还不完善，网民心理上对在线支付依存在一定怀疑。物流方面也存在物流厂商规模小导致电子商务运送成本高的问题。 二．电子商务盈利模式简述 网络应用的广泛普及，使电子商业上的事务在同样平常糊口中的职位地方已愈来愈高目前，海内从事专门的电子商业上的事务的首要有淘宝网、易趣网等，电子商业上的事务影响力的逐渐提高，许多大型的网络公司也起头筹建本身的网上购物平台，如家喻户晓的baidu 电子商业上的事务在初期发展阶段为了求患上生存，大大都是免费为广大的施用者供给办事；跟着相关技能的逐渐成熟，响应的获利模式也应运而生。 电子商务作为新兴网络经济的一项具体应用,其本质是利用现代信息技术进行商务活动,技术只是手段,核心还是商务模式。从这个观点出发,只有产生实际利润才符合商业原则,才有存在的价值和发展的基础。这就不可避免地涉及到如何赚钱的一个根本问题——盈利模式。电子商务盈利模式理论是在电子商务理论和实践的环境下孕育和产生的,是在传统企业经营和运作模式的理论基础上的进一步深化和创新。它的提出无论是对即将建立新的电子商务企业的创业者来说,还是对目前已经在经营电子商务企业的守成者来说,都具有重大的指导意义。 所谓电子商务盈利模式，就是通过电子市场反映产品流、服务流、信息流及其价值创造过程的运作机制，是企业能为客户提供价值、同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系。根据产品及服务流、信息流和资金流的结构，以及对不同参与者的角色描述以及收益划分，它主要可分为以下三种类型： 1.产品交易型 采用这类模式的主要有两种企业，一种是以制造业为主导，即传统制造企业通过在计算机网络环境下的商业化应用，把客户、供应商和合作伙伴通过互联网全面结合起来的一种应用；另一种是以交易业为主导，如各种在线零售商。这类模式其收入来源与传统商业交易的收入来源在本质上是完全相同的，不同的只是实现收入的方式：节省了传统交易中间环节赚取的利润和在中间环节发生的部分费用，企业收入的来源即在于此。 2.服务型 采用这类模式的大都属于服务提供商，他们通过提供与客户的需要相适应的、能够带来
商业模式创新的重要性及创新途径 随着经济的快速发展，企业在如何应对挑战从而能使自身在激烈的竞争中生存并高效的发展下去做了多方面的分析。发现商业模式的重要作用地位不可小觑。现代管理学之父彼得?德鲁克也说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”是的，2 1世纪的企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式（即赢利模式）的竞争。日本日产汽车公司CEO 戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。” 亚马逊公司得贝佐斯直接道出了要害：“我认为构想很简单，但身体力行就很难。如果我坐下来头脑风暴，可以在黑板上写出几百个好构想，具体实施才是最难得部分，这其中很有学问。”既然概念构想本身不创造价值，而亚马逊又无特殊的核心能力，那么亚马逊靠什么创造价值呢？它靠得是互联网。互联网不是一个概念，它是一个实体。互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网只是一种形式，亚马逊公司就是借助互联网这种形式，使在线购物的概念成为现实，并创造出价值。亚马逊得快速成长，恰恰说明了实现形式在商业模式创新中得重要做用。 商业模式创新究竟能给企业带来什么，商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。这也是企业进行商业模式创新的目标。企业创新无非是要让本企业在同行中有更大的竞争优势，让企业有更大的收益空间，通过模式创新纠正企业中不利于发展的因素，制定出正确的策略，使得本企业能取的一个较好的、长足稳定的发展。 那么商业模式能不能成功，到底凭什么呢？当别人还没有商业概念得时候，你就要突出你得新概念；当你的商业概念与别人一样的时候，你就要比谁的客户价值更大；当客户价值也一样的时候，你就要比谁的核心能力更强；当核心能力大家也都差不多的时候，那就只能比实现形式了。此时，商业模式的实现形式就成为一个新模式能否成功的一个重要因素。企业如何应用新模式为本企业造福也是值得深思和探讨的。 商业模式创新对企业成功的重要作用是可想而知的，下面我们来看一个运用商业模式的成功案例来证明商业模式对企业发展的重要性和关键性。那就是沃尔玛的成功，1992年，萨姆·沃顿在《美国制造》提到沃尔玛成功经营的十条戒律中，第八条是“超越消费者的期望”，他认为，沃尔玛必须持续降价，并且为消费者提供有质量保证的更廉价的商品，超越消费者的期望，做到“保证满意”。从这句话里可以看出沃尔玛对“天天平价”的价格策略的重视，对顾客的重视。沃尔玛的天天平价策略，只是对其选择中低收入者作为其目标消费者的商业模式的一种策略反应和优化。具体逻辑如下：因为沃尔玛的目标消费者是中低收入者，这决定了沃尔玛必须提供质优价廉的商品和服务，所以沃尔玛必须采取一切措施降低成本，减少开支，为消费者提供完善的服务。姜汝祥在《差距》中提到：“沃尔玛的低价格只是一种表象。”这是非常中肯的。但他认为，“低价格背后是出色的后勤物流的配送体系和吸引顾客忠诚的能力，这就是沃尔玛的核心竞争力。”这是不确切的，沃尔玛的核心竞争力是其为中低收入者提供有质量保证的更低价格的产品和完善服务的能力，也就是说，沃尔玛的核心竞争力表现为其先进的商业模式。 沃尔玛的价格策略和商业模式是非常吻合的，其价格策略是对其商业模式的正确反应，并且对其商业模式的竞争力的提高有促进作用，即能起到优化自身商业模式的作用。如有些零售企业，其核心竞争力也许是为中高收入者提供高档商品或服务，如果回头来学沃尔玛的
目录 摘要： ...................................................... 错误!未定义书签。Abstact:..................................................... 错误!未定义书签。引言 ........................................................ 错误!未定义书签。 一、企业盈利能力分析的内涵及意义............................. 错误!未定义书签。 （一）企业盈利能力分析的内涵............................. 错误!未定义书签。 （二）企业盈利能力分析的意义............................. 错误!未定义书签。 1、有助于保障投资人的所有者权益...................... 错误!未定义书签。 2、有利于债权人衡量投人资金的安全性.................. 错误!未定义书签。 3、有利于政府部门行使社会管理职能.................... 错误!未定义书签。 4、有利于保障企业职工的劳动者权益.................... 错误!未定义书签。 二、影响企业盈利能力的因素................................... 错误!未定义书签。 （一）营销能力........................................... 错误!未定义书签。 （二）收现能力........................................... 错误!未定义书签。 （三）成本费用控制能力................................... 错误!未定义书签。 （四）资产管理水平....................................... 错误!未定义书签。 （五）资本结构.......................................... 错误!未定义书签。 （六）会计政策的选择和变更............................... 错误!未定义书签。 （七）财务报表表外项目................................... 错误!未定义书签。 三、企业盈利能力分析的指标................................... 错误!未定义书签。 （一）营业利润率......................................... 错误!未定义书签。 （二）净资产收益率....................................... 错误!未定义书签。 （三）总资产报酬率....................................... 错误!未定义书签。 （四）成本费用利润率..................................... 错误!未定义书签。 （五）同行间的比较....................................... 错误!未定义书签。 四、存在的问题和改进意见..................................... 错误!未定义书签。
物业管理未来商业模式的构建 文/ 陈伟 物业管理行业要实现末来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，凋整产业机 构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。 一、代表未来的三种商业模式 虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概 括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。 展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存 诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外一种商业模式，可能代表着未来物业管理行业的发展方向。 1．物业服务集成商 物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业 模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务( 计划管理模式、制订管理方案、选择分 包企业) 、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性 物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控 制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。 物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为 专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交 易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在 动力，难以取得超额利润和实现快速增长 物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据 企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务商和美围的物业服务集成商进行了 简单的比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10 的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的力式，继续存在于物业服务市场的。 物业服务集成商模式的推广和普及、从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服 务价值链的能力，物业服务企业比客户更为了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的 专业优势，是其整台和把控价值链能力的核心；从外部条件看．主要依赖于专项服务市场的 成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发 育．才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双 赢选择。 2 ．物业资产运营商 物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展， 从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常 维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和
商业模式设计与创新 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是 企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指 的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念 相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧 重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑 商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四 个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最 重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特 的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某 些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重 要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争 优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通 过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿 名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式 过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽 视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不 确定性。
商业模式创新的四个维 度 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
商业模式创新的四个维度 商业模式的创新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企业家的个人价值观和企业文化，需要的资源能力又能够获取到的话，这种商业模式创新就具备了成功的条件。 因此，从点、线、面到体，商业模式创新都有用武之地。 点：从商业模式的某一个要素出发 从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。 范例：远大中央空调的盈利模式创新 待解决问题，非电空调相比电空调节约1／3能耗，但设备定价比后者高出一倍，如何说服用户购买 模式简述：用户不购买空调，而由远大完成全部的铺装、改造工程并负责日常运营管理工作。由远大负责运营费用，用户只需交付之前运营费用的一部分即可。打个比方，假如一幢大楼改造前的用电费是200元，平方米，而由于远大采用的非电空调运营成本较低(省电)，可以将全部费用(含空调设备、日常运营和设备折旧费用等)控制在130元／平方米，双方即达成价格协议，比如签约150元／平方米
(客户因此降低了50元的电费支出，而远大则获得了20元的净利润)，超支或节支都与客户没有关系。合同期满后，若客户认为确实节能，愿意购买并自行运营，远大也支持，扣除已运行年限的折旧费用然后售出。 效果：寿命20年的设备，远大只需5年就可收回成本；用户不需要购买设备，还能比以前更低的费用享受到空调服务，很值。双方的互利使远大空调取得了巨大的成功。 点评：①功夫在诗外!解决销售难题并不一定要更换或者培训销售团队，也许需要的是重新设计企业的商业模式。②领先的技术总是昂贵的，技术创新固然值得敬佩，但是能够把昂贵的好技术卖出去的商业模式创新更值得喝彩。 线：思考价值链上的机会 一个完整的产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向的合作伙伴或者相邻产业链，则企业的利益相关者就更多了。这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系，或可以为商业模式创新提供突破的机会。 范例：深发展的供应链金融
互联网背景下传统物业企业商业模式的转 型 本文来自: 学术堂原文详细地址：https://www.doczj.com/doc/2011329719.html,/feibiaozhun/56098.html 引言 《2013 年物业管理行业发展报告》显示，受成本急剧上涨、价格调整机制缺失、人才匮乏的影响，相当数量的物业管理公司面临生存困境。物业管理公司的盈利能力持续减弱，T0P100 企业净利润率由2011 年的6.75%下降到2013 年的5.6%。在物业管理行业的7 万余家企业中，企业经营模式单一、管理水平低、盈利能力差等问题比较突出，制约着大多数物业管理公司的发展。 传统物业管理公司的商业模式已无法跟上社会环境日新月异的变革步伐。近年来互联网在世界范围逐渐普及，已渗透到国民经济的各个角落，移动互联、大数据、定位引擎等新技术在改变着人民生活方式的同时，也在颠覆物业管理公司的商业模式。万科、彩生活、蓝光等企业与时俱进，运用互联思维，借助互联信息技术，把社区资源和互联网连接起来，突破单一的基础物业服务导向，通过信息化、专业化、智能化优化物业服务、拓展盈利范围。 万科物业在2013 年“双十一”推出手机APP“住这儿”（包括社区帮、随手拍、良商乐、报修反馈等板块），将物业服务和社区商业推向线上，该平台仅面向万科业主和住户，通过整合业主和商家资源，延展上下游服务链，打造集物业服务、社区交流与商圈服务于一体的商业模式；彩生活旗下社区服务APP“彩之云”提供智能管家、物业服务、商品消费、资产管理、社区金融等服务，业主在平台的消费积分可以抵扣物业费用，彩生活主要通过收取商家佣金盈利；蓝光地产通过社区网站、手机APP、400 热线和社区一卡通等立体服务平台打造了4C 现代生活家系统，业主足不出户，就可以享受衣食住行娱购等一系列全新的互联生活。 万科等物管企业将互联信息技术融入了传统的物业管理，创新商业模式，促进物业管理由劳动密集性产业向智力密集性产业转型，达到了降低成本、开源增收的效果，给物业管理行业的健康发展注入了新活力，代表了互联网环境下物业管理的发展方向。 一、互联网在物业管理公司中的作用 互联网赋予了物业新的内涵与价值，诸多物业管理公司重新定义和审视物业的价值，深挖社区中潜在的巨大消费需求，加强创新和合作，建立企业办公系统、引入移动APP、构建社区电子商务平台，经营范围不断向多元化产业链延伸，互联网在物业经营中的作用愈发凸显。
二、企业获利能力分析得内涵及目得 (一)企业获利能力得内涵 企业得获利能力又称为企业得盈利能力,就是指企业在一定时期内赚取利润得能力 。这 就是个相对概念, 即就是相对于一定得投入与收入而言得。 利润率越高, 盈利能力则越强; 反之, 亦然。无论就是企业得经理人员,债权人,还就是股东,都十分关心企业得盈利能力,并重视对利润率及其变动趋势得预测与分析。 这只要就是因为, 盈利能力能够直接反应经营业绩得好坏、 (二)企业获利能力分析得目得 企业从事经营活动, 最直接得目得就就是最大限度得获取利润以保证企业持续稳定得发展 与经营;而企业持续稳定得发展与经营又就是获取利润得基础。由此可见,两者息息相关,互相联系。因此,企业只有在不断获取利润得基础上,才有可能更好得发展;可见,盈利能力 强得企业比盈利能力弱得企业具有更大得发展潜力与更好得发展前景。 对企业经理而言,进行企业盈利能力分析得目得具体表现在以下两个方面: ⑴利用盈利能力得有关指标反映与衡量企业经营业绩。 企业经理得根本任务, 就是通过自 己得努力使企业获取更多得利润。各项指标间接反映着经理人员工作业绩得大小,因此,用已达到得获利能力标准与基期,同行平均水平得比较,则能够衡量经理得工作业绩、 ⑵经营管理中存在得问题可以通过盈利能力得分析来找到。 盈利能力反映企业得各个经 营环节,因此,企业得好坏与经营活动密切相关、所以,管理者习惯通过根据对经营活动得 分析结果来发现经营管理中所存在得问题,进而及时采取补救措施、 对债权人而言,利润指标就是衡量债券得重要标准,特别就是长期债。盈利能力得水平会直接作用于得偿债能力:企业欠债过度时,债权人应该重点检查企业得偿债能力、所以可见, 从债权人得利益出发,对企业盈利能力得分析就是必然得,也就是尤为关键得。 对股东投资人而言,企业盈利能力得高低更就是十分重要得。在市场经济下,股东往往认 为企业盈利能力得地位高于经营水平, 财务情况。 获取更多更大得利润一直就是股东极力追求 得,这就是因为,在同等水平得一些企业中,人们习惯于投资那些易获得利润,利润大风险小得企业;股东们得股息与企业得盈利能力就是紧密相关得,因此,她们格外关心企业赚取利润能力即具体数量并重视利润率得分析结果; 并且, 股票得价格也会受到企业盈利能力得影响, 企业获利能力得增强则会推动企业股价得上涨,由此,股东可以赚取资本收益、 二、影响企业获利能力得因素 利润
现代物业管理公司盈利模式
现代物业管理公司盈利模式初探 [摘要]：本文在对我国传统物业管理的盈利模式进行概括及评价的基础上，通过构建现代物业管理服务体系，提出了现代物业管理公司盈利模式，并且较为全面地论证了现代物业管理公司盈利模式在实践中实施的可行性。 我国物业管理产生于上世纪80年代初，是在借鉴和吸收国外及香港房屋管理的基础上逐步发展起来的，从管理模式的发展过程看，我国物业管理经历了三个阶段：房管式的物业管理封闭运作式的物业管理通过招标获得物业管理权的物业管理。建设部已经明确提出要在2000年前彻底改变“谁开发、谁管理”的垄断经营局面[1]，目前我国物业管理已经进入了“双向选择”的市场化运作时代。因此，在新的竞争环境中，物业管理公司如何组织和利用资源，开展多种经营，拓宽盈利空间，从而创造最大化的利润，增强市场竞争力，是值得我们研究的。 本文所定义的盈利模式是指：物业管理公司
如何组织和利用资源，通过哪些途径，提供什么样的服务来创造利润。 一、对我国传统物业管理公司的盈利模式概括 及评价 1、传统物业管理服务体系 公司都是通过经营某些价值业务来获取利润的，物业管理公司是通过向业主提供某些服务，满足业主的需求来获取利润的。目前我国物业管理公司提供的服务主要有两个基本大类：[2]（1）基本服务：房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的管理。（2）增值服务：代送牛奶、报纸，小孩接送，室内装修，电器修理，商务服务等。这两类服务有一个共同的特点：都是强“机能性”的，即服务结果是有形的、具有某种功能的，如：基本服务为业主创造的价值在于：房屋的保值、增值，设备的正常运行，业主安全感的获得，优美环境的创造；增值服务为业主创造的价值在于：为业主提供方便，给业主提供信息，节约业主的时间等。传统物业管理公司提供的服务体系可以用如下示意图表示：
【任务引领】【全员参与】 【团队合作】会计、财务管理专业应用课程企业财务报表分析
项目三 财务效率分析
?偿债能力分析?营运能力分析?盈利能力分析?发展能力分析 知识解读 财务效率分析 项目三
一、盈利能力分析的目的和内容（一）盈利能力分析的目的 ?盈利是企业的重要经营目标，是企业生存和发展的物质基础，企业的所有者、债权人以及经营管理者都非常关心企业的盈利能力。?企业进行盈利能力分析的主要目的表现为：?1.揭示利润表及相关项目的内涵； ?2.了解企业盈利能力的变动情况及变动原因；?3.可据以解释、评价和预测企业未来的经济效益； ? 4.是有关单位了解企业、评价企业及企业内部改进经营管理的重要手段。 财务效率分析 项目三 任务三盈利能力分析
任务三盈利能力分析 财务效率分析 （二）盈利能力分析的内容 ?盈利能力分析是企业财务分析的核心，通过分析，可以发现企业在经营管理中存在的问题，有利于企业及时改善财务结构，提高企业营运及偿债能力，促进企业持续稳定地发展。盈利能力分析主要通过不同的利润率分析来满足各方面对财务信息的需求。其主要内容包括：?1、销售盈利能力分析指标。包括营业毛利率、营业利润率、营业净利率等指标。企业的利润主要来源于销售商品，通过销售盈利能力指标的分析，有助于了解企业市场占有率，增强产品的市场竟争能力。 ?2、资本与资产经营盈利能力分析指标。包括净资产收益率、总资产报酬率等指标。通过对资本与资产经营盈利能力的指标分析，有利于了解企业资本与资产的利用效率，分析其因素变化对利润的影响程度。 ?3、上市公司盈利能力分析指标。包括每股收益、每股股利、股利支付率、市盈率、每股净资产等指标。通过对上市公司的盈利能力指标进行分析，有利于了解上市公司的盈利水平，预测企业未来的经营成果和财务发展状况。 项目三
探讨物业管理企业集约化赢利模式 物业管理企业是一种微利型中小企业,主要收入来源是物业管理费。具有人力资源密集,劳动服务密集,客户分布密集,收费数额小而密集等特点。经营管理成本相对较高,纠纷杂陈,经营风险较集中。不能及时足额收取物业费、服务滞后,会面临经营困难,为避免亏损,物业公司会降低服务标准、减少服务项目。因此,单以物业费维持经营不适合市场竞争定位,企业应积极探索高效的服务盈利模式,转变被动管理为主动服务体制,让物业和业主互利互惠实现双赢。 标签：物业管理微利服务集约化盈利模式 0 引言 在我国物业管理起步较晚,20多年的发展实践,已遍布各个成熟业主区域,物业服务已融入业主的生活或办公服务领域,好比区域内的后勤服务中心,就像后院大总管。业主不能没有物业管理,物业又离不开业主。实践过程中,有不少值得借鉴的经验,也积存了许多问题直接制约着行业盈利水平。 1 物业管理企业存在问题较多 一是起点不一。具有法人资格的物业公司按规定标准分为三个资质级次,但是,受传统住宅环境和自身经营模式局限,所谓的物业市场层次不齐,实际存在大物业和小物业之分。这里讲的小物业是指临时代管物业、不具备公司注册条件以及其他公司并不具备标准物业资质的非物业部门。对此必须要规范物业资质审核,严格执行行业准入门槛。二是经营单一。物管范围普遍停留在:环境卫生,治安消防,设备维修、物业收费等常规项目。这样既不利于物业创新服务,也不利于集约发展经营。三是投机取巧少诚信。当保守经营出现亏损时,要么负债经营要么偷工减料降低服务标准或减少服务项目,采取割肉补疮而于事无补。四是缺乏用人标准。有用工数量标准,没有技术标准,不重视佣工素质和技能培训。五是多属房地产业的早产儿,缺乏独立性,只能为老大守后门。六是经营理念落后,外行管理,模仿同业,没有创新意识。诸多问题必然致使物业员工低素质、低业务水平、低服务质量,最终导致客户投诉、拒绝交费、法律纠纷等问题不断。面对如此困境时,大多数物业企业只能维持现状。问题的普遍存在又会造成物业市场混乱和业主的困惑,各地多发生携款走人或被业主赶走事例。 2 了解物业管理企业的收支概况 2.1 物业企业的收入来源,包含四个方面: ①物业管理费收入,物业管理费执行政府物价部门指导价,是物业企业合法主营收入,为业主接受,收入比较固定;②代理服务费收入,主要是代为国家能源部门向业主代收代交水、电、暖、气等费用,这是一项费力不得利的误工活。③特约服务费收入,是物业企业积极主动地利用企业资源为业主提供及时便捷误工服
企业营运能力和盈利能力分析——以云南白药为例 企业的营运能力的研究与分析是对企业的内部因素的分析与对企业外部因素的分析两部分组成的，而对企业内部因素的分析主要是根据企业的财务报表进行分析的，本文将根据云南白药母公司2016年、2017年和2018年的财务报告提出数据，借由总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率和应收账款周转率四项分析指标来分析研究云南白药公司的资金的周转情况，对云南白药公司的营运能进行分析研究；同时，本文也将从2017年和2018年的云南白药母公司财务报表中提取数据，通过资本经营及其盈利能力、资产经营及其盈利能力和商品经营及其盈利能力以及各模块现金流量对其的补充借由净资产收益率、总资产报酬率、收入利润率和成本利润率等各项指标来分析和研究云南白药公司获取利润的能力，对其盈利能力做出分析评价。 一、营运能力分析 企业营运能力主要是指企业营运资产的效率与效益。营运能力分析的目的是评价企业资产的流动性；评价企业资产的利用效益；挖掘企业资产利用的潜力。 1、企业营运能力分析的目的 （1）、评价企业资产的流动性 （2）、评价企业资产利用的效率 （3）、挖掘企业资产利用的潜力 2、企业营运能力分析的内容 （1）、反映资产营运能力的指标包括总资产产值率、总资收入率和总资产周转率。总资产产值率反映了企业生产过程中资产的利用效果，总资产收入率反映出企业整个经营过程中资产的利用效率，总资产收入率受总资产产值率和产品销售率两个因素的影响。总资产周转率是从周转速度角度反映总资产利用效率的指标，总资产周转率的快慢，取决于流动资产周转率的快慢和流动资产周转率的高低。通过以上指标的分析，可以评价企业总资产的营运能力。（2）、反映流动资产周转速度的主要指标是流动资产周转率、存货周转率和应收账款周转率。流动资产周转率指标既可以按营业收入计算也可以按营业成本计算，为了区别，按营业收入计算时称之为流动资产周转率；按营业成本计算时称之为流动资产垫支周转率。流动资产周转率受流动资产垫支周转率和成本收入率两个因素的影响，流动资产垫支周转率则受存货周转率和存货构成率两个因素的影响。存货周转率的快慢取决于供、转、销三个阶段的周转速度，因此，材料费用的比重、生产均衡状态和产销均衡状态也影响存货的周转速度。应收账款周转率反映出企业回收赊销货款的平均速度，应收账款周转率高表明企业收款迅速，可以减少坏账损失，节约收账费用，提高资产流动性。流动资产加速周转可以节约流动资产的占用，也可以扩大营业收入规模。流动资产周转加速所形成的节约可以区分为绝对节约和相对节约。通过以上指标的分析，可以评价企业流动资产的营运效率。 3、企业营运能力分析的指标 以下将以总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率和存货周转率四个方面对云南白药公司的营运能力李进行分析。 （1）、总资产周转率 （1.1）、定义 总资产周转率是企业销售收入净额与资产总额的比率。如果这个比率较低，说明企业利用全部资产进行经营的效率较差，最终会影响企业的获利能力。 （1.2）、计算公式 总资产周转率（次）=总周转额（营业收入）/平均总资产。 其中平均总资产=（期初总资产余额+期末总资产余额）/2
在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场 中。 下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。 1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来 企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、 有保障的优质二手车交 易。 创新性：它首创了二手车 C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。 该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心 车。 点评：C2C虚拟寄售的模式被描述为“九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品； 第 二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评 估，鱼龙 混杂。因此二手车C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过 “C轮 死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费 者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。” 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士” 也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进
宁波大红鹰学院 大学生创新创业大作业 题目：商业模式创新 专业：工商管理专业 班级： 姓名： 学号： 指导教师： 2014年 12月 17日
商业模式创新 【摘要】现代管理学之父——彼得．德鲁克的“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。由此可见商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和创新。小米手机发布一年多的时间里吸引了50 万发烧友的关注，它的横空出世也为我国的手机市场带来了新的希望与期待。本文通过商业模式中分析小米商业模式的创新之处。 【关键词】商业模式小米创新 一、商业模式概论 （一）商业模式的概念与内容 商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。商业模式描述的是企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理，其包括九个方面的内容：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源，这九个方面相互联系，密不可分，构成了商业模式系统的主要框架，这个框架可以作为一种共同语言，方便地描述和使用商业模式，从而构建新的战略性替代方案。另外，商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显著特点。 （二）商业模式的定义 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 （三）商业模式创新的目的 任何一个组织，无论其是否涉及商业领域，都存在着商业模式的问题。商业模式的重要作用正如前时代华纳首席技术官(CTO)迈克尔·邓恩所说，“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”
二、企业获利能力分析的内涵及目的 （一）企业获利能力的内涵 企业的获利能力又称为企业的盈利能力，是指企业在一定时期内赚取利润的能力 。这 是个相对概念， 即是相对于一定的投入和收入而言的。 利润率越高， 盈利能力则越强； 反之， 亦然。无论是企业的经理人员，债权人，还是股东，都十分关心企业的盈利能力，并重视对利润率及其变动趋势的预测与分析。 这只要是因为， 盈利能力能够直接反应经营业绩的好坏。 （二）企业获利能力分析的目的 企业从事经营活动， 最直接的目的就是最大限度的获取利润以保证企业持续稳定的发展 与经营；而企业持续稳定的发展与经营又是获取利润的基础。由此可见，两者息息相关，互相联系。因此，企业只有在不断获取利润的基础上，才有可能更好的发展；可见，盈利能力强的企业比盈利能力弱的企业具有更大的发展潜力和更好的发展前景。 对企业经理而言，进行企业盈利能力分析的目的具体表现在以下两个方面： ⑴利用盈利能力的有关指标反映和衡量企业经营业绩。
企业经理的根本任务， 是通过自 己的努力使企业获取更多的利润。各项指标间接反映着经理人员工作业绩的大小，因此，用已达到的获利能力标准与基期，同行平均水平的比较，则能够衡量经理的工作业绩。 ⑵经营管理中存在的问题可以通过盈利能力的分析来找到。 盈利能力反映企业的各个经 营环节，因此，企业的好坏与经营活动密切相关。所以，管理者习惯通过根据对经营活动的分析结果来发现经营管理中所存在的问题，进而及时采取补救措施。 对债权人而言，利润指标是衡量债券的重要标准，特别是长期债。盈利能力的水平会直 接作用于的偿债能力：企业欠债过度时，债权人应该重点检查企业的偿债能力。所以可见，从债权人的利益出发，对企业盈利能力的分析是必然的，也是尤为关键的。 对股东投资人而言，企业盈利能力的高低更是十分重要的。在市场经济下，股东往往认 为企业盈利能力的地位高于经营水平， 财务情况。 获取更多更大的利润一直是股东极力追求 的，这是因为，在同等水平的一些企业中，人们习惯于投资那些易获得利润，利润大风险小的企业；股东们的股息与企业的盈利能力是紧密相关的，因此，他们格外关心企业赚取利润能力即具体数量并重视利润率的分析结果；
创新商业模式，赢得未来 1人 分享此文作者:陈雪频发表:2010-08-19 加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑 一说到创新，很多人首先想到的便是技术创新和产品创新。这些创新当然也是创新，不过这种创新大都属于持续渐进型的改变。有一种创新属于颠覆型的，那就是商业模式的创新。商业模式创新往往可以改变整个行业格局，让价值上百亿的市场重新洗牌，其力量是摧毁性的。 商业模式创新的典范是苹果公司。苹果公司先后推出Ipod、Iphone和Ipad，这三种产品分别颠覆了音乐、通讯和出版业这三个行业。苹果在这三款产品中，不仅仅是采用了新技术，而且把新技术与卓越的商业模式结合了起来，这就是Itunes的由来。苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷，它集硬件、软件和服务于一体，为客户提供了前所未有的便利。 什么是商业模式的创新呢？在发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式？》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商业模式的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 用这个模型去解读苹果的商业模式，就可以发现。苹果在客户价值主张方面做得非常出色，乔布斯非常了解消费者的需求，从而将用户体验做到了极致。苹果的盈利模式做得也非常出色，以确保用户愿意为产品和服务买单。苹果内部的创新机制，以及其超强的营销技巧，都非常好地支撑了其战略。这四个条件促成了苹果商业模式的成功，关于苹果在商业模式方面的创新，详文参见《苹果是如何创新商业模式的？》 制定战略时，不仅仅要考虑企业自身，更要考虑周围的环境。发表在《哈佛商业评论》上的《制定战略：从商业生态系统出发》，就是把商业网络与自然生态系统进行类比，意在说明企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。 在创新商业模式方面，IBM工作做得最为出色。在IBM公司看来，业务模式中的创新是CEO 获得成功的独到之处。在《创新业务模式的三种方法》一文中，来自IBM的咨询顾问们通过丰富的经验、大量的文献回顾以及针对35 个最佳实践案例的分析，率先开发出了一种框架，帮助您了解业务模式创新。这些文章都带有很强的管理实践的功底，值得每个企业人好好学习。 光有战略是不够的！在哈佛《商业评论》八月刊的封面文章《变局时代的三大冲击波》中，作者提出了几个关键性的问题：企业的组织结构是否有利于有效地创造并参与更多的知识流，尤其是那些打破企业边界的知识流？企业如何衡量自身在驾驭商业环境大变革过程中所取得的进步？这些问题都关系到一点，那就是组织能力如何能更好地地支撑组织战略。 除了上面这些理论性文章之外，大量本土企业在创新模式方面也做了很多尝试，其中包括获得哈佛《商业评论》“管理行动奖”的《獐子岛的商业模式创新》，和《雅昌：资源决定商业模式》，以及《中国搜索引擎商业模式一瞥》。这三个案例都从企业实战的角度来分析了，这些企业是如何创新自己的商业模式的。 这个专题都围绕着如何创新商业模式来展开，希望读者们能够喜欢这个专题。 如何重塑商业模式 16人分享此文作者:马克?约翰逊（Mark W. Johnson）克莱顿?克里斯滕森（Clayton M.