①正确地看待冲突，并有效利用冲突。
1）、冲突不一定都是不好的事情，可能为解决新问题提供契机。
2）、发生冲突时，冲突双方或多方要进行交流，了解彼此的立场。这可充分的暴露团队存在的问题，有助于加快团队建设。
3）、进行换位思考，研究造成冲突的原因，更有利于改善团队基础。
4）、采取积极措施解决冲突，使团队在经验积累中走向成熟。
②解决冲突的一般原则。
1）、以事实为依据。从不同角度看问题，冷静分析产生冲突的原因。
2）、相互尊重和信任。
3）、充分协商和沟通。
4）、及时解决问题。
5）、取得反馈，总结经验。
6）、双方受益。
③冲突管理的策略和方法。
1）、“对着干”。对无法妥协的冲突，采取坚持己见、果断热处理办法，以坚定的态度取得“支配”的地位。
2）、合作方式。把冲突看做重新思考问题的契机，重新修正自己的想法，采纳别人的意见，取得共识，促进合作。
3）、回避冷处理方式。对有的冲突不采取直接对抗的方式。通过第三者或其他场合冷却、缓和矛盾，以便使对方能够接受。
4）、接受方式。即对方的不同观点是可以接纳的，经过反思改变自己的立场，特别是考虑到建立长远的关系。
5）、双方妥协。这是解决冲突常用的方法，即通过协商达成双方都能接受的方案。
④解决冲突的过程和方式
1）、创造良好的协商气氛。
2）、掌握正确的信息。
3）、分析造成冲突的原因。
4）、研究解决冲突的不同选择方案。
5）、做出必须的让步。
6）、采取行动。
7）、整理记录，形成相关文字材料。
一、以身作责。加强自身的修养，凡要求别人做到的事，自己要努力带头做到。带头执行公司制度，不搞特殊化;带头服从集团安排，强化服务意识;带头完成工作任务，不讲条件，不找理由，没有借口。
二、关爱下属。增加培训福利，变说教于培训。通过培训，一方面，让下属掌握工作和管理的原理;另一方面，使下属的进取心得到提高。在既明白道理，又有进取心的前提下，下属就能自觉运用原理，认真工作，并获得成就的快乐。同时，结合团队目标，开展下属的职业生涯规划，让下属看到发展的空间，在团队提升的同时，获得个人的成长。
三、完善制度。建立部门计划管理制度，岗位责任制度，工作考核制度，通过部门制度建设，促进下属自我管理，增强下属工作的自觉性。工作计划管理和岗位责任制度，主要是让下属明白该做什么，不该做什么;而工作考核制度则是为了解决
怎么对下属进行奖惩的问题，以确保下属按照团队的目标，为所为该为，不为不该为。制度要简单易操作，奖罚重效果而不重形式。
四、结果导向。坚持一切凭结果说话。要求每个下属围绕团队目标，制订和承诺自己的目标，确保团队目标有效分解。对不能服从团队目标的下属，要下定决心让其离开团队，以保证团队目标一致，避免精力分散。结果和目标要公开上墙，对完成好的要奖，对不能完成的要罚。在奖罚过程中，只看结果，不留情面。
五、责任下移。形成一对一的责任，担子大家挑，做自己该做的。相信下属的能力，发挥下属的能力，防止过多干预下属造成团队能力弱化，责任上交，自己难以自拔。对能力不够，不能承担责任的下属要坚持狼性原则，积极淘汰。当下属把责任上交时，牢记一句话，那就是反问下属：“你是怎么想的?”
六、节点控制。沟通沟通再沟通，查检检查再检查。通过不断检查，进行节点控制，发现问题，及时纠偏，保证结果的实现。检查的重点是日清，也就是说，要求当天的事情必须当天处理完毕，这是保证执行力的最佳途径。要制订日清检查表，对每天要做的事，分日常事务和领导布置的临时事务，逐项检查，看是否保质保量完成，并将检查结果作为工作考核的依据。
七、即时激励。当下属取得成绩或工作表现出色、取得进步时，要及时赞美、肯定。当下属出现差错时，要及时批评和指正。让团队反对的事情及时消失，不再出现;让团队提倡的事情积极涌现，不断重复。广
企业组织中的人力资源，只有打造成团队，人才能成为有效的组织中人。因此，在企业组织中，把人力资源发展为良性运行的团队，具有以下独特的优势：
1）、团队能使一个企业更快地沟通，决策和运行，更有利于进行变革，有效执行组织战略，实现计划目标。
2）、与行政组织单一的垂直方向的信息流相比，团队中由于成员间的沟通水平较高，增加了水平方向的信息流。组织氛围、政策和设计的连贯性都得到了提高；
3）、团队成员都会给组织增加更多的信息、经验、观念和能力。组织作为一个整体能够更有效地学习，积累知识和团队智商；
4）、团队在工作和执行方案过程中，团队内的沟通困难和管理需求都会下降；
5）、组织中具备了工作团队，不但可以维持高质量，组织的生产力、安全、员工心态等方面都会得到提高。
因此，打造高绩效团队，是企业组织建设和发展的重要任务。我们认为，打造高绩效团队必须从以下几方面入手：
①提高团队的情商，营造开放和支持性的团队氛围。
团队情商是指一个团队的综合情绪控制能力。它的组成有以下三方面：
1）、团队成员的个人情商平均水平；
2）、团队领导管理成员的情商水平；
3）、成员间的协调水平。
团队情商的高低决定着团队的协作氛围和完成任务的效率。为此，打造高绩效团队，首要任务是营造开放和支持性的团队氛围。
开放的团队不是由管理者主导一切，而是所有团队成员都能感觉到自己与团队其他成员是平等的。他们不仅具备对个人绩效的承诺，而且具有对团队绩效的兑现。
开放和支持性的团队氛围可以增强团队内部的人际效能，团队成员间可以更有效地共享知识、经验、并且会采取多种多样的教导和学习方式，使团队更有效地增长知识，提高团队潜能和智商。
②有效设置团队目标，使团队目标成为所有成员都承诺完成的。
由全体成员参与到目标设置过程中，而不是由管理者强加到他们身上。设立目标时一定要充分考虑团队的能力。目标不能过于理想化，要根据实际情况而定，并有一定的挑战性。
目标关联性可以激发团队成员完成目标的动机。因此，团队成员个体所设立的目标也应该与团队目标互相关联。
高绩效团队的目标应该是包括管理者在内的所有团队成员都承诺的目标。团队个体都应认同团队目标，他们的个人目标也应该与团队目标相挂钩或关联。
高绩效团队应拥有五个普遍水平上成功执行的明确的目标：人际关系水平、社会水平、管理水平、组织水平、个人水平。如果一个团队能够在这五个水平上成功地实现目标，那么它肯定是一个有效的工作团队。
③培养和提高团队成员的参与水平。
高绩效团队在团队决策，问题解决过程中会尽量让更多的团队成员参与，所有团队成员的意见如果正确都会被采纳。
在一些团队中，如果有一个唱反调的成员，对于高绩效团队的建立、维持、发展都是有帮助的。因为他可以不断提醒团队中的一些事情是错的。从而使团队保持其创造性，在分析问题、决策时，能更全面、彻底地考虑清楚。
团队中最大的优势就是资源、知识和观念的多样性、异质性，但它会导致冲突的产生，从而阻碍团队目标的实现。团队领导应该采取有效措施，对团队进行冲突解决技能的培训，为建立高绩效团队扫除障碍。
④建立可有效激励团队的团队奖酬系统。
团队奖酬系统是根据团队整体绩效计算的，与团队成员个人利益挂钩的奖酬。在发放团队成员的报酬时，至少在部分上要与他所在的团队整体绩效挂钩，以提高团队凝聚力，使团队成员对组织做出最大的贡献。
高效团队采取的奖酬系统，不但要能有效激励团队成员，还要以提高团队凝聚力和团队整体绩效为目的。其报酬方式应是以团队绩效和个人绩效相结合的计酬奖励方式。这样既不会打击团队成员合作的积极性，又可以促进团队成员间的竞争。因此，有效计发薪酬，比发多少更重要。
⑤把团队领导上升为共享的团队责任。
让每个团队成员都意识到自己有责任为实现团队目标而努力。同时也认识到自己的任务不仅对团队很关键，对团队外的群体甚至整个企业组织都是很重要的。
团队中的领导者应该是团队成员完成任务的一个便利提供者。由于团队具有充分的异质性，团队成员各自具有不同的经验、技能和专长，团队中的领导角色应该随着团队的目标和任务做动态性改变，这样更有利于高效实现团队目标。
●团队评估的内容
①对团队的现状进行评估，认清团队所存在的问题和所处的阶段，有针对性的进行改善。
往往团队会有人员和任务等情况的变动，不只是团队的性质会随着时间改变，当团队成员以其技能为基础在团队发展时，他们的能力也会随着团队增长。在团队发展的每一个阶段都要评估团队，设定具挑战性的目标和管理对策，并必须检讨工作方法，要求团队不断提升整体表现。
②评估团队组织是否与战略要求相匹配，分析团队性质，依职能目标、价值流程来完善或调整团队的结构和能力。
③定期对团队的能力、效率、协作性等进行评估改善。
●团队评估的方式与方法
评估方式：1）、组织评估，由公司组织安排的评估。
2）、自我评估，由部门领导进行的评估。
3）、成员评估，由团队成员对团队进行的评估。
评估方法：衡量团队表现，作价值评价分析。要制订团队及成员的工作标准，用设定的目标来评量团队表现的优劣。分析表现时要采用包含范围广的评量方法，选择具实际价值的目标标准来评估改善的程度。
●团队评估改善中领导的作为
1）、应依据团队的需要，改变自己的领导风格。
2）、应强调并支持团队已建立的价值观。
3）、让团队成员看到你对有创新的建议有正面积极的反应。
4）、鼓励整个团队在发展的每个阶段多学习，及时促进团队发展。
5）、不要轻易地认为纷争一定是别人的错，应检讨自己有没有错。
6）、不要推卸任何需要强有力的管理才能获取成功的问题。
7）、不要打击任何建议，否则将会抹杀刚萌芽、有前景的创意人才。
8）、不要错过团队需要你发挥领导才华和关键整合促进的时机。
9）、管住人不是目的，改善团队系统，创造高校团队效能才是团队领导作为。
作为经理人，如果你的团队成员天天围着你，向你请示所有事情，甚至什么事情都依赖你，需要你参与。如此看来你确实很能“干”，但我们要告诉你，你还只是经理级的“办事员”
或“业务员”，还未真正把你自己提升为能带团作战的经理人。我们认为，以下是经理人管理团队的最基本要领。
①团队的组织与整合
1）、进行部门职责分配：对部门人员进行组织分工，把部门职能按岗位进行职责分配。
2）、部门整合：按职能和业务性质进行区隔和集合，分成若干业务单位，并在部门内建立跨业务单位的协作组织，采取正式团队和非正式团队相结合。
3）、组织架构图：绘制组织架构图，使每个成员都知道自己的工作位置。
4）、工作说明书：让每个人都知悉自己的工作内容、方向及所需的条件和绩效要求。
5）、工作流程与权限：建立一览式的职务规范，说明担当职务的范围，工作流程及权限。
②明确团队目标
业务部门是围绕公司战略目标去完成工作，职能管理部门则是围绕战略意图（目的）去工作。团队目标要明确的不外乎是要提升业绩和效率、提升满意度、团队成长（学习、创新能力等）、团队组织的健康有效（检视并改进工作制度和机制等）。
③梳理团队工作
1）、重复性的工作：建立标准和规范，各司其职。
2）、计划性的工作：重点抓，并组织实施和检核跟进。
3）、强调创意和个人贡献的工作：定好政策、支持和鼓励各显神通。
④平衡团队
要根据部门职能和组织发展使命的需要来考虑和构建团队的能力，选择团队成员。
选择与团队结构要求相符的人才，既要有团队骨干分挑业务单元，又要有执行具体事务者。要善于组合人才，而不是苛求全才。
敢于使用专业优秀的人才，培育心态积极的人才，改善绩效不足者，淘汰团队障碍者。还要有意识培养接班人，你才有机会和能力上接别人的班。
⑤建立团队效能
1）、设定可衡量的目标，包括团体目标、单元目标和岗位目标。
2）、构建团队共识，从理念、愿景，到行事风格和工作模式，达成认同和默契。
3）、实现资源共享和信息畅通，包括取得外界咨询，内部信息反馈，强化应变力。
4）、培养成员间的互信和协作，实现合力互动。
5）、有及时解决问题的机制和预案准备机制。
⑥目标与计划管控
1）、制订实现目标的计划，并分解落实；
2）、推动目标的实现，跟进、考核关键环节；
3）、对个别成员的计划要加以辅导；
4）、及时修正目标和对策；
5）、有效使用政策和个人情感关怀，激励成员士气。
⑦提升团队表现
1）、对团队计划要心中有数，合理有效地布置落实。
2）、要有创意的思路，维持团队工作的新鲜感。
3）、建立必要的内外人际关系网，为团队提供支持服务。
4）、跟进工作进度，及时解决和改善问题。
5）、善于辅导团队绩效，增强团队学习力和创造力。
6）、既要稳健保团队基本任务，又要敢于抓机会创新突破。
●什么是团队？
（1）团队是为了共同目标而奋斗的群体。
（2）优秀的团队讲究配合和默契。
（3）当团队协作出现问题时，能量会相互抵消。
（4）良好的团队所起的作用远远大于个人能量的总和。
●团队各发展阶段的特征与对策：
团队在其生命周期中会成长并会出现阶段性变化。发展过程可分为形成、磨合、就序、良性运作四个阶段。所有团队都会经过被拉在一起成立团队的初创阶段，这只是个暂时阶段，很快就会进入磨合阶段。在磨合期，成员间彼此都有不确定感及模糊感，有时可能还出现攻击性。接着，如果有强有力的领导，执行任务的方式能得到共识，此时就进入到就序阶段。紧接着就是团队发展期的良性运作阶段，团队要达到良性运作，视各阶段采取的管理及对策是否妥当和及时到位，否则会延长其非良性运作的各个阶段。团队发展各个阶段的特点与管理对策如下：
欧美有句谚语：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”。听到这样的话，每个中国人都不会高兴，但同样也指出了我们的问题所在。其实我们中国也有一句类似的谚语，叫做“三个臭皮匠，能抵一个诸葛亮”。这句名言同样说的是一种团队协作。
作为团队中的一员，任何人都不能满足于自己单打独斗所能取得的成就。“‘一’只是小数字，难为伟大。”《纽约时报》最佳畅销书作者，领导力专家约翰"C.马克斯韦尔博士如是说。考察世界上最成功的组织，你会发现其中成功的原因都有一个共同点，那就是有效的团队管理。马克斯韦尔说：“所谓团队领导者的成功，可以定义为对周围人能力最大程度的使用。”
对于团队的英文“Team”，有一个新的解释：Ｔ——target，目标；Ｅ——educate，教育、培训；Ａ——ability，能力；Ｍ——moral，士气。
从团队Team所衍生出来的这四个单词，其实就是团队管理中所必须注意到的，也是每一个团队领导和成员所必须意识到和应打造的六个“力”：
（一）驱动力
团队驱动力，其实就是给团队一个target，给团队中的每一个成员一个target.人们为了一个共同目标而奋斗肯定能增强团队精神，因为他们必须去依靠别人，也要准备好让别人依靠。有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力，另外，驱动力可以使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。
比如在互联网行业运作，你得告诉团队中的成员融资后将会的到什么，上市后将会得到什么。
除了建立共同的目标之外，在团队管理的过程中，团队leader应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。如：通过使成员承担的工作内容更有挑战性，授予他们在工作中更大的自主权，来满足他们希望实现自我价值的精神需要；通过为成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值、不断成长的需要；通过公平合理的工资和奖金的发放，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动的安排，如聚餐、郊游等，来满足他们希望与人交往、沟通的需要。
（二）学习能力
锻炼团队的学习能力，就要不断地给团队成员educate，给团队成员教育、培训。我们看到，组建一支高效运作的营销团队，必须要站在建立学习型组织的平台上面，来考虑这个团队是否具有学习的心态和深度的营销实战经验以及与之相关联的、具有指导性的营销理论知识。如果你的组织、你的团队偏离了学习平台的这个方向，我们就必须要审视这个组织、这个团队的病因出在哪里？它是否能够带领这个团队实现业绩的增长。这些问题要求管理当局必须要全面的体检你的组织。你的营销团队的智障已经对你的组织的学习成长构成了一个阻碍。这时，我们所面对的问题和瓶颈是，如何建立高效的学习型的营销团队，如何用你的文化理念、用你的规范化的行动以及你的用心去管理你的团队。
（三）执行力
对于一个成功的团队，最重要的是它的执行力。可以说，执行力好坏的体现，直接关系到这个团队ability的体现。
对于团队中的每一个成员，灌输执行力的概念的非常重要。更多的时候，这种执行力主要体现在结果成面上。关于执行的过程中，也许每个人都有自己的方法，但结果是硬道理。
另外，一个核心管理层在团队运作的过程中非常重要。这个核心管理层的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。“兵随将领草随风”讲的是这个道理。它必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四个能力缺一不可。此外，还要求这个核心同时具备统御能力，具备驾御营销队伍的能力；具备实战力，用经验来归纳总结理论，从而进一步指导营销战略、战术的规划和执行；具备营销理论力，营销理论在这个以市场、以顾客为导向，企化为营销的核心的时代里，理论已经成为营销活动的必要依据和准则。没有理论力的规引，你的企业、你的团队就不会在营销事业的道路上走的很远。
“一头狮子带领的一群绵羊，能够打败一头绵羊带领的一群狮子”。我们在团队的建设中，特别应该注重核心职业经理人的培养和选拔，同时也要建立一种储备机制，在队伍中注重选拔和培养一批帅才，以致不会因组织人力的变故而使团队陷于被动。
（四）活力
活力，也就是moral.团队成员的态度和活力决定着团队的命运。只有让成员改变工作态度，整个团队才会有活力。其实，对任何一个人来说，每天都在做一项重复的工作，总有一天会变得对这份工作十分厌烦。因此，作为团队的领导，我们要做的第一件事就是，让员工对他所做的工作充满热情，让他喜欢上这份工作，这比任何激励方式都更为有效。首先，要使全体员工认识到好工作和坏工作并没有绝对的标准，就看你如何看待它，尤其在这个工作越来越少的时代里，其次，要让成员珍惜每一次工作机会，把工作完成好是最重要的。工作必有其不变及重复性，如果能乐在其中，则能给予自己及同仁无限的活力。再次，对待工作要全身心地投入，
以一种专注的工作态度达到对内对外的要求，你的专注会使你的同仁或用户感到这是对他的尊重。
（五）凝聚力
凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义力：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。
团队凝聚力与团队工作效率之间的关系有人作过大量研究。结果表明，凝聚力的大小对生产效率有重要的影响。一般情况下，凝聚力强的团队比凝聚力弱的更有效率。
团队的凝聚力不仅是维持项目团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥、团队生产效率的提高有重要作用。因此团队领导人应注意在工作中采取必要的措施不断增强项目团队的凝聚力，并引导团队成员努力为实现项目目标而工作。
（六）杀伤力
所有的兵器，都具有一种共同的特性——杀伤力，即使人致伤，如可能则使人毙命的能力。同样，一个成功的团队，也必须具备兵器的这种特性，具备这种杀伤力。战争的历史，就是一些集团的人们，通过比敌方更为有效地使用兵器，或换言之，充分发挥或者接近发挥兵器的最大杀伤力，力图将其意志强加于另一些集团的人们所采取的方法的回顾。同样，团队也是这样的，通过比对手更为有效地使用各种手段，充分发挥本团队的最大杀伤力，从而可以攻无不克，战无不胜.
＂优胜劣汰，适者生存＂，是企业在竞争中的唯一法则。在竞争异常激烈的彩电业中,企业要想在市场求得生存、发展，除了要有先进的理念，正确的决策，以及满足市场所需的产品，还需要上下一心、勇往直前的团队来执行。也就是说，在激烈的市场竞争中，团队是决定胜负的关键，是＂能撬起整个市场的支点＂。那么，究竟什么样的团队才能称得上是一个精英团队，以及如何打造精英团队呢？我想，一个精英团队应该具有如下特征：
1、具有崇高目标的团队目标就像导航灯一样，有了目标，整个团队才有了方向，才不会漫无目的，无所适从。目标的制定既要切合实际，又要具有前瞻性，当前来说，团队的目标就是要着眼全局，放眼未来。孙子兵法云：＂取法其上，得其中；取法其中，得其下；取法其下，则得其下下＂。只有制定了崇高目标的团队、并注重全局和未来的团队，才有存在的价值，才能不断地达成企业目标。四川分部市场部吕经理给我们的明确定位是：市场部是宣传队、是播种机，要将总部的各项方针政策宣传落实下去，将总部的目标作为我们的最高目标。他要求我们，当好宣传队：传播思想、企业知识、企业战略；播种机，就是要培训一批高执行力的人才，即是要充当培训队的角色：培训市场推广人员、业务员、促销人员。
2、善于学习的团队精英团队应该是由精英组成的团队。二十一世纪是知识经济的世纪，知识的快速增长要求团队成员都必须善于学习。引用分部何总的话说就是：＂二十一世纪的文盲不是不懂英语的人，而是不会学习的人。＂团队成员应当在长期学习与总结之中，不断地吸取养份，成为真正的精英，为团队成长为精英团队奠定基础。因此，四川分部市场部推广人员自进入分部市场部，就得接受一项特殊的任务：每月至少看一本书，并规定在开会时必须谈心得、收获。推广人员在不断地学习过程中成长很快。①学习氛围的营造：所谓＂近朱者赤，
近墨者黑＂，用学习的氛围来感染团队中的每一员，让他们都能在这种学习氛围的感染下学习、进步。不仅如此，我们还应该让组织中的成员改变观念，变被动学习为主动学习，让学习习惯成为伴随他们一生中的大事。②学习能力的培养：学习不仅是积累知识的过程，更是能力得以提升的唯一途径。因此，要提升整个团队的思维能力、沟通能力、执行能力，首先必须重视团队成员学习能力的培养，即是让成员在实践中学会如何学习、学习什么。③学习成果的检测：让团队成员所学在实践中得以巩固，并让团队成员在实践中磨合，达成默契，形成一个有机的、坚强的学习型团队。
3、勇于创新的团队创新是企业的生命力所在。团队必须具有不断的创新意识，才能保持企业旺盛的生命力。创新三步曲：①借鉴：所谓的借鉴，就是要奉行＂拿来主义＂，就是要＂古为今用＂、＂洋为中用＂；就是让别人的成功，成为我们的经验，为我所用。②改进：不同于创造全新的东西，只是对所学、所借鉴的东西作部分改进，使之更为符合我们的使用习惯，从而为我所用。③创新：在不断地使用所学、所借鉴的东西的基础上，创造全新的、别开生面的方式、方法。＂成功的经验可以作为借鉴，但却不能简单的复制、移植＂，因此，分部市场部每一次开会，都会将活动的创新作为重点内容来进行讨论。比如其它地方的活动方案拿到四川分部以后，我们通常的做法是：首先组织市场部人员进行学习；其次是让各推广人员发表自己的改进意见，最好是有创新的点子；最后才是拿到市场上去检验、运用。
4、自律自觉的团队纪律之于团队，犹如规矩之于方圆，即所谓＂令行禁止＂。如果没有纪律的约束，军队充其量不过是散兵游勇而已，这样的部队要打胜仗是不可想象的；团队没有纪律的约束，也只不过是一群乌合之众，没有什么战斗力可言。精英团队是企业的特工队，除了要有严明的纪律的约束，更重
要的是团队良好的自制能力。＂有纪律靠自觉遵守，没有纪律就要靠自律＂。
总之，自律自觉是战斗力的保证。
5、具有凝聚力的团队任何优秀人物都无法取代团队的作用，个人英雄主义的时代已经一去不返了，现在的企业发展除了需要精英，更需要有凝聚力的精英团队作为支撑点。团队是达成目标的组织保证，而凝聚力是团队得以存在的关键。那么，怎样的团队，才是有凝聚力的团队？
首先，团队的成员要认同团队的价值观；其次，团队成员之间要有大体一致的价值取向，具体到某一件事情上，那就是要让各团队成员达成共识；再次，就是要有良好的内部沟通机制，使所有的成员都有能畅所欲言，使各成员在不断沟通中成长。分部市场部强调了＂三个一＂，要求每一个推广人员都要切实去做——＂一个电话＂：要求每个推广人员相互沟通，保持每天一个电话；＂一个总结＂：每周写一个总结；＂一本书＂：要求推广人员每天抽出时间读书，不管新书旧书，＂书读百遍，其义自现＂。
6、主动积极和高绩效的团队随时保持高昂的斗志和主动积极的心态，而且随时准备＂把信送给加西亚＂。绩效是企业存在、发展之本，作为企业成员的团队，也必须讲绩效、重效益。四川分部何总常常告诫我们：我们不要当天气预报员，要主动发现问题并解决之。＂我们不怕我们的业务员、市场部人员做错事情，而是怕他们害怕做错事情而裹足不前。因此我们的市场推广人员在经历七天的集中培训以后，就让他们立即下到各办开展推广，让他们在推广中增强信心。＂
7、具有高度的危机意识和灵敏的市场反应能力的团队市场格局瞬息万变，商机稍纵即逝。有时关乎企业生死存亡的商机会在一瞬间溜掉，给企业带来不
可挽回的损失，甚至是灭顶之灾。因此，精英团队，对待市场要像对待战场一样，具有高度的危机意识，不能有丝毫的马虎。据有关研究表明：二十世纪的企业，其成功取决于生产、研发能力；而二十一世纪的企业，其获得成功可能性，很大程度上取决于它对于市场的掌控力，而对市场的掌控力来源于灵敏的市场反应能力。因此，精英团队必须是一支拥有灵敏市场反应能力的，视市场为命令的，对市场变化明查秋毫的＂快速反应部队＂。市场格局的多变性，要求我们的团队有高度的危机意识，同时也要求我们对市场的变化做出相应的快速反应。
8、追求不断成功的团队要成功并不难，难就难在不断地取得成功。只有不断取得成功的团队，才能称得上是一个优秀的团队。让团队的成员在不断的成功之余，体验工作之乐；而后由工作之乐，让成员去追求不断地成功。总之，精英团队区别于普通团队之处，就是能不断地达成目标，并为企业决策提供有力的信息资源、经验等全方位的支持。（作者系四川分部）
团队与团队建设
团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人，拥有共同的效益目标。任何组织的团队，都包括五个要素，简称“5P”，即目标（Purpose）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）和人员（People）。这五个要素是组成团队必不可少的条件。
管理实践表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，由团队来做通常比个人好。它有助于组织更好地利用员工的才能，尤其在变化急遽的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。此外，团队能够促进员工参与决策过程，有助于增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。全世
界卓有远见的企业家和管理者都已认识到，团队管理是企业人力资源管理中不可缺少的重要工作，团队精神是企业发展的强大内在动力，它会极大地提高工作效率，给企业带来巨大的效益。在现代企业里，个人力量如果不能在一个“团队”中发挥出来，恐怕难成大事。而在一个团队导向的环境里，员工可以分享到组织成功的喜悦。因为作为团队的一员，和组织里的同事一起工作，产生期待的结果是任一个员工最为兴奋或欣喜的事情。即使该位员工属于一个特定的部门，有详尽的工作描述，但如果他与组织里的其他同事一起去完成特定的工作目标，有一个远景驱使他的行动，通过他与其他同事的共同努力推动远景的实现，都将使员工兴奋莫名。这就是团队导向的组织产生的效果。
目前国内很多企业都已认识到团队，尤其是高层管理团队的重要性。每个企业里的管理人员都会谈论团队的建设、在团队里工作及自己所在的团队。然而，很少有人理解怎样创建一个有着丰富经验的工作团队或是怎样创建一个高效的团队。有些企业认为仅仅通过一些集体活动，或者户外运动式的团队培训，就可以达到建设高效团队的目标。这其实是对团队建设的一种误解。在一个团队里，从更广的意义上来说，是一个感觉到比自己要强大得多的集体，自己不过只是其中的一分子而已。深刻地理解这一点对完成组织的任务或目标具有非常积极的意义。
此外，必须对团队工作的整体理解从分配给一个有效、完整的团队的任务区别开来，后者更多的只是去完成一个特定的任务。管理人员常被这二个团队建立的目标混淆。这也是不少有关团队建设的沙龙、研讨会和活动被参与者认为很失败的主要原因。高管层没有准确地界定要建立的团队，会使管理人员对团队整体工作的认识与建立一个有效、专职的工作团队的区别不明所以。要使团队有效率，必须具备以下四个条件：第一，成员们必须理解并赞同团队的目标与使命；第二，团队成员必须明白并接受他们各自的角色，这些角色包括提合理化建议、支持正确决定、组织预算和工作计划及开拓新思路。如团队成员要就谁将负责收集信息并与其他成员
共享信息达成共识。第三，各成员要对如何完成工作取得一致意见。最后，团队成员要具有很强的处理人际关系的技巧（如沟通和解决冲突的技巧）。
团队建设的12C法则
成功地创建的高效、团结的工作团队，必须注意以下12个法则：
清晰的愿景（Clear Expectations）。高管层对团队绩效与期待的产出是否有一个清晰的愿景？团队成员是否都了解这个团队组建的原因？组织是否坚定不移地对团队给予资源上的支持，如人员、时间及金钱？团队的工作是否受到应有的重视？如在时间、讨论会及运营方式是否处于高管领导层的优先考虑之中？
文化氛围（Context）。团队成员都明白他们参加团队的原因？都了解使用团队的战略会推动组织取得令人瞩目的绩效吗？是否都清晰了解实现企业目标过程中他们所属团队的重要性？是否了解他们的工作对组织目标、原则、愿景及价值的整体环节有着承接作用？
义务（Commitment）。团队中的每一个成员是否的确需要参加到团队中来？团队成员是否都认识到团队任务的重要性？是否都愿意去完成团队任务及期待的产出？是否都明白他们的付出对组织及他们自己的职业发展的价值？是否都期待他们的付出能得到认可？是否都期待能在团队中得到技巧的进步与发展？是否都认为团队提供的机会对他们来说是令人兴奋及极具挑战性？
能力（Competence）。是否认为加入团队的成员都是合适的？（比如在一个流程改进中，每一个步骤都会提出反对意见吗？）是否认为成员都拥有足够的知识、技巧和能力从事完成团队目标的工作？如果不是，是否有一些方法进行补救以满足需求？是否觉得拥有的资源、战略和需求支持足以完成它的任务？
规则（Charter）：团队是否有明确的职责范围和清晰的任务、愿景和战略以达成任务？是否界定和传达了它的目标、期待的产出和业绩、项目完成时间和怎样评估团队的工作的成果及其完成任务的阶段性成果？团队的领导层或其他同级的高管