《麦肯锡精英的48个工作习惯》
读书报告
写作背景
作者简介
户塚隆将，1974年出生于东京。毕业于庆应大学经济学系。毕业后进入高盛集团，担任欧美及亚洲企业的企业并购顾问长达五年之久。之后在哈佛商学院取得MBA，转入麦肯锡公司，负责国际企业战略、改革、并购、合作的顾问工作。2007年，成立CNEXT PARTENRS股份有限公司，任代表董事。在公司从事企业的国际化事业开发、国际化人才开发等工作，此外，还利用哈佛商学院的案例分析教材开发了短期集中型实践商务英语项目“CLUB900”。参与翻译的作品有《企业价值评价》（第4版）。
内容简介
《麦肯锡精英的48个工作习惯》作者回顾了自己在高盛、麦肯锡、哈佛商学院的工作和求学经历,分享了在高盛集团、哈佛商学院、麦肯锡咨询公司学到的工作成功要素经验。他发现身边的国际化精英都具有共通的特质，坚持着常人最容易忽略的细节和习惯，比如：开会必定发言、利用周末投资自己、用高出阅读三倍的时间思考、用独特的方式规划职业生涯、每天坚持用一连串的优秀习惯磨炼和反思自己……探究世界精英们反复累积的成功要素，就会以发现成为世界型人才为目标的商业人士，首先应该掌握的学习技巧和思考方式，而在高盛、麦肯锡和哈佛商学院所推崇的成功要素大致可以整理为以下4点：
第一，重视人脉投资。
第二，不断充实自己的内在与外在。
第三，保证每天定量完成任务。
第四，以宏观的眼光看问题。
将这4点细分为48个习惯。
关于如何投资人脉？
1. 珍惜超越利害关系的人脉，把生命中的点点滴滴串联起来
2. 在人脉上投资珍贵的时间与金钱，因为人脉真的很重要
3. 发展人际关系从记住对方的名字开始，自我介绍、提问、告别时，准确叫出对方的名字
4. 对交谈抱有诚意，并真挚地提问，真正地关心对方
5. 要清晰地记住与对方相处的时间，并尽量尝试不同的场合
6. 不刻意逃避与公司前辈或上司喝酒的场合
7. 不管多忙，每周都要跟与工作无关的人见一次面
8. 与外国人问候时应注意“握手的质量”，直视、微笑和坚定的握手
磨炼内在与外在
9. 出电梯时要礼让他人
10. 别把“对不起”挂在嘴边，要多说“谢谢”
11. 培养思考无固定答案问题的习惯
12. 读书后，要花三倍的时间思考
13. 读报的同时，要思考“大家的反应”，培养“市场感”，至少一次读两份报纸
14. 比起新颖的想法，要更加重视坚定的意见
15. 不要靠网络“作弊”，独立思考，然后找出答案
16. 离开办公室时，请拿着纸和笔
17. 用“三个关键”锻炼瞬间思考的能力，从而提高逻辑推理、时间管理、交流能力
18. 养好身体，打造一个不迟到、不缺席的强健体魄
19. 注意健身，让心灵返老还童
20. 服装整洁比个性重要
21. 两周护理一次鞋子，鞋跟要定期修理
养成不被时间操控的工作习惯
22. 无论遇到什么情况，都要提前10分钟到场
23. 20多岁时，将精力放在眼前的工作上，30多岁时，将周末的半天进行自我投资
24. 夺取明日之晨的仪式：下班前把桌子收拾整洁并计划好第二天的工作
25. 在新一周的工作开始前，将自己从OFF切换到ON，周日早睡，周一早起15分钟。
26. 学会确认工作的优先级，以及完成这项工作需要的时间。
决定性的沟通创造出成果
27. 将笔记本放在三秒钟就能打开的地方，随时做笔记
28. 接到任务后，当场确认任务信息
29. 接到工作任务后，5分钟内马上开始安排进程
30. 回复邮件的速度=别人对你的评价，当需要大量时间可先简短回复，当需要整理思路时，要敢于搁置一晚。
31. 向上司报告、联系、交谈时要先发制人，在他提问前先汇报，尽量在上午
32. 让上司挤出时间的能力是工作的关键，随时做好与上司沟通的准备、简单说出沟通事项
33. 向上司报告工作要选在第二天的一大早
在能间接产生利益的资料及会议方面做出自己的贡献
34. 要将自己的资料视作“自己的产品”
35. 将发言资料的颜色控制在3种之内
36. 准备资料时要有“连环画”和”3W”意识：who why what
37. 学会利用手绘图表作为说服工具
38. 不局限于一些图文的限制规定，如“一张表格，一条信息”
39. 将注意细节贯彻到底，注重统一感，并在最后5分钟检查资料中的细微错误
40. 如果会议上不发言，那么这跟缺席一样
41. 开会时，做在白板前有助于讨论的展开，学会做笔记和总结会议要点：听者立场、恰当提问、书面总结
42. 与外国人开会，战略性地发现任务，可以主导讨论、追加发言、整理意见
提高全球化的职业技能
43. 将爱国心转化为动力源泉，将之转化为信心和积极的能量。
44. 英语说得再流，不如提高表达的逻辑性
45. 掌握商务英语，要设置合理的目标并在短期内完成，认识内在机理，从基础做起
46. 工作时要以更高的标准要求自己
47. 不求公司“退学”，力求顺利“毕业”
48. “私人笔记”不离身，进行明确的目标管理
第一章
如何投资人脉
01 在自我介绍时说出对方的名字
02
在提问时说出对方的名字，比如：XX ，你是哪里人？
03
在告别时说出对方的名字 记住姓名
02 不管多忙，每周都要跟与工作无关的人见一次面 1.最少每周安排一次公司之外的见一次面
2.与值得信赖的朋友或熟人介绍的人见面
3.如果对对方有好感，约定近期见面
01
相处时注意变化场合
试着选择不同的场所和时间 增加人脉
第二章
磨炼内在与外在
培养思考无固定答案的习惯
在中国和日本的考试制度中，学生非常习惯一个问题都有标准的固定答案，在商业环境，应该培养自主思考能力，从现实中找问题，并得出自己的见解。在HBS求学经历中，课程基本都是案例讨论，学生们根据预习案例教材，做好分析，探讨自己的想法和结论，引导学生充分发挥自己的主观能动性。作为商业人士，平时要养成从现实生活中提炼问题的习惯，努力得出自己的见解，从而为日后在工作中取得成绩打好基础。
麦肯锡咨询公司的读书术
在阅读书籍和报纸时，思考的时间应该大于阅读的时间。提出1:3的法则，即读书后，要花三倍的时间思考。
按章进行总结，并且按其逻辑构成分列出来，摘出主要信息，最后总结出自己的理解的含义。
通过新闻来培养市场感。至少一次读多份报纸。不同类型的报纸对同一事情的观点是不同的，比如你可以同时看国内外不同媒体的报导，了解和熟悉世界各主要媒体之间的差别，并为自己预测做出判断。
比起创意，要重视坚定的意见
要使自己持有的意见足够坚定，就需要具备这一意见的逻辑推理能力。
既是一个很普通的见解，如果有足够有力的论据来支持的话，它也是宝贵的，
在推导时，尽量别依靠网络“作弊”，要独立思考，找出答案。如果你总习惯利用网络来找到解决方法，时间一长就很难区别思考和搜索，而不会进行主动思考，当你遇到一个新的情况时，很难找到解决方法。
思考堪比一日三餐，要让思考成为习惯，每天都不间断的进行练习。
so what? → why so ?
利用纸笔来思考
别整天电子设备不离身，纸和笔可以处理电子设备不能解决的问题。跟上级或同事讨论时，事先列出疑问，带好笔记和笔进行讨论。这样讨论时，论点明确，并且会对方觉得你很重视，有备而来。
整理过程：
1.写出头脑中浮现的想法；
2.不要介意逻辑构成、因果关系、优先顺序和语言表达方式；
3.不断审视整理，比如使用金字塔结构，必要时用图表表示。
用“三个关键”锻炼瞬间思考的能力
把事情整理成三点，更容易让人重视、记住和接受，会锻炼下面的几个能力：
1.论点分解或总结→ 逻辑推理能力
2.区分优先性→ 时间管理能力
3.加强说服力→ 交流能力
健康
养好身体，打造一个不迟到、不缺席的强健体魄。
着装
服装整洁比个性重要。在咨询、投行、金融行业，不一定要非常昂贵，但你
的着装应该给人带来一种干练感。
第三章
养成不被时间操控的工作习惯
时间管理
一、无论遇到什么情况，都要提前10分钟到场。“守时”是一切工作的根本。
1.20多岁时，将精力放到眼前的工作上。划分近期工作目标和长期工作目标。自我投资以每周一天为标准。
2.30多岁时，将周末的半天用来自我投资。
二、提前1小时到公司，这时的效率最高，放到要事上。在头脑最为清醒的时间段，不要将精力投入到操作性的工作当中，这样才能有效利用时间。
安排时间的几个要点：
1、在清晨工作开始前一小时，不去理会其他工作，把时间用在需要集中注意力的工作或需要思考的问题上。
2、查看邮件这件事不要安排在一大清早，而是要延后到外出的车上或是下午工作效率低的时间段。
3、提前一天整理好第二天需要完成的工作清单，只需在清晨确认一下即可。
下班之前，整理好办公桌。第二天早上的时间不是浪费在整理桌子上，工作效率就会迅速得到提升。
高盛集团的优先顺序设定法
工作繁忙时，先停下来，整理好眼前该做的事。
应对A→处理B→处理A→处理C→处理D
第四章
决定性的沟通创造出成果
01
将笔记本放置在三秒钟就能打开的地方02
接到任务后，在进行当场确认
03
向上司报告、联系、交谈时要
先发制人
04
管理上级
沟通
1.备忘
2.整理发言内容
3.显示听者理解了发言人所说的话先明确5W1H
（对谁，做什么、何时、何地、为什么这么做以及怎么做）
然后当时向指示者请示任务的详细信息。
与上司沟通之前一定要做好充
分的准备，并且先发制人。
要觉得让繁忙的上级给你挤出时间。
做好随时沟通的准备，汇报要简练。
最好在第二天一大早进行汇报。
即使只完成70%，也要汇报。
麦肯锡公司工作之道 一、麦肯锡思考问题之道: 肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础、确认各项假设基调。虽然要有假设，但一定要找到有具体的数据来支持你的假设和解决方案。 建立解决模式:学习麦肯锡思考问题的三大步骤──以事实为基础、严谨的组织架构及假设取向。 A.友善的事实:当你走在解决问题的崎岖道路上,事实就像是你用以铺路的基石,并且,能帮助你建立支柱来支撑自己。因此,不要畏惧事实。但为什么“事实”扮演如此重要的角色呢?事实这项元素弥补了直觉猜测的不足、事实数据能够补强问题分析的可信度。 B.自在的MECE(mutually exclusive, collectively exhaustive):有一份清单,条列了你必须解决问题的所有议题。每个议题都已经是“彼此独立,互无遗漏”。 C.假设基调:假设基调的菁华就在于“在着手进行之前,先设想出解决方法。”而且假设只是一种需要被左证或被反驳的理论,它并不代表正确答案。因此,“假设基调”是由事实数据和完整架构的组合而产生的,然后再经由小组成员彼此的验证而产生的。 发展快捷方式:学习如何将各项商务问题连结,找出快捷方式,以便设计出最理想的解决方案。 A.找对问题:寻出事实、发出疑问、四处探索,以确定客户所提出的问题,是否就是整个问题真正的重点。 B.利用旧有资源:由既有的经验或数据,寻找出相类似案子,作为解决问题的参考。 C.没有顺理成章的解答:各商务问题之间是有许多相似之处,但这并不代表它们一定会有相似的解决方法。 D.不要刻意让事实因素来配合自己的结论:不要把自己的假设基调当成是正确答案,而把问题解决过程当做是验证假设基调的工具。 E.确定你的解决方案符合客户所需:一定要先了解你的客户;先清楚其企业组织的优势、弱势,以及潜力──它究竟需要什么样的管理方式。 F.有时你必须等待解答出现:有时候,任何方法都找不出答案。这时候千万别乱了阵脚!如果你镇定下来,细心搜集数据并按部就班地做你的分析工作,解答自然就会出现了。 G.想尽办法也要解决问题:无论如何,你总是会遭遇到比自己的才智还要顽强的难题,这时,你有几项选择;重新界定问题、扭转解决方案方向,以及成功通过政治考验。 80/20 及其它必要的守则:此含括了麦肯锡顾问人员在解决问题时,所发现几条相当实用的守则。
麦肯锡七步分析法 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有可寻的市场。比方说自行车市场、汽车市场，这些传统行业的市场大家都是很清楚的；但一些新创的服务性市场，市场到底是什么大家都还搞不清楚。如许多高科技公司在做软件，是套装软件还是服务性软件要界定出你是做的哪一块。这里一是要搞清楚市场是什么再一个是在市场中的价值链的哪一端如要给企业提供一个管理软件，或叫管理方案，是软件的集成商，还是套装软件商，或是平台提供商确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你，你的机遇在哪里如是一家软件提供商，它的市场是中国的企业，它先是企业软件的集成商，现在又做到了套装软件商。 第一步：确定新创公司的市场在哪里 这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？ 第二步：分析影响市场的每一种因素
知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？ 对一般新创公司来讲，它找的多是新兴的市场，这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟，大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析，如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如WTO就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素，目前大家谁都不知道，而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的哪些因素是短期的如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做还要考虑这个抑制因素是强还是弱如一家外国想在中国开公司，但中国的规管制度对它是一个抑制因素，不让它做。但随着WTO的实施，这项制度就成为一个短期的抑制因素，短到7年，所以从长期来看，外国银行还是要进入这个市场，虽然现在还存在一个很强的抑制因素。 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消
麦肯锡七步分析法 “七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。 它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。 第一步：确定新创公司的市场在哪里? 这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端?确定自己的市场在哪里， 才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。 第二步：分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因 素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短 期的?如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做?还要考虑这个抑制因素是 强还是弱? 第三步：找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分 析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有 些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做 出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚，要了 解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么? 第四步：做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因 位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的， 有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结 合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
一.Case Interview 1．类型介绍 (1) 什么是Case Interview? 一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如Dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 (2) 为什么使用Case Interview? 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。 (3) Case Interview考察哪些能力和素质 2领导能力 咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。 2分析能力 咨询业的核心就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。 2Presentation Skill 一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。 2精力 咨询公司往往希望他们的咨询师能够在10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。 2冷静
咨询公司简介范文 公司陆续为来自企事业单位、国家机关、科研院所、高等学府、社团组织等社会各类机构的学员提供培训服务，累计培训量已达1 万人次，成为北京地区培训总人数最多的体验式培训机构之一。许 多知名企业对新锐纵横在国内培训咨询行业领域做出的贡献给予了 充分认可和极高的评价。 相信您的信任和我们的创新精神将会带来我们共同的成功。让智慧的新锐纵横团队照亮您的锦绣前程，让我们真诚携手，共创成功! 麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公 司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡(JamesMckinsey)教授创立 了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公 司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己 的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的 远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最 优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越 的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。 在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内 的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司 而工作;而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整 个公司都必须对其负责;利润则在全公司范围内进行分配，而不是由 各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公 司的凝聚力。
麦肯锡工作法读后感 《麦肯锡工作法》向我们讲述了无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对!在面临新工作、新挑战或新难题时，不恐慌的情绪本身就是优势!下面是的麦肯锡工作法读后感，欢迎大家阅读借鉴，希望对你有所帮助。 书，只有百读，才能体会出其中深蕴的道理。《麦肯锡方法》我多次阅读，有了更深的体会。里面很多思想已经融入在我的生活中来，同时，也正是因为这些，也看到了自己有很多的不足。这篇文章也谈不上什么好的感想，只是看到一些自己认为比较好的内容，就随笔写下我认为对我做事影响比较大的地方 “你必须得用事实或者是证据来说话”。这个是我在《麦肯锡方法》中所学到一个至为重要的东西。同时，这本书教会了我很多有用的东西，作者能够把自己在麦肯锡的公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。很多时候，我们在解决问题的时候过程，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而此时，关键都是隐藏于其中的，在关键问题得不到很好解决的过程中，这个时候，人们就喜欢用一种叫做经验和直觉的东西来进行判断，最近发生那么多问题，我们是否认真的把事实做了搜集?是否有加入我们的主观认识?于此，我们得学会假设问题，关于假设，是有待证明
或反驳的理论，不是答案，不是事实。通过假设问题，然后利用反驳，可以帮助我们找到正确的路线，从而使定义最初的假设、创造最初的假设、检验最初的假设得到证明或者放弃。对待问题不需要掌握全面的信息，对问题的大概优势劣势有个大概全面了解即可。当然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以证明的，那些是不可以证明的，明确问题的可知度，不要做无谓的证明，致使资源上的浪费，找出问题的关键所在，是我们工作的重点的所在。弄清楚要解决的问题是什么，避免在解决过程中，已经偏离主题了。 医生不会相信病人的口述的，如果真有这样的医生，可以说他是一个不及格的医生，或者应该说不知道是怎么混进医院来的。正如我在上面说提到过，不要被任何表面的东西所迷惑，正如医生不会听信病人的所说一样，就笼统的给他开药，如果真是这样的话，那这个病人已经是一个及格的医疗人士了，或者可以说，他除了没有接受正规的教育外，他已经是半个医生了，所以医生一般会先看病人的医疗记录从而在根据测试来做判断的。同样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，不要去重新发明轮子，尽量利用已经知道的来为我们解决问题。 关于团队，这个可以结合我现实生活中所遇到的事情来说说，曾经我和几个朋友接了一个计划，为了这个计划，我和一个朋友组建了一个小的团队，选用的都是我主观上认为的精英，因为先前他们都
《麦肯锡卓越工作方法》读后感 最近读了《麦肯锡卓越工作方法》这本书，我决定，说它是一本书，不如说它是一篇十分有内涵的文章，在并不算长的篇幅中，包涵了许多对工作十分有益处的理念。其中所阐述的道理，非常值得我们用心去揣摩与推敲，并运用到实际工作中去。全书共分五章，应该说囊括了绝大部分我们日常工作中所能遇到的问题，并提出了提纲挈领解决方法。 总结起来，主要有以下几点： 首先，要明白该做的是什么事。这就要求我们确定明确的目标。“正确做事，更要做正确的事。”“做要事，而不是做急事”的确，我们每天都会遇到好多事情，或许，这些事情都需要我们去处理，又或许我们可以经过筛选再做处理，这就要求我们对事情有准确的判断。书中讲到，事情可以分为四个层次：一、重要而且紧迫。二、重要但不紧迫。三、紧迫但不重要。四、既不重要又不紧迫。在处理事情的时候应该依据其重要程度进行选择，而非紧迫程度，这正纠正了我在以往的工作中所犯的错误。在今后的工作中，应对事情做出正确的判断，有重点地去做事情，而不是盲目地去忙。到头来很可能忙而无功。 其次，应有条理。确定了该做的事情，接下来便是考虑如何去做了，杂乱无章地做事必然导致效率低下，而且事情可能也被处理得很糟，因此，做事情要有条理就显得十分重要了。书中提出，可以利用制作图表、计划等方式对所要做的事情进行规划。这会使工作变得更有效率，更加富有成效。 再次，团队合作。个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，正所谓“术业有专攻”一个人再强也不可能精通全部，团队才是个人所能依靠和倚重的最强大的力量。因此在工作中我们应该放心自私，具有团队合作精神。 最后，力处理一件事。“一次只能解决一件事，让你的工作变得简单而富有效能”，人的精力是有限的，在同一时间内，既要做这件事，又想去处理那件事，这样必然导致两件事都不能高质高量地完成，因此，在工作中应注意，将全部精力集中用于当下所做的事情上，切忌“眉毛胡子一把抓”，这样才能高能高效地完成工作。 书虽然读完了，可对它的思考还应继续，更重要的是把收获到的东西运用到工作中去。
麦肯锡管理咨询公司： 如何撰写商业计划书 目录 1.从概念到公司 1.1成功的要素 1.2开发的各个阶段 2.业务创意 2.1开发业务创意 2.2有开发前途的业务创意的基本要素 2.3保护你的业务创意 2.4向投资者展示你的创意 3.商业计划书 3.1商业计划书的优势 3.2成功的商业计划书的特点 3.3投资者的观点 3.4如何撰写专业的商业计划书 4.商业计划书的结构和主要构成要素 4.1执行概要 4.2产品或服务 4.3管理团队 4.4市场与竞争 4.5营销和销售 4.6业务体系和组织结构 4.7实施的进程 4.8机遇与风险 4.9财务计划和融资 133
1.从概念到公司 一般来说，新创公司都会努力在五年之内从一个新创公司发展成为一个稳定的公司。但是它们自己通常都没有足够的资金使公司发展下去。因此，它们需要依靠具有相当财力的专业投资者。对于创业者而言，融资是一个非常关键的问题。因此，商业计划书从一开始就必须从潜在投资者的角度出发来构思。 1.1成功的要素 成功的公司必须拥有以下五个要素（如下图所示） 创意 ·创新程度 ·规模 ·专利 人员网络和交流传统的服务提供者 ·投资者·培训·律师 ·创业者·建立关系网·专利方面的律师 ·团队成员·中介服务·税务顾问/会计 ·新型服务的提供者·市场调查人员 －风险投资 －猎头公司 －天使投资人 －高科技新兴公司管理咨询 资本 ·可供使用的金额 ·需求/责任 ·退出机制 1.没有创业构思，就没有公司 创意只是整个创业过程的开端。许多创业者在刚开始的时候往往会沉浸在他们的灵感之中，却不了解他们的创意实际上只是这个漫长的创业过程的起点。创业者在创业过程中必须面对并且经受各种严峻的考验，然后才能享受到融资以及市场成功这些成熟的业务构思带给他们的利益。 134
麦肯锡公司的用人之道 提起咨询公司，人们首先想到的便是麦肯锡。现在麦肯锡公司的年营业额达30亿美元，这对于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是很不容易达到的。麦肯锡的财富之源就是高素质的人才。 要领导者，而不是追随者 在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素质，而不是专业或者其他某些方面的东西。这些素质包括： 1．杰出的思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作中学习到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。 2．要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户。 3．要有创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。 4．要有远大的志向和坚韧的毅力。咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作时间都在10小时以上，没有顽强的进取精神是很胜任的。顾问做得好，董事也得听。麦肯锡公司是个国际性的公司，但同时也是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理沿用合伙人制，“合伙人”即公司董事。 目前麦肯锡公司在全球有800多名董事，公司的所有权和管理权完全掌握在他们手里。董事由全球选举产生，所有的董事在加入公司时都曾担任过普通咨询人员。2000年6月，麦肯锡公司从中国内地选拔了名董事，他们是张曦轲先生和吴亦兵先生。 尽管采用合伙人制，但麦肯锡内部没有什么等级观念。如果一个咨询顾问在某一行业做得很好，董事就得听他的。公司员工的工资也是全球统一的，并可以享受期权股份。这种独特的所有权制度确保了公司运作过程中的独立性和客观性，这就是说，公司只对客户和公司自己负责。 董事干不好，一样被请走 麦肯锡的成功，更重要的是，严格奉行“不进则退”的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。即使升到董事也不意味着不再变化，董事也会被考核。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6-7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精
麦肯锡16个高效工作能力训练方法 一、工作秩序条理化 （1）把办公桌上所有与正在做的工作无关的东西清算干净。必需确保你现在所做的工作应当是此刻最首要的工作。 （2）在你筹备好办理其他事情以前，不要把与此无关的东西放到办公桌上。这就象征着，所有的工作项目都应当在档案中或者抽屉里占有必定的位置，并把有关的东西放到相应的位置上。 （3）要力戒因为有吸引的干扰或者因你厌烦了手头上的工作，而放下正在做的事情去干其他呼声较高的工作。必定要保证你在结局这项工作以前，为它采用了所有应当采用的处理措施。 （4）按规则把已处理终了的东西送到适应之处去。再核查一下剩下的重点工作，然后再去开始进行第二项最首要二的工作。 二、工作策略多样化 1.综合。即在同一时间内综合进行多项工作。 咱们说，办事要有顺序，其实不是同一时间内只能办一件事，而是应用系统论、运筹学等原理，可以同时综合进行几项工作。在管理学中，把工作单方向一件一件顺次进行的办法，叫做垂直型工作。就像站着一大排人，一个一个地传递砖头，这样做效力对比低。反之，如果把各项工作综合起来统一支配，效力就会大大提高。 2.结合。即把若干步骤结合起来。例如有两项或者几项工作，它们既互不相同，又有相似的地方，互有联络，实质上又是服务于同一目的的，因此可以把这两项或者几项工作结合为一，应用其相同或者相干的特色，一块儿钻研解决。这样自然就可以省去重复劳动的时间。 3.从新排列。即扭转步骤的顺序，也就是要斟酌做工作时采用啥样的顺序最公道，要擅长打破自然的时间顺序，采用电影导演的“分切”、“组合”式手法，从新进行排列。 例如，一天工作下来很疲乏，晚上又要上夜校，那末就应当把休息时间提早，从床上移到其它处所，如在公共汽车上趁机闭目养神，可保证晚上精力充分。 4.变更。即扭转工作策略。 扭转工作的手法大体有两种，一种是“分析改良方式”，即对现行的手腕策略当真、细心地加以分析，从中找出存在的问题，即找出那些不公道以及无效的部份，加以改良，使之与实现目标请求相适应。
管理咨询简介： 管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。 管理咨询业简介： 从咨询公司从事的业务范围来分，可以将咨询公司分为：第一类是管理及战略咨询公司，在这类公司中最有影响力的当属麦肯锡。无论是影响力、赚钱力还是专业水平，都是很好的。其他有BCG、罗兰贝格、贝恩咨询、科尔尼。咨询公司中只有IBM和埃森哲是财富500强企业，即收入至少超过100亿美元。即使在2001年后全球咨询业普遍不景气的情况下，IBMBCS的业务收入仍然持续增长，领先优势不断扩大，“强者愈强”效应继续显示威力。第二类是IT咨询：目前当数埃森哲、IBM。埃森哲的市场可能更大些。毕博也可以，市场做的还比较大，但问题也很多。第三类，人力资源咨询公司，目前在国内市场最强大的应该是美世。其他几家也不错，但美世的规模、力量等目前都占优。第四类是财务战略咨询公司，在这类业务中最知名的当属四大会计师事务所的普华永道、毕马威、安永、德勤。 按照各大咨询公司的业务能力和发展规模可以将其分为三个梯队： 第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、埃森哲、BCG、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。 第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信、中信咨询、派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的20%。 第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的30%。 麦肯锡公司概况： 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改 善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组 织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度， 在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多 名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、 上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多 位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完 成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、
汪洱《麦肯锡工作方法：教你用最短的时间做好汇报》笔记 课程要点： 1. 用STAR结构讲故事。 讲案例、讲故事、汇报成绩：用STAR结构。STAR 结构：（1）Situation背景；（2）Target 目标任务；（3）Action行动；（4）Result 结果；（5）Feeling 经验体会。 讲述/汇报对象：老板、同事、客户、面试考官。 （1）老板最想听：结果、行动、经验。
（2）同事最想听：行动（是怎么做的？用了哪些方法技巧？有哪些陷阱要避开？有哪些注意事项？关键节点？）、经验。 （3）客户最想听：背景（你在A公司取得的成功，在我B客户这里是否能复制，取决于背景。相同行业吗？相同规模吗？相同性质吗？）、结果。 2. 如何与面试考官沟通？ 【面试案例】请你举一个例子，说明你善于激励下属。请你举一个你最成功/最失败/最骄傲的例子。 行为面试（即，用求职者过去的行为，预测其未来的行为。），面试考官最不想听的就是背景，而最想听行动、经验。 3. 如何讲负面的问题？ 讲问题、讲措施、下达指令。 （1）解决问题的思路：问题——原因——解决方案（用演绎推理）。 （2）阐述问题的顺序：解决方案（必须做什么，怎么做？）——问题（解释为什么要这么做？）——原因（用归纳推理）。 为什么阐述问题的顺序是，解决方案——问题——原因？因为人的注意力只有十分钟，若用演绎推理顺序则不利于听众记住要点。
【案例】政府的文章都是智囊团写的，政府的文章一级标题不会说房价太高、通胀太快、腐败太多。政府的文章永远说的是遏制房价、控制通胀、严惩腐败、关注民生，把一个消极的负面的承认问题，改为了积极的正向的采取措施。 将来你向老板阐述问题，不要开场就说没找到关键决策人、沟通很不及时、资料不全...... 你要这么说，我们今后要找到关键决策人、要准备全部准确的资料、要及时沟通...... 这时老板想批判你都没地下嘴，而且你是积极正向的解决问题，这是政治智慧。 4. 开场四要素：背景、冲突、疑问、答案。 前言/开场白四要素：背景（Situation）——冲突（Complication）——疑问（Question，这里是指听众听完背景、冲突后，可能产生的疑问。“疑问”
麦肯锡公司招聘案例分析 麦肯锡公司招聘的理念是注重招聘“尖子”员工，所谓的“尖子”员工就是指在一个方面具有突出能力或者拥有特殊技能的员工，然而，在众多的选拔标准中，分析能力被摆在了第一位。 公司招聘的方式是用问题解答的形式进行的，公司所选择的问题考察的是整体的分析能力，根据案例查找到了该形式：麦肯锡的面试有2－3轮，主要是case study。咨询公司的案例涉及各个行业，案例分析要求你有很强的逻辑分析能力，能把一个问题分解成多个小的问题。准备面试是需要付出很大努力的事情，最好要提前准备。至晚到九月十月也要开始准备了。咨询公司的案例考的分析能力，并不希望你照搬书本。但是首先你看看管理学方面的书会 有好处，另外多看和练习案例分析都是对发展自己的思路有帮助的。相关的案例可以从网络得到。也许是公司网站，也许是bbs, 也许是哈佛商业案例或者其他案例丛书。另外，找有相同目标的partner平时多做模拟练习。他当时就先后同几个partner演练过。 面试中，忌不假思索就jump to answer，因为以麦肯锡案例的难度，很快就答出的答案往往不是正确的。你可以思索三分钟都没有问题，不会被认为反应迟钝。你思考比较成熟之后，也许可以从多个角度给出问题的答案，你的英语口语也可避免因为思考不成熟而愈加磕磕绊绊。剩下的，就得由运气来解决了。 日本人说的尖子员工并不是最好的，70分就可以了。我认为日本公司主要考虑了员工的发展，而尖子员工对公司的发展则更为有利。东西方的理念在这上面也有所体现，东方依然以人为本，而西方注重的是公司利益。我认为，70分的观念是比较好的，因为这个比较客观和实际，在唯一一个领域内顶尖的人才是存在的，但是同样的成本也是巨大的，流动性强对于并没有十分实力的公司是负担。再一，人才也有成长期，在工作中成长才能够使得人才与公司的文化目标更加融合更加适应。 我出一道题目：如果要在上海开发一个新的新生儿保险险种要招聘多少业务员？分析：先要了解上海地区地方近几年的出生率，在调查近几年的怀孕妇女数目，了解分布的情况，得出适用的数据，再调查可能购买保险的比率，从而得到招聘的人数。 麦肯锡公司与SGM公司的招聘有共同点就是1、外部招聘；2、招聘程序类似。不同点：SGM公司比麦肯锡公司更注重员工心理素质和品德。 06行政管理2班胡逸群 060140842
三大跨国战略咨询公司比较 在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20 多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。 中国分配力量比较 麦肯锡： 业务网络覆盖43 个国家，拥有82 家分公司，近9000 名员工。麦肯锡1959 年进入亚太地区，在中国的业务始于1985 年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993 年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80 人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996 年到2000 年，麦肯锡在大中华区做了近300 个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。 波士顿： 波士顿顾问公司成立于1963 年。经过近40 多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20 世纪80 年代进入中国市场，并于1993 年1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70 余名咨询顾问，在全球拥有2700 名顾问。 贝恩： Bain & Company 创立于1973 年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973 年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973 年到80 年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998 年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500 人，年营业收入4.5 亿美元，客户主要分布在60 多个国家。 贝恩于1993 年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800 多位顾问。 业务特色比较 麦肯锡：虔诚的咨询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。 波士顿：用知识管理占据市场 1963 年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。 贝恩：为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产
一、正确做事，更要做正确的事三、关注大画面 四、麦肯锡高效管理技巧五、麦肯锡建议效率与效能找出正确的事麦肯锡工作原理：正确做事，更要做正确的事 开始怀有最终目标效率：以正确方式做事（方法）效能：做正确的事（目标）1.编排行事优先顺序2.精心确定主次 （四个问题） 3.事情四个层次 4.把重要的事摆在第一位：建议每天开始都有一张优先表，把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。 1）我从哪里来，要到哪里去 2）我需要做什么3）什么能给我最高回报4）什么能给我最大满足 1）今天必须做的事（即最为紧急的事 2）今天应该做的事（即为有的紧迫的事 3）今天可以做的事（即最为不紧要的事1）重要而紧急的事（避免） 2）重要不紧急的事（核心） 3）紧急不重要的事 4）不紧急不重要的事 1.最终目标：退一步想下要达到的目标，然后看一看正在干的事情，再问自己，这真的很要紧吗？ 2.现在做的，是否使我更接近目标：具体目标+实际行动 1每天制作一个图标，时间管理唯一秘诀 2有效的方法，从废纸篓开始 3杂乱是一种坏习惯1）立即处理 2）阅读并保持3）阅读后丢弃 4）文件档 1）把与工作无关的东西清理，把立 即需要办的事整理归档2）不要因受干扰或疲倦放下正做的工作， 只有把手头事做完，去开始其他工作 3）工作完成后，整理相关资料二、做要事，而不是急事1）甭把整个海洋煮沸 2）先摘好摘的果子 3）重要的少数琐碎的多 4）一次只能解决一个问题麦肯锡卓越工作方法 1.如何把资料和参考书转变为科室的技术文件 2.桌面要经常清理，电脑同样需要整理。 3.一次只能做一件事 4.每天不仅要做日程，同时还要规划需要的时间。 5.记住目标分解法。
麦肯锡在全球调研分析160个案例，给出5个行业的34个 AI应用场景 “我觉得不行！”；“我觉得可以！”这正是现在大家看待AI的两种态度。有人觉得现在去谈人工智能的商业化为时尚早，但也有人觉得人工智能已经在企业的许多业务场景中发挥至关重要的作用。无论如何，作为一个刷爆朋友圈，并且曝光度与日俱增的热门话题，许多企业都已经对AI“蠢蠢欲动”，甚至“先下手为强”了。不仅大大小小的科技公司都开始纷纷自觉贴上人工智能的标签，许多企业也开始尝试利用人工智能技术不断优化企业的运营。就在两个月前，可口可乐公司向外界公布要应用人工智能推出一款与可口可乐自动 售货机结合的智能APP，通过这个APP，消费者可以直接在线订购，然后在自动售货机上取货。甚至在包括其它国家在内的任何位置，也可以为家人或朋友购买饮料。同时，透过自动售货机与云端的连接，可口可乐公司还可以实现对机器的远程控制，比如调整售货机销售的产品的价格、在特定位置引入折扣和促销活动等等，同时，通过这样一个通道，可口可乐公司还可以向消费者发送个性化信息，并提供一个互动的聊天平台。这样的方式不仅给消费者带来了便利，也使得可口可乐公司可以更好地收集消费者相关的数据、了解消费者行为，并相应地调整其产品和服务，改善公司的管理
运营。图解行业场景中的人工智能应用这仅仅是人工智能一个非常小的商用案例。关于人工智能的商业化，麦肯锡全球研究院跨越14个行业、10个国家，对3073名企业高管进行了调查，并分析了160个案例，最终发布了《人工智能：下一个数字前沿？》报告，其中，报告详细描述了5个应用案例，并对零售、电力、医疗3个行业应用进行了图解：1.零售：连接消费者，改善购物体验图像识别、机器学习和自然语言处理等技术等发展使得智能服务机器人能够轻松 与顾客打招呼、交流，可以预测订单，提供引导；通过机器学习，可以根据消费者到个人资料进行个性化促销; 在顾客浏览店铺商品时，店内的信标（Beacon）也可以通过手机向他们发送优惠信息基于深度学习的计算机视觉技术，可以识别购物者打包的商品; 加上传感器所获取的数据，AI使得自动结帐和付款成为可能使用深度学习技术的无人机快递完 成了零售业务链最后一英里的交付，能够实现避障并处理收货人不在的状况具有计算机视觉和深度学习功能的互动屏 幕和桌面可以识别商品并推荐适合消费者的相关产品自动 购物车会在商店中跟随顾客，并运送商品到顾客的上车点，或通过机器人、无人机送货上门利用机器学习，商店开业根据竞争对手的价格、天气情况、库存情况等数据信息实时调整和优化商品价格，从而最大限度地提高收入通过人工智能强化的机器人可以持续跟踪仓储信息，识别空货架并补货，
麦肯锡案例分析 【篇一：麦肯锡案例分析】1．???????????????? 类型介绍???????????????????? (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的case interview可 以分成两个部分，一开始先?????????? 是warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回 答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的case interview。简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动 的过程。你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面 试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多 数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。case interview一般是一对一的， 一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15 分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。10-15分钟的warm-up 一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏 好的。???????????????????? (2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备 一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析 能力较高的case interview可以很好的衡量面试者的这些素质。???????????????????? (3)?????????????????? case interview考察哪些能力和素质???? 领导能力咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。???? 分析能力咨询业的核心 就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。???? presentation skill一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现 给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说 慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。???? 精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在 10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及 整洁的外表都是他们所看重的。???? 冷静在case interview中，面试官有时会刻意营造一种很tough 的氛围，比如不断challenge你，或者不断否定你的回答，这不代表你做的不好，而是他们在故意考察 你能够面对压力冷静思考。要知道：当咨询师面对客户的时候，面对压力而冷静的发现问题以及思考是 很重要的素质。???????????????????? (4)?????????????????? case interview的类型以及特点 case interview一般分成三类，guesstimates, business cases和brainteasers。下面就这三类分别介绍 一下。???? guesstimates这种问题也常被称作market sizing，就是需要你在没有什么细节提供给你的 时候估计一个市场的大小，比如：请估计北京中关村家乐福一天的客流量。和所有的case interview一样，你不需要得出一个正确的答案，关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答。在这种 问题中你需要有一些常识（比如北京的人口1000万等）。???? business cases最常见的business case interview是面试官给你描述一个案例背景，然后问你该如何分析这个问题。常见的背景有市场进 入(market entry)，利润下降(profit decline)，行业分析(industry analysis)，销量下降(sales decline)等。面试官往往不会提供很具体的信息，需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息。???? brainteasers这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题，主要考察的是你的创造力，以及面对 压力下的问题分析能力和冷静。一般来说，每一个45分钟的case interview要不会包含一个长的business case，要不会有两个case，其中一个必然是guesstimate，另外的一个有可能是brainteaser，也有可能是一个短的business case。2．???????????????? 面试技巧和behavior interview不同，case interview并不认为通过对你过去的了解能够对你未来的行为有一个很好的预测，相反，case interview的核心理念是让你在面试现场来体现你所具有的特长。behavior interview和case interview 的关系，就好比是大家平时成绩和考研的关系：有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送，而有 些人则需要考试来一次定江山。case interview的难度往往很大，其原因在于在现场的面试过程当中，