协同费用控制解决方案
前言：
节约下来的每一分钱都是纯利润，如果您的报销能做到事前计划、事中控制、事后分析，通过流程来驱动费用管控，那将会对组织带来非常大的收益。但看似简单的应用为何在很多组织中举步维艰：问题大致总结为：
1、预算涉及到的项目多、费用杂、控制繁等特点，需要消耗人力资源
2、预算有其原则性，也有其灵活性；两者兼具需要软件具有艺术的设计灵魂
3、传统的大而全、应用复杂的预算报销系统难以在企业内部推广应用
互联网+下的费用报销、预算控制基本要求需具备以下特征：
1.网络化、移动化应用为最基本要求
2.操作简单化，领导上手快，全员免培训，快速完成组织内部的推广使用
3.智能化的预算报销单据设计，可视化的业务审批流程设计，“表单+流程”，让流程驱动业务的管
控，帮助企业财务制度轻松落地。
4.有效的预算执行图表分析，财务可告别繁琐的数据归集工作，将重心放在预算管理流程中
1.基于致远协同OA下的网络报销解决方案：
1.1.致远协同OA系统的特点：
致远协同OA系统，简约易用，其强大的可视化流程审批、智能化的表单应用，服务于企业
的过程管控，是中高层偏爱的工作管理门户。
业务流程可视化！
1.2.网报+费控应用流程图，您一看就懂：
1.3.网报+费控应用介绍：
1.3.1.首先，您需要设计出符合您企业的“预算执行方案”，该方案将会决定您的预算管控方式；
我们支持两种不同类型的预算方案
1：日常费用预算方案：
组织内部共同产生的日常性的费用管控，如差旅费、住宿费、招待费、通讯费等
2：项目管理预算方案：
以项目为主体，将所有费用预算和报销都纳入到具体项目中，房地产行业、科研机构适用
1.3.
2.专业级的预算要素构筑强大的预算功能详述
您可以按照行业特征或企业要求，对预算管理模型进行灵活的配置，以下为预算方案内容：
1.费用类型：日常费用、成本费用、办公费用等均可纳入您的控制范围。
2.费用维度：您可按部门、按业务员、按产品线、按项目、按客户等进行费用的精细化控制，如：
差旅费按“部门”进行预算管控：差旅费A部门5千，差旅费B部门8千……,
广告费按“项目”进行预算管控：广告费A项目10万，广告费B项目15万……
3.费用周期：根据不同的费用类型，可分别配置按年、半年、季度、月度进行预算控制
如：差旅费按月度，广告费按季度、招待费按年度……
4.控制强度：系统提供控制和预警两种方式，不同的费用类型，可分别配置不同的控制强度
（明细费用预算方案设计图）
（预算方案设计完毕图）
1.4.网报+费控应用模型：
1.4.1.预算数据编制：
系统提供多种预算数据编制的方法：
1、手工输入，在软件中直接完成预算数据的录入即可
2、表格导入，按照系统更提供的表格模板，快速完成预算数据的导入
3、单据编制，通过OA智能表单，完成预算数据的编制与审批，如下图：
下图为编制好的预算底表数据：
1.4.
2.费用报销，预算执行：
1.4.
2.1.报销无需申请模式：
1、报销单：指组织进行网报单据时需要进行预算控制的OA表单，如：差旅费报销单、项目费用报销单、市场费用报销单、广告费用报销单等。
2、当OA填报的网报单据进行审批时，会受到预算控制、当本次报销金额大于该预算余额时，根据参数的设定，会产生：1、强控（预警且审批无法通过）；2、提醒（预警但审批可以通过）；
3、不控制（不预警且审批可通过），下图为“提醒”（预警但审批可以通过）的效果图：
3. 用户在审批过程中，轻松查阅当前表单费用所涉及的预算金额、执行金额、预算余额。
4. 审批通过的OA网报表单数据回写该预算执行数，该预算余额自动减少。
1.4.
2.2.报销必有申请（计划）模式：
该种模式下进行费用报销时，需要完成费用使用计划的发起和审批，费用报销单必须和费用使用计划进行匹配报销，否者无法报销。“费用使用计划单“为OA表单，其名称可自由定义。
1.费用使用计划单发起，审批后，形成当期可使用预算：
2.费用报销单发起时，必须选择下图红框内的“费用计划单号“，该单号为审批通过的“费用使用
计划单“的单号，无此单号，报销时会提示预算不足，无法报销
3.“费用报销单“与”费用使用计划单“匹配原则说明：
系统支持费用报销单匹配单张费用使用计划单报销，也支持匹配多张费用使用计划单报销，用户可灵活选择匹配方式。
系统支持“费用使用计划单“进行单次报销后自动失效，或是可以在未使用完的情况下进行
多次报销。
用户可定义“费用使用计划单“提醒及失效天数，也支持可手工关闭。
“费用使用计划单“支持授权给那些部门或人员进行匹配报销
1.4.
2.
3.预算费用调整：
在企业经营过程中，市场和业务环境不断发生变化，导致费用的增加或减少，管理层需要根据实际情况对相应费用预算做调整，已满足正常的经营。
可手工通过，也可通过流程化审批的OA表单进行调整，留下被记录的痕迹
1.3.3.预算报表分析：
系统设计了多维度预算综合查询，为您呈现费用预算分析、口径（维度）预算分析、费用+口径预算分析、预算调整情况等预算报表，可选定任意预算周期进行查阅：
一目了然的图标分析：
快捷的穿透式查询为您带来不一样的操作体验：
项目预算分析，预算、经费到账、经费支持明细账，更加有效的对各个科研项目进行有效查询
1.4. 财务核算
大量的费用报销单经过审批之后，可以通过凭证制单的功能，自动生成会计凭证并传递到用友的
总账系统中（需要C2的财务套件支持），简化财务手工填制凭证的工作量，数据也更加精准。
1.4.1. 审批后的表单自动汇总到待生成凭证列表中：
1.4.
2. 勾选需要生成凭证的单据，点击制单，系统自动生成凭证预览界面，保存后即自动传入用友总账系统中。支持用友多帐套核算，5种辅助核算、现金流量智能带入凭证。
1.4.3. 方便快捷的单据联查功能，可从凭证联查到报销单据，在联查到流程及人员处理意见，做到业务轻松回溯。
2.方案价值呈现：
提升员工满意度
单据填报简单准确，审批流程清晰透明，有效缩短报销周期
增强工作责任心
报销审批流程可视化，杜绝人情审批、一审就过，系统严格按照预算数据进行控制，保障预算体系的执行领导审批更轻松
费用预算超支预警，预算执行数据在审批过程中轻松呈现给管理者，配合预算分析报表体系，有效提高了领导决策的准确性和时效性。
降低费用提升利润
财务从繁杂的手工劳动转化为到预算管控过程中，有效降低公司费用支出，节约的每一分钱都是利润
降低人力成本
审批通过的费用报销单，可自动生成会计凭证传递用友总账系统，降低财务手工劳动，同时数据更加实时，精准。配合凭证与费用报销单的联查功能，轻松实现业务追朔
协同费用控制解决方案
前言： 节约下来的每一分钱都是纯利润，如果您的报销能做到事前计划、事中控制、事后分析，通过流程来驱动费用管控，那将会对组织带来非常大的收益。但看似简单的应用为何在很多组织中举步维艰：问题大致总结为： 1、预算涉及到的项目多、费用杂、控制繁等特点，需要消耗人力资源 2、预算有其原则性，也有其灵活性；两者兼具需要软件具有艺术的设计灵魂 3、传统的大而全、应用复杂的预算报销系统难以在企业内部推广应用 互联网+下的费用报销、预算控制基本要求需具备以下特征： 1.网络化、移动化应用为最基本要求 2.操作简单化，领导上手快，全员免培训，快速完成组织内部的推广使用 3.智能化的预算报销单据设计，可视化的业务审批流程设计，“表单+流程”，让流程驱动业务的管 控，帮助企业财务制度轻松落地。 4.有效的预算执行图表分析，财务可告别繁琐的数据归集工作，将重心放在预算管理流程中 1.基于致远协同OA下的网络报销解决方案： 1.1.致远协同OA系统的特点： 致远协同OA系统，简约易用，其强大的可视化流程审批、智能化的表单应用，服务于企业的过程管控，是中高层偏爱的工作管理门户。 业务流程可视化！
1.2.网报+费控应用流程图，您一看就懂： 1.3.网报+费控应用介绍： 1.3.1.首先，您需要设计出符合您企业的“预算执行方案”，该方案将会决定您的预算管控方式； 我们支持两种不同类型的预算方案 1：日常费用预算方案： 组织内部共同产生的日常性的费用管控，如差旅费、住宿费、招待费、通讯费等 2：项目管理预算方案： 以项目为主体，将所有费用预算和报销都纳入到具体项目中，房地产行业、科研机构适用
企业费用管控的问题及对策 摘要：当前，新业务、新形态不断涌现，企业的各项费用开支亦随之增加，费用管控的重要性日益凸显。在实务中，由于企业缺乏有效的管控措施，导致各业务部门对企业资源过度索取、费用开支失控；或者费用管控过于死板严格，过度审批，挫伤员工工作的积极性和创造性，不利于工作开展。费用管控不当，不仅影响经营利润，也关乎企业的发展。本文对企业费用管控过程中存在的问题进行探讨，并提出应对措施。 关键词企业费用管控问题对策 一、存在的问题 （一）费用的自我膨胀 在企业的管理活动中，管理者通常希望各个部门用尽可能少的人和费用去完成尽可能多的工作，而各个部门出于自身利益的考虑，希望用更多的人、更高的薪酬去完成尽可能少的工作。因此，可以预见，如果没有相关政策和制度的引导及约束，各个部门必然会尽可能多的占用各类人、财、物等资源，将本部门及个人利益最大化，造成企业人员越招越多、机构臃肿、人员冗余、费用年年攀升的情况出现。一些企业对管理人员的薪酬采用定额制，部门雇佣人数的多少，并不会影响个体员工的薪酬，反而会因为雇佣人数的上升提升部门的费用额度。因此，作
为部门的最优策略，必然夸大工作量和工作强度，招聘更多的员工对工作进行分摊，导致了企业人员的自我膨胀。对销售人员的薪酬采用与业绩挂钩的方式，没有对销售人员产生的费用进行合理的管控，当销售人员业绩不佳、工资下降时，可能会出现虚报费用以弥补工资的情形。对于其他业务经办人员，同样有虚报费用、中饱私囊的动机，经办的业务越多，虚报的空间就越大。一些企业为了控制各部门的费用开支，采用增量手段控制。即当年的部门费用总额在上年费用的基础上不得超过一定的比例。在这种政策的引导下，业务部门为了避免以后年度的费用额度因当年费用开支的下降而缩水，通常会超额开支本部门的费用，对费用开支的合理性和必要性不加考虑，甚至虚报费用。当企业出现人员臃肿、费用高、效益不佳的状况时，管理者往往想到的是减员增效，寄希望于通过人员的减少，减低工资支出、降低费用。但这种方法不仅严重影响企业的士气，挫伤员工的积极性，同时，治标不治本，并没有消除费用自我膨胀的根源。往往经过一段时间之后，裁掉的人员又以其他理由补上，陷入恶性循环。从某种角度看，企业是一个公共平台，企业资源属于公共资源，如果没有相应的政策引导和规则制度进行约束，企业内部各部门及人员会出现哄抢资源、损公肥私的情况，从财务角度来看，出现企业费用乃至成本的自我膨胀现象。可见，对企业费用进行管控，合理的控制企业的费用开支规模，使之与企业的经营发展状况相匹配，不仅关乎企业的效益，更关乎企业的可持续发展。 （二）管控的自然缺失
企业费控管理方案
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：
协同费用控制解决方案
前言： 节约下来的每一分钱都是纯利润，如果您的报销能做到事前计划、事中控制、事后分析，通过流程来驱动费用管控，那将会对组织带来非常大的收益。但看似简单的应用为何在很多组织中举步维艰：问题大致总结为： 1、预算涉及到的项目多、费用杂、控制繁等特点，需要消耗人力资源 2、预算有其原则性，也有其灵活性；两者兼具需要软件具有艺术的设计灵魂 3、传统的大而全、应用复杂的预算报销系统难以在企业内部推广应用 互联网+下的费用报销、预算控制基本要求需具备以下特征： 1.网络化、移动化应用为最基本要求 2.操作简单化，领导上手快，全员免培训，快速完成组织内部的推广使用 3.智能化的预算报销单据设计，可视化的业务审批流程设计，“表单+流程”，让流程驱动业务的管 控，帮助企业财务制度轻松落地。 4.有效的预算执行图表分析，财务可告别繁琐的数据归集工作，将重心放在预算管理流程中 1.基于致远协同OA下的网络报销解决方案： 1.1.致远协同OA系统的特点： 致远协同OA系统，简约易用，其强大的可视化流程审批、智能化的表单应用，服务于企业的过程管控，是中高层偏爱的工作管理门户。 业务流程可视化！
1.2.网报+费控应用流程图，您一看就懂： 1.3.网报+费控应用介绍： 1.3.1.首先，您需要设计出符合您企业的“预算执行方案”，该方案将会决定您的预算管控方式； 我们支持两种不同类型的预算方案 1：日常费用预算方案： 组织内部共同产生的日常性的费用管控，如差旅费、住宿费、招待费、通讯费等 2：项目管理预算方案： 以项目为主体，将所有费用预算和报销都纳入到具体项目中，房地产行业、科研机构适用
＞＞＞业务流程管理软件选型攻略企业费用管控解决方案 费用控制关乎CEO，关乎CFO，关乎采购部门，关乎每一个员工……身在企业，人人都与企业的费用控制有千丝万缕的联系。做好费用管控，是每个人每个部门的事情。 当领导说“我要控制费用！”的时候，可能并没有很清晰的费用控制规划。费用控制不是一句话的事儿，这背后牵扯到预算管理、合同管理、采购管理、支付管理，四者形成一个完整的闭环，实现对预算成本和规章制度的精确管控。 专家有话说：一个完整的费用控制闭环至少需要2年时间搭建配置，无法一蹴而就。 那么，费用控制应该从哪里启动？ 诉求一：用数字说话的某美资咖啡连锁店，费用控制怎么做？ 外企工作中要用报表说话，注重数字结果。做费用控制时K2建议从支付管理启动，对于年初预算做的很精确很专业的企业而言，预算管理可以直接采用EXCEL导入即可，先从支付切入，强化对预算执行的监控。 诉求二：典型国企，注重预算前瞻，费用控制怎么做？
国企也是注重结果的，但这个“结果”与外企不同，它更在意预算前瞻性，财务总监想要预知后面有哪些款项要付，它不注重预算的制定，更强调预算执行和调整，这种情况的企业，K2bpm解决方案建议先从支付管理切入。 诉求三：中外合资的某汽车零部件百强企业，重视预算过程，费用控制怎么做？ 对于一些既具有国企性质又有外企性质的企业而言，相对来说比较重视预算过程，包括预算的申请、执行、分类等，K2建议从预算管理切入，做好预算池管理。 K2费用管控解决方案能帮你条分缕析，充分考虑未来的可扩展性，剖析出最符合需求的内容，帮助企业构建一个有价值的、平台级的产品。 相关阅读＞＞＞流程设计器│供应链管理│采购管理│OA系统
营销费用控制管理规范 适用范围：公司所有项目的直接营销费用。 规范目的：加强计划性；充分发挥营销费用投入的作用及效果；合理控制项目营销成本，增加项目利润。 撰写人： 修订人： 规范内容： 营销费用的界定 第一条：营销费用是指在销售周期内专为促进项目的销售而发生的直接支出。 营销费用不同于公司销售费用，后者和楼盘没有直接关系，如除现 场销售以外的其他销售人员的人工费用、组织销售人员外出参 观培训费用、万客会费用、公司整体形象广告费用、销售部门交际费等。 第二条：营销费用按性质分为两大类：A类为现场销售人工费用，包括工
资、奖金、补贴、服装等；B类为营销业务费用，具体又分为： 项目 内容列举 1、媒介广告费 电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交车身广告、电子屏广告 2、广告设施及发布费 车站广告、路牌广告、指路牌 3、现场包装费 专为促销而实施的现场环境工程改造、彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆、喷绘等 4、促销活动费 场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费等 5、宣传资料及礼品费 售楼书、各种礼品、宣传资料、万客会专刊费用 6、接待厅装修、装饰费 设计、工程、装饰等7、现场销售器具费 饮水机、家私、办公设备等 8、样板间临时建造、设计、装修、家具、家私等 永久设计、装修、家具、家私等，可收回部分从中扣除
维护清洁、保安、维修费用等 9、销售模型 设计与制作费 10、展销费 展位费、布置费、制作费等 11、中介费 代理销售佣金、支付万客会会员免交的物业管理费 12、其他 其他与销售直接相关费用 第三条：为某一项目增加发行的万客会专刊的设计、印刷、邮寄等费用, 计入该项目营销费用。 第四条：标识牌、会所以及小区内环境等永久性投入，属于项目建造成本，不属营销费用范畴。 第五条：如一项营销费用的受益对象涉及多个项目或涉及建安和公司管理方面，则按照合理的标准予以区分或分配，分配办法由成本管理部会同 销售部共同确定。 控制原则
如何做好费用管控方案 通过成本费用控制，可以提高企业的经济效益企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用，可以增加利润，进而可以提高企业整体的经济效益。 如何做好费用管控方案 (1)制定成本费用控制标准，建立成本费用标准体系。成本费用标准是对各项费用开支和资源消耗规定的数量界限，是成本费用控制和成本费用考核的依据，并便于分清部门责任。成本费用控制标准种类繁多，要在实践中不断总结整理，使其形成有机的科学体系，以提高控制的实际效果。 (2)建立成本费用控制的组织体系和责任体系。即要由财务部门负责，在各个费用发生点建立成本费用控制责任制，定岗、定人、定责，并定期检查。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。 (3)建立成本费用控制信息反馈系统，及时限确地将成本费用标准与实际发生的成本费用之间的差异，以及成本费用控制实施情况反馈到企业决策层，以便适时地采取措施，组织协调企业财务活动，圆满完成成本费用计划。 改进成本费用控制的对策措施： 1.做好成本费用控制的准备工作 (1)加强成本核算与成本分析 一是区别对待材料采购过程中产生的辅助费用。原材料在采购过程中,会产生各种辅助费用,如运输费、税金、入库前的挑选整理费用、运输途中的合理损耗等,报关进口的原材料还
会产生报关费用、保险费等。按照会计准则的规定,这些费用都是要计入原材料成本的,但在实务中要区别对待,因为会计理论是在完全理想化的前提下展开论述的,而实际情况与假设前提会大相径庭。如运输费、来料加工的报关进口材料的报关费、保险费等的处理,实务中单据传递不及时的现象时有发生,加上业务流程不规范、部门之间沟通不顺畅,财务人员不了解采购条款。通常是在采购材料入账后一段时间,运输费用单据才传递到财务部门。 二是动力费用的处理。动力费用主要包括水费和电费。很多企业生产用水电、办公用水电、宿舍用水电和食堂用水电等共用一个水表或电表,很难分清生产用水电和其他用水电,给成本核算带来了困难。如果分表使用,需要重新改造动力系统,不仅工程较大,且可能效益远小于为此而付出的代价。对于这个问题,可采用按一定的比例分摊的方法来处理水电费,但要前后各期一致。 三是要区分可控成本费用和不可控成本费用。开展成本费用控制,只有在核算相对准确的前提下,成本分析才能找出存在的问题,为下一步的成本控制指明方向。因此,在会计科目的设置上,尽可能区分可控费用和不可控费用,这样便于数据的归集、分析和控制。 (2)明确制定成本费用标准 成本费用标准是支出是否合理的参考依据,因此此标准一定要符合经营的实际情况,而且要有一定的压力,需要经过努力才能实现。可以成本费用历史数据为基础,但是,历史数据只是过去实际支出的数,并不代表合理性。要详细分析支出的合理性和效益,结合可以预见的变化进行调整。 (3)领导重视与全员参与,增强员工成本意识
公司行政费用管控办法1 企业员工服务+互联网 公司行政费用管控办法 是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供APP“给到” 的一站式移动员工服务平台，“给到”用员工激励和员工公务费用管理。内容涉及员工福利、 。21%，员工所得约增加40%产品企业约节约成本员工餐补 员工、弹性福利科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工（上海）中智关爱通 、员工体检、员工心理咨询等在内的整企业餐补税优激励、员工节日福利、员工补充保险、 平台技术及强大的供应商整合能力，已成IT体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全面的 万员工传递了关爱。350家企业，10000功为近 费用管理制度 则总 特制定本制度。本制度暂提高经济效益，为加强公司费用管理、控制不合理费用开支，
时用于北京项目筹建期间，凡在北京管理公司账户列支的各部门、公司皆适用于该制度。 。除公司费用管理通过预算管理、额度管理和行政管理三种方法（相关解释见第八章） 公司特别规定的项目外，严禁先列支，后报销。所有报销的原始凭证不得涂改，如有涂改， 在报销时扣除该费用金额。 本制度执行基本原则，制度凡无明示则禁止，需申请批准后执行。 第一章业务招待费 金、娱乐活动、旅/招待费是指招待客人而产生的的支出，包括餐费、礼品第一条、 经营业务部门的职能部门的招待费采用预算管理和行政管理相结合的方法；游景点门票等。 招待费实行预算管理和额度管理相结合的方法。 （见招待费用发生前，采用口头或书面的形式填写《业务招待费用申请表》第二条、 ，单次费用附表一）向行政领导提出本次费用计划（特殊情况可事后补办，如领导出差等） 元必须采用书面申请，申请内容包括①事由②参加人数③发
加强费用管控执行方案，企业成本费用管理 “给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下首个为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全球领先的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 第一章总则 第一条为了规范集团公司所属企业的成本和费用管理及核算工作,根据财政部颁布的《企业财务通则》和《企业会计准则》、《工业企业财务制度》，结合深化改革和建立现代企业制度的需要，制定本制度。 第二条本制度适用于集团公司所属全资子公司（企事业）和集团公司控股的工业企业（含股份制企业），以及分公司和分公司性质的分支机构。 第三条企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。成本和费用管理的基本工作要点是：（一）遵守财经纪律，贯彻执行国家有关政策、法规； （二）加强和完善成本和费用管理的基础工作； （三）正确掌握成本和费用开支范围和标准，合理划分产品成本界限； （四）进行成本预测，参予生产经营决策，实行主要产品的目标成本管理；
（五）编制先进可行的成本计划和增产节约计划，组织制订降低成本的措施； （六）分解成本和费用指标，控制生产耗费，落实成本管理责任，实行分级归口管理； （七）准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析； （八）运用现代化管理方法，不断提高企业成本管理水平。 第四条企业要结合经营责任，贯彻成本管理责任制。企业负责人要组织总会计师、总经济师、总工程师等各级领导，依靠全体工程技术人员、生产经营管理人员和财务会计人员，组成成本管理体系。同时也要注意学习借鉴国内外成本管理的先进经验，进行对比分析，找出差距，促进企业的经营管理水平在市场竞争中不断提高。 第五条各级成本管理的责任承担者，都必须作到责任内容清楚，职权范围明确，考核奖惩分明，贯彻责、权、利三结合。成本管理责任承担者对所承担的经济责任，要具备下列三项条件： （一）能了解所分管成本费用指标的要求和资料来源； （二）能了解所分管成本费用指标的实际执行情况和计算依据； （三）能调节、控制所分管成本费用指标的耗费数。 第二章成本和费用管理基础工作 第六条企业应在企业负责人和总会计师、总经济师、总工程师的领导下组织各职能部门，认真作好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。 第七条企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。 第八条各项定额的制订，是一项复杂细致的工作，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行。在定额制订过程中应遵循以下原则： （一）要考虑企业生产发展、经营管理水平提高的要求，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行。 （二）要保持定额相对稳定，以利调动职工积极性，使分析和考核建立在可比基础上。但随着企业生产技术进步和管理水平的提高，对已不适应的定额应适时地进行补充和修订。 （三）要注意各种定额之间的内在联系，防止相互脱节，彼此矛盾的情况出现。 （四）要采取相应的组织措施，定期检查分析，保证定额的贯彻执行。 第九条企业应根据生产和管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录： （一）材料物资方面的原始记录，应能反映材料的收、发、领、退等物流过程。包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、超定额领料单、退料单、材料切割单、材料物资盘点报告单、工具请领单等，并作好工具借交登记
OA系统全面预算费控管理方案，助力组织财务转型升级 需求——企业在实际管理过程中，涉及的费用类型多、对应的标准各不相同、费用管控的方案复杂、处理量大： 员工：报销过程复杂，单据信息混乱，如何快速便捷报销？ 领导：业务、项目条线的费用支出情况如何快速知晓掌控？ 财务：单据审核、分类工作量大，如何快速处理规避风险？ 企业以业务财务融合为核心，以智能化、平台化、全程电子化的OA系统为基础，构建全集团、全过程、全融合、全智能的预算费用执行平台。 实现从手工报销到电子流程；从线下审批到移动审批；流程审批标准化，管理制度可落地，数据共享可查询。覆盖了企业业务发生、费用报销、财务凭证到统计分析的全过程。 （预算费控平台架构） 全面预算费控管理解决方案亮点 一、全集团统一使用的预算费控体系 建立覆盖全集团预算管控模式：多账套与多主体预算架构模式，支持集团型预算，支持多业态预算。 通过覆盖全集团的统一流程、统一门户、统一派工池、统一预算编制、费用报销平台等，使全集团预算费控有序按规范进行。 二、全过程的预算管理，多方案融合 OA系统通过建立不同的费用类型，建立对应的预算体系，将费控体系与预算管理体系关联、融合，实现预算与费用执行一体化。
1、多样化的预算编制模式 可在系统内根据期间、费用类型、产品、区域、部门等维度建立预算体系，将多费用类型，结合项目、合同、会议形成多维度的费用合并执行体系，并且可直接与全面预算执行关联。 （预算编制） 结合费用类型、组织体系建立一定额度的预算，从上往下进行预算的编制与发布。 下属企业、部门根据预算的总体额度，根据实际的管理需要进行预算编制，编制之后进行集中的汇总、统计与合并预算。 滚动预算编制、多维预算编制、预算数据填报中心、函数计算编制、可视化预算模板编制、预算摘要填报。 2、多模式的预算执行方案 OA系统根据不同的费用类型以及组织结构，建立不同的费用管控方案。 可以根据不同的费用类型建立预算执行，进行全局控制或者分层、分类型的方案管控。 业务相关人员进行审批的方式： OA系统通过电子化的流程审批来控制费用，根据所在的岗位、级别、费用的类型，报销的金额，自动判断，寻找对应的人员进行审批。
协同费用控制解决方案前言：
节约下来的每一分钱都是纯利润，如果您的报销能做到事前计划、事中控制、事后分析，通过流程来驱动费用管控，那将会对组织带来非常大的收益。但看似简单的应用为何在很多组织中举步维艰：问题大致总结为： 1、预算涉及到的项目多、费用杂、控制繁等特点，需要消耗人力资源 2、预算有其原则性，也有其灵活性；两者兼具需要软件具有艺术的设计灵魂 3、传统的大而全、应用复杂的预算报销系统难以在企业内部推广应用 互联网+下的费用报销、预算控制基本要求需具备以下特征： 1.网络化、移动化应用为最基本要求 2.操作简单化，领导上手快，全员免培训，快速完成组织内部的推广使用 3.智能化的预算报销单据设计，可视化的业务审批流程设计，“表单+流程”，让流程驱动业务的 管控，帮助企业财务制度轻松落地。 4.有效的预算执行图表分析，财务可告别繁琐的数据归集工作，将重心放在预算管理流程中 1.基于致远协同OA下的网络报销解决方案： 1.1.致远协同OA系统的特点： 致远协同OA系统，简约易用，其强大的可视化流程审批、智能化的表单应用，服务于企业的过程管控，是中高层偏爱的工作管理门户。 业务流程可视化！ 1.2.网报+费控应用流程图，您一看就懂： 1.3.网报+费控应用介绍： 1.3.1.首先，您需要设计出符合您企业的“预算执行方案”，该方案将会决定您的预算管控方式； 我们支持两种不同类型的预算方案 1：日常费用预算方案： 组织内部共同产生的日常性的费用管控，如差旅费、住宿费、招待费、通讯费等 2：项目管理预算方案： 以项目为主体，将所有费用预算和报销都纳入到具体项目中，房地产行业、科研机构适用 1.3. 2.专业级的预算要素构筑强大的预算功能详述 您可以按照行业特征或企业要求，对预算管理模型进行灵活的配置，以下为预算方案内容： 1.费用类型：日常费用、成本费用、办公费用等均可纳入您的控制范围。 2.费用维度：您可按部门、按业务员、按产品线、按项目、按客户等进行费用的精细化控制，如： 差旅费按“部门”进行预算管控：差旅费A部门5千，差旅费B部门8千……,
财务负责人的费用管控思路与措施 我负责财务工作很多年，根据经验，总结出费用管控二十字方针：目标警戒、内控完善、各部宣贯、实操专业、抓大放小。 1 费用管控信息化趋势 目前对财务信息的管控已是全面信息化的趋势：财务软件-erp-综合体-财务中心，费用管控只是其中之一的体现，取得财务基础信息的效率、真实、准确对决策产生极大的影响。现在已全面淘汰手工帐，电子帐也仅仅是辅助，所以企业和财务人员必须尽快采取措施改变现状。这样就对财务人员提出的新要求，格局宽视野宽、格局大手脚大、格局大就要整体观对财务分析就有侧重。 2 不同企业的管控模式 不同的企业都有其发展的特殊性，每个企业不同的发展阶段，包括震荡期（初创期）、规划期、发展期以及后期（多元集团或精细）对财务信息的关注点不同，而不同的主业对财务信息的关注点也不同，财务从业者必须对不同阶段采取不同的分析策略（或者说符合企业战略的需求）。 针对企业发展的特殊性和对财务信息的关注点，在费用管控（期间费用）上都有不同的效果。简单举几个例子，我经历过的3家企业，费用管控模式可以给大家做参考： 1、1家资产5亿元左右的军工企业（上市国企，大集团四级企业。制度健全）：结果导向 模式：虚拟法人+资金集团调控+内控完善健全（制度、流程）+滚动预决算+人部联动（费用细化到部门、个人）+月度经营分析+信息化+考核（部门责任状）+财务专业，这个做法战略明确、月年度目标具体，以实际费用作为考核结果，对结果逆推采取控制策略。 2、1家1亿元左右的服装品牌企业（中高端代工，品质高，3年扩张门店近30家，股东三个，发展中期）：过程导向
模式：主抓两条线质量和费用（主要是前期代工费、人工、辅料费、差旅费，后期销售费用、门店费用等）。做法：充分调查市场（利润模式、费用结构）+有战略计划无年度预算（主要是这个层次产品暴利）+年度目标（主要是数量+费用的分配）+月度目标+财务绩效考核（财务专员跟踪费用进度并对比前三期比率（还是不是随业务部门出差验证费用的合理性），对部门费用设置关键KPI指标+节约奖励）+关注费用产生的效益性性（投入产出的结果）。（该公司对财务舍得投入，企业文化较好，人员充足还效率高，懂和认可财务重要性的boss很重要，大家在择业时也要考虑）学会计上会计圈微信号：kjq818 3、1家年销售收入3000万左右的中小型制造业企业（个人独资，10年停留在3千万收入这道坎，boss无魄力，无战略无规划，制度时有时无，无流程，财务基本信息混乱，财务流动大，财务做起来就是泪，有不少同行都有经历）：无管控 模式：boss自己决断+亲戚横行+管理意思淡薄甚至没有，想怎么来就怎么来，报销也是boss大笔一挥即可。这类基本上谈不上什么管控，财务只是虚设。但有目标的财务人在这种企业也是有很大机会迅速成长起来的，需要锻炼的能力不小，这就看个人了。 3 财务分析特点 实际上，大部分财务分析都没有对公司经营战略起支撑作用，财务分析的特征具有滞后性和不准确性（专业水平有关），其主要分析的是过去或未来的趋势，非规模以上或特定行业企业，难以取得较好的效果，甚至浪费人财物资源。 国家也充分认识到现有的经营实体财务管控的落后性，并且全国小型微利、个体企业占比很大，如果能够有专业的人员进行布局，加上专业的财务分析，对绝大多数企业都是极其有利的。 对费用管控的财务分析： 1、方法：同期、不同期对比分析，因素分析，或者参数分析（参照基准，像定额一样），还有环比分析，挣值分析，分项目分析，还有涉及成本方面有关的本量利分析等。 2、管控途径：财务信息化+各项费用统一名目+关注关键项目+事前预测+事中分析+事后总结（体现到专项经济会议）。 费用分析容易，管控最难，其重要性仅次于成本，在费用管控上，主观因素太多，企业实际情况也不同。
企业成本费用控制管理制度
目录 第1章企业成本费用的构成 (1) 1．1 人力资源成本 (1) 1．1．1 人力资源成本构成分析方案 (1) 1．1．2 人力资源成本预算管理制度 (2) 1．2 生产成本 (5) 1．2．1 生产成本管理控制制度 (5) 1．2．2 生产成本核算管理办法 (8) 1．3 采购成本构成分析方案 (11) 1．4 物流成本构成分析方案 (13) 1．5 质量成本构成分析方案 (14) 1．6 销售费用 (16) 1．6．1 销售费用构成分析方案 (16) 1．6．2 销售费用管理控制办法 (17) 1．7 管理费用 (20) 1．7．1 管理费用构成分析方案 (20) 1．7．2 管理费用支出审批规定 (22) 1．8 财务费用构成分析方案 (23) 第2章人力资源成本费用控制 (24) 2．1 取得成本 (24) 2．1．1 招聘成本控制方案 (24)
2．2 开发成本 (29) 2．2．1 培训费用管理控制办法 (29) 2．2．2 员工教育经费使用规定 (33) 2．3 使用成本 (35) 2．3．1 员工加班费用管控办法 (35) 2．3．2 员工福利费用控制办法 (37) 第3章生产成本费用控制 (40) 3．1 直接材料成本 (40) 3．1．1 材料消耗定额管理流程 (40) 3．1．2 原材料消耗控制方案 (41) 3．2 劳动定员定额管理办法 (42) 3．3 生产用水节约管理办法 (44) 3．4 保护用品管控制度 (45) 第4章采购成本费用控制 (49) 4．1 订购成本 (49) 4．1．1 采购询价控制流程 (49) 4．1．2 订购成本控制方案 (49) 4．2 存货持有成本控制方案 (54) 第5章物流成本费用控制 (56) 5．1 运输成本 (56) 5．1．1 物流行业运输成本控制方案 (56)
题目：企业管理费用控制方法 见习生： 指导老师： 专业： 见习单位： 完成日期：
企业管理费用控制方法 前言 管理费用是企业非生产性支出的主要控制对象，也是企业生产经营管理的重要内容之一。尽管许多企业不断地改进管理方法以实现对管理费用“理想”的控制，但实际效果与管理者的期望仍相去甚远。 一、管理费用的管控难点 1．1.指标确定困难 例如年度管理费用，在按照部门切块包干使用时，指标确定困难。原因是发生各项费用具有一定的随机性，有可能多，也有可能少，如资料费、材料费、差旅费、会议费等都属于这种情况。这些费用发生的随机性较强，估算较为困难，通常见诸经验数据的较多，而经验数据大多偏高。指标定高了，不仅仅是造成浪费，对指标合理性的认定也会越来越差；指标定低了，不仅影响工作，还会产生各种管理矛盾。 1.2.指标控制困难 管理费用具有逐年攀升的特点，只有到一定程度，并伴随一次合适的机会，才能强行“扯拉”下来，然后又逐年攀升，如此不断往复。由此可见，管理费用到底应发生多少才具有合理性，确实难以把握。正是因为发生的费用具有随机性和较大的弹性，使得原本具有刚性特点的控制方法也不得不随着“弹性”而变得软弱无力，对真实的发生过程的控制也越来越困难。实事上，“弹性”并不存在，只是因为费用指标越来越不准，才造成了费用的虚高。
1.3.指标合理性难以认定 由于确定合理指标较困难，因此指标与实际情况会产生偏差。对这种偏差的认识仅仅是理论推测，实践中 对偏差是否存在、偏差大小，我们既不清楚，也很难论证。除非必须这么做，并准备付出更多的管理成本。费用使用是否合理，是认定指标是否合理、控制是否有效的重要依据，而对发生费用的必要性和合理性的准确认定，只有费用使用者本人。因此，使用者必然认定费用是必要的合理的，否则会受到批评，有可能导致指标减少和发生信任危机。 1.4.指标公平性难以认定 因指标的合理性不易确定，必然出现有的指标过松、有的过紧，继而导致各部门以各种方式和理由争指标、要费用，这种行为的真实性和可靠性也同样难以认定，其结果是进一步加大某些部门的费用指标不合理。 由于费用指标的合理性不一致，因此最后演化成对部门的不公平。而不公平问题的存在，正是许多企业在管理费用上无法实行“节奖超罚”的根源。管理费用的管控方法管理费用的管控方法有很多，适用管控方法的费用也不尽相同。 二、管理费用控制方法 2.1.审批控制法 这是一种不直接对费用使用者（个人、部门或单位）下达费用指标，而是由其在费用发生前向费用主管领导或部门申请，经审批同意后，即可实施。在实际应用中，通常为一事一批，有随机审批和定期审批两种方式。（1）适用费用：除了水费、电费、采暖费、科研经费、独生子女费、通
公司行政费用控制管理办法 为有效降低公司管理成本、开源节流，保证合理、有效的使用公司资源、杜绝浪费现象，进一步提高行政办公水平，提高办公效率，特制定本管理办法。 一、适用范围 本管理办法适用于公司全体员工。 二、使用电器的具体办法 （一）使用原则 各种器材使用前请阅读标示，并养成阅读产品标示的习惯。严禁野蛮拆装。尽量别让电器待机，养成随手关闭不使用的办公电器的习惯，离开办公室时，注意将所有电器关闭。 （二）电脑使用规定： 1、下班后关闭电脑主机及显示器，周五下班后切断主机和显示器电源（服务器除外）； 2、长时间不使用时（如因故外出）应将电脑关闭； 3、外出无法返回公司，务必电话告知同事，帮忙关闭电脑； （三）公司座机使用规定： 根据工作需要，正确选择电话、移动电话、快递、挂号和普通邮件等通信方式。禁止打与工作无关的电话，在保证有效沟通的前提下，尽量使用微信、企业微信进行沟通； （四）打印机、复印机使用规定 1、一般公司内行文均采用电子文件形式，微信或企业微信传递，尽量采用无纸化办公；
2、慎用电脑上的“打印”按钮和复印机上的“复印”按钮，对于需打印出来的文件，一定要在电脑上修改材料，减少重复打印次数，在确定无误的情况下打印，减少纸张、油墨、用电支出； 3、打印机、复印机由专人负责关机、开启，员工不得使用打印、复印机印制与工作无关的资料； 4、为节约用纸，一般文件采用双面打印、复印，单面文件作废时可重复使用背面； 5、无法再次使用的废纸请放入公司前台废纸回收箱内，由公司统一处理。 （五）照明设备使用规定 1、办公室、会议室做到事毕关灯，关窗；采光较好的办公室白天尽量不要开灯； 2、各部门下班前要检查并关闭电灯； 3、下班后或周末加班要有节电意识，不要打开所有电灯。 （六）空调使用规定 1、公司办公楼内冷风机开启不得低于26摄氏度，公司办公人员少于2人时不得使用冷风机；以售楼部室内温度为标准，冬天低于10摄氏度，夏天高于30摄氏度可开启空调，冬天空调显示温度不得高于26度摄氏；夏天空调显示温度不得低于26度摄氏。 2、办公楼或售楼部无人时不得开空调，开空调时要关闭门窗，综合部员工下班前必须确保冷风机关闭。 （七）其他电器使用原则 1、下班后饮水机关闭加热开关；