西南航空公司：不走寻常路
2008年十月明媚的一天，在达拉斯，身兼西南航空公司执行主席，总裁，首席执行官的盖里·凯利，认真听取会议中各方的争辩。这场争辩主要围绕与会人员提出的一场收购活动展开。由于ATA航空公司破产，纽约市LaGuardia航站楼闲置，是否收购此航站楼，与会人员意见不一。市场总监和调度主管都支持收购，而资产和法务部门对收购深表忧虑。运营部则更关注飞机延误。凯利对活力激昂的争论一点都不惊讶。他认为收购之举将进一步验证西南航空公司为满足顾客需求，其服务网可延伸至多远。西南航空公司面对着日渐攀升的成本和更加激烈的低价竞争，肩负着改变顾客需求和习惯的责任，公司正不懈努力改革其经营策略。在此大背景下，关于此项收购的决议，只是公司众多不得不给予定论的决定中的一个。
公司背景
曾被航空业界认作是暴发户的西南航空公司，现在已经成长为一家拥有最多美国顾客，最多趟班机和座位的航空公司，即便其目标服务区仅限于美国64个城市。一路走来，西南航空公司已然可以成为一种象征，用凯利的话说就是，“卓越，热情，注重客户服务，以极高的可靠性和极内行的运营技术为保障，带来高效，简易，廉价的客户服务。”
虽然成立于1967年，但由竞争对手为阻止其打入德克萨斯州际市场让其官司缠身，西南航空公司的正式运营推迟了四年。1971年六月，公司航班首飞，1973年便开始创造航空界收益连续登顶的记录。2001年，9.11事件后不久，公司的市场价就值超越了美国所有航空公司的总和。这无疑展示了西南航空公司长久以来坚持的由成立公司的元老Rollin King （投资顾问、飞行员），Herb Kellecher （西南航空的律师），以及Lamat Muse（某小航空公司前CEO，后来成为西南航空第一代执行总监）提出的发展策略有压倒性优势。自那以后，西南航空公司着实改变了全球该领域的运作和竞争规则。至2008年，许多航空公司纷纷成立，多多少少都借鉴了西南航空公司的模式，其中包括亚洲航空公司，air beccan，go airlines，spice-jet，and indigo in asia……（一连串都是航空公司的名字）。
万事开头难。因为公司创建者们计划的票价至少低于行业平均价的60%，所以他们想突破专门为州际航班设定线路和票价的民用航空局的管制。见证了州际航空太平洋西南航空公司和Cal航空公司的成功，西南航空公司的创建者们绘制出了一条连接达拉斯，休斯顿和圣·安东尼奥的三角形州际航线，这些城市彼此只相距一小时的航程。1967年，公司向德克萨斯航空委员会申请专家以协助他们。Braniff 和德克萨斯国际，两所同是州际航空公司的竞争者，控告西南航空公司，责令其禁止飞行。但此控诉在1971年由最高法院判西南航空公司胜诉而告终。
King，Muse和Keller向Cal航空公司咨询过许多问题，包括最初购入三架飞机的决定。（第四架飞机在随后不久购入）波音公司，当年由于高估市场，过度生产了波音737twin jet（某种飞机的型号吧），愿意以每架410万美元，比最初
要价低50万美金的价格出售此种飞机，并且提供非常有利的融资条款。友好关系的建立为波音公司带来了最好的客户。西南航空公司也成为只用波音737系列的公司，截止2008年，有537架。
州际航空公司间价格竞争十分激烈。据荣誉总裁，collen barrett说“我们知道我们将不得不大幅下调价格，因为这是我们能在市场中赢的一席之地的唯一机会。”我们的目标就是，在任何时候，飞机票价都要低于驾车从一座德克萨斯的城市到另一座所有开销。
管理者不得不卖掉四架飞机中的一架，从中谋求点利润，以求能在第一个年头生存支撑下去。这导致了西南航空公司发展策略的另一个要素，十分钟周转。因为只有三架飞机而非四架可供运行，最大限度利用每架飞机至关重要。因此，公司努力缩短周转时间至十分钟，只有其竞争者的五分之一。虽然这些年来由于座位增加（每架130），更高的负载量，货物的运输，周转时间有所延长，但依旧保持在三十分钟以下，是北美航空产业平均水平的一半。
随着公司的快速发展，西南航空公司的经营模式因同其他空中运输公司背道而驰而广受赞誉——他不做其他公司做的事情。因为他的航班至多90分钟，没有食物供应（除了花生）。没有头等舱，没有预定座位，没有号码分享（同别的航空公司航班合作去延伸航程），不用时兴的辐射状交通系统。取而代之的是，西南公司提供低票价，多班次航班和点对点服务，通常不选用其他航空公司的机场，对商务出行者，其机场一般都更加通畅，方便通达。西南航空公司的执行官把私人汽车，而不是其他航空公司，视为竞争者。票价也根据此项指标来设定。
聚焦人与文化
频繁准时、低成本的飞行只是西南航空为客户提供的一部分，更重要的是他们提供的服务。创始人希望他们的服务能令人难忘且便宜。他们寻求地区广告商TBA 的帮助，提出定位航空公司的个性特征。最终，西南航空定位于一个使飞行变得愉快的航空公司。年轻、友好、新鲜、刺激。由此，此LUV (后来西南航空上市后的股票名）航空公司诞生了，聚焦于今天也许被称为是公然性别歧视的东西：爱情毒药（喝的）、爱情机器（票），以及登穿热裤的女性乘务员邀请旅客飞行，并刊登宣传只有西南航空才有的服务的广告。
从一开始，西南航空的管理层就侧重于招聘个性积极、有幽默感且愿意表示幽默感、重视客户利益的服各中介及乘务员。雇员们必须能用良好的沟通技巧执行西南航空的策略：为客户做你觉得合理的事。作为回报，他们将获得在事业开始阶段标准的回报，并有机会通过利润分享及股权分配等方式参与航空公司的成功。
这个公司被一种主人翁精神所感染着。几举了一个故事来描述它。他刚刚加入这个团队时的一个亲身经历。有一名成员在办公室通知大家，所有人请集中到大厅十五分钟，欢迎BOB出院。他说：我没接到通知，成员回答：我们不为这样的事发通知。数百名人们很快集中到了大厅，恭喜BOB，并在十五分钟回到工作岗位上，好象什么都没发生过一样。
雇员受到称赞和庆祝的想法将被一个称为“文化团体”的部门传播到团队的所有级别，他们用西南航空独有的方式来肯定他们的努力（表1)。许多项目都是自筹资金，员工们有可能通过售买T-shirt或其它随身物品、蛋糕义卖或其它来筹集资金。员工们努力尽工作之外的最大努力，参与到社团活动中来。该公司还是“麦当劳叔叔之家儿童慈善基金”的支持者。
在西南航空、一直致力于维持“勇士精神”KELLBHER—直用一句话来鼓励大家降低成本以维持公司的领导地位，该话是：不要满足于即得荣誉。
“仆人的心”和“快乐的LUV态度”正阐述了公司的企业文化，详见表1。合作创始人 Kelleher—直努力在维持该文化。他的滑稽动作是个传奇。包括穿着奇装怪服、骑摩托进总部大厅等。西南航空的访客会对西南航空数千张雇员频繁拥抱、摆LUV动作的照片印象深刻。正如一名顾客所说：时间越长，我越知道这种行为是发自内心的。没人可以假装那么长—段时间》
工会：管理层总是寻找方法提供最合理的报酬及最灵活的工作方式。这些灵活的工作方式使雇员以团队成员的身份来面对许多不同的工作，比如如果需要，飞行员要为人提包，团队被指派进行关口管理，职责是使飞机按时起飞，并完成十分钟跑道往返，以增加飞机的利用率，如果飞机延误了，那团队有责任确保不要再次发生因此在挑选有能力的雇员时，不管等级高低他们都将接受以团队为基础的完全培训。
雇员流失率不足.5%
领导力和继承
前CFC)在2004年成为公司的CEO,在2004-2008年间他为公司节约了超过4亿美元，使西南航空的财务水平远超过其竞争者，CK和BARRETT2008年退休,，为奖励他，公司保留他的名誉地位，并在总部维持他们的办公室五年。
控制发展
西南航空的收入从1972年的590万美元到2000年增长为5.7个亿，混合增长率超过 25%。在1990年末期，公司控制每年8-10%的增长率，以保证能招聘到足够的符合西南航空要求的人来体现公司的服务、个性和文化。西南航空是唯一一家赢得五星级服务、有着最高客户满意度、最及时到达记录以及最低货物丟失率的公司。财务数据见表2和3。公司奖励优秀员工特别喷漆的飞机，命名为皇家一号。飞机上刻着那个时期所有飞行成员的名字。
911事件中，西南航空公司也和其它航空公司一样受到了影响，但不象其它竞争者，西南航空的管理层并没有解雇任何.一个人。管理层决定维持飞机安排及成员，2001年公司利润与前年相比下降不到21%。 911后他们的地位更加牢固，且在美国航空界上的股票价值是最高的。
改变核心战略:
低价和点对点飞行策略由于碰到了一些来自现实的挑战，变得不再那么有用。KELLY这样描述的：有一个挑战是决定性的，从2005年，由于能量消耗成本的增加，运营成本增加了35%以上。很多年里，我们有稳定的成本、低票价及高飞行率。现在高成本意味着高定价, 高定价意味着飞行无法高效，非高效意味着更少的人员搭乘我们的飞机。不管怎样，为了生存，我们必须使我们的成本及票价降下来，现在，我们原有的竞争者和新的低价竞争者比我们的人工使用率更低，更甚的是，通过网络，复杂的收入管理及客户票务购买变得简单而易行。这使我们的市场受到了威胁，我们知道我们必须调整自己以适应迫在眉睫的竞争。
我们必须改变我们的商务模式并扩展我们的收益能力。由此我们必须改变甚至创造我们提供新产品和新服务的能力。
改变顾客体验
最终，管理层决定，将不通过增加票价、毁坏珍贵的低价品牌而增加利润。由此，他们寻找一种方法通过增进西南航空来赢得更多客。这意味着增加城市的飞机航务忙展客户所需的航线、增加共享线路（与美国外的），增加更多的多航线安排以及有效管理座位库存及票价。这也意味着完全改变现有支持技术以及挑战过去十来年的旧范例，就像开放指定位置，例如，推荐批量新票价、新产品及机上服务，以及免费托运政策。
?增加飞行
1984年，西南航空开始了超过三个小时的第一次飞行。这时，他们发现，机上的饮食服务（小食品和饮料）满足不了长途飞机的需要。但是这项新产品得到了市场热烈的反响。并且西南航空公司的低票价，空中客户服务成绩几乎没有走低。公司以客户为导向，有趣的员工远远胜过其他服务因素。至2008年秋，公司新增航站点，进一步深入东部地区，航程1200米以上的航班比例增加到25%。
除了更多航班飞往更远站点，也有许多机会增加短距航班，更好的完善连接站点网络。
新市场
1993年，西南航空首次将它的航线延伸到美国东北部。许多人质疑这条航线是否能维持西南航空一贯的热情，风趣和在工作中乃至工作之余的团队活动中以顾客为导向的员工文化。副总裁Pete McGlade强调，如果一个城市不能保持”LUV”文化，那么西南航空将不予考虑。正如他在2002年所说，我们做的每一项决定都必须和我们的战略保持一致。我们的员工必须把战略内化为自己思想行为的一部分并且与之保持一致，这种一致性是确保每个人可以理解我们所做的决策。
带着对雇佣的关注和西南航空中有经验的人调动到巴尔迪莫，西南航空发现他的文化可以移植到东部沿岸。巴尔迪莫的机场并不拥挤而且那里的人们欢迎新的服务。结果，西南航空继续想东北进军，成功的通过Islip机场和Rhode island,
Manchester, new Hampshire等地的机场将服务引入到Long Island 和Boston 地区。
当这些动向刺激西南航空持续增长的同时，其它航空公司试图通过机票和策略的竞争来应对日益激烈的竞争。在2005年之后南航通它的竞争对手之间机票价格和服务的差别大体上降低了。较高的装载量使得每架飞机的周转时间增加了大约25分钟。在2007年后，由于不盈利的航班被取消，因此，每天平均工作时间超过11小时的航班减少了。
CEO Kelly 开始强调网络的力量。网络允许我们带着几架航班进入到市场中。我称之为打小球。他提出一种进入Minneapolis的可能的行动为例。他涉及到与Delta的一项新服务的竞争，Delta是芝加哥Midway 机场战友绝对优势的航空公司。它使得西南航空公司的芝加哥乘客在Minneapolis登记。其他乘客也可以如果他们愿意飞过Midway.
联合航班协议
2004年，一个战略性的机会出现在芝加哥。ATA提请破产。西南航空除了购买Midway固定资产之外还与ATA进行了公司历史上第一次联营航班。这次服务起始于2005年2月，联营服务涉及包括new York LaGuardia 和夏威夷在内的多个国内目的地。2008年四月，ATA停止了计划服务并终止了联营协议。ATA的联营是成功的，他在2007年带来了近4千万额外收益。伴随着国际市场的潜力，发展新技术以是顺应联营的工作正在进行中，西南航空积极寻求其它合作机会。2008年7月，西南航空宣布与加拿大的westjet合作。在落实这个合作备忘录的过程中，同volaris到墨西哥的联营航班合作备忘录也敲定了。
发展支持技术
到2002年，西南航空管理层认为公司必须提高产品档次以保持其独一无二和激励客户。为了实现这个目标，公司认为它必须有一个新的系统和进程时期改变网络和多种操作常规。例如，体系不允许广利曾安排超过三个人的工作组。没有技术的改变，考虑飞行计划超过150个乘客座位是不可能的。在2002年，体系不能顺应与其它航空公司的联营，因此，把该策略排除在外。到2008年，体系得到发展，他允许管理层考察更广泛的战略性方案，如新线路和操作过程中变化的巨大影响。
挑战旧范例：登机流程
一个战略性问题是西南航空是否改变其登机过程。自从19世纪70年代早期以来，西南航空实行先来先服务的基本登机服务准则，它没有事先预定固定的座位。在那个时期，载客量少，不必提前预定座位。乘客们按要求站成三列，它意味着一组乘客按次序登机。这个流程促进了快速登机，因为乘客快速的坐到他们喜欢的位置。但是它被认为会激怒一些乘客，特别是不习惯这个登机流程的乘客，因为他们不得不早到机场排队。西南航空的一位经理说市场部不满意这种登机方式并且认为它应该进行改进。但是也有对于改进的担忧。
西南航空的目的是以相同或更低的花费来改进登机方式。2007年一项实验在san Diego 进行。允许乘客提前预定座位。实际登机过程被拍摄下来。然后乘客被问到几个问题。结果发现资深的西南航空的乘客对登记过程的改变并不热情。例如一些人说他们不介意基石感到机场选择最好的座位。他们在意的是门口的混乱。其他人更关心的是他们旁边坐的是什么样的人。在大量的顾客调查之后发现，顾客更喜欢西南航空的随便坐。预定座位登没有激励登机速度加快，他反而使得登机速度由4分钟减慢到6分钟。
座位实验的结果，管理层决定维持自由选座位的登记流程。但是它开始允许乘客在排队等偶的队伍中“预定”一边他们不再需要早早的到达门口或者站在队伍中得到首选登机待遇。这个新的登机流程为一个西南航空从未提供过的名为“商务选择”的优先登机服务铺路，这项服务会在全价的基础上收取少量附加费。
新的费用，产品，服务和政策
一些为改变乘客经历的努力涉及到费用、产品、服务和政策。例如，商务选择计划的建立为商旅提供了更大方便。早起的鸟儿费用奖励那些早订票的人，迅速奖励计划被更改是的它更快捷。管理层再考虑新的服务，例如机载网络和信用卡座舱。西南航空的另一项决定是改签不收取费用。但是红的更多关注的政策可能是西南航空公司允许乘客的行李免费政策，这项政策允许乘客携带两个免费的行李。在激烈竞争的背景下，改革要求区别对待南航提供的服务。重要的是这些被公众视为它一贯的低票价，高质量服务形象。
成本管理：燃料防损
西南航空财务部防止燃料价格损失已经数十年。实践帮助西南航空完成了几项财政目标：
1.收益计划。防损手段减降低了燃料消耗产生动荡失控。防损手段就像一个应对震
荡和威胁到收益的风险能源消耗的保险。
2.计划资金流向。防损手段有助于更精确的计划资金流向，为了有足够的资金在银
行中用以支付账单和保持资金流动性。
3.降低总体燃料花费。防损手段有助于以一个低价购得飞机燃料。由于燃料对西南
航空来说一个巨大的花销，它对于应对可能出现的惨重的燃料价格上涨持有清醒的认识。
西南航空在行业中放置燃料损失是第一位的。更惊讶的是，长达几年以来，他一直领跑美国航空业，甚至西南航空的成功业绩越来越显著。
费城故事
2004年，西南航空看到一个在费城建立航空服务到美国航空中心。他的进军决定表明两件事，一是费城是只有一个机场的最大市场。二是，旅行者不满意US AIR的高票价低服务。西南航空的动向受到了关注，因为从一开始就很清楚，西南航空意图建立费城与其他城市之间的广阔服务。一些观察家认为，不同于以
往，这次西南航空的动向意图从US AIR 转移巨大数量的交通运输。同获得经营两三个登机门相反，西南航空占据了八个登机门，至少有容纳80架飞机的能力。但是随着与America West 合并，US AIR 能稳定其财政业绩以保持在费城的重要位置。然而，随着高燃料价格和经济萧条，在费城的进一步的计划被搁置。
拉瓜迪亚决定
随着2008年ATA终止协议，ATA在拉瓜迪亚的16个时间空挡可用，这促使Kelly开始分析是否努力争取这些空档。如果获得这些空挡，拉瓜迪亚将成为第一个西南航空提供服务到机场。这需要与port authority of new York 协商。每一个时间空挡允许一天之内一个三十分钟之内的起飞或降落空档。但是一旦时间商定下来，那么特定的时空档很可能会与其他航空公司进行交易。
随着Kelly办公司内讨论的持续，争论这次收购的人指出持续增长的需要，这种服务需求现在无法满足西南航空在Islip机场之外的运作。他们还强调为拉瓜迪亚的服务规定交通网络的所带来的利益。
他们所关心的事包括拉瓜迪亚服务将代表今后来自西南航空原始运作策略之外的不拥挤的、低成本机场的航班。赞成这项决议的同时，Bob指出纽约的三大主要机场里，U.S.的百分之五十的延迟航班都有过都有过延迟经历。
其他人提出关于拉瓜迪亚高成本结构的疑问和对于西南航空的文化和良好服务口碑的潜在威胁。许多人表达了对拉瓜迪亚之外的运作挑战的关心，由于它频繁的航班延迟和高成本。另一方面，客服副总裁Daryl Krause相信长期的高薪会对拉瓜迪亚努力争取工作产生兴趣，因为他们都想要亲身感受纽约。
在拉瓜迪亚着陆的成本比西南航空在Islip机场30英里以外的Long Island 花费更高。
支持者反驳道服务将仅仅代表3200条航线中的7、8个，并且在2004年西南航空进军费城时，它了解了如何解决航站楼的问题。
有人提出质疑，费城的经验是否适用于拉瓜迪亚。在费城，西南航空承诺建立竞争优势，给西南航空网带来了潜在压力。正如Bob说的，如果拉瓜迪亚仅仅为一两个城市服务，那么我们能通过关闭那些城市与拉瓜迪亚之间的航班来有效地隔离运作，并确保问题不会涌入网络。
Kelly决定在十月末推动这个计划。这仅仅是整个进程的第一步，他将耗费几个月的时间。首先，西南航空不得不去努力争取ATA的运营资格。是否有其他潜在的竞争者尚不明朗，并且没有任何把握750万的投资能赢得竞争。ATA的破产进程和资产意向在09年3月之前没有任何指望。在这种情况下，bob带领的团队必须和机场管理层商讨特定的登机门，和Port of New York Authority 商讨时间空挡。
09年末，随着即那个表的成功，西南航空可以服务于拉瓜迪亚。但是决议
必须在是在对于西南航空低成本，高燃料费，不确定的市场需求，变化的顾客需求和他们信息技术的使用这样一个日趋激烈的竞争背景下制定的。
看来，西南航空的可用容量不是一个问题。那时，西南航空整运作着537架飞机，超过20架飞机由于计划维护而不适于计划飞行。另外，西南航空拥有13架新的波音737飞机于09年交付，这几架飞机能飞行，退休，转租或者是作为维持运载能力的缓冲同时加速其余航班的维护。高燃料费改变了从固定价格控制到被多种成本驱使的成本结构。作为回应，西南航空作出调整，以一种最小化利用不足和最大化线路利润的方式优化网络，以适应高成本结构。所有航空公司都做出了这样的尝试，以缩减开支应对不稳定的燃料市场和由于持续延长的全球萧条带来的需求量减少。
西南航空公司案例分析 ——“书海拾贝”小组企业宗旨是指企业管理者确定的企业生产经营的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映了企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异；界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。西南航空公司的宗旨提供廉价、俭朴和专一化的航空服务。它确立了西南航空公司以提供廉价、俭朴和专一化的价值观、企业信念和指导原则；它实施目标集聚和低成本战略，区别与其它航空公司，为公司树立了自己独特的形象；确立了短距离，点对点的航道服务范围，多班航次更满足了顾客的基本需求。 企业宗旨就是规范企业，使企业可以朝目标方向发展，避免一些发展中不必要的失误。西南航空公司的宗旨明确了企业发展方向：廉价、俭朴、专一化。（1）廉价。西南航空公司以低成本战略起家，飞机的每个有效座位没英里的成本仅为6.5美分，大大低于美国的其他航空公司。而且只选择一种机型，大大降低了备用零件的储藏成本。正是因为成本较低，所以价格很低，平均票价在60美元以下。正是因为以廉价为宗旨的要求，使公司在每一步的发展过程中都谨记要实施低成本战略，消费者都是希望以最少的成本来满足自身需要的，西南航空公司就是凭借它的价格低廉为公司赢得了越来越多的顾客。 （2）俭朴。西南航空公司使用“无额外服务”的办法，它没有头等舱和商业客舱，也没有电脑化的定位系统，不提供定位服务，不提供餐点或播放电影。这种快捷俭朴的只适用于大众的服务方式使公司俭朴廉价的形象深入人心，不仅为企业节省成本，赢得利润，也为消费者节省了坐飞机的费用，可谓“双赢”。（3）专一化。西南航空公司是以目标集聚战略和低成本战略起家的，它将重点放在距离短、点对点的航道上，不需要辐射中心，也不用接运或转运行李，只是在少数几座大城市间飞行。而且使用同一种机型，使得飞行训练和维修人员专业化。这种专一化的发展模式使得该公司越做越大，树立了企业的品牌，是企业的无形资产。 西南航空公司已经取得了很大成就。往往在这种情况下领导者容易实行扩张或战略转移。但是每一个决策都应该谨慎，在公司还没有足够强大，领导者没有
美国西南航空公司的案例分析 一、西南航空公司简介 美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？ 二、案例分析 （一）准确的市场定位 自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式 （三）成本领先战略 低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略 美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。
第五小组关于美国西南航空案例报告 小组成员： 罗章伟，余滨洋，陈静，王艳，蔚旭涛，尹自然，林巧，刘媛媛 1.美国西南航空简介及取得的成就 美国西南航空公司（Southwest Airlines）（NYSE：LUV）是一家總部設在達拉斯的美國航空 公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競 爭對手相比它是以"打折航線"而聞名，從1973年開始它每年都贏利。 20 世纪 80 年代以来美国航空业一直萧条，进入 90 年代以后赤字总额累计达 80 亿美元， 仅 1991 年就有三家公司破产清算。1992 年亏损额更高达 20 亿美元。然而就在这一片萧条 之中，美国西南航空公司（South west Airlines）却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成 绩。 ?1971 年，美国西南航空公司作为一家地方性的小航空公司开始运营，到 1990 年公司年收入达到 10 亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。 ?1994 年西南航空公司盈利 1.79 亿美元，而该年整个航空业盈利仅 1 亿美元。 ?西南航空公司在 1994 年连续第三年获得美国交通部颁发的“三重皇冠奖”——最佳正点率奖、最佳行李收发记录奖和最少投诉次数奖。 ?2002 年西南航空公司荣列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位； ?在 2002 年 5 月 20 日《华尔 2003 街日报》评选的“旅客最满意的航空公司” 美国西南航空公司名列第一； ?《航空运输》杂志将美国西南航空公司列为“年度航空公司”，以褒奖其连续 30 年的盈利。 ?多年来，美国西南航空公司一直高踞《财富》“美国 100 个最佳的工作场所”榜首位置。 2.案例中美国西南航空的战略定位和企业文化 1)独特的战略定位与竞争优势选择 按照詹姆斯.奎因的研究，西南航空糅合了低成本经营战略和独创性产品经营战略的优势，属于 高品质产品经营战略。 从成立至今，美国西南航空始终坚持一种不变的经营战略和经营方式。公司以向点到点的短程 商务旅游市场提供在顾客价值上无法被超越的航空服务为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目 标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。 从其战略定位分析，西南航空公司无疑一开始就取得了一个独特的和有价值的战略位置。从业 务选择上看，比起那些有实力的大型航空公司，西南航空仅从事独立航线的业务，公司没有枢纽站，经营的航线是短途的、点到点的服务，飞机从一个城市飞到另一个城市，它不与其它航班联运，飞 行计划在全行业最简单。这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，而且由于不与其它航班相连，每一飞机的停飞时间较少，每天每架飞机飞行达11小时，而行业的平均水平只有每天飞行8
案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。
美国西南航空公司案例分析 事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以被利用。 通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。 尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法，无法做到的低成本运营。 不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图1。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。 同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。
案例：美国西南航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。 差别化战略 这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。 和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。 成本领先战略 首先，选用型号单一、装修朴实的飞机。西南航只购买燃油经济型的波音737飞机（美国西南航的部分飞机是购买的尚未"退伍"的二手飞机(在安全的使用年限内)），不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机。单一机型能最大限度提高飞机利用率。因为每个飞行员都可机动驾驶所有飞机，此外，还可以简化管理，并降低培训、维修和保养成本。公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费；西南航在美国创立了独一无二的航线模式--点对点直航。同时。西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作。人手不够时驾驶员也会从事地勤工作。 其次，选择价格低廉、成效卓著的机场。西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场（二线机场），这样不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。为了减少飞机在机场的停留时间。增加在空中飞行的时间(也就是挣钱的时间)，西南航采用了一系列保证飞机高离港率的规定：不提供托运行李服务：不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，等等。这些特色使得西南航70％的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。 最后，提供化繁为简、顾客满意的服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，于是公
西南航空公司的战略分析
一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面 1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面 电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
西南航空公司和小狗策略 到今天美国西南航空公司成功的故事已经是人所众知了。2006年第一季度，西南航空公司报告了连续六十个季度的盈利。在十五年中，美国航空工业经历过多少大风大浪，不下于十家的航空公司或倒闭，或破产重组。特别是9-11之后，航空客运量骤减。虽然最近航空客运量渐渐开始回升，但是燃料价格的暴涨又给了很多航空公司沉重的打击。从2001年到2006年的五年中，美国航空工业的总亏损将达到五百亿美元。在这样的背景下，西南航空公司的成就真可称之为奇迹。西南航空公司是在暗淡的黑夜中一颗耀眼的明星，它的市值大于其他所有航空公司的市值的总和。但是谁能在三十四年前，当西南航空公司首次飞行的时候，预料到今天的局面呢？ 西南航空公司的成功有很多方面的原因。它采用的点到点的商业模型使得它的成本远低于其他主要航空公司的枢纽式的商业模型。譬如说，在枢纽式的商业模型中，一家航空公司先用小飞机将分散的乘客由各个中小城市飞到大的枢纽站，再用大飞机将集中的乘客由大的枢纽站飞到下一个大枢纽站，然后再次用小飞机将乘客分散飞到他们要去的最终目的地。这样一来，这家航空公司必须配备适用于不同航线的大小机型。但是，通过选择适当的点到点的城市以及班次的频率，西南航空公司只用一种飞机-波音737。这样它就大大的降低了飞机的维修与飞行员、航空机组人员的培养费用。而且，当任何一条航线上的飞机、飞行员、航空机组人员岀了问题，公司可以容易找到替代。所以西南航空公司从一开始就以低价取胜于其它主要的航空公司。 为什么西南航空公司的进入和低价政策没有受到各大航空公司的严厉惩罚呢？第一，枢纽式商业模型的成本无法和点到点的商业模型相比。第二，西南航空公司点到点的商业模型使得它不可能在很多的城市间飞行。粗略看来，这个局限性似乎是西南航空公司的弱点。但是这实际上是西南航空公司得以生存和成长的重要原因之一。它的局限性注定了它不能在其他航空公司的主要市场上进行全面的竞争。既然它对于其他航空公司的威胁是有限的，其他航空公司也就能够容忍它的存在了。有时其他航空公司会在西
美国西南航空公司的核心竞争力体系 对有些企业来讲：“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在美国西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯·凯勒来说，以顾客为中心、员工参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者，对申请成为空中服务人员的候选者进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来了解顾客对于公司所提供的新服务的反应，提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约有1，000名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(Triple Crown Award)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。 民航业 美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。美国西南航空迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。仅1991年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司以增长性进入90年代。1994年时，美国民航业的平
美国西南航空公司案例分析 事情发生在 20世纪 90年代, 西方经济进入衰退期, 美国航空业因此受到极大影响。 1991、 1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达 80亿美元。曾经盛极一时的 TW A 、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起 , 并在 1992年取得了营业收入增长 25%的令人难以置信的佳绩。 西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。 二战结束后, 美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下, 航空业等新兴工业蓬勃兴起。 20世纪 60年代末, 美国 GNP 高达 9,741亿美元, 人均收入为 2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求, 而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪 60年代中期,美国有约莫 7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行, 对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口” 。 1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以 56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。 成功的营销策略 1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥 3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界, 克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口” ,即市场切入点是通过SWOT 分析法来实现。 S 即 Strengths(长处 , W 即 Weaknesses(弱点以及 O 即Opportunities(机遇 , T 即 Threats(威胁。前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。但是,它们可以被利用。
西南航空公司案例分 析
精品资料 西南航空公司案例分析 美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。 在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2
西南航空公司案例分析 西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的Air Southwest；还有原中国西南航空公司。美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。 环境变化： 1.进入新的市场 2.同类型经营方式大量出现 3.航空事故发生 4.行业内部，以及其他替代产品竞争激烈 对组织的影响： 1．进入新的市场： 作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。 通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50%以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。目前大多70%的客运销售都通过公司网站。2005年公司推出DING 项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。 对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！ 2．同类型经营方式大量出现 现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。 3．航空事故发生 美国西南航空一架波音737—300型客机2011年4月1日在飞行中机身突现破洞，致机舱失压，紧急降落在亚利桑那州尤马市附近一座军事基地，所幸无人受重伤。
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创业案例：美国XX航空公司 1、成功创业 80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中，一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩： 西南航空公司连续自从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年达到5%，是业界最高的；1992年它的营业收入增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。 西南航空公司连续4年（1997-2000）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。 西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行无票登机(Ticketless Travel)的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互联网的航空公司。
西南航空公司目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机。航线覆盖美国58个城市。全年为6400万乘客提供了服务。 西南航空公司目前员工数目超过3.5万人。Jim Parker是西南航空目前的首席执行总裁兼董事会副主席。 2、创业分析 1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅――成立西南航空公司，当时他们仅有56万美元，只有3架波音737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。 70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公司的经营战略，并且一直不变。 80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。 1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。 从战略角度上分析，它与众不同的产品（服务）或低成本，或者两者的完美结合是获得竞争优势的重要因素。西南航空完美地把两
西南航空公司人力资源管理 一、背景介绍 美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增长性地进入90年代。 1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。而西南航空公司的年收入却高达 1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的十年中，一共雇佣了将近 2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。 对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的： 有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的全体员工们（包括首席执行官赫本·凯勒）来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等已经不是一句停留在口头上的话而
案例(1)西南航空公司
人力资源开发与管理课案例（1） 案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争 教师名称：王益明 山东大学管理学院
人力资源开发与管理课案例（1） 西南航空公司：通过人来进行竞争 对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在西南航空公司，这却是每天都在追求的目标。比如西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有5名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。 西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯．凯勒来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所提供的新服务所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约还会有1000名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。 民航业 美国民航业在1990——1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司得以增长性地进入90年代。 1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元（年收益为540亿美元）。而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。在过去的10年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。 西南航空公司的成功是由外部因素和内部因素共同促成的，外部因素包括燃油价格的下降和经济的强劲增长等，而内部因素则包括航线管理系统的设计、计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等。航空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，航空公司还必须提供超级的顾客服务。航班延迟、行李丢失、超额定票、航班取消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空
西南航空公司的战略分析 一、公司简要介绍 美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971 年6月1 日开始 飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25 年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065 次，波音737 飞机224 架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。 西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500 英里），点到点的航线；采用波 音737 的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1 月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。 西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。 二、外部环境分析 1、宏观环境分析 （1）人口方面 旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。 （2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996 年间，行业总体的盈利状况发生改变。 （3）政治法律方面 1978 年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。 （4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。 2、产业环境分析 （1）产业定义 航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可变的成本是客运代理的