供应链理论与营运资金管理绩效?
——基于苏宁供应链运作的案例研究
郭晓莎吕素萍
(中国海洋大学管理学院,中国企业营运资金管理研究中心，青岛 266100)
【摘要】20世纪90年代以来，营运资金管理的方法已明显从单纯的数学方法转向供应链的优化和管理。本文从供应链协同对营运资金管理绩效的影响展开，试图通过基于渠道的营运资金管理绩效评价体系对苏宁电器营运资金管理进行分析。
【关键词】供应链协同营运资金管理苏宁
一、引言
21世纪的市场竞争已经逐渐从单独的企业对企业的竞争演变成了供应链与供应链之间的竞争。从某种程度上讲企业的绩效以及供应链的绩效取决于供应链各节点企业之间的协同。但是，如今在激烈的市场竞争中供应链成员在追求自身利润最大化的时候往往会单独采取行动从而与系统的整体目标产生冲突。在一个缺乏协调的供应链中甚至会出现“个体理性与集体非理性”的现象。根据詹姆斯·弗·穆尔（James.F.Moore,1996）在《竞争的衰亡》中提出的商业生态系统理论，可以看出商业生态系统不是企业间的简单结合，而是企业间以互利的方式共同进化，其核心是相互关系，即共同进化。然而企业在随着的商业生态系统共同进化的过程中，仅仅关注、提升自身的竞争力是远远不够的，还需要密切关注并理解相关的经济环境及影响进化的组织，必须同相关企业共同进化，塑造一条开放的、竞争力强的供应链。
运用供应链理论进行企业绩效管理的过程中，同时可以提高营运资金管理的绩效，克服我国企业仅限于单一营运资金项目的管理，缺乏系统管理的缺陷。一般来说“一个企业通过与供应链下游的节点企业共享有关需求，库存等信息与上游企业共享成本，生产能力等信息”可以提高其赢利能力与服务水平。所以，企业从战略角度对营运资金进行管理，需要将其与供应链管理相结合，从简单的单一项目的数字计算转到供应链的设计、优化和维护上。值得注意的是：供应链的各节点企业之间的关系是动态变化的，而非一成不变的。例如，家电零售企业可能因为提出更多的折扣要求或未经供应商同意降低产品的销售价格，从而导致供应商可能不愿意给其供货；同时也可能有其它的供应商想加入该链条，与企业寻求合作。供应链各节点企业之间的矛盾、冲突以及协作、吸引使企业所在的供应链，在更大范围的网络中动态整合。因此，在这种竞合互动的环境中，企业如何有效地协调与上下游企业之间的关系，成为了决定其营运资金管理水平的一个重要制约因素。
二、国内外相关研究综述
（一）基于要素的供应链营运资金管理研究综述
?国家自然科学基金项目“基于渠道关系管理的营运资金管理研究与中国上市公司营运资金管理数据平台建设”（批准号70772024）和中国海洋大学人文社科规划重大项目“中国全球化企业营运资金管理创新研究”（批准号H09ZDA02）的阶段成果，感谢中国会计学会和中国海洋大学对中国企业营运资金管理研究中心的支持。
供应链管理(Supply Chain Management)这一术语最早是由Oliver和Webber在1982年初提出的。美国供应链协会认为：供应链管理包括贯穿于整个渠道，主要包括管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向顾客交货。陈祥锋、朱道立(2002年)提出：供应链管理是指通过对整个供应链中的物流、信息流、资金流和组织流进行设计、控制与优化，把合适的产品，以合适的数量，在合适的时间送到合适的地点，以满足客户的需要，并保证供应链的成员共同获利的整个管理过程。显然，供应链是典型的需要协调的系统。协调的目的在于使整个供应链获得的利益大于各成员企业单独获得的利益之和。
目前，供应链研究领域出现大量文献，内容广泛，从供应链的管理内容角度分析主要包括供应链设计优化、供应链管理策略、库存问题、供应链信息共享、伙伴选择问题等。供应链的管理直接或间接地影响营运资金管理的绩效。例如：
库存管理不仅是营运资金管理的重要内容而且也是传统供应链研究的重要问题。Cachon 等（2000）分析了传统的供应链管理的缺陷，认为其主要问题是供应商只能看到零售商的订单。王夏阳继续考察了供应商可以实时查看零售商库存状况的信息共享方式，并发现这种方式比传统方式更有利于提高供应链绩效。董安邦（2002）从库存成因分析入手将其分为两种：一种是合理生产运作造成的，这部分库存作为缓冲，避免生产过程可能会因为部分环节的中断而导致全盘崩溃从而降低经营风险；另一种是由于供应链上的不确定性因素造成的，这部分不合理的库存的消除，在降低成本的同时消除由需求和供给的不确定造成的经营风险。供应链上的不确定因素可能是由供应链上企业合作缺陷或企业内部生产系统缺陷造成的。传统的库存技术偏重企业内部生产系统，其贡献有限，更多的库存是由于需求和供给不确定造成的，供应链管理能很好地从企业合作角度消除整条供应链上的多余库存。目前供应链库存技术主要有面向供应链库存管理设计(Design for Supply Chain Inventory Management)、供应商管理库存(Vendor Management Inventory)等。关于VMI的理论研究，彭禄斌和赵林度首先系统地研究了供应链网状结构中多级库存控制模型，通过引入前置时间和订单执行率等参量，分析了供应链上各节点企业发生的订货费用、存储费用和运输费用，在假定需求函数和前置时间是随机分布的前提下，研究得出了在保证供应链上各企业一定订单执行率的条件下的最佳订货量和订货临界点确定的办法；罗兵(2004）建立了既考虑顾客需要，又考虑供应商运输成本规模经济的固定周期检查派送和存货补足库存模型，并给出了该模型的全局最优解计算。
供应链是典型的需要协调的系统，协调的目的在于使整个供应链获得的利益大于各成员企业单独获得的利益之和。随着供应链协调从“集中控制观”向“分散协调观”的转变，反映出供应链的协调难以通过某一个节点企业的集中化运作来达到，而必须依赖于所有节点企业在信息共享的基础上达到动态性一致。至此，信息共享成为制约供应链协调的关键因素，不论是生产环节的JIT生产流程，还是零售环节的持续补货流程与快速响应过程，都需要将调度、发货或制造信息分发到相关的各个机构。关于这一点，Lee 等（1997）利用随机数学模型研究了供应链中的信息扭曲问题，描述了产生“牛鞭效应”的4个原因，并明确指出信息共享可以减少供应链中的牛鞭效应，同时有效降低制造商的库存水平和缺货成本以提高企业的绩效。Gavirneni(1996)研究了供应商—分销商两层供应链系统模型的信息共享问题，发现由传统的历史数据的信息不透明特性转向部分信息透明，直至最终的信息透明模式时供应链交易费用的确呈降低趋势。Chen等(2001)的研究表明：与供应链上游节点企业共享成本、提前期、生产能力等信息，可以提高供应链的绩效，其中共享提前期信息对大宗交易产品的价值尤为明显。Yu针对不同的信息共享形式，通过分析一个两阶段的分散供应链，发现随着信息共享程度的提高，将会导致整个供应链的帕累托改进(Pareto Improvement)，特别是制造商能够降低库存水平和节约成本。上述研究表明进行信息共享是必须的，但是实际是否进行了信息共享与此是两个不同的问题，在实际供应链管理中不难发现许多拥有信息优势的节点企业并不愿意将信息与供应链上的其他节点企业共享，或说没有设计出良好的激励
性契约来引导供应链上的企业共享其信息。王夏阳（2005）力图在一个整体性的框架内来阐释供应链节点企业之间的竞合互动关系，从实际如何行动的层面来探讨激励性契约设计和信息共享对供应链协调的重要影响。
（二）基于渠道的营运资金管理研究综述
相对于以上从供应链角度对营运资金单一项目的研究，基于供应链管理（渠道管理）对营运资金整体系统研究，在王竹泉教授的一系列研究成果中做了系统的阐述。王竹泉、马广林（2005）提出了“将分销渠道控制作为跨区分销企业营运资金管理重心”的理念，特别是对于营运资金管理跨度大、层次多、环节多而且不确定性高的跨区分销企业尤为重要。欲提高跨区分销企业营运资金管理水平，必须将营运资金管理重心转移到分销渠道控制上来，创新分销渠道管理模式，实施有效的分销渠道关系管理。王竹泉、逄咏梅、孙建强（2007）提出了“基于渠道管理的营运资金管理”命题，倡导将营运资金管理与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等有机结合起来。以营运资金的界定和重新分类为切入点提出了基于渠道管理的营运资金研究新视角，将营运资金首先按其发挥作用的领域区分为经营活动营运资金和理财活动营运资金。追求周转效率从而提高盈利能力是经营活动营运资金的首要目标，而理财活动营运资金管理的首要目标与经营过程中的营运资金有所不同，其管理目标主要是在保证企业经营活动营运资金需要的前提下保持企业具有足够的流动性和偿债能力，即在这部分营运资金的管理中，风险因素比盈利能力更应受到关注。在此基础上，进一步将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道的营运资金、生产渠道的营运资金和采购渠道的营运资金。这种分类方法能够清晰地反映出营运资金在渠道上的分布状况，从而为基于渠道管理的营运资金管理策略和管理模式研究奠定了基础。
1.采购渠道的营运资金管理
采购活动中影响营运资金的项目主要有材料存货、应付账款、应付票据和预付账款。采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金÷(全年材料消耗总额／360)=(材料存货+预付账款一应付账款、应付票据)÷(全年材料消耗总额／360)。
在采购环节中，企业应选择信誉度较高的供应商，保证在采购过程中能够及时采购到高质量的材料。同时采用准时制采购方式，这样可以避免材料存货的囤积而引起资金成本的占用和不必要的消耗。企业在原材料存货管理中不仅要关注原材料短缺给正常生产经营带来的损失，而且要意识到存货积压给企业带来的资金压力和资源浪费。所以强调了供应链企业之间双方的互利合作关系是非常必要的。预付账款是企业支付货款的常见方式之一，是对营运资金的占用，影响营运资金的周转期，供应链伙伴选择及合作，很大程度上可以减少预付账款数额，同时使供应链平稳、高效运行。通常伙伴选择要根据一定的准则，采用定性和或定量的方法从候选企业中确定合作对象，在供应链运行过程中，对伙伴的绩效进行实时评价，及时调整伙伴群体，做到动态选择，该领域是供应链管理研究的一个重点。
应付账款和应付票据都是企业在生产经营过程中因购买原材料、商品或接受劳务等应付给供应商的款项。但是两者对营运资金的影响有一定的差异，应付账款还款期限未作规定且没有利息，应付票据有明确的还款期限，带息票据还要收取利息。理论上讲，企业利用商业信用延期付款，可以在一段时间内无偿占用供应商资金，但同时可能导致企业的信用度降低。企业需要对此进行权衡，制定恰当的信用政策，建立与供应商的良好合作关系。
2.生产渠道的营运资金管理
企业内部生产业务流程管理对于生产活动的营运资金管理起到至关重要的作用。生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金÷(全年完工产品成本／360)=(在产品存货+其他应收款一应付职工薪酬一其他应付款)÷(全年完工产品成本／360)
在产品和半成品都是存货的重要组成部分，在产品和半成品越多，所占用的资金也越多。企业生产流程的设计，应尽量缩短在产品和半成品的停留时间、运输时间和保管时间，以较高的效率将其变成产成品并完成销售，以提高资金的周转率。其他应收款是指企业发生的非
购销活动形成的应收债权，它与企业的生产活动密不可分。除了企业外部的机构或单位占用企业自身的资金以外，企业内部的部门或员工也占用了企业自身的资金。因此，在供应链管理下，应尽量减少其他应收款，以降低企业资金的占用率。
应付职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予的各种形式的报酬以及其他相关支出，应按照权责发生制原则预提并记入有关科目。应付职工薪酬在尚未支付之前暂时停留在企业形成负债。企业应在支付之前无偿使用这笔资金，提高自身的信用度，降低资金使用成本。其他应付款是与其他应收款相对应的会计科目，与企业的购销活动无关，但却和企业的生产活动密不可分。同时，它与应付账款、应付票据、预收账款具有相似的性质，都是由于在一段时期内无偿使用其他单位和个人的资金而形成的。
3.营销渠道的营运资金
企业的营运资金的最终实现来源于营销活动，随着消费者需求的多样化、异质化要使企业完成销售、扩大市场份额，就必须从加强客户关系管理入手，注意与客户建立良好的合作关系，这样做不仅能够使企业持续拿到订单，而且能够使企业销售产品的资金及时收回，形成良性资金循环，其管理绩效通过营销渠道营运资金周转期衡量。营销渠道营运资金周转期=(成品存货+应收账款、应收票据一预收账款一应交税费)÷(全年销售成本／360) 成品存货的周转可以基于与上下游的节点企业关系考虑。销售的萧条带来产成品积压，从而占用大量的营运资金。因此，在供应链管理下，企业必须建立良好的客户关系以保障产成品的销售。从另一方面讲，长期以来，供应链中的库存是各自为政的，供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，形成了供应链中的“牛鞭效应”，加重了供应商的供应和库存风险。为了规避传统库存控制中的牛鞭效应，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系，VMI、JMI等库存管理模式随之而出。VMI是双方以成本最小化为目标，在一个相互同意的框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式，JMI更加体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。
应收账款和应收票据的数额依据企业信用政策的制定，放宽信用政策有利于存货销售，从而加快存货周转率。但是如果一味地追求销售额的增长，很可能导致资金难以收回，不仅占用了大量资金，而且增加坏账风险。而过于严格的信用政策，势必造成企业销售额下降，影响企业的盈利能力。基于风险水平和盈利能力的权衡，在供应链管理下，企业应该遵循以客户需求为中心的原则，和客户建立良好的关系，制定适当的信用政策，减少现金回收时滞同时，保持稳定销售额。预收账款是指买卖双方协议商定，在商品销售尚未发生、劳务尚未付出时，由购买方先支付给供应方的一部分货款或定金，这项负债要用以后的商品、劳务等偿付。企业应充分利用事先得到的资金，提高企业的资金周转率。应交税费是税金在尚未缴纳之前暂时停留在企业形成的负债。企业在缴纳之前可以无偿使用这笔资金，这对企业来讲，实际上形成了免费的商业信用。应充分利用这部分资金，可以降低企业的资金使用成本。
三、苏宁营运资金管理案例研究
苏宁电器股份有限公司成立于1990年年末，自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。公司从空调专营起步，1996年全国空调市场供过于求，生产企业开始建设自己的销售机构甚至直营店进行渠道模式变革，以挤压家电经销商，争夺终端。苏宁逐渐从批发撤出全部资源，将其投入到零售业务上来，完成战略重心的转移。1999年进入综合电器经营，认识到家电供应链将越来越依赖于零售终端，于是将焦点转向零售渠道的建设。2000年在全国率先拓展信息家电，2002年1月苏宁四大作业终端体系“1+3模式”即连锁店、物流中心、售后服务中心和客服中心建立。要求每进入一城市，在筹备第一家店面时就必须同时建设物流、售后和客服中心，联合作战，缺一不可。2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所成功上市，募集资金4亿元，股本总额达到9316万元。2005年8月4日，苏宁电器股权置改
革方案获股东大会通过，实现全流通。截至2009年底，苏宁已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C 电器专业连锁企业。实现营业总收入583亿元，净利润29.88亿元。店面从2004年的84家增加到2009年的941家，与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比，作为中国家电连锁巨头之一，苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”的典型代表。
（一）基于要素的供应链营运资金管理分析
通过利用传统的现金周转期的指标考察营运资金管理的绩效（表1）发现2004-2009年现金周转期从-1下降到-56，营运资金管理水平有大幅度的提高。
表1 苏宁电器2004-2009年营运资金周转期（按要素）
200420052006200720082009
存货周转期 22 31 40 36 34 35
应收账款周转期 2 3 2 1 1 1
应付账款周转期 25
42 57 65 74 92
现金周转期 -1 -8 -15-28-39-56
图1 苏宁电器2004-2009年营运资金现金周转期
但是现金周转期理论上存有主要的缺陷是：一方面，没有考虑预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他营运资金项目，另一方面，不能将营运资金的各组成部分与其参与的具体周转过程相联系。于是采用王竹泉等提出的基于渠道的营运资金管理模型，计算营运资金的周转期（如表2）。
（二）基于渠道的营运资金管理分析
表2 苏宁电器2004-2009年分渠道的营运资金周转期
200420052006200720082009 采购渠道营运资金周转期
-14 -28-44-56-66-85 生产渠道营运资金周转期
-2 -2 -2 -4 -5 -4 营销渠道营运资金周转期
20 32 41 34 31 32 经营活动营运资金周转期
4 2 -
5 -26-40-57 理财活动营运资金周转期
11 13 27 48 56 101 营运资金周转期
15 15 22 22 16 44
1.经营活动营运资金管理分析
（1）采购渠道营运资金管理分析
采购渠道的营运资金周转期从2004年的-14天到2009年的-85天呈现逐年下降的趋势。其下降的百分比分别为100%，57%，27.3%，17.9%，17.9%，28.8%。根据财务报表的分析，2004-2009苏宁在采购渠道营运资金中，应付账款和应付票据所占的比例最大，分别为70.6%，78.0%，82.8%，90.5%，90.8%，66.7%。并且2004-2009年苏宁电器应付款项、应付票据一直居高下，并且呈上升趋势，2009年应付账款较2008年上升51.1%，应付票据上升97.27%。如表3，苏宁电器2004- 2009年流动负债总额中，应付账款和应付票据两项合计均在85%以上，是流动债务的主体。
表3 苏宁电器2004-2009年流动负债的内部结构（%）
200420052006200720082009
短期借款 1.7 2.6 4.9 1.2 1.30
应付账款 56.357.333.827.629.124.1
应付票据 20.632.356.557.856.967．6
预收账款 7.7 2.9 2.2 2.5 1.5 1.3
应付职工薪酬 1.5 0.60.90.9 1.10.7
……
流动负债合计 100 100100100100100
应付账款和应付票据在流动负债中所占的比例，从一定程度上说明苏宁充分利用渠道优势，增强其对供应商的议价能力；利用供应商在货款结算上的优惠信用条件，增强对供应商
信用资金的使用力度，从而加快营运资金的周转。这主要是因为近些年来，我国消费市场供应链特别是家电行业供应链的重心开始由制造商转向零售商转移，强势的零售商正取得越来越多的话语权，制造商对连锁零售商的依赖高于连锁零售商对制造商的依赖，渠道权利向零售商倾斜。西方营销渠道理论研究表明：渠道权力结构决定渠道系统的运行方向（曹艳爱等，2008）。高度均衡的渠道权力结构能够促进渠道成员之间的信任和承诺，从而改善整个系统的运行绩效(Kim & Hsieh，2003)，倾斜的权力结构往往会产生利己和剥削行(Anderson & Weitz，1992；Heide，1994)。大量的研究表明国外零售商通行的是“吃差价”盈利模式，而国内大型家电专业零售商采用“吃供应商”的盈利模式，对制造商具有很强的制衡能力（童彦成2007）。苏宁作为家电零售行业的巨头，其对消费者购买行为的影响力或控制力远远超过制造商，这一点为其奠定了在供应链链条上的核心、强势地位。再加上，家电制造行业产品丰富、品牌林立、产能过剩、竞争异常激烈，这为大型专业连锁零售的出现准备了物质基础和客观环境；同时买方市场的形成，使得销售渠道问题成为众厂家关注的焦点。连锁零售商恰好突出了这一优势，从而有可能对制造商产生制衡能力。所以不难看出苏宁从2004-2009年对供应商的资金占用有增无减的原因所在，但是对供应商资金占用的形式发生了变化，2004、2005年苏宁占用供应商的资金主要来自应付账款，占比分别达到56.3%和57.3%，而2006-2009年，苏宁占用供应商的资金则主要来自应付票据，占比分别为56.5 %、57.8%、56.9%和67.6%。
苏宁凭借所拥有的全国性销售渠道网络，形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张——进一步提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”的资金体内循环体系（孔宁宁，2009）。这种扩张的方式加快经营营活动营运资金的周转，提高营运资金管理水平同时，也存在巨大的风险。苏宁在运用营运资本管理OPM（other people’s money）战略过程中，其核心的竞争力是垄断性的渠道资源。但是，如果以挤压供应商作为长期利润来源，就会失去改革与改造的动力，并且可能会激化与制造商的矛盾，从而走向意想不到的反面。一方面，由于不堪被低价盘剥和占用资金，各家电品牌开始自建渠道或联合设立大卖场，控制向现有零售商供货。2004年国美与格力之争后，慢慢出现了制造商重新自建渠道的浪潮，如TCL的“幸福树”计划、美的“百家4S店”、康佳的“千县千店”计划，这样连锁零售商的渠道优势地位将受到威胁。另一方面，中国的家电制造业的利润空间过小，中小型的家电制造商艰难度日，如果继续恶化必然会带来制造商的重组合并，当每一类的家电产品都集中于少数的制造商手中的时候，其必然掌握价格的主导权，讨价还价的能力提升，对于苏宁来讲其原有优势将会遭到极大的削弱。所以苏宁电器在营运资金管理过程中，要权衡风险和盈利之间的关系与供应商之间形成一种良性博弈关系，这是一个重要课题。
（2）生产渠道营运资金管理分析
生产渠道营运资金周转期基本保持稳定，主要是因为苏宁电器是以向顾客提供服务的家电零售为主，基本不涉及产品生产，所以不存在在产品。从2004-2009年苏宁财务报表来看，而在生产渠道营运资金中，其他应付款所占的比重最大，分别为65%，67%，57%，80%，73%，73%，并且其占销售收入的比重为1.26%，1.08%，0.63%，1.75%，1.22%，1.43%，也就是其他应付款随着销售收入的增加基本保持同比例的增加，没有产生根本性的变化，同时其他应收款和应付职工薪酬占销售收入比例基本不变，从而其在生产渠道的营运资金周转期基本成稳定的发展态势。
（3）营销渠道的营运资金管理
苏宁2004-2009年营销渠道的周转期分别为20天，32天，41天，34天，31天，32天，增减变动不大。
表4 苏宁电器2004-2009年营销渠道营运资金的内部结构（%）
应收账款 应收票据应交税费预收账款成品存货平均 2009 0.053171 0.0010530.0462020.042410.857163564
2008 0.020413 00.071913
0.0342590.873415023 2007 0.023039 0.0052230.062803
0.0602030.848732229 2006 0.029666 0.000514-0.02803
0.0414140.900375374 2005 0.119277 0.000101-0.02415
0.052009
0.804463685 2004 0.087747 0
0.0403330.1261830.745737092 由表4可以看出，营销渠道营运资金构成中，存货占有较大的比重，都在80%以上，因此对于营销渠道周转期的分析，主要是营销渠道中库存商品和营业收入的分析，根据2004-2009
年财务报表分析得出出存货的变动率基本上与营业收入变动率趋同。
图4 苏宁电器2004-2009年营业收入增长趋势图
图5 苏宁电器2004-2009年平均成品存货增长趋势图
2004-2009年苏宁电器成品存货/营业收入的指标分别为 8.40%、13.2%、13.0%、11.3%、
9.80%、10.8%。一方面存货的比重相当大，从而导致2004-2009年营销渠道周转期一直居高不下，一定程度上体现出苏宁电器基于供应链的营运资金管理存有弊端。另一方面应收款项占营销渠道的营运资金总额的比例较少，反映出苏宁电器的企业信用政策趋于严格，坏账风险较低。在实际过程中，2005 年底苏宁在杭州启用首座第二代物流基地，与旧配送中心相比，由于第二代物流基地采用了现代化的设施设备及WMS 库存管理系统对进出货进行自动管理，并且在2006年建立SAP/ERP 系统,以财务部门为中心，统一了内部信息平台。从2007年开始建设的第三代物流基地这些措施将大大提高营运资金管理效率。尽管如此，这些措施针对的只是苏宁单个企业，由于苏宁和供应商之间没有信息共享， 缺乏和供应商的密切合作，导致供应链上存在的牛鞭效应、供应链效率低下等问题并没有得到解决。苏宁与其上游供应商各自独立持有自己的库存，虽然各个节点以自身利益最大化为出发点可以使得单个节点本身的库存成本最小化，但是从供应链全局整体的角度来看这种方式并不可取，因为它仅仅是各个节点的最优化，而不是整个供应链的最优化，苏宁电器和供应商因为库存管理问题将付出了高昂的代价，使得利润率更低。
采用VMI库存管理模式将在一定程度上解决这一问题，有供应商根据苏宁每日提供的商品销售资料和库存情况集中管理库存，替苏宁下订单或连续补货。供应商可以通过苏宁发送的销售信息，使供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息相一致，这样就大大提高了供应商的需求预测水平，降低了牛鞭效应的影响。这种管理模式在提高供应商效益的同时也把苏宁从库存中解放出来，使其有更多的资金和精力发展核心能力。通过苏宁有效的信息传递，使供应商能够及时了解苏宁的库存情况,决定补货的数量和时机，从而能够及时满足客户的需求, 降低了存货过期的风险，提高了整个供应链的服务水平。
通过进一步分析可以看出，营销渠道营运资金的周转期在2008年与2009年并未因全球金融危机的影响而出现异常，营业收入还是保持持续增长的，主要由于国家一系列拉动内需政策的推进和落实，以及集团发展战略、经营策略有关，同时连锁网络规模的不断的扩大和完善，终端销售和服务能力进一步增强为保持销售额的持续增长提供强有利的支持。营销渠道营运资金的周转期在2006年出现了稍微的异常，较其他年份的周转期偏高，达到41天。从财务报表中分析得出其主要原因在于2006年末与2006年初的应交税费均为负值所致，相当一部分地区的子公司享受企业所得税优惠政策，其中又有大部分的子公司所得税全免。所以从总体来看营销渠道的营运资金周转其呈现持续稳定的趋势，从供应链管理的角度来看营销渠道的营运资金管理有很大的提升空间。
2.理财活动的营运资金管理
苏宁电器理财活动的营运资金的周转期从2004-2009年分别为11，13，27，48，56，101，六年内呈现持续上升的趋势，其中2005年较2004年周转期增加107.7%，2006年较2005年周转期增加77.8%，2009年较2008年增加80.4%。从整体来看，其营运资金周转期并未出现如此大的增幅，主要是从2006年开始经营活动的营运资金净额出现负值（如表4），经营活动营运资金管理绩效逐年改善。
表4 苏宁电器2004-2009年分渠道营运资金金额 生产渠道营运资金
营销渠道营运资金经营活动营运资金采购渠道营运资金2004 -342790730.97 -56904785.67
501134516.89 101439000.25 2005 -1258915108.49 -93467293.371438228571.87
85846170.01 2006 -3024748944.01 -118897511.832857818563.60
-285827892.23 2007 -6277857587.96 -438547000.003776738149.49
-2939666438.472008 -9172889250.00 -686936250.004258890000.00
-5600935500.002009 -138********.00-665526250.00
5250792000.00 -9260100500.00从整个供应链看来，一方面苏宁电器利用供应商的信用政策，采用应收账款、应收票据的方式进行商业信用融资，占用供应商的资金；另一方面，针对消费者大部分采用现金销售的方式。从而其账面存在大量的货币资金，为其规模扩张提供必要的资金支持，销售规模扩张的同时增加自己对供货商的议价、及延期支付货款的能力，进一步增加账面浮游现金用以扩大规模（如图6）。
图6
值得肯定的是在其规模扩张的过程中，在其店面的盈利能力相对保持稳定同时，平均每
家店面的净利润有上升的趋势（如表5）。
表5 苏宁电器2004-2009年单家店面盈利能力分析
店面总数
营业收入 营业收入/家净利润 净利润/家 （家）
2004年 84 9107246660.00 108419603.1181,203,668.43 2157186.53
2005年 224 159********.00 71144603.53350,629,870.27 1565311.92
2006年 351 26161252000.00 74533481.48720,300,108.98 2052137.06
2007年 632 40152371000.00 63532232.591,523,168,000.00 2410075.95
2008年 812 49896709000.00 61449149.012,259,928,000.00 2783162.56
2009年 941 58300149000.00 61955524.972,988,495,000.00 3175871.41 由于苏宁电器的规模扩展战略，以及利用供应商信用政策进行供应链的融资使理财方面的营运资金的周转期呈现逐渐上升的趋势。所以从整体来讲，虽然经营活动的营运资金的周
转期在不断的下降，但是理财活动营运资金周转期在不断的上升，且其上升的幅度远远大于
经营活动周转期下降的幅度，从而使得营运资金的周转期呈现上升趋势。
四、结语
从国际家电零售业的发展历史来看，大致经历了三个阶段：第一是靠资源赚钱，目前中
国正是处于这个阶段，即通过攫取上游供应商实现盈利与发展。第二个阶段是对整个供应链
的管理能力，包括对商品的结构、库存的管理、终端的销售等过程的管理能力。第三个阶段
是供应链管理的延伸阶段——经营客户阶段。
中国家电行业在20多年的发展中，渠道关系表现为两个发展阶段：20世纪80年代至
90年代末，家电渠道关系表现为典型的传统常规渠道和渠道内部一体化；近年来，随着大
型零售终端的崛起，家电渠道关系在一定程度上显现以连锁零售商为主导的渠道结构的特
征。目前以连锁零售商为主导渠道关系恰恰是家电零售业靠资源赚钱阶段的体现，其盈利主
要来源于对上游供应商的价值攫取，而不是整个价值链的价值创造。然而基于苏宁电器案例
研究发现这一阶段的营运资金出现阶段性的特点，主要表现为采购渠道的营运资金周转期为
负，并呈现逐年下降的趋势，这源于连锁零售企业对上游供应商的利益侵占。而在下游表现
为营销渠道的营运资金的周转期变化不大，主要是因为对于存货的管理较少采用供应链的管
理思想，仍以各自为政为主，从而产生不必要的存货成本。而在理财活动营运资金管理方面，
苏宁电器呈现出自己的特点，由于供应链上下游的运作以及规模扩张的导致存在大量的货币
资金，从而导致理财活动营运资金周转期持续上升，进而影响总体的营运资金的管理绩效。
按照波特的价值链理论，企业可以通过优化和协调内部活动获得竞争优势，也可通过
与其他企业的价值链整合获得竞争优势。零售商在这两方面都大有可为。除了在物流、配送
和管理上提高效率、降低成本保持足够竞争力外，一个重要转变就是，零售商和供应商建立
良好的伙伴关系并且通过高效满足顾客需求(ECR)来创造新的价值，在提升了整个利益链条
的价值的同时，更加符合零售商的长期利益。
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Working Capital Management
——Based on SuNing listed corporations
Guo Xiaosha lv Suping
【Abstract】Since the 1990s, the working capital management has shifted from mathematics method to the supply chain optimization and management.In this paper, we selects SuNing listed corporations as sample to analyze the management performance of working capital based on the supply chain coordination. 【Keywords】supply chain coordination working capital management SuNing