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领导讲话也是领导者从事领导管理活动的重要载体
和手段
篇一：秘书怎样写好领导讲话稿
秘书怎样写好领导讲话稿
秘书怎样写好领导讲话稿
今天，很高兴就怎样写好领导讲话稿和同志们交流一下。大家知道，以文辅政
是办公室和其他文字部门的一项重要职责，是发挥参谋助手作用的重要渠道和
手段，而起草领导讲话则是政务服务的重中之重。大家知道，党政机关及企事
业单位实施领导职能，有多种方式和手段，如调查研究、现场办公、发布公文、直接指挥等等，但最普遍、最常用、最大量的是召开会议。不是说"国民党的税多，共产党的会多"吗?其实外国人也爱开会，国际间的会议一个接着一个，联
合国几乎天天有会。开会就要讲话，起草一个好的领导讲话稿，对于鼓舞士气、凝聚民心、解决问题、推进工作具有非常重要的作用和意义。今天主要讲以下
六点：一是领导讲话稿的概念;二是基本分类;三是主要特点;四是起草讲话稿要注意处理的几个关系;五是基本要求;六是应注意事项(也是自己工作中的几点体会)。
一、领导讲话稿的概念
所谓领导讲话,就是领导者为实施领导，在各种会议上所作的指示性发言。那么领导讲话稿，当然也就是指各级领导人在各种重要会议上所作的带有指示或指
导性讲话时所用的文稿。领导讲话稿是领导者从事领导管理活动的重要载体和
手段。
二、领导讲话稿的基本分类
领导讲话稿适用范围相当广泛，种类也比较多。一般可分为*类：
(一)导向性讲话。会议开始时，就召开会识的背景、缘由、目的、开好会议的
要求发表讲话，多是以会议主持人或执行主席身份讲话;会议进行中，就讨论中提出的问题，结合有关文件精神进行有针对性的讲话，引导与会者用文件、上
级指示精神统一认识。(二指导性讲话。在大会工作报告之后，对会议的中心议题作重点阐发，结合当前形势和本地区本单位的实际，向与会者提出应当怎样
分析和认识一些具体问题。其中往往提出对某些实质性问题的处理原则，具有
明显的指示、指导性质。
(三)总结性讲话。可分为阶段性总结和会议总结讲话。在会议进行中所作的阶
段性讲话一般是按会议议程，在转入下一议程之前，就会议已经讨论的问题，
针对讨论中的发言、讲话情况作客观的评价，肯定成绩，指出不足，作为阶段
小结;在会议结束时，对会议进行总结，提出贯彻会议精神的意见和要求。
按照所参加会议的性质，也可以分为工作会议的讲话稿、专题会议的讲话稿、
代表大会的讲话稿、座谈会的讲话稿、研讨会的讲话稿等等。
三、领导讲话稿的主要特点③
一是权威性。讲话历来是政治家和各级领导宣传政见、安排部署工作的有效形式。领导讲话不同于一般的演讲和发言，目的是贯彻上级的指示精神，实施本
级的决定，对分管的工作提出的科学性、指导性意见。因此，领导讲话具有一
定的权威性和全局性、综合性、指导性、有效性。领导者职务的不同，讲话的
权威效果也不同。
二是思想性。领导讲话要有一定的思想性、理论性、教育性，起点要高，立意
要深，这样才能让人思考，让人信服，让人知道其所以然，从而打动听众，不
然人家听你讲什么?
三是鼓动性。领导者要达到某种政治目的、部署某项任务、针对形势、问题或
某种思想动态，展开富有启发性、示范性的议论，提出目标，发出号召，通过
讲话起到激励、鼓动的作用。因此，领导讲话具有鼓动性
四、起草领导讲话要处理好三个关系
一是权威与平易的关系。一篇好的讲话稿，总是权威性与平易性相结合的产物。领
导讲话无疑要具有权威性，这种权威，与讲话人的身份、地位、所代表的方面
相符合，立场坚定，原则性强，严肃、认真、鲜明、有力地展示自己的观点，
起到应有的强调、号召作用。这种权威，确实是一种原则的把握。领导与听众
由于职务上的差异，客观上极易产生距离感。如果领导讲话时再居高临下，处
处炫耀自己的身份、地位，措辞生硬，发号施令，更会拉远彼此的距离，阻碍
双方情感上的交流，就得不到思想上的共鸣，起不到应有的影响、教育和引导
作用。所以，起草领导讲话，一是要注意教而有诚。领导讲话坦率、诚挚，就
能够很快沟通、大大缩短与听众之间的距离，在自然而亲切的气氛中传达自己
的思想、观点。特别是起草领导对干部进行批评教育的讲话稿时，要多把自己
摆在受教育的位置上，进行换位思考，揣摩干部们的真实想法。要把握好语言
的轻重和分寸，既能点到痛处，又要尊重对方，把善意贯穿于施教的全过程，
使人们能为领导的真诚所感动，乐意接受领导的批评。二是要注意大而有理。
领导讲话时离不开讲大道理，要始终站在比普通人更高的角度，这是必须的。
但是要把握好分寸，大要大得恰如其分，高要高得合情合理。可以把大道理拆
成一个个便于大家理解的小道理，这样就会让人更容易接受。不仅要言之成理，还要善于把"理"说透，将各种事理渗透到亲切、自然的语言诱导中，便于领导
权威的自然贯彻，消除逆反心理，起到讲话应有的权威效果。二是庄重与幽默
的关系。领导讲话无疑要庄重，不能拉家常式的漫谈、闲扯，要严肃、认真、
准确地传达上级的指示精神，阐明自己的思想。这是领导讲话所必须把握的原则。这个原则要求一个领导者不论是在何种社会环境中，运用什么样的语言，
都不能超越一定的原则限度，去阐述、说明、表现领导者的思想意识。领导者
既不能无原则地去评价某些事、某些人，也不能无原则地按照自己的思想意识，一味地表现自己，或以我为中心。起草领导讲话一定要坚持这个原则，行文沉稳、扎实、郑重其事，不可随心所欲，以使领导活动严肃、认真、原则性强，
达到预期目的。但如果在讲稿中一味照本宣科或讲些大话、套话、空话，开始
说一通形势如何如何，结尾原则性地提提要求，老一套，没有一点灵活性，也
打动不了听众。灵活性是原则性运用过程中一种必要的补充，以基本原则为指导，对具体问题进行具体分析和灵活处理。幽默性是灵活性的种绝妙体现。在
讲话中适当增强语言的幽默性，不但会提高语言的感染力，而且也会为领导者
的风度增添异彩。
三是深入与浅出的关系。领导讲话，总是要通过阐明一定的道理来说服人、教
育人，"以理服人"可以说是讲话所必须遵循的一条原则，但是如果仅仅以此为
根据，通篇都是名词、定义、概论，一味进行简单的"满堂灌"，会使人觉得深
奥难懂。起草领导讲话稿，要将说理性与通俗性结合起来，使所要阐明的道理
生动、明了，听众易于接受，把高深的道理讲得明白流畅、简单透彻。首先需
要宽广的知识面和具有灵活运用语言的功力。撰写讲话要想事理严明而又深入
浅出、明白通畅，撰稿人必须要具备一定的知识素养，平时注意积累各学科的
知识，并在实践中注意培养自己的悟性与灵感。其次，掌握语言的技巧也是一
个重要的方面。讲话语言的技巧是多种多样的，如借题发挥法、引经据典法、
用数字说明法等，掌握一定的技巧，并在起草中灵活应用，会使领导讲话有理
有据，生动有趣，具有较强的吸引力
五、起草领导讲话的三点要求
(一)避免雷同。领导者参加会议应邀讲话，常常会遇到多位领导人讲同一个问题，如果在这种情况下再重复讲，势必使听众失去兴趣，会场将产生无人关注
的局面。起草人员应预先考虑到这一点，在避免雷同上下功夫，使领导讲话既
全面又独特，紧紧抓住观众，收到好的效果。一般来讲，独辟蹊径会避免雷同
现象，常常也会出乎意料地大受欢迎。有些会议的主办单位分头请领导出席并
讲话，所送的是相同的背景材料，缺乏总体设计，起草讲稿很可能重复。避免
雷同确实需要动脑筋、想办法。一般说来，撰稿人
可以在以下几个方面下功夫：一是可根据领导者的特定身份就会议的主旨阐发
观点，展开议论，这样可较为自然地成为"一家之言";二是适当变换议题的角度，用独特的角度来看待问题、阐发观点，使人耳目一新;三是选择那些富有新意的材料来说明问题，不同程度地满足人们审美活动和求异思维的需要，使听众开
拓视野，回味无穷;四是会议组织者要有总体设计，撰稿人不仅要拥有会议背景
材料，还应该和会议组织者研究讲话的内容、侧重点。避免重复的方式方法是
多种多样的，需要撰稿人预先着手，多角度展开同一主题下的不同论述，以使
领导讲话独具色彩而富有成效。
(二)独树风格。领导讲话最忌千篇一律地发表意见，平淡无奇。每个人都有的
异于他人的品格，异于他人的特点，这就是风格、个性。领导讲话也要有风格、个性，这是客观实践所决定的。传达贯彻上级指示，安排部署工作，每个领导
都有各自的方式方法，不可能千人一面。领导者的讲话只有突出个性，才能够
紧紧地抓住听众，引起听众强烈的共鸣，从而使讲话化作听众的意愿和自觉行动，成为促进工作目标实现的强大动力。如果整篇讲话都是文件搬家、照抄报纸，那么听众的感觉便始终处于麻木的、未触动的状态。毫无新意的讲话，只
会使听众越来越没有耐心。任何一篇成功的讲话稿都有其独具的风格，或真挚
细腻，或警喻深刻，或文采飞扬。起草领导讲话，不应拘于一章一法的限制和
束缚，应随讲话的内容和场合而随时变化，不仅要逻辑严明、思路清晰，而且
要生动活泼、文采盎然这样可使讲话更富有生气，富有感染力、号召力。
(三)适当调剂。由于会议不同，领导的讲话有长有短，如果是遇到长一些的讲话，一般来讲与会者会感到疲劳，精力往往不会象开始那样集中，特别是到会
议最后，主要的东西已经讲完，听众的情绪开始松弛下来，以至台上开大会，
台下开小会，抽烟、闲聊、打瞌睡，甚至有的收拾东西准备走人。这样，讲话
就需要调剂情绪和气氛了。对这一点，撰稿人也要预先考虑到，适当在较长的
讲话中增加一些"调剂品"，激发听众的情绪和注意力。运用即兴调剂要因领导
讲话的内容而变化，因听众不同而变化，有时用在开头，有时用在中间，有时
用在结尾。讲话即兴调剂是领导者机智灵活的表现，能够很好地借鉴使用调剂
艺术将使领导讲话自始至终保持活力，富有吸引力。大家知道，西方人爱幽默，一位著名神父讲经，上台就和教徒开了这样一个玩笑。他问教徒："你们知道今天我要讲什么吗?"众答："不知道。"神父说："不知道我给你们讲什么呢!"转身就走。台下一看着急了："神父不要走!请给我们讲讲吧!"神父再问："那么，你们知道我今天要讲什么吗?"众人改口："知道!"神父笑着说："知道了我还有什
么可讲的!"转身又要走，教徒恳切挽留。神父三问："你们究竟知道不知道我今天要讲什么呢?"教徒想：这是在和我们玩脑筋急转弯啊!商量了一下，一些人回答"知道"，另一些人回答"不知道"。心想这下你总抓不着把柄了。不料神父言道："请知道的人讲给不知道的人听!"还难不倒他!开了这个玩笑后才给教友讲经。不用说，这次讲经的效果非常好，有的人可能一辈子都不会忘记。所以，
适当调剂是十分必要的。说到这儿大家也许已经明白，也许有的同志还不明白，上边我所讲的，其实就是在适当调剂呀
六、起草领导讲话应注意的几个问题(几点体会)⑦
(一)要有服务意识和奉献精神
起草领导讲话是一项重要的辅助决策活动，是一种代言行为，也是一项复杂的
劳动过程。领导讲话稿是用以指导工作的，稍有松懈都可能造成不可弥补的损失。因此，起草领导讲话责任重于泰山。不在其位，要谋其政。要关起门来当
书记，当某地长、局长。做到这一点，就要有一种主动服务意识和无私奉献精
管理者一定是一个领导者，但领导者并不一定是管理者！如组织内部小集体的私下有一个个领导者，但他们并不一定是这个集体的管理者。 管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。 领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。 领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。有6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导 领导者：务虚者，策划变革，制定战略，把握方向，目的就是推动改革；举重若轻；（身份好比中共党委书记） 管理者：务实者，执行领导者的战略布署，完成领导者的战略任务；举轻若重；（身份好比中共的国务院总理/地方政府的市长） 在私企（含外资）常常听到说某某管理者怎样怎样，但在国企（含行政关机）常常听到说某某领导者如何如何。那领导者与管理者之间到底有什么区别没有呢？难道只是单位的性质不同，其称乎不同吗？笔者就自己的理解，认为二者的区别不能仅依其单位性质，而是应依其处事权、责、能。现将其二者的区别简约对照分析如下: 区别一：领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者 领导者，首先规划蓝图，领引全体职员，目标导向。领导者要的足够的远见与胸怀，对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能力，并对自身现有状况有足够的认知与勇于曝露自身不足和勇气。即领导者首先是变革者与规划师。 管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界。管理者在工作中，更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多的创意与决策，做好自己的本份工作。总体说来，合格的管理者先维持秩序，保证工作的正常运行。 区别二：领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法或先例的存在，都要做到超脱与超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。作为管理者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。即领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。 区别三：领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的，在此过程中，领导者要站在队伍的最前面，启到示范带头作用，以身作哲。而管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行，控制过程，发现不正之时及时上向汇报情况并提出合理方案，力保革新过程的顺利进行。 一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。领导者应为企业的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正确的墙上。而管理者而是为了达成目标的而寻找最合适的方式的人，提升同伙的工作技巧与方法，如同要教会所用人最快的爬梯技巧与方法。 领导之含义
管理者和领导者的差别 --明阳天下拓展培训企业需要管理者和领导者，企业的高层希望中层和主管既要当好管理者又要做好领导者。 一个经理人只要有了下属就具备了二个角色，既是管理者又是领导者。用专业能力让下级正确做事，就能当好一个管理者；用思想和爱心引领下级与时俱进，就能做好一个领导者。 新员工和一线员工希望自己有一个好的主管或者好的经理，特别是新员工，希望自己的主管或者经理能给自己多介绍一些企业的文化、市场、业务，能给自己多教一些技术、技能，能引导、指导自己做事。 业务熟练，专业能力强的主管或者经理就是一个好的管理者，就能满足新员工和一线员工的需求和愿望。 有些企业的新员工和一线员工一年见不到老板几次，也见不到高层几次，说话的机会则更少。他们对企业的认同感和归属感，他们对企业的热爱和信赖全靠主管和部门经理的影响了。这就需要有一个有思想、有爱心的主管或者经理当好他们的领导。让他们感受到企业的文化和责任，让他们感受到企业对他们的关注和关爱。 企业的部门经理，也就是企业的中层管理人员。他们既是专业型人才也是管理型人才，他们有专业方面的专长又有管理方面的不足，他们有专业方面的执着又欠缺管理方面的统筹和变通，他们有做事的能力又容易陷入事务之中，他们想把事情做的更好又容易受到是非的
干扰，他们想把管理做得更好但是技术型思维又是他们通往管理思维的瓶颈。 企业的中层管理人员在介于专业型人才和管理型人才之间的这段时间内，是他们最难受的一段时间。他们需要高层能经常性的关注、关心他们，帮助他们在管理能力上有所提高，指导他们在心理上有角色感。他们需要高层的引导和肯定，他们需要成为一个名副其实的管理者。 如果自己在下属心中不重要，如果自己得不到下属的支持和拥戴，自己的位子和权利还能维持多久？自己的晋级和提升还能有吗？从主管到部门经理，可能吗？从部门经理到高层，可能吗？ 新员工和一线员工多数都比较年轻，他们能学到什么东西，他们能掌握什么技能，他们能够形成什么样的心态和志向，对他们的一生都很重要。他们的上级，无论是主管还是部门经理，都是他们的管理者和领导者，也是他们的关键性人物，对他们的思想、心理、能力以及以后的发展有着基础性的影响。 新员工和一线员工都希望自己能熟练业务并且掌握更多的技能，这些内容都需要在做事的过程中领悟和获得。需要主管或者部门经理做好一个管理者，要在安排工作事务的过程中，要在管理的过程中，帮助他们熟练业务并且能够掌握更多的技能。 新员工和一线员工的观念和意识是否能跟上社会和企业的发展趋势，他们是否能爱岗敬业，他们的精神和激情，都需要主管或者部门经理做好一个领导者，帮助他们在做人和做事的过程中树立一个符
第十六章领导与领导者 一、教学要点 1、领导的内涵及其要素。 2、领导的作用。 3、领导者的基本素质。 4、经济全球化对企业领导的新要求。 5、勒温的三种领导方式理论的分析标准与内容。 6、坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一体理论的分析标准与内容。 7、布莱克和穆顿的管理方格理论的分析标准与内容。 8、菲德勒的领导权变理论的分析标准与内容。 9、领导艺术的基本内涵。 10、关键名词：领导、领导者、管理者、三种领导方式理论、领导方式的连续统一体理论、管理方格理论、权变理论、领导艺术 二、习题 (一)填充题 1.所谓领导就是指_______、_______、_______和________部下为实现目标而努力的过程。 2.领导的作用包括___________、___________和______________。 3.领导班子的结构，一般包括__________、__________、__________和___________。 4.领导方式基本上有三种类型：___________，___________，_____________。 5.布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式：____________, ___________,______________,______________,______________。 6.按照权变理论，领导方式是领导者的___________,_____________,_________的函数。 7.菲德勒将领导环境具体化为三个方面，__________,__________,__________。 8.权变理论任务，低LPC型领导比较重视_____________的完成，高LPC型领导比较重视_______。 9.从本质上说，管理是建立在_________、___________和___________的基础上对下属命令的权力。 10.领导更多的是建立在__________、__________、___________的基础之上。 11. 传统的领导特性理论认为领导者的品质是天生的，与后者的培育、训练和实践无关，因而传统的特性理论也称为___________。 12.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的_____________,___________和_________. 13.菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式，该问卷的主要内容是询问领导者对______________的评价。 14.菲德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用_________LPC领导方式比较有效，在环境中等的情况下，采用_________LPC领导方式比较有效。 15.争取众人的信任和合作，要做到__________,__________,__________,__________。 16.菲德勒模型中的职务权力是指______________________________。 17.菲德勒模型中的任务结构是指任务的__________和部下对这些任务的_____________。 18.管理方格图中的纵轴表示领导者对___________的关心程度，横轴表示领导者对________的关心程度。 19._____________型领导是指领导者撒开手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。 20.领导方式的连续统一体理论认为领导方式是多种多样的，在__________型到_________型之间，存在着多种过渡类型。 (二)选择题 1.提出领导者应具备的五种激励特征、八种品质特征的是_________________。 A..亨利 B.鲍莫尔 C.吉沙利 D.戴维斯 2.领导方式的主要理论有______________________。
领导者与管理者的区别和联系 摘要：未接触管理学之前一直认为领导者和管理者是一样的，但经过一段时间的学习和课外阅读之后，发现二者其实既有联系又有区别。 关键词：领导者、管理者、联系、区别。 关于领导者与管理者的争论由来已久，一直以来在工作中二者常常被混淆。在未接触管理学时我也没有想过这个问题，但通过一段时间的学习和课外阅读，我越发对这个问题感到好奇，通过查阅资料，发现二者其实既有区别又有联系。 一、概念： 领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。 管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。[①] “管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。”[②] 二、联系： 领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。[③] 三、区别： 对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。”[④]领导者和管理者有着如下区别：1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断
浅谈领导、管理、制度三者的关系 在管理学中，经常会谈到领导和管理两者之间的关系。在２０世纪初至至今，随着新兴工业的出现，高科技的发展，科学管理的理论和方法及领导艺术随之应运而生，并形成一门独立的学科——现代管理科学。现代管理科学出现后，科学化的管理被大量运用于实践，在各个公司的生产管理领域发生深刻的变革。而领导科学正处在一个由传统的决策学、运筹学、管理学等组合渐向系统化、规范化和科学化的学科体系建设的转折时期，其理论体系的建立和完善，因学习型领导这一新概念和内涵的延伸而得以实现，并特别借助于大量领导学习力进行培训、提升的实践而得以形成一种科学的理论体系。与此同时，由于现在社会化的大生产与变革调整，使得一些决策和执行纵向分工，进而引发了领导与管理的分离，21世纪的领导将面临由注重管理力向注重领导力的转变。而在转变的同时，没有真正地理清其领导与管理的差异，对此才重视约束力量、规范标准的双刃剑——制度。 2002年4月,美国哈佛大学的终身教授当代管理学大师约翰·科特在上海、深圳论坛中曾经反复强调：“领导”与“管理”是两套截然不同（尽管是相辅相成）的行动体系，各有其特有功能及活动。中间必须重视“制度”的约束力量。从此，各个公司或行业，逐渐全面提升领导、管理、制度三者的辅成力量，将之作为一门独立的管理手段来重视并接受。 一、领导≠管理≠制度 领导≠管理≠制度，可以从以下几个方面加以分析： 1. 领导、管理、制度的功能不同 领导不是维持现状，而是进行完善、变革。领导不应墨守成规，而应大胆探索新的途径与目标。千百年来，领袖人物都带来了变革，有的轰轰烈烈，有的渐渐改动，有的获得成功，有的不幸失败。虽然采取的方式不同，但他们的行为总是确定了一些人应当前进的目标，并带领一些人朝着这个目标前进，使之投身于这项目标运作，并在这一过程形成一个或多个约束管制，通过各种方式方法不断地激励他们战胜前进道路上的障碍和坎坷。
领导者与管理者 汉高祖六年（公元前201年），刘邦与韩信谈论带兵之事。刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩信答：“陛下顶多能带十万。”刘邦又问：“那么你能带多少？”韩信答：“臣多多益善。”刘邦笑道：“多多益善，何为我擒？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此信所以为陛下擒也。”军中有善帅者，也有善将者。组织、经济社会管理也类似，有的人擅长领导，有的人则精于管理。 我们在日常谈起管理时并不注意区分领导与管理，当然也不在意领导者与管理者的区别以及各自应扮演的角色。于是，在领导班子搭配时可能单个看每个成员都不错，但班子整体分工和配合受到影响，实力不强；有些管理者或领导者在工作中角色错位，管理者以领导的形象出现，领导可能反以管理者的形象出现；等等。这种失配和错位会严重影响事业的发展，更可怕的是这种影响往往是隐性的、不为人们注意的，甚至是“剧中人”乐于此道，不仅没有意识到其中的失误，反而为自己的行为感到自豪。 美国第三十七届总统尼克松曾经说过，“经营管理是一回事，领导工作又是一回事。”南加利福尼亚大学商学院沃伦。本尼斯认为，“经营管理人员的目标是使事件按照应该有的秩序进行，领导人的目标是做应该做的事情。领导工作不止是技术，虽然技术是必要的。从某种意义上说，经营管理好比散文，领导工作好比诗。”理论和实践均表明，领导者与管理者无论是其职责、还是其人格特性和技能上都有很大区别。从职责上看，最基本的区别是领导者重在保证“做正确的事情”（Do The Right Thing），即制定正确的战略，做出正确的决策，确定正确的事情，选择正确的道路，创造正确的环境和条件，等等；管理者则重在“正确地做事情”（Do Things Right），即在明确了应干的“正确的事”后，要想方设法以最少的消耗、最高的效率保证取得最大的效果。在职责上领导者和管理者实为相互配合、互为补充的一个整体，犹如董事会和以总经理为首的经营班子之间的关系一样，如果领导决策失误，定了件错误的事情，管理者工作越正确，损失越大。如计划经济时代，上级考评产值，但产品销路不好，企业生产越努力，库存积压越大，损失越惨重；反过来，领导选择了正确的事，但管理者不能正确地做事，也达不到预期的效果。如许多企业领导有很多很好的想法，就是苦于没有合适的人
项目章程案例 项目:操作系统升级到windows XP与windows 2003 Server 项目发起人:CIO 项目经理:王网络管理员 项目团队:李办公室办公员、宋卫生员。。。。。。 项目目标:所有计算机在2005年12月3日之前升级到Windows XP。2005年12月30日之前将6台新服务器升级为Windows 2003 Server。 业务概况:过去5年,公司使用的都就是Windows NT,我们都学会使用了它,并越来越喜欢它。但现在应该让它成为历史了。现在要接受一种新技术,它类似于NT,但要好很多,那就就是Windows XP。Windows XP可以帮助我们提高生产率。它更灵活,更安全,更简单。 2004年我们普遍感觉现有服务器速度变慢,陈旧过时。我们将使用6个新型多处理服务器来替换它们。这些服务器装满了RAM、RAID 驱动器以及快速可靠的磁盘阵列。给所有服务器安装的操作系统就是Windows 2003 Server。 项目结果:在每台计算机上安装Windows XP; 在6台新服务器上安装Windows 2003 Server; 所有工作在2005年的12月30日之前完成。 项目实施时间表: 9月测试配置的方法,收集用户与应用状态,确定部署方法,生成
脚本 10月首先部署100个示范用户。测试、记录并解决存在的问题。开始Windows 2003 Server的测试与设计 11月开始为期一个月的4小时培训课程。在学员培训的同时,将XP安装在她们的计算机上。继续Windows 2003 Server的测试。 12月完成Windows XP的安装与调试 项目资源: 预算——275000美元(包括XP、Windows 2003 Server、客户许可证、咨询费、培训费); 使用4个月的测试实验室; 专家王教授的现场咨询指导。
以下我们从几个方面去分析二者之间的异同： 一、概念： 领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。 管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。 “管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。” 二、联系： 领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。 三、区别： 对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。” 领导者和管理者有着如下区别： 1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。 2、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。 (1) 就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从
项目章程 1. 文档简介 此文档目的旨在说明本次厦门机场货运系统升级项目的项目目标、项目范围、初步项目计划、项目双方相关责任人及承担责任，并通过双方项目负责人对此文档的签署确认以上内容，做为项目实施过程中的基本依据。 2. 项目综述 2.1 背景 2004年，天信达信息技术有限公司为厦门机场货站提供了货运信息系统CFPS。随着厦门机场货站业务的不断发展，机场集团对该货运系统提出了更高要求，其中包括更好的可维护性、更友好操作界面、更强大的统计功能，更稳定高效的数据库及应用服务。经过天信达信息技术有限公司与厦门机场货站协商，决定对系统进行升级，并签定了《天信达厦门机场货运业务管理系统集成升级技术合同》。 2.2 项目目标 通过本次项目升级，达到以下目标 1.改善目前货运系统的使用流程，提高系统使用性和数据准确性。 2.优化财务及货运量统计功能，通过系统对运营数据的统计分析功能，提高厦门机场货站 管理层对市场的控制及决策能力。 3.增加出港分单业务功能，实现厦门机场出港分单业务全面数据化，提高厦门机场货站生 产效率。 4.使用.NET开发平台，提供更加便捷、人性化的操控界面。 5.增加海关新舱单系统功能，满足海关新的业务标准。 2.3 项目范围 本次项目升级实现功能详见合同附件一《技术备忘录》，各功能具体的业务实现方式将以合同附件四《需求说明书》为标准。我们将以合同附件一《技术备忘录》、合同附件四《需求
说明书》作为项目范围控制的根本依据，在产品开发完成后的项目实施阶段，厦门机场提出的客户化修改意见，天信达将计算人工成本，按照合同附件二《厦门货站货运系统升级报价(系统软件)》的规定，天信达将提供100人天的客户化修改服务，当实际修改工作量超出合同规定的100人天时，天信达将通过项目变更管理流程执行（详见项目变更管理流程）。 2.4 项目主要干系人 厦门机场货站： 项目负责人刘宇光；业务技术负责人陈涛 主要责任： 1.调动厦门机场方面各类资源，配合天信达的项目执行工作 2.完成项目执行过程中各阶段可交付物成果及相关文档的确认工作。 3.在项目执行期间，对各部门提出的项目范围内的需求修改意见进行总结、筛选及确认。天信达信息技术有限公司： 项目经理刘浩瀚 主要责任： 1.确定项目范围，严格按照项目范围执行项目，保障项目每一阶段可交付物的质量，并得 到用户方认可。 2.制定项目计划，并尽最大努力保障项目按照计划执行。 3.与用户方负责人保持良好的沟通，及时发现并解决项目执行过程中的各项问题。 项目组成员： 产品顾问：刘伟 货运核心业务开发组负责人：顾翠霞 货运核心业务开发组成员：赵小伟李国进孟庆国刘爱华杨志晓 接口功能开发组负责人：陈绍健 接口功能开发组成员：王强富张庆华
领导学作业 关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述 关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述 课堂上老师提到了管理者和领导者的区别问题，不由引发了我的思考。现今社会各界对领导者和管理者的认识存在各种误区，导致领导者和管理者在组织中的定位模糊，结果降低了组织的管理水平。因此对领导者和管理者的关系进行探讨，以澄清认识，对领导者和管理者给予正确定位，能够管理人才提高管理水平。一下将从两个方面进行阐述，首先管理者和领导者有何区别，其次，管理者和领导者有何相同点。 管理者和领导者的区别： 1．从含义上看：领导是影响一个群体实现目标的能力。领导者主要就是创造影响，这种影响可能来自组织中正式的管理职位，也可能来自组织的正式结构之外。管理者主要是通过别人来完成工作。他们做决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者在组织中
正式管理职位上完成他们的工作，他们监督别人的活动，并对达到组织目标负有责任。领导者的核心就是“影响”，他就是通过自己的思考和行动，影响组织中的其他人。管理者的核心就是“指导和监督”，以维持组织的正常运转，达到组织的目标。 2．从组织结构上来看：以企业为例，企业的组织结构从纵向结构看划分为经营层、管理层和执行层等三个层次。每个管理层次都有领导者，他们具有共同的企业目标，但其领导责任和工作内容又有很大区别。我们所说的企业领导者则专指企业的最高层次的领导而言。他们是整个企业总的领导者，他们承担的工作具有战略性、综合性、决策性和超前性等特点。而管理者则通常被认为是企业的管理层和执行层的领导者，他们承担的工作具有战术性、具体性、执行性和现实性的特点。 3．从管理的主题上看：管理的主题就是提高效率和效果。管理就是要使资源成本最小化并且使活动实现预定的目标，即追求活动的效率和效果。效率涉及的是活动的方式，就是正确地做事。效果涉及的是活动的结果，就是做正确的事。从领导者与管理者的工作行为上看，领导者是在“做正确的事”，实现的是管理的效果问题；管理者是在“正确地做事”，实现的是管理的效率问题。 4．从管理人才的地位和任务上看：领导者的任务就是“领”。领导者要有远见，要判断出什么事可能发生，下一步可走什么方向；而管理者的任务则主要是控制和管理，辅佐领导者。如果只有“领”，而无强有力的“控”和“管”，则组织多有动荡，甚至相互牵制；如果
管理者不等于领导者 摘要：领导者都是管理者。但管理者不全是领导者。因为领导是管理的其中一个职能而以，而从事领导职能的人，才叫领导者。 很多人都容易混淆管理者与领导者的概念跟实质代表的内容。这两者之间，既有相同之处，又有区别之区。为了让从事企业管理的 人真正搞清楚管理者与领导者的关系，特写此文，以供参考学习。 我们现在从管理的职能入手，来分析一下管理者这个名词的真正含义。管理的职能是计划、组织、领导、控制。那么管理者，就是从 事计划、组织、领导与控制的人。管理者是专门从事管理的企业雇员，而企业的其他员工就是非管理雇员。也就是说，按照是否从事 管理来划分，企业就只有两类雇员人群，管理雇员与非管理雇员。 一般情况下，大部分企业的组织结构都是金字塔型，企业管理 者分为三个层次。 最高层次的管理者就是我们所称的高管，也就是董事长、总经理、副总经理等之类的。 在他们之下，就是中等层次的管理者，我称之为中管。这个中管可不是中央直管的干部，而是企业的各部门经理、主任等之类的。 最基层的管理者，也就是工作在运营一线的管理者，我们称之为基管。这个基管是企业的车间主任、一般企业干部、技术员、工程师、线长、课长等之内的。 最底层次就是非管理雇员，这些是一般工人、服务员等从事生产一线的员工。 领导者都是管理者。但管理者不全是领导者。因为领导是管理的其中一个职能而以，而从事领导职能的人，才叫领导者。如果把管 理比喻成一个大盒子，而里面容纳的小盒子就是领导。领导者就没 有层次与级别之分。而管理者却有层次与级别之分。 管理者要扮演三大类10种角色。
第一种是人际关系类，角色有挂名首脑、领导者、联络者。 第二种信息传递类，角色有监听者、传播者、发言人。 第三类是决策制定类，角色有企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者。 管理者需要获如下管理技能： 1，获取权力。 2，积极倾听。 3，评估跨文化差异。 4，制订预算使用预算控制预算。 5，选择有效的领导方式。 6，作为教练指导员工。 7，创建有效的团队。 8，进行授权。 9，设计富有挑战性的工作。 10，发展与员工及其利益相关者之间的信任。 11，执行企业的规章制度方面的纪律。 12，对上司、同事、下属或者客户进行访谈。 13，减少变革的压力与阻力。 14，科学管理工作时间。 15，对员工进行指导与支持。 16，与客户进行谈判。 17，向上司提供反馈。 18，解读组织文化。
【领导力】管理者和领导者的10个区别 管理和领导其实是并行的，它们虽不是一回事儿，但是它们不可分割，相辅相成，缺一不可。 但是，仍然有必要分清两者的区别。管理者的任务是计划，组织和协调。领导者的任务则是启发和激励。沃伦.本尼斯(Warren Bennis)在他1989年发表的“成为领袖”一书中，列出了二者的区别。 1. 管理者监督，领导者创新。 2. 管理者模仿，领导者起源。 3. 管理者维持，领导者发展。 4. 管理者着重于系统和结构，领导者关注于人。 5. 管理者依赖于控制，领导者培养信任。 6. 管理者着重于眼前，领导者着重于长远。 7. 管理者寻求“如何”以及“何时”；领导者寻求“什么”以及“为何”。 8. 管理者着眼于底线，领导者着眼于眼界。 9. 管理者墨守陈规，领导者挑战创新。 10.管理者正确地做事，领导者做正确的事。 曾几何时，做一个管理者不一定也要是领领导者。譬如在工业时期的一个工厂里，工头对于如何生产以及他的手下如何生产了如指掌，他的任务就是执行订单，组织生产，分派任务，协调产量，确保按时按量交工。这里的着眼点在于效率。 但是在新经济时代，当价值越来越多的来源于劳动者的知识，工人们也不再是工业生产这个大机器里面的小螺丝时，管理者和领导者越来越融于一体。员工向管理者寻求的不再仅仅是单纯的任务分配，而是对劳动目标的定义。管理者对劳动
者的组织，也不再仅仅是为了效率最大化，二是为了提升技能，发展潜能和启发结果。 管理学大师彼得.德鲁克是最早认识到这一事实，以及其他许多管理学事实的人之一。他很早就意识到了“知识劳动者”的出现，以及他们会给现代管理学带来的深刻变革。 当“知识劳动者”出现以后，“上级不再…管理?下级”，德鲁克先生写道：“真正的任务是领导员工，目的是让每个人的特长和知识都变得有生产力。”
项目章程 一、项目基础信息 ●项目简称： ●项目编号： ●项目经理： ●项目上级领导/项目总监： 备注：项目上级领导默认为该项目的项目总监角色，特别指定的除外。 ●项目级别：公司级事业部级产品部级 备注： ?公司级：项目内容为跨事业部产品的项目，或合同毛利300万以上(含)的项目； ?事业部级：项目内容为单一事业部内跨产品部/产品事业部的项目，或合同毛 利100万～300万的项目，或事业部项目总监临时特别升级指定为事业部级的 项目； ?产品部级：项目内容为不跨产品部/产品事业部且合同毛利100万以下的项目。 ●合同信息： □有，合同编号为，详细内容、条款请查阅对应合同文本。 □暂无，合同尚未签回，本项目属特批项目。 二、项目范围管理目标 ●项目立项确定的项目范围概要/综述： 项目范围/内容首层WBS要素(子系统/子项目、产品/业务模块等）：
? ? ?…… 项目范围不包含内容或特别说明（对于可能与客户的理解产生偏差的我方认为不在项目范围内的内容或特别说明请在此填写）： ? ? ●需求变更占比指标/预算（默认5%，最高不超过10%）：0% 备注： 1)需求变更控制程序：受理——〉评估——〉审批——〉实施——〉验证。只有 经过授权的客户接口人（默认为客户项目经理）才能提交需求变更申请，只有 经过授权的公司方项目接口人（默认为项目经理）才能受理需求变更申请。 2)项目范围的变更需要有新的商业依据（新的合同或原合同变更，或新的特批申 请单或新的项目立项），且项目经理应及时信息反馈给销售代表。 3)UAT阶段结束后原则上严禁需求变更，否则须由项目经理提交该项目上级领导 /项目总监（角色）审批。 4)对于累计需求变更占比实际值≤需求变更占比指标/预算的客户变更需求，由 项目经理进行控制；超出需求变更占比指标/预算的，由项目经理提交该项目 上级领导/项目总监（角色）审批。 ●产品需求规格说明书（SRS）或项目工作说明书（SOW）等需求分析文档是否征得客 户及产品技术经理确认？□是□否□其它（请详细说明情况）：●项目验收标准 1.技术验收标准
管理者与领导者有哪些区别 在管理学上，管理一般被定义为计划、组织、指挥、协调和控制。管理曾被简单认为就是主持或负责某项工作，其实，管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。下面就是jy135网为大家整理的管理者与领导者有哪些区别的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 彭杰老师表示，管理通常是通过领导实现的，一般将组织或部门的主要管理者称为领导。领导过程的本质就是率领下属实现组织目标的过程，包括处理好人与人的关系，特别是上下级关系。领导工作的重点在于做出决策，确立奋斗目标、规划，以及制订相应的政策，为本组织本部门的工作指引前进的方向。 在实际工作中，领导不仅仅承担管理职能，还承担业务职能，比如业务指导、参与谈判等。对于一个组织来说，业务发展是组织存在和发展的前提，于是领导不得不把更多的精力放到企业的经营运做上，从而出现了领导重视业务发展而忽视管理的现象。在卖方市场的经济时代，由于市场需求大，产品供不应求，这一模式引发的客户满意度方面的问题并不突出。随着经济与社会的发展，转入买方市场经济时代，客户对于购买的产品和服务“逆来顺受”的局面发生了根本性的变化，客户对购买的产品和服务更加挑剔，可以说，客户的最终选择决定着企业的命运。由于组织对管理的松懈，造成组织内部运做不畅，从而严重影响了组织内业务的正常进行，而恰恰往往这时候，领导受到的业绩压力更大，会把更多的精力放在业务环节，造成组织绩效的持续低靡。
为适应市场需求，组织需要有科学的组织架构和明确的分工。通过强化管理，使组织内各职能框架充分发挥相应的作用，同时使效率、质量、成本等业务运做责权明确，将组织及部门负责业务发展和内部管理进行明确分工，组织中只有各司其职、共谋其事，才能高效运做并发挥团队作用。 管理与领导的区别： -管理者从事管理，领导者进行创新。 -管理者是“拷贝”，领导者是“原版”。 -管理者着重维护，领导者着重发展。 -管理者关注系统和结构，领导者关注人。 -管理者依靠控制，领导者激发信任。 -管理者看眼前，领导者看长远。 -管理者问的是“怎样”、“何时”，领导者问的是“什么”、“为何”。 -管理者关注利润，领导者纵观全局。 -管理者模仿，领导者创造。 -管理者接受现状，领导者挑战现状。 -管理者是标准的好兵，领导者自有主见。 -管理者把事情做好，领导者则做正确的事。 或许曾有一度管理者和领导者的工作可以被分开。工业时代，工厂中的工长或许不需要太多地考虑自己在生产什么或是考虑工人的情况。工长的工作就是听从命令、组织生产、让合适的人去完成必要的工作、协调结果、确保工作如指令的一样完成。他关注的是效率。 不过在新经济时代，价值越来越多地来自人们的知识，工人们不再是机器上一模一样的齿轮，在这种情况下，管理和领导不能简单地分开。人们看着他们的管理者，不光是等他交待
管理者必备的领导力三要素 --明阳天下拓展培训无序的管理，即使你忙得焦头烂额，也不一定有好结果。只有设立清晰的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会取得事半功倍的效果。而这几要素，现在成了有效管理的基石。 西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。 古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员，甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。 设定清晰的管理目标 虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。 以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。
在一个拥有60多家医院的医疗组织中，领导者定期进行调查，询问员工“使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义”。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国满意度百分比出现了重大飞跃：从2002年的35%上升到2004年的61%. 无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。 但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。 优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力——一旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们
管理者和领导者区别和 相同点 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
领导学作业 关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述 课堂上老师提到了管理者和领导者的区别问题，不由引发了我的思考。现今社会各界对领导者和管理者的认识存在各种误区，导致领导者和管理者在组织中的定位模糊，结果降低了组织的管理水平。因此对领导者和管理者的关系进行探讨，以澄清认识，对领导者和管理者给予正确定位，能够管理人才提高管理水平。一下将从两个方面进行阐述，首先管理者和领导者有何区别，其次，管理者和领导者有何相同点。 管理者和领导者的区别： 1．从含义上看：领导是影响一个群体实现目标的能力。领导者主要就是创造影响，这种影响可能来自组织中正式的管理职位，也可能来自组织的正式结构之外。管理者主要是通过别人来完成工作。他们做决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者在组织中正式管理职位上完成他们的工作，他们监督别人的活动，并对达到组 织目标负有责任。领导者的核心就是“影响”，他就是通过自己的思考和行动，影响组织中的其他人。管理者的核心就是“指导和监督”，以维持组织的正常运转，达到组织的目标。 2．从组织结构上来看：以企业为例，企业的组织结构从纵向结构看划分为经营层、管理层和执行层等三个层次。每个管理层次都有领导者，他们具有共同的企业目标，但其领导责任和工作内容又有很大区别。我们所说的企业领导者则专指
企业的最高层次的领导而言。他们是整个企业总的领导者，他们承担的工作具有战略性、综合性、决策性和超前性等特点。而管理者则通常被认为是企业的管理层和执行层的领导者，他们承担的工作具有战术性、具体性、执行性和现实性的特点。 3．从管理的主题上看：管理的主题就是提高效率和效果。管理就是要使资源成本最小化并且使活动实现预定的目标，即追求活动的效率和效果。效率涉及的是活动的方式，就是正确地做事。效果涉及的是活动的结果，就是做正确的事。从领导者与管理者的工作行为上看，领导者是在“做正确的事”，实现的是管理的效果问题；管理者是在“正确地做事”，实现的是管理的效率问题。 4．从管理人才的地位和任务上看：领导者的任务就是“领”。领导者要有远见，要判断出什么事可能发生，下一步可走什么方向；而管理者的任务则主要是控制和管理，辅佐领导者。如果只有“领”，而无强有力的“控”和“管”，则组织多有动荡，甚至相互牵制；如果只有“控”和“管”，而元“领”，则组织会失去前进的方向，失去发展的机会，组织会逐渐地衰落下去。 5．从管理人才获得地位的方式上看：领导者的地位必须是赢得的，要想成为真正的领导者必须要有追随者。这种追随不能强迫人们跟着走，而是使他们主动跟着走。领导者要赢得领导地位，必须要有一定的成就，要有吸引力。这就是所谓的“权力”，即一个人有某种地位或素质而获得的一种力量，可用来影响别人根据他的劝告、建议或命令办事。领导者的权力有正式权力和非正式权力。管理者的地位，则主要来源于正式的组织结构所赋予的权力，即“权威”。管理者的权力仅指组织中正式的地位权力，包括法定性的权力、奖赏性的权力和惩戒性的权力。
管理更像科学，领导更像艺术； 管理靠的是权力，领导靠的是魅力； 管理者需要职位，领导者需要理想； 管理者强调稳定，领导者喜欢冒险； 管理者强调效率，领导者强调结果； 管理者依法治人，领导者以德服人； 管理的对象是行为，领导的对象是思维； 管理是正确的做事，领导是做正确的事； 管理是一步一个脚印，领导是不走寻常路； 管理者注重短期目标，领导者注重长期发展； 领导者是企业家和创业者，管理者是职业经理人； 管理是汽车的制动系统，领导是汽车的驱动系统； 管理是告诉团队怎么做，领导是告诉团队为什么做； 管理让团队能完成这些事，领导让团队喜欢做这些事； 管理者要求员工顺从标准，领导者鼓励员工进行改革； 管理对人的影响由外而内，领导给人的力量由内而外； 领导像狩猎，是西方的游牧文明，管理像驯养，是东方的农耕文明； 伟大的领导者可以没有管理才能，优秀的管理者不能没有领导才能； 领导是从管理中分化出来的，二者既相互联系又存在区别。 管理者在从事管理工作的同时，也承担了领导工作。例如一名中层管理者，对上，他是作为某一级管理者的角色出现的，主要承担着执行上级领导决策的任务；对下，则充当着领导者的角色：对部门的发展承担着决策者的角色。领导与管理是一种相辅相成的关系，领导活动的目标只有在有效地管理之下才能实现；而管理能够出效益也只有在正确的领导决策下才能实现。 被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰?科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。具体地说领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和
关于领导者与管理者的争论由来已久，一直以来在工作中二者常常被混淆。 二者之间的异同： 一、概念： 领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。 管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。 “管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。” 二、联系： 领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。 三、区别： 对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。” 领导者和管理者有着如下区别： 1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。 2、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。 (1) 就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。 (2)“领导者要求做正确的事情，有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何做，对生活充满热情，首目标驱动，关注对的事情。管理者要求正确的做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动”。 (3) 领导者积极、大胆，具有拓展创新精神，喜欢讨论且性格随和善于搞好人际关系、安抚员工，认为工作是一种乐趣，对待工作主观性较强，较为随意。管理者相对于领导者而言较为保守、冷静，喜欢守成多于开拓，独立自主性较强，管理层与员工泾渭分明，管理者把工作看作是完成任务的过程，为工作而工作，工作似乎成为一种负担，对待工作冷静、理智、客观，较少随意性。 (4)一个好的管理者是可以通过学习而培养出的，而好的领导者更倾向于天赋性。