第七章组织变革与创新
1、什么是组织变革？组织变革的动力主要来自哪几个方面？
组织变革，是指根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身的结构与功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力两大方面。外部动力：1）经济的力量； 2）技术的进步
3）社会和政治变革；4）就业人口的改变
内部动力1）组织目标的改变；2）管理条件的变化；3）组织发展阶段的变化；4）组织成员社会心理及价值观的改变；5）组织内部的矛盾与冲突 2、组织变革的类型有哪些？分别是什么？
组织变革的类型有四种类型分别是：技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变革
3、组织变革的阻力有哪些？如何克服？阻力：个体阻力、组织阻力
克服变革阻力的方法：教育和沟通、参与和融合、引导和支持、谈判和协商、控制与合作、正面施压4、根据不同的划分标准，组织变革有哪些方式？量变式和质变式、正式关系式、非正式关系式和人员式、主动思变式和被动思辨式、突变式和分段发展式、强制式民主式和参与式、自上而下式自下而上式和上下结合式
5、请对本章出现的几种变革模式进行简单的评价。组织变革的系统模式组织变革的阶段模式
组织变的革研究模式：行动研究对组织有两点好处1）以问题为中心2）由于行动研究中包括了员工的大量参与，因此减弱了变革阻力。 6、什么是组织发展？组织发展有哪些特点？
组织发展不是一种单一技术，而是综合运用管理心理学等学科的理论和技术，并且是在一些专家的指导和帮助下实现的。
特点：1)组织反战寻求人们主动参与的、自我指导的变革。2）组织发展是泛组织的变革动力。3）组织发展既强调解决即刻的问题，也关注组织的长期发展。4）组织发展比其他方法更强调数据收集、组织分析以及为解决问题而采取行动等方面的合作过程。5）组织发展既强调组织的有效性，又强调个人通过工作体验来实现自我。
7、什么是组织发展干预技术？请举例说明。
组织发展干预技术是指：各种有组织的工作活动，以推动组织中有关成员或团体从事一项和一整套工作任务，其目的的直接或间接地指向组织的改善。
8、什么是创新？根据不同的划分方式，可分为哪些基本类型？创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。根据不同的角度，可以将创新划分为不同的类型：1）局部创新和整体创新。2）消极防御型创新与积极攻击型创新。3）
初建期的创新和运行中的创新。4）自发创新与有组
织的创新
9、激发组织创新的因素有哪些？分别对其进行介
绍。
激发创新的因素主要来自三个方面，分贝是结构因
素、文化因素以及人力资源因素。
结构因素：1）有机式结构对创新有正面影响。2）
拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。3）
部门间密切的狗头有利于克服创新的潜在障碍。文
化因素：1）接受模棱两可。2）容忍不切实际。3）
外部控制少。4）接受风险。5）容忍冲突。6）注重
结果甚于手段。7）强调开放性系统
人力资源因素：1）对培训和发展的高度重视。2）
工作保障。3）创造性的人员
10、德鲁克提出的创新的原则包括哪些内容？请简
单对其加以评价。德鲁克指出，核心的创新原则其
中有几个“做”，指必须要做到的事情；还有几个“不
能做的事”，指尽量避免做的事情；另外还包括三个
基本的条件：（1）要做的事情。A、有目的、有系
统的创新从分析机遇着手；B、创新既是概念的又
是感知的；c、创新若要行之有效必须简单而专一；
d、有效的创新都是从不起眼处开始的；
e、成功创
新的目标是领导地位。（2）不能做的事。A、首先
就是不要太聪明；B、不要有过多花样，不要分心，
不要一次做过多事情； c、不要为未来进行创新，
为现在进行创新。（3）三个条件。A、创新是工作；
b、要想成功，创新者必须立足自己的长项；
c、创
新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它
是行为的一种改变，或是一种程序的变化，即人们
工作或生产的方式的变化。 11、创新管理的过程包
括哪几个阶段？分别是什么？
创新管理的过程包括五大阶段：创新管理包括信息
收集和整理阶段、创新战略和分析制定阶段、提供
资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段。
12、请思考组织变革、组织发展与创新之间的关系
是什么？
第八章力力资源管理
1、人力资源管理大概经历了哪几个阶段？每个阶
段的特点是什么？人力资源管理经历了三个不同
阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段以及战略
性人力资源管理阶段。
2、请您谈谈对战略性人力资源管理系统模型的理
解。
战略性人力资源管理系统模型强调通过人力资源的
战略规划、政策及管理实践达到能获得竞争优势的
人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的
匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的
灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织
目标。 3、人力资源战略有哪些基本类型？
康奈尔大学的研究人力资源战略可分为三种：引诱
战略、投资战略、参与战略。舒勒的研究将人力资
源战略划分为三种类型：累计型、效用型、协助型。
4、人力资源规划包括哪些内容？其基本程序有哪
些？
人力资源的总体规划具体包括三方面的内容，分别
是人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资
源结构规划。
资源规划程序一般包括三个步骤：人力资源供求预
测与比较、人力资源规划方案的制定和人力资源规
划的实施与效果评估。 5、工作设计有哪些基本方
式？
工作专门化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、
工作特征模型 6、简述工作分析内涵与过程。职位
说明包括内容？
工作分析也叫职位分析，指研究一个企业内每一个
职位包括的具体工作内容和责任，对每一个职位的
工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载，
并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和
能力。
工作分析的过程：工作分析是一个细致而全面的评
价过程，他由准备、调查、分析和完成四个阶段构
成；
这位说明包括职位标识、职位概要、履行职责、业
绩标准、工作关系、使用设备、工作环境和工作条
件、任职资格、其他信息。 7、招募的渠道有哪些？
渠道：企业内部招募包括主观推荐、布告招标、利
用技术档案的信息；
企业外部招募包括推荐招募、广告招募、职业介绍
机构、猎头公司
校园招募、网络招募。
8、甄选有哪些主要方式？
甄选的方法主要有工作申请表与简历筛选、鄙视、
测评、工作样本技术、评价中心技术、面试以及体
验等。
9、培训与开发应该由哪些步骤构成？其形式和方
法有哪写？
五个步骤：1）培训需求分析，确定培训的内容。2）
设置培训目标。3）拟定培训计划。4）实施培训活
动5）总结评估及反馈
形式方法：在职培训，包括学徒培训、辅导培训、
实习培训和工作轮换
脱产培训, 包括课堂讲授、案例研究、角色扮演、情
境模拟、
网络培训以及自我学习指导、商业游戏、行为塑造、
行动学习等很多方法。
10、薪酬和报酬有和区别与联系？薪酬包括哪些形
式？
薪酬是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得
到的各种直接的和间接的经济收入，相当于财务报
酬部分。
薪酬包括三种形式：基本薪酬、绩效薪酬以及福利。 11、薪酬管理要进行哪些方面的重要决策？主要包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬等级结构、薪酬构成以及薪酬管理政策五项重大决策。
12、简述绩效的内涵及基本特点？
绩效指的员工在工作过程中所表现出来并且能够评价的工作行为以及工作结果。
基本特点：多因性、多维性、动态性。
13、请阐述对战略性绩效管理模型的理解。绩效评价有哪些方法？
绩效管理将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现的战略目标。绩效评价的方法：比较法（排序法、配对比较法、强制分布法）；量表法（行为锚定法、图尺度法、等级择一法、混合标准量表法、综合尺度量表法、行为对照表法、行为观察量表法）；描述法（书面描述法、关键事件法）。 14、请阐述平衡计分卡的构成要素和主要特点。构成要素：财务、客户、内部业务流程、学习与成长
主要特点：绩效评价系统、战略管理系统、共同工具、强调“平衡”的重要性、强调因果关系的重要性。
第九章个体行为的基础
1、哪些传记特点能够最好地预测生产率、流动率、缺勤率以及工作满意度？
年龄、种族、性别、教育背景、婚姻状况、宗教信仰、健康状况和任职时间。
2、什么是价值观？价值观对人们的行为有什么影响？
价值观是指超越具体情况，引导个体对行为与事件进行选择与评价，指向希望达到的状态与行为的一些重要性程度不同的观念与信仰。
一般个体会根据自己的价值观，对特纳或事件做出判断，在此基础上采取相应的行为。
3、什么是大五模型？其中哪一项对绩效的影响最大？
大量颇具影响力的实证研究证实，有五项人格维度构成了所有人格因素的基础，并且包括了人格中大多数明显的变异。这种人格理论模型被称为大五模型。
4、为了保证个体有恰当的能力有效地从事给定的工作，管理者应该做哪些工作？
一方面，我们可以对待特定工作进行工作分析，确定他在能力上的要求；另一方面，我们需要了解个体的能力特征，发现他们的能力闪光点。在这些方面，可以利用人才测评的手段来完成。
4、什么是情绪智力？你是否认为一名管理者的EQ 比IQ更重要？为什么？情绪智力定义为：监控自己以及他人的感受与情绪，
辨别不同情绪并用这些信息来指导自己的思维与行
动的能力。
5、我们在判断他人时，常常会走哪些捷径？请举例
你在生活中的事例加以说明。
6、人们在对事情进行归因时存在在哪些偏差？请分
别举例说明。存在基本归因错误、自我服务偏见。
7、假设你有一个员工不认真对待工作，并且影响了
工作团队中的其他人，你应该如何说服他改变这种
态度呢？
首先对该员工进行详细的了解，找到他有这种态度
的原因，是否存在公司或者自己做的不合理的地方，
了解情况后，找该员工进行谈话，如果是公司以及
自己有不对的地方先表明自己的错误，然后对其进
行讲述他这种行为的危害度，以及对其他人和公司
的影响。在以后的工作中时刻注意他，关注他的进
步，并给予鼓励，树立起责任心和上进心。
8、你同意“快乐的工人是高生产率的工人”的说法
还是“高生产率的工人是快乐的工人”的说法，为
什么？
9、什么是组织承诺？如何解释当前组织承诺下降的
状况？
组织承诺是个人对某一特定组织感情上的依附和参
与该组织的相对程度
第10章激励理论及其应用
1、什么是激励？激励的过程是怎样的？
激励是管理者提高员工积极工作的动机水平的过
程，而动机是个体通过高水平的努力来实现组织目
标的愿望，当然这种努力也能满足个体的某些需
要。
激励过程本质上就是一个需要不断获得满足的过
程。 2、请比较需要层次理论和ERG理论的异同。
ERG理论和马斯洛的需要层次理论一样，说明了员
工的内在心理需要，但它比马斯洛的需要层次理论
更为简单、更加灵活。研究者认为这个理论在本质
上和马斯洛的需要层次理论没有区别，还有研究者
认为这个理论缺乏实证的证据支持，过多注重经验
和直觉，缺乏验证性的基础。
3、请阐述双因素理论的内容，并分析这个理论对
管理实践的意义。双因素理论的内容：保健因素和
激励因素。
保健因素可以降低员工的不满意感。激励因素可以
提升员工的满意度，产生相应的激励效果。
4、请阐述公平理论的有关内容，并分析公平理论
对管理实践的意义。员工做出一定努力后就期望能
得到相应的回报，当员工做出的努力并获得回报以
后，他不仅关心其所得的绝对量，而且关心所得的
相对量，因此他要进行种种比较来确定自己所获得
的回报是否合理，比较的结果将直接影响他日后工
作的积极性，如果他觉得报酬合理是公平的，就会
继续努力，否则他就会产生不公平感，而不公平感
会给员工带来紧张情绪。 5、请阐述麦克利兰的需
要理论，以及高成就需要者具备的特点。
6、强化理论的基本内容及原则是什么？
强化理论：指的是对一种行为的肯定或否定的后果
（奖励或惩罚），这种后果至少在一定程度上会决定
这种行为在今后是否会重复发生。强化理论的原
则：
A、经过强化的行为趋向于重复发生；b、应该依照
强化对象的不同而采取不同的强化措施；
c、分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述；
d、及时反馈；
e、正面强化比负面强化更有效。
7、期望理论的基本内容是什么？基本内容：
M=V×E，
M——激励力（motivational force） V
——目标效价（valence） E ——期望
（expectancy）
8、阐述目标设置理论的基本内容，并分析什么样
的目标具有激励作用？认为目标本身就具有激励
作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行
为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既
定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现
目标。
1）明确度很高的目标2）员工承诺感高，自我效能
高，满意度高3）组织的反馈机制
9、请比较本章所列的几种激励理论。
X理论和Y理论，需要层次理论，ERG理论，双因
素理论，需要理论，公平理论，期望理论，强化理
论，目标设置理论。
第11章群体和团队的建设
1、什么是正式群体和非正式群体，他们是如何区
分的？
正式群体是指由组织设立的，有着明确分工和具体
工作任务的群体。非正式群体是指为了满足某些心
理需求而自发形成的群体。
正式群体和非正式群体的差异
2、群体形成的阶段有哪几个？
形成、震荡、规范、执行、解体无个阶段
3、群体的凝聚力和生产率之间的关系是什么？
凝聚力与群体生产率关系比较复杂：如果群体目标和组织目标是一致的，那么群体凝聚力越高，组织的生产率也越高；群体凝聚力较低，组织的生产率会越低；凝聚了较低的群体，其生产率基本不受影响。
4、群体动力的作用因素有哪些？
目标达成、成员的相似性、群体规模、外部对群体的压力、对群体的依赖性、领导的要求与压力、信息沟通、公平的奖励制度、成功经验。
5、什么是群体思维？什么是群体偏移？怎样才能避免群体思维？
群体思维是指这样一些情况，即由于从众压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点作不出客观的评价。
群体偏移是指这样一种情况，即在讨论可选择的方案、进行决策的过程中群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点。
可以同过以下几种方式来克服群体思维：1）群体领导者应该用批评的方式来评估所看到的一切，并把质疑和公开讨论放在非常重要的地位。2）在讨论开始的时候，领导者应该对公开质疑和批评予以支持，而且尽可能避免对可能的结果表现其偏好性，他哦你是鼓励成员提出建议，去那面评估所有信息。3）采取一切可能的公开讨论或者会议的方式来寻求成员们对方案的多方意见。4）不要冲动性地寻找解决问题的方案。5）当意见成熟时，把群体分为小组，让每一个小组评估方案的可行性和有效性，并让主要的小组来负责修订。
6、比较不同类型的工作团队，并分析在所有的工作团队中，哪一种工作团队的效能最高？
工作团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的相对持久的正式群体，因此所有的工作都是群体，但只有正式群体才能成为工作团队。管理团队是指团队成员来自不同的层次、等级甚至领域的管理部门，关注惯了和协调组织的各个职能部门的工作团队，因此管理团队的特点是从多个方面协调工作的活动，包括提供建议和支持。
自我管理团队既不属于工作团队，也不完全属于管理团队，而是既有明确的工作任务，又有自我管理权限的团队形式。
关系团队同样是由一些专家和知识性员工定期地聚
在一起，分享信息，解决与工作任务有关问题的团
队。
虚拟团队是指通过虚拟技术，把在不同地方甚至不
同国家工作的成员结合起来共同完成某项任务的团
队。
7、高效能团队有什么特征？如何建设和管理高效
能团队？
特征：清晰的目标、成员具备相关的工作技能、成
员之间相互信任、一致的承诺、良好的沟通、克服
冲突的技能、恰当的领导、内外部支持.
创建高效能团队的步骤：准备工作、创造条件、形
成团队、提供持续支持。开发高效能团队的具体措
施：1）保持最佳规模。2）正确选拔成员。3）分配
角色以及增强多样性。4）澄清目标。5）适当的绩
效评估和奖励方式。6）鼓励参与决策。7）提供支
持。8）激发士气。9）培养相互信任的精神。10）
团队领导与结构。11）承认与回报重大贡献。
第12章领导
1、什么是领导？核心要素是什么？
答：1）领导是一个过程，而不是存在于领导身上的
一种特点或性格，领导活动发生在领导者与下属的
互动过程中。2）领导能产生影响力。3）领导过程
存在于群体环境中，单个人不能形成领导。4）领导
活动是在一定的组织结构中展开的，组织的存在是
领导产生作用的北京。5）领导活动的目的是为了实
现某一特定的组织目标。 2、请阐述领导与管理之
间的关系。
答：领导与管理之间存在着大量的交叉和重叠。当
管理者致力于影响和带领某个团队达成一个目标的
时候，他就涉足了领导的领域；同理，当领导者从
事计划、组织、人事和控制等工作时，他正是在履
行管理的职能。管理和领导的区别在以下几个方面
1）议程制定方面的不同。2）人员配备方面的不同。
3）计划执行方面的不同4）功能的不同。 3、请对
领导理论的发展脉络进行简单概述。
答：19世纪末领导理论伴随管理理论产生而产生，
20世纪20年代产生了领导科学。1927-1932年，美
国哈弗大学管理学研究者梅奥领导的霍桑实验研究
的人际关系主要是领导和下属、领导和群体的关系，
该研究被认为对于领导的科学研究具有开创性意
义。“领导是天生的”这种信念在19世纪末至20
世纪上半叶占主导地位。在行为科学研究方法的影
响下，20世纪40年代逐渐将关注点从对领导者的
品质特征的研究，转移到对其行为的研究上来。20
世纪60年代，研究人员将情境因素应用到领导研究
中，从而产生了研究特定环境和领导有效性之间的
关系的权变理论。领导理论发展至今，又产生了很
多新的理论，如变革型领导和魅力型领导等等。 4、
什么是领导特质？领导学研究为我们提供了有关特
质的哪些信息？答：领导者和非领导者本质上有差
异，领导者身上的天生禀赋和特质是与生俱来的，
这就是领导特质。
5、对比各种行为领导理论的研究发现
6、解释菲德勒权变模型？
答：菲德勒权变模型，认为领导者的效率取决于其
领导风格与情境相配合的成都，1）领导风格。菲德
勒认同关系导向和任务导向的领导风格划分标准在
于，任务导向的领导主要关心任务的完成情况，而
关系导向的领导更注重发展亲密的人际关系。2）情
境变量。菲德勒认为，影响领导有效性的情境变量
有三种：领导者-成员关系，任务结构和职位权力。
3）领导风格和情境的匹配。菲德勒认为领导风格无
法改变，所以实现有效领导的途径只有两个：改变
情境或更换领导。
7、解释赫塞和布兰查德的情境理论？
答：情境领导要求领导者针对下属成熟度的不同，
选择不同的领导风格。首先判断下属完成任务的能
力和意愿如何，然后据此来调整自身的领导模式。
也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境
及员工的变化而改变。这一模型的运用分三步：第
一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并
判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风
格。
8、什么是变革型领导？有哪些行为和特征？答：
变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意
义，激发下属的高层次需要，建立相
互信任的氛围，促使下属为了组织、团队和部门的
利益而牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结
果。
9、魅力型领导的特征？
答：1）角色模拟。领导者通过亲身践行一系列的价
值观和信仰，来为下属塑造模范，使他们也能遵从
这些价值观和信仰。2）形象塑造。魅力型领导会运
用印象管理技巧，从而给下属留下有能力和值得信
赖的形象3）愿景规划和清晰表述。4）表达较高的
期望和信心。5）承担个人风险6）表现出非常规行
为7）对环境的敏感性8）行为方式富有表现力。
10、概述领导理论研究的最新动态。
答：1）道德领导，领导者在其行为中明是非，追求
公平、诚实、善良和正义。领导者对下属有深刻影
响，道德的领导方式给别人以活力，并提高他们的
生活质量，不道德的领导则损人利己。2）诚信领导，
把领导者的积极心理能力与高度发展的组织情境结
合起来发挥作用的过程。3）战略型领导，理解组织
与环境复杂性并领导组织中的变革以实现组织与环
境同步发展的过程。
组织创新与变革 课前秀——谁动了我的奶酪 迷宫里住着两只小老鼠和两个小矮人，他们在迷宫里历经风险寻找到奶酪，并就在附近安居，建立起他们的生活模式。一天，两只小老鼠突然发现原来他们赖以生存的奶酪不见了，他们立刻想也没有想就穿起他们的跑鞋去迷宫深处寻找新的奶酪，并找到了一些奶酪。两个小矮人却没有这样做，起先，他们以为是谁和他们开玩笑，就在奶酪周围四处寻找，但是没有找到，他们陷入了迷茫，“是谁动了我的奶酪？”其中一个小矮人说，“我们失去的一定会有人给我们补偿的。”但是很多天过去了，他们依然一无所获。另一个小矮人认为，与其这样盲目的找下去还不如到迷宫深处寻找新的奶酪，他克服了自己心理的压力和同伴的劝阻终于找到了新鲜的奶酪，由此，他悟出一个道理：“随着奶酪的变化而变化。” 管理启示： 一则看似简单的寓言故事，提示你在今天变革时代笑对变化、取得成功的方法，运用这种方法，你就可以获得生命中最想得到的东西，也就是书中的“奶酪”无论它是一份工作、健康、人际关系，还是爱情、金钱……在故事中，你会发现，当面对变化时两只老鼠做的比两个小矮人要好，因为他们总是把事情简单化；而两个小矮人所具有的复杂的脑筋和人类的情感，却总是把事情变得复杂化。这并不是说老鼠比人更聪明，我们都知道人类更具智慧。但换个角度想，人类那些过于复杂的智慧和情感有时又何尝不是前进道路上的阻碍呢？ 当你观察故事中四个角色的行为时，你会发现，其实老鼠和小矮人代表我们自身的不同方面—简单的一面和复杂的一面。当事物发生变化时，或许简单行事会给我们带来很多的便利和益处。 在管理工作中同样面临着这样的问题，我们没有注意到周围环境的变化，还固守着企业原先赖以成功的模式生活着，当有一天，我们发现外面的环境已经完全变化的时候，我们是否手足无措？ 变革，而不是稳定，成为当今的准则。以前变革只是渐进而间断发生的，今天的变革则是激进的、持续的。百事可乐公司的前任首席执行官韦恩·卡洛威坚持认为，最坏的管理法则就是“没有损坏，就不要修补”。而现在，他倡导在当今的形势下，“即使东西没有损坏，你也要主动打破它，因为它很快就会落伍”。 马云说：“变革不是一时的，而是时时的。在信息时代，变化才是最好的稳定。”
【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革
组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）
组织变革的概念 组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。组织变革的动力 （一）目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得
更好。经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。 三种价值观，两次变革，一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。 （二）组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。（三）科学技术的发展 东软，中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求
第七章组织变革与创新 1、什么是组织变革？组织变革的动力主要来自哪几个方面？ 组织变革，是指根据外部环境变化和内部情况变化，及时调整和改善自身的结构与功能，以提高其适应环境、求得生存的应变能力。组织变革的基本动力可以分为外部动力和内部动力两大方面。外部动力：1）经济的力量； 2）技术的进步 3）社会和政治变革；4）就业人口的改变 内部动力1）组织目标的改变；2）管理条件的变化；3）组织发展阶段的变化；4）组织成员社会心理及价值观的改变；5）组织内部的矛盾与冲突 2、组织变革的类型有哪些？分别是什么？ 组织变革的类型有四种类型分别是：技术变革、产品与服务变革、战略与结构变革以及人员与文化变革 3、组织变革的阻力有哪些？如何克服？阻力：个体阻力、组织阻力 克服变革阻力的方法：教育和沟通、参与和融合、引导和支持、谈判和协商、控制与合作、正面施压4、根据不同的划分标准，组织变革有哪些方式？量变式和质变式、正式关系式、非正式关系式和人员式、主动思变式和被动思辨式、突变式和分段发展式、强制式民主式和参与式、自上而下式自下而上式和上下结合式 5、请对本章出现的几种变革模式进行简单的评价。组织变革的系统模式组织变革的阶段模式 组织变的革研究模式：行动研究对组织有两点好处1）以问题为中心2）由于行动研究中包括了员工的大量参与，因此减弱了变革阻力。 6、什么是组织发展？组织发展有哪些特点？ 组织发展不是一种单一技术，而是综合运用管理心理学等学科的理论和技术，并且是在一些专家的指导和帮助下实现的。 特点：1)组织反战寻求人们主动参与的、自我指导的变革。2）组织发展是泛组织的变革动力。3）组织发展既强调解决即刻的问题，也关注组织的长期发展。4）组织发展比其他方法更强调数据收集、组织分析以及为解决问题而采取行动等方面的合作过程。5）组织发展既强调组织的有效性，又强调个人通过工作体验来实现自我。 7、什么是组织发展干预技术？请举例说明。 组织发展干预技术是指：各种有组织的工作活动，以推动组织中有关成员或团体从事一项和一整套工作任务，其目的的直接或间接地指向组织的改善。 8、什么是创新？根据不同的划分方式，可分为哪些基本类型？创新就是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，即“建立一种新的生产函数”，其目的是为了获取潜在的利润。根据不同的角度，可以将创新划分为不同的类型：1）局部创新和整体创新。2）消极防御型创新与积极攻击型创新。3） 初建期的创新和运行中的创新。4）自发创新与有组 织的创新 9、激发组织创新的因素有哪些？分别对其进行介 绍。 激发创新的因素主要来自三个方面，分贝是结构因 素、文化因素以及人力资源因素。 结构因素：1）有机式结构对创新有正面影响。2） 拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。3） 部门间密切的狗头有利于克服创新的潜在障碍。文 化因素：1）接受模棱两可。2）容忍不切实际。3） 外部控制少。4）接受风险。5）容忍冲突。6）注重 结果甚于手段。7）强调开放性系统 人力资源因素：1）对培训和发展的高度重视。2） 工作保障。3）创造性的人员 10、德鲁克提出的创新的原则包括哪些内容？请简 单对其加以评价。德鲁克指出，核心的创新原则其 中有几个“做”，指必须要做到的事情；还有几个“不 能做的事”，指尽量避免做的事情；另外还包括三个 基本的条件：（1）要做的事情。A、有目的、有系 统的创新从分析机遇着手；B、创新既是概念的又 是感知的；c、创新若要行之有效必须简单而专一； d、有效的创新都是从不起眼处开始的； e、成功创 新的目标是领导地位。（2）不能做的事。A、首先 就是不要太聪明；B、不要有过多花样，不要分心， 不要一次做过多事情； c、不要为未来进行创新， 为现在进行创新。（3）三个条件。A、创新是工作； b、要想成功，创新者必须立足自己的长项； c、创 新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它 是行为的一种改变，或是一种程序的变化，即人们 工作或生产的方式的变化。 11、创新管理的过程包 括哪几个阶段？分别是什么？ 创新管理的过程包括五大阶段：创新管理包括信息 收集和整理阶段、创新战略和分析制定阶段、提供 资源阶段、实施阶段和学习再创新阶段。 12、请思考组织变革、组织发展与创新之间的关系 是什么？ 第八章力力资源管理 1、人力资源管理大概经历了哪几个阶段？每个阶 段的特点是什么？人力资源管理经历了三个不同 阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段以及战略 性人力资源管理阶段。 2、请您谈谈对战略性人力资源管理系统模型的理 解。 战略性人力资源管理系统模型强调通过人力资源的 战略规划、政策及管理实践达到能获得竞争优势的 人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的 匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的 灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织 目标。 3、人力资源战略有哪些基本类型？ 康奈尔大学的研究人力资源战略可分为三种：引诱 战略、投资战略、参与战略。舒勒的研究将人力资 源战略划分为三种类型：累计型、效用型、协助型。 4、人力资源规划包括哪些内容？其基本程序有哪 些？ 人力资源的总体规划具体包括三方面的内容，分别 是人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资 源结构规划。 资源规划程序一般包括三个步骤：人力资源供求预 测与比较、人力资源规划方案的制定和人力资源规 划的实施与效果评估。 5、工作设计有哪些基本方 式？ 工作专门化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、 工作特征模型 6、简述工作分析内涵与过程。职位 说明包括内容？ 工作分析也叫职位分析，指研究一个企业内每一个 职位包括的具体工作内容和责任，对每一个职位的 工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载， 并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和 能力。 工作分析的过程：工作分析是一个细致而全面的评 价过程，他由准备、调查、分析和完成四个阶段构 成； 这位说明包括职位标识、职位概要、履行职责、业 绩标准、工作关系、使用设备、工作环境和工作条 件、任职资格、其他信息。 7、招募的渠道有哪些？ 渠道：企业内部招募包括主观推荐、布告招标、利 用技术档案的信息； 企业外部招募包括推荐招募、广告招募、职业介绍 机构、猎头公司 校园招募、网络招募。 8、甄选有哪些主要方式？ 甄选的方法主要有工作申请表与简历筛选、鄙视、 测评、工作样本技术、评价中心技术、面试以及体 验等。 9、培训与开发应该由哪些步骤构成？其形式和方 法有哪写？ 五个步骤：1）培训需求分析，确定培训的内容。2） 设置培训目标。3）拟定培训计划。4）实施培训活 动5）总结评估及反馈 形式方法：在职培训，包括学徒培训、辅导培训、 实习培训和工作轮换 脱产培训, 包括课堂讲授、案例研究、角色扮演、情 境模拟、 网络培训以及自我学习指导、商业游戏、行为塑造、 行动学习等很多方法。 10、薪酬和报酬有和区别与联系？薪酬包括哪些形 式？ 薪酬是报酬体系的一部分，是指员工从企业那里得 到的各种直接的和间接的经济收入，相当于财务报
第十三章变革与创新 【学习目的】 1. 理解组织变革的动因及内容 2.了解组织变革的过程及程序 3.掌握组织变革的阻力、压力及其管理 4.了解创新职能的基本内容 5.理解创新的过程和组织 第一节组织变革 一、组织变革的动因 组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来的发展要求。 任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在内外环境发生剧烈变化的时期，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，做到与时俱进。 推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两部分。 （一）外部环境因素 1.整个宏观社会经济环境的变化。诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，这些都会引起组织内部深层次的调整和变革。 2.科技进步的影响。知识经济社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。 3.资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。 4.竞争观念的改变。基于全球化的竞争将越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。 （二）内部环境因素 1.组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。 2.保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。 3.克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能出现效率低下现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。 4.快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。 5.提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素
目录 1.组织变革的动因 (2) 1.1外部环境因素 (2) 1.2企业内部环境因素 (2) 2.影响组织机构变革的因素 (2) 2.1环境因素 (3) 2.2战略因素 (3) 2.3规模因素 (3) 2.4企业生命周期 (4) 3.组织机构变革的途径 (4) 3.1职能机构的变革 (4) 3.2组织机构的变革 (4) 3.3管理流程的变革 (4) 4.组织机构变革需要注意的问题 (5) 4.1.领导阶层思维观念落后，管理方法陈旧 (5) 4.2高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性 (5) 4.3上级的权威受到挑战 (5) 参考文献： (5)
论述组织变革的动因及意义 摘要 现代市场环境变化迅速，以往企业所面临的环境正发生着巨大的变化，传统的组织结构已经渐渐不能满足现代企业制度的需要，必须进行组织结构变革。 关键词：市场环境组织结构变革 1.组织结构变革的动因 企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的双重压力，日益凸显出其效率低下、缺乏创新和灵活性、协调不力、官僚主义盛行等劣势，已经阻碍了企业的可持续发展，因此，必须变革现有的组织结构。这些组织结构变革的驱动因素有： １．外部环境因素 全球经济一体化，当今世界，由于贸易壁垒的减少、运输成本和通信成本的进一步降低，跨国投资金额巨大，国际分工进一步深化，整个世界经济逐渐融合成不可分割的一个整体。全球化带来了空前的机遇，同时也包含着巨大的风险，因此，企业在设计其组织时应具有全球化的战略眼光；信息技术的广泛应用，信息技术的飞速发展，正改变着商业社会的诸多运作规则和方式，出现了Ｂ２Ｂ、Ｂ２Ｃ、Ｃ２Ｃ等新的商业运作方式。信息技术使管理者与组织环境之间建立了更密切的联系，简化的业务流程提高了公司的效率和效益。控制技术更加先进，有利于组织的分权和组织扁平化。 ２．企业内部因素 创新的需要，创新是企业活力的源泉。企业组织结构的创新可以提高企业的管理水平，提高企业的活力和灵活性，增强企业的核心竞争力；同时还可以推动企业其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。因此，要使企业组织激发和保持创新精神和活力，就需要企业组织结构的创新和变革，以充分发挥企业组织的创新潜能；战略重心的转移，现代企业组织的发展有赖于企业知识员工的知识和能力，员工的地位正在上升，因此，企业的战略重心正向知识管理转移；当今世界是买方市场，顾客的地位不断上升，企业必须从战略高度对待顾客，建立以顾客为导向的战略；由于全球环境的恶化，企业的社会责任也正被提上议事口程，企业必须在履行经济和法律责任的基础上，关注其肩负的社会责任，统筹兼顾各利益相关者的利益。上述战略重心的变化，无疑将带来企业组织结构的巨大而深刻的变化。 2.影响组织结构变革的因素
组织与创新（提纲） 上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 ?引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利?西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得 德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 稳 定 ? 静 态 ? 环 境的变化
创新战略与组织变革 课程背景： 互联网已经进入了下半场，传统企业正面临两大紧迫的任务：一是如何进行创新，二是如何进行组织变革。“大众创业，万众创新”的时代，一个又一个传统行业正在被互联网以“迅雷不及掩耳”之势或融合或重构或颠覆。传统企业只有尽快完成组织变革，才能适应快速变化的时代，抓住稍纵即逝的战略机遇，重新激发组织的活力。创新战略是所有企业的唯一战略，而组织变革则是创新的重要保障，创新战略与组织变革则需要呼吁企业家精神的回归。“创新与变革”是互联网时代的必经之路。 课程收益： 本课程是针对企业创新和转型变革的系统课程，融思维突破和实战落地于一体，学员将获得以下收益： ◆创新：重新认识“创新”及“企业家精神”的深刻内涵 ◆危机：理解“延续性创新”的窘境与“破坏性创新”的机遇 ◆机遇：全面掌握寻找创新机遇的“三变六机十二法” ◆战略：系统掌握创新战略的“四类八型”及选择要旨 ◆模式：通过演练初步掌握商业模式画布的实战技巧 ◆组织：深刻认识指数型组织对组织变革的重要启示 ◆人才：掌握塑造创新基因的五大发现技能 ◆领导：领悟稻盛和夫的领导艺术与经营智慧 课程目标： 通过对创新战略的系统学习，学员将掌握如何正确认识“创新”与“企业家精神”、如何避免创新窘境、如何寻找创新机遇、以及如何选择创新战略等核心思想及基本操作要领。 授课风格： 以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。 授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华
组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
有效组织 （有效=效能×效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得德鲁克） 有效=效能×效率 启示：“不但求做好，首先求做对。” 组织的目标或目的 2、整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 稳 定 静 态 环 境的变化
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组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 ?引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 ?引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利●西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织
——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例 萨腾汽车公司 一、 组织概 念 二、 有效组 织 三、 组织形 式 四、 组织设 计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引 例 美 国 运通公 司 一 、概 念 辨析/ 内容 二 、模 式 过程 / 方式 三 、措 施 分类 / 技法 四 、策 略 探讨/ 运用 五 、前 瞻 发展趋势 / 新型组织 组织与创新 上篇：管理中人的组织 提纲）
管理中人的组织 ――组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例 萨腾汽车公司 一、 组织概念 二、 有效组织 三、 组织形式 四、 组织设计 一、 组织概念 享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同 的意 义，其中之一涉及作为实体（Entity ）本身的组织，另一个涉及作为一 个过程（Process ）的组织。” 上篇
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1 ）层次与跨度 （2 ）分化与整合 （3 ）直线与职能 （4 ）集权与分权 （5 ）责任与权限 （6 ）刚性与弹性 运行机制 （1）决策与执行 （2）协调与控制 （3）制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
稳定静态 环 境的变化 ⑴低不确定性 1、 外部环境要素少且相似 2、 要素维持相同或慢慢变化 （II ）低中度不确疋性 1、大量的外部环境要素且不相 似 有效组织 （有效二效能X 效率） 整体功能 静态结构 动态运行 （载体） （机制） 1、有效 “管理即求效。”（彼得德鲁克） 有效二效能X 效率 启示：“不但求做好，首先求做对。 ” 组织的目标或目的 目标以最低代价实现的吗？ 目标以最低代价实现的 吗？是 否 是 否 高效率 低效率 高效率 低效率 效能与效率的关系 2、 整体功能 系统的整体功能取决于结构而非要素。 木桶原理 启示：“和的最优大于最优的和。” 3、 组织与环境 组织作为开放系统，受制于环境 有效组织能动地适应环境 环境不确定性评估 不确定环境下的组织设计 简单 复杂 它与主要受益人的需求联系吗？
组织与创新组织变革与发 展 The following text is amended on 12 November 2020.
组织与创新（提纲）上篇：管理中人的组织 ——组织理论及其应用 “组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 下篇：转型与创新 ——组织变革与发展 引例美国运通公司 一、概念 辨析/内容 二、模式 过程/方式 三、措施 分类/技法 四、策略 探讨/运用 五、前瞻 发展趋势/新型组织
上篇 管理中人的组织 ——组织理论及其应用“组织化社会”工作组织 引例萨腾汽车公司 一、组织概念 二、有效组织 三、组织形式 四、组织设计 一、组织概念 享利西斯克在《工业管理与组织》中提出：“组织这个词有两个不同的意义，其中之一涉及作为实体（Entity）本身的组织，另一个涉及作为一个过程（Process）的组织。”
组织的定义： 组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一，概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。 其实质是特殊的人际关系。 组织三特征 既定目标 即组织成员一致努力以求达成的共同目标。 既定分工 即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作。 既定秩序 即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。 组织结构 涉及以下基本关系： （1）层次与跨度 （2）分化与整合 （3）直线与职能 （4）集权与分权 （5）责任与权限 （6）刚性与弹性 运行机制 (1) 决策与执行 (2) 协调与控制 (3) 制约与激励 （4）维持与创新 二、有效组织 （一）思路
组织变革的概念 组织变革(Organizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。 组织变革的动力 (一) 目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC，但很少人知道，IBM自创立以来，曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代，IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户，很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末，通用计算机小型机和PC市场兴起，而IBM依然专注于大型通用机的生产，由于对市场的错误决策，开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命，他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值，并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时，IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值，怎样才能让公司运作得 更好。经过讨论，员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。
三种价值观，两次变革，一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明，组织价值观引导企业内部成员达成一种共识，引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力，达到既定目标。 (二) 组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下，许多产业开始寻求企业组织结构的变革，以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久，美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请，该典型案例表明，即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言，如何降低组织结构成本，实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言，通过组织机构精简和变革，重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此，在金融危机的大环境下，为了保持企业领先位置，获得生存和发展的机会，企业组织进行相应的变革以适应环境变化，是当今企业必须面对的一项重要工作。 (三) 科学技术的发展 东软，中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求 而变的能力，以用户需要的质量、功能、预算而及时交付的能力，面向全国的技术支持和销售服务网络以及有效、协同、有激情的团队和文化构筑了东软的核心竞争力。 自1998年起，海尔开始了与东软在IT领域的广泛合作。六年来，东软在商流系统、物流系统、售后服务系统以及IT系统维护服务等众多方面为海尔提供了一系列IT系统解决方案，见证了海尔多次管理创新和业务流程改进，为海尔向先进IT技术要效益贡献了突出的力量。目前，作为海尔IT外包服务的提供商，东软以
从组织行为学角度论变革创新 在当今飞速发展的社会中，大家都承受着不同的压力，所以我们都要不断地进行自我的变革与创新，才能跟上时代的步伐。作为一名大学生，此时此刻我所应该做的还是以提升自己的文化知识为主，这样就能在当今就业竞争激烈的社会找到属于自己的容身之处。 在大二学习工商管理（企业管理）专业的我接触到了《组织行为学》这门课程。我觉得组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其客观规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。而且组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科。组织行为学的特点：①边缘性表现为多学科相交叉性和多层次相交切性；②两重性表现为组织行为学既具有自然属性，又具有社会属性；③应用性表现为组织行为学研究的直接目的在于联系组织管理者工作实际，提高其工作能力，提高组织的工作绩效。所以对于一门研究组织中人的思想心理的学科，我选择以自己作为一个例子，在学校这个组织中我要利用充分的资源提升自我，提升自己的知识水平以及办事能力，然而在社会这个大组织中能有自己充分的立足之地。 变革对组织中个体的行为也是有着很大作用的，因为变革能让旧事物摆脱原本的套路，能展望新的未来，影响了个体，也就是影响到部门企业，最后影响大的组织就是整个的社会。组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。同样社会也要关注着变革，这样才会与时俱进，构建美好和谐的社会。 变革能影响一个企业，以及企业的内部力量，企业内部的团体是相对而言比较重要的，如果一个企业要是内部都乱了，大家可以想象以后这个企业将会是一团糟，导致最后关门。所以管理一个企业，得先好好地变革它的内部力量：⑴股权变动：股权的变动意味着企业管理方式的改变，较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上，为了体现新进股东的利益，组织结构的调整成为必然。如国际资本进入民营企业，在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构。⑵制度变动：随着国际化程度的不断提高，企业在体制上大都也从计划控制模式走向了市场化运营模式，制度的约束力也越来越少。⑶市场环境变动：市场是推动企业组织变革的重要力量之一。企业组织的有效性与可行性唯一的评价标准是市场，只有适应市场化的组织结构才能满足企业持续发展的需要。⑷企业发展阶段改变：企业发展阶段的改变也是促进企业变革的一个主要方面。 从变革论述到组织行为学，组织变革是多因素综合作用的结果。组织变革的基本动因可以分为外在的原因和内在的原因两大方面。外在原因有科学技术进步