管理咨询摘要
第一章管理咨询概述
1 管理咨询的作用：1．预防作用 2．纠错作用 3．改善作用 4．创新作用
2 管理咨询的特点：1．科学性2．创新性3．有效性4．独立性5．合作性 6.长期性
3咨询始于19世纪90年代英国建筑家约翰?斯梅顿组织的“土木工程协会”的工程技术咨询。有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国。
4管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段。
(一)业务洽谈阶段内容：1．与客户初步接洽。2．预备调查。3．撰写项目建议书。4．提交及展示项目建议书。5．商务洽谈(包括组建项目组和制定咨询工作计划)。6．任务：签订管理咨询协议(合同)。
(二)诊断阶段内容：1．进驻客户企业前的准备。2．召开项目启动会。3．开展综合调查分析，明确存在的问题及其后果。4．开展专题调查分析，明确产生问题的原因。5．提出解决问题的思路和框架。6．撰写诊断报告。7．讲解和提交诊断报告。(三)改善方案设计阶段内容：1．改善方案的形成。2．改善方案的研讨和修订。3．改善方案的提交与汇报。
(四)实施指导阶段内容：1．帮助客户制定实施计划。2．对客户进行相关培训。3．对实施中的重点部分进行辅导。4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。5．对实施效果进行评估。
5、预备调查中的注意事项1．咨询人员应具备较为全面的知识2．咨询人员要验证客户对本企业的认识 3．咨询人员要基于事实做判断 4．应妥善保存预备调查的资料
6、项目建议书的主要作用是：1．向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。2．向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务。3．使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。
7、项目建议书编写的要求：1．深度合适 2．具有针对性 3．具有可操作性 4．具有体系性
8、投标文件一般包括：①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资质等。②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。④与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。⑤与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。
9、商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容。
10、管理咨询的报价方法：
1．成本定价报价法价格=∑(投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间) X(1+差旅费比例)。2．企业增益报价法；3．咨询人员工作时间报价法
1.11 诊断阶段工作流程排列顺序: 诊断准备-调研分析-诊断报告的拟定–诊断结果汇报与确认
1.12 项目启动会应当强调如下内容：1．咨询项目的内容、目的与意义。2，咨询项目的周期与整体工作计划。3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。4．内部调研阶段的主要工作。5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。
1.13 咨询项目的概念和特征：
咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征：
1．项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地；
2．项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；
3．项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。
1.14 项目管理要实现的目标：质量目标，成本目标，时间目标，范围目标。
1.15 咨询项目管理的意义：1．是咨询公司管理的基本环节。2．是咨询组织效率的保证。3．是咨询质量的保证。
1.16 项目计划编制应符合下列要求：
1．项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。
2．项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。
3．项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。
1.17 咨询项目财务管理的内容：首先，咨询项目要有合理的定价；其次，要制定合理的费用预算；再次，要对项目实施进行严格的成本控制；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏，
1.18 成为管理咨询客户需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或协议。
1.19 影响客户选择管理咨询的因素：(一)宏观环境因素；(二)行业竞争因素；(三)咨询机构因素；(四)客户因素
1.20 中小企业提供管理咨询服务时可能会碰到以下几个问题：
(一)“语言”或“沟通”问题；(二)所谓“管理提升”的误区；
(三)与生命周期特定阶段相伴的问题；(四)发展的问题；(五)基础管理问题；(六)咨询服务的提供方式
1.21 大型企业提供咨询服务应注意的问题：(一)认识大企业的控制和运转方式；(二)认识权力结构对咨询的影响； (三)咨询建议或方案的高标准； (四)推行变革的困难。
1.22 事业单位咨询时要注意几个问题：1．事业单位的目标；2，事业单位的文化；3．事业单位的外部制约条件；4．事业单位的管理咨询内容。
1.23 管理咨询人员的基本素质：1．表达和沟通能力；2．分析和判断能力；3．快速学习能力；4．创新工作能力；5．承受压力能力
1.24 承受压力的能力主要表现在以下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。
1.25 管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于咨询的概念创新；(2)咨询方法与工具的创新；(3)咨询方案的创新。
1.26 我国管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点：1．严格遵守国家有关法律、法规和政策。2．不接受力不胜任的咨询委托。3．体现客户利益最大化。4．保持咨询工作的独立、客观、公正。5．保守客户秘密。6．既“授人以鱼”，又“授人以渔”。7．不做诋毁同行的事。
第二章战略咨询
2.1 战略的内涵：1战略是一种规划 2是一种模式 3是一个过程 4是一种定位 5是一种观念
2.2 战略特点:全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性
2.3 战略咨询的主要作用是：1．帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断；2．帮助客户解决关系全局的重大问题；3．帮助客户有效实施战略
2.4 战略咨询的内容：1. 企业需求分析：了解和分析企业信息、辨别企业的真正需求、界定企业战略需求确定战略咨询课题；2. 战略诊断，综合诊断，发现问题及原因，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供依据。
3. 战略综合分析
4. 战略方案制
定：战略研究、战略假设、战略选择和确定； 5.战略实施指导
2.5 战略咨询发展：1. 初创期，1926年美国麦肯锡；2. 发展
期，波特、波士顿集团；3. 变革增长期，90年代后。
2.6 假设的概念在战略咨询中，假设就是咨询人员根据所掌握
的客户信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关
的问题，所做的推测或判断。
2.7 战略咨询假设的重要性：1，战略假设是战略咨询的主要前
提；2．合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率；3．战略
假设水平体现咨询人员的能力。
2.8 战略咨询假设的特征：1．具有明确的目的性；2．是在一定
的条件下提出的；3．是一种推测；4．贯穿于整个战略咨询过程
中；5．随项目进展而难度增大，风险也不断加大；6．必须具有
可验证性
2.9 战略咨询假设的基本方法
1．穷尽假设法是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根
据自己所掌握的情况和经验，把问题的所有可能性或解决问题所
有方案全部作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个基本要
求：一是每种假设都是独立的；二是要穷尽所有的可能性，不得
漏项。优点：全面思考问题缺点：工作量大在对新行业或新
业务时比较适用
2．树枝图假设法是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延
伸。如果说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设
法就是纵向的思维方式。优点：可帮助人们系统地思考问题，可
很大程度上提高效率；缺点：要求咨询人员有丰富的咨询经验和
专业技术
3. 列表排除假设法也可称路线图法，就是把所有需要确定
的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽
假设法和树枝图假设法。优点：排除了无关因素干扰，减少了工
作量，可大提高效率；缺点：要求充分发挥团队精神
2.10 资料收集的方法主要有：1．向客户提供资料清单。2．利
用互联网络查询收集资料。3．查询国家行业出版物，如国家年
度报告、行业年度报告等。4．查阅专业杂志和期刊。5. 对企业
人员进行访谈。8．拜访行业内的专家。7．购买调查公司的调查
报告。
2.11资料收集中应注意的问题：(一)注意资料的审核与判定真
实性、有效性； (二)注意对信息资料的管理； (三)注意对资料
范围的把握；(四)注意与客户协调、沟通；(五)尊重资料提供者
的意见；(六)考虑收集资料的必要性和成本。
2.12 资源和能力分析的作用在于搞清客户资源和经营能力状
况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、
明确方向和制定目标。
2.13企业资源：1. 有形资源。指企业的物资和资金，包括生产
设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。2．无形资
源。通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累
积的组织经验等。3．人力资源。是人们根据其技能、知识以及
推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。
2.14内部现有及潜在资源调查方法
1．职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也
是确定内部战略要素的方法。分成营销职能要素、财务会计职能
要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能
要素等五大类
2.资源法分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的
应变力、分析资源的平衡性、分析战略的适应性
2.15财务会计职能要素(1)企业筹集长期资本和短期资本的能
力；(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和
股东的关系；(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵
活性；(4)税收情况；(5)企业资产规模；(6)进人市场的成本及
阻力，价格一收入比例；(7)成本控制效果，降低成本的余地；
(8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。
2.16 生产经营及技术职能要素 (1)原材料成本和供应情况，与
供应商的关系；(2)存货控制系统效率，存货周转情况；(3)企业
生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；(4)对分包方式的
利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额；
(5)企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日
期安排、购买、质量等工作的控制及效果；(6)与行业平均水平
及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；(7)研究与开发、
技术创新能力；(8)对专利、商标的保护情况等。
2.17 内部能力分析方法
1．价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。可以帮助
企业在企业能力及其外部竞争环境中存在着的机会和威胁之间
建立起一座桥梁。主要目的是确认获得成本优势的机会，有助于
创造产品和服务差别化的机会。
基础活动：
(1)内部后勤活动是与物料投人生产过程有关的一切活动，包括
物料的接收、储存、库存控制、物料在厂内运输和物料的发放等。
(2)生产活动是将投人物转变为最终产品过程的各项活动。生产
活动决定企业产品或服务的内在质量、种类和生产成本。(3)外
部后勤活动处于产品已经生产出来和产品送到用户手中的活动
之间，包括产成品的归集、储存、配销和发运等活动。(4)市场
营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业
产品的有关活动，包括广告、促销和推销活动、产品定价和报价、
选择销售渠道、建立销售网络等。(5)销售服务活动是为了提高
或维持产品价值而开展的活动，它位于产品确定了用户和最终结
束其使用寿命之间，包括安装、维修、培训、另部件供应和产品
调整等。
辅助活动
(1)企业基础活动包括企业的一般管理活动，例如，企业的公共
关系活动、法律活动、财务活动、战略计划活动，以及所有与其
他基础活动和辅助活动分离但又贯穿整个价值链的活动。(2)人
力资源管理活动包括决定企业的录用政策、培训、提升和激励等
活动。(3)技术开发活动贯穿于企业产品设计及价值链形成过程
中各种创造及改良活动之中，例如工程管理、研究与开发和信息
技术等。(4)物资采购活动是指购买在一个企业的价值链里使用
的投人品的功能，而不是指外购投人品本身。外购投人品的采购
包括原材料、机械设备和劳务等的购买活动。通过改善采购活动，
对外购的投入要素的成本和质量会有极大的影响。
2．战略要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方
法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和
劣势进行全面综合地评价。
2.18 内部能力包括业务能力、管理能力、可持续发展能力等
2.19 企业外部环境分析：1. 总体经营环境分析,包括人口、经
济、政治／政策和法律、社会文化、技术和全球环境；2. 行业
分析，包括行业确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、
行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析；3. 市场和竞争
环境分析,是外部环境分析的极为重要的环节。
2.20 总体经营环境分析方法——PEST分析框架法P
(Political)代表政治环境、E(Economical)代表经济环境、
S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。
2.21行业环境分析方法: 1．SCP分析是一种产业组织分析方
法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所
处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别
代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。
2．行业关键成功要素分析以通过判别矩阵的方法定性识别行业
关键成功要素。
2.22竞争环境分析方法:1．五力分析进入威胁、竞争威胁、替
代威胁、供应商威胁和购买者威胁。2．竞争者(或竞争对手)分
析是系统地对竞争对手进行思考和分析。
2.23战略诊断报告的重要性：(一)确定问题和原因；(二)增加
客户信任度；(三)衡量咨询水平；(四)确定咨询内容；(五)确定
咨询方向；(六)增强与客户的沟通。
2.24战略诊断报告的内容：(一)基本情况，重点应该放在：1．咨
询人员所做的工作。2．咨询人员首先发现的事实。3．能带来新
发现的已知事实。(二)现行战略存在的主要问题及其原因，主要
有：1．诊断的方法。2．客户存在的问题及推理的原因。(三)
解决问题的建议，内容有：1．解决问题的方法及方法的正确性。
2．可能得到的结果。3．其他应该引起注意的地方。
2.25 战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因
素结合起来所进行的分析。
2.26 综合分析的作用：1，综合分析是对客户内外部环境分析的
结合；2．综合分析是分析的综合；分析不能代替综合，战略制
定是一个综合的过程。3．综合分析是战略制定的基础。
2.27综合分析方法
1．SWOT分析矩阵法
2．波士顿BCG矩陈
①问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投
机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有
的市场份额很小。
②明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快
速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也
许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投
资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，
可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛
业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长战略。
③现金牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产
生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的
领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量
投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有
规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企
业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的
业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份
额。
④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产
生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进
其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗
型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经
营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗
型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数
时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出
售或清算业务，以便把资源转移
到更有利的领域。
3．GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵) 是为了克
服BCG矩阵缺点而开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指
标衡量两个维度。
4．内外部矩阵(1EM)是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而
来的。用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门
企业业务组合分析及竞争战略研究。
(1)1．2．4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元
应采取加强型和一体化
战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。
(2)3．5．7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。
(3)6．8．9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被
清算和剥离。
5．战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法是一种较为复杂的战略
匹配方法。该矩阵采用两个内部维度——财务优势(FS)与竞争优
势(CA)，和两个外部维度——环境稳定性 (ES)与产业优势(IS)
进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES) 构成
纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标。
（1）进取象限
(2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎
地发展，避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场
渗透、集中化多元经营等。
(3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威
胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算
一部分业务等。
(4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥
优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗
透、产品开发等。
2.28愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我
设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的
宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种
描述。愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。愿景的意
义：(1)愿景能够指导战略和组织的发展；(2)愿景描述一个鼓舞
人心的事实；(3)为内部人员提供指导
2.29 企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企
业在社会中所应担当的角色和责任。包含四个主要要素：企业哲
学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。企业使命的作用：(1)
决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；(2)是企业战略
目标制定的前提；(3)是企业战略方案制定与选择的依据；(4)
是企业分配资源的基础。
2.30 业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特
点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务
的领域。
2.31确定企业业务经营范围的主要考虑因素：(1)公司的初始战
略；(2)产品多元化的发展方向；(3)产品市场的变化；(4)政治、
经济形势变化。
2.32 确定企业业务范围的原则：(1)集中优势的原则；(2)相对
稳定的原则；(3)合理性的原则
2.33 业务层战略: (1)差别化战略；(2)最优成本供应商战略；
(3)基于低成本的聚焦战略；(4)基于差别化的聚焦战略
2.34 企业总体发展态势：①稳定性战略；②增长战略；③收缩
战略；④组合战略
2.35 四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方
式、多元化成长方式、联盟方式
2.36 战略方案评价的标准：适用性能、可接受性、可行性
2.37 战略方案评价和筛选原则：(1)整体优势最大化（首要标
准）； (2)竞争优势最大化 (3)行业优势最大化
2.38 战略方案评价和筛选过程：(1)分析各战略方案是否与环
境未来的发展趋势相适应；(2)分析企业现在的经营状况及其发
展趋势；(3)分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标；(4)
分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性；(5)分析各种战
略方案对企业资源的要求；(6)分析各种战略方案对企业组织与
管理等的要求；(7)分析各种战略方案内部是否一致；(8)分析各
种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各战略阶段承
受能力如何；(9)比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提
出战略性的补充措施；(10)预估在企业战略实施中将会遇到的困
难与阻力，以及克服困难的可能性。
2.39 战略方案评价常用工具及主要方法：1．定性方法头脑风
暴法、名义群体法、德尔菲法等。2．定量工具定量化战略计划
矩阵(QSPM)表
2.40组织保证措施 (一)组织随战略调整的必要性；(二)组织调
整的内容；(三)组织与战略匹配的原则
2.41技术保证措施一是新产品开发；二是老产品的技术改进；
三是扩大生产规模的技术改造。
2.42 市场营销保证措施 (一)明确市场营销保证措施的内容；
(二)落实每个项目的要求
2.43 战略目标分解方法，按平衡记分卡的要求，把战略目标分
解为四个方面：1．财务目标； 2．客户目标；3．内部管理目标；
4．学习和创新目标
2.44 运用平衡计分卡进行战略分解1．澄清并诠释愿景和战
略；2．沟通和链接；3．规划并设定指标；4．战略反馈和学习
2.45 战略实施计划的内容：1．对企业总体战略的说明；2．企
业分阶段目标；3．企业的行动计划和项目；4．企业的资源配置；
5．企业的组织保证及战略子系统的相互协调；6．应变计划
2.46 战略审计是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、
监督，促进企业战略目标的实现。
2.47 实施战略审计的意义:1．提高战略决策和战略执行的效
率;2．帮助企业实现价值增值的功能;3．进一步完善公司治理结
构
2.48 战略审计的内容:1．对战略制定过程的审计；2．对战略执
行过程的审计；3．对战略实施效果的审计。
2.49 战略调整的必要性：1．外部环境的变化迫使企业进行战略
调整； 2．战略调整是实现企业变革的客观要求
2.50 战略调整的内容：战略规划的调整、战略实施措施的调整
2.51 战略调整的方法：常规战略调整、有限的战略调整、彻底
的战略调整、企业转向
第三章组织咨询
3.1 组织:是为了实现共同目标,建立起来的人们之间分工与合
作所必需的职责与权利关系系统.
3.2 组织的特征:共同目标、分工合作、责权系统、社会技术系
统。
3.3 组织变革的原因：一是企业经营环境的变化，如经济增长速
度变化、产业结构调整、政府经济政策调整、科学技术发展、产
品工艺变革等；二是企业内部条件变化，包括：技术条件变化、
人员条件变化、管理条件变化、企业本身成长的要求。
3.4 组织变革过程：解冻（焦点在于确定变革基调）、变革（是
个认知过程，由获得新的概念和信息得以完成）、再冻结（使新
的态度与行为固定下来）。
3.5 组织发展的特征：1. 是深层次长期的变革，体现出非常强
的价值导向；2. 是一个评估与改进的循环；3. 是一个渐进的动
态过程；4. 以有计划的再教育手段实现变革的策略；5.具有明
确的目标与计划性。
3.6 组织咨询的程序：一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行
动）、辅导实施（再冻结）
3.7 组织咨询方案包括：公司治理结构设计、集团管控模式设计、
组织结构设计、流程与制度体系设计等。
3.8 我国组织咨询的需求类型：因企业改制而引发、因规模化
扩张而引发、因并购重组而引发、因企业转型而引发。
3.9 组织诊断的原则：战略导向、业绩导向、过程导向
3.10 组织诊断的核心思想：1. 组织是一个有机的整体；2. 心
态和角色是组织的灵魂；3. 流程是组织运营的核心；4. 工具是
推动流程运转的保障；5.提升组织绩效是一个系统工程。
3.11 组织诊断的基本内容与工具
1. 心态（第一要素）包括范围和强度两个维度，范围维度包
含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等
级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。
2．工具（第二要素）包括管理工具和业务工具两个维度，工
具要素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所使用的核
心技术、手段及关键管理方法或管理艺术。分为非专业化、专业
化和高度专业化三个等级；人为组织层、团队层和人员层三个层
面。
3．角色（第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等
级，外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员
层两个层面。
4．流程（第四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素
得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维
度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。
3.12 战略决定流程、流程决定结构
3.13 公司治理结构设计咨询的内容：建立一个结构—治理结构
（即股东会、董事会、监事会）和建立一套机制—治理机制（三
会的运行规则）
3.14 国有企业面临的公司治理结构问题：1. 所有者代表缺位；
2. 关联交易；
3. 股权过于集中；
4. 内部人控制；
5. 经理人员
的激励与约束失效；6. 公司党委会与公司法人治理结构存在矛
盾。
3.15 民营企业面临的公司治理结构问题：1. 产权问题；2. 一
股独大问题；3.关键控制人问题。
3.16 我国企业集团化管理面临的问题：1.各自为政，资源分散；
2.鞭长莫及，风险加大；
3.缺乏标准，管理无序；
4.流程冗长，
动作低效。
3.17 集团管控模式的类型（P178）：
1. 财务管控型以财务指标管理，关注投资回报，主要手段为
财务控制及法人治理结构安排，是一各典型的分权管控模式。一
般适用于没有明显主导产业的不相关多元化产业。
优点：1.产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；2.投资
机制灵活有效，子公司发展得好，可增持；3.母公司可专注于资
本经营和宏观控制，减少了母子公司间矛盾。
缺点：1.控制距离过长，信息反馈不顺畅；2.信息不对称，难
以实施有效的控制；3.子公司易产生内部人控制；4.目标易不一
致，不利于发挥总部优势。
2．战略管控型以战略规划为主，手段为财务控制、战略规划
与控制、人力资源控制。是介于集权与分权间的管控模式，一般
适用于相关产业企业集团的发展。
优点：
缺点：
3．操作管控型对下属公司经营动作直接管理，关注企业经营
行业的统一与优化公司整体协调成本，主要手段包括财务控制、
营销控制、网络/技术控制、人力资源、新业务开发等。是一种
集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。
4.战略操作型、
5.战略财务型
3.18 影响集团管控模式选择的因素：1.业务组合战略；2.业务
发展战略；3.业务管理的成熟度；4.业务的区域布局；5.资源关
联度；6.集团总部的管理能力；7.信息化水平；8.企业文化。
3.19 一般，集团总部可通过四种方式为集团创造价值：1.对业
务组合的管理（一般通过战略和投资功能来实现）；2.对成员单
位的管理（通过预算、财务、人力资源管理功能来实现）；3.对
协同效应的管理；4.总部的共享支持和服务。
3.20 职责划分：
1．集团总部定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融
资决策中心。
2．战略经营单元/事业部定位：业务决策中心、业务管理中
心、利润中心、公司利益在本事业部的代表。
3．分（子）公司定位：业务动作层、利润分解指标考核、成
本中心考核。
3.21 权限划分：1．知情权行使方式：备案、通根、查询、参
会等；2．建议权行使方式：提议、提案、推荐等；3．审核权行
使方式：审查、核对、审议、会签等；4．决策权行使方式：决
定、批准、裁决、否决等。
3.22 责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决
策（重大事项会议决策）
3.23 集团管控流程，是指战略、投资、预算、经营考核、人力
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总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年，波音 镜南 鄱畲?93．14亿美元，利润额为15．67亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。 然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一；两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竞无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。 与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。 威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。 1．精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员，仅西雅图地区的 10．5万雇员就裁掉3．8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。 2．研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的R＆D经费逐年提高，1988年为7．51亿美元，1989年为7．54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8．27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14．17美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。 3．质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此，波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严
行政管理基础知识点汇总 政府职能的发展变化 自然状态下的政府职能主要为“御外”、“安内”，一方面表现为统治职能的极端强化，另一方面表现为经济管理和社会管理职能的相对弱化；近现代资本主义国家的政府职能主要为“御外”、“安内”、“建设公共设施”；现代资本主义国家的政府职能主要有：提供公共产品和服务，稳定宏观经济，调节社会分配，维护市场秩序。 政府职能的重要地位 政府职能体现了公共行政的本质要求，是公共行政的核心内容，也是公共行政的本质体现，直接体现公共行政的性质和方向；政府职能是政府机构设置的根本依据；政府职能的转变是行政管制体制和机构改革的关键；政府职能的实施情况是衡量行政效率的重要标准。政府职能的实施手段主要是依法行政。 影响与制约政府职能转变的因素 （1）社会环境的变迁。社会环境变迁是决定政府职能转变的外在动因。 （2）公共行政的科学化。公共行政的科学化是政府职能转变的内在动力。要按照统一、精简、高效的原则大力精简机构和人员；要按照权责统一的原则，合理划分和界定各级各部门的事权和职能分工。 （3）技术手段的创新。技术手段的创新是政府职能转变的根本保障。举例：政府运用财政政策、货币政策等工具可以间接、宏观地对市场进行调控；政治科学和管理科学的发展使政府的机构设置和组织运作更加合理有效。 （4）传统行政文化的影响。传统行政文化是影响政府行政职能转变的因素。如何吸收精华、剔除糟粕，克服传统行政文化不良因素所带来的惰性和惯性，是政府职能能否发生实质性转变的重要因素。 政府职能转变的内容 政府职能转变，不仅包括政府职能内容的转变，还包括政府行政职能方式的转变、政府职能的重新配置以及相应政府机构的调整和改革。主要包括以下三个方面： （1）政府职能的外部转移。指政府将不属于自己的职能还给企业以及社会中介组织，防止政府职能的“越位”，将属于政府自己的职能收回，防止政府职能的“缺位”。 （2）政府职能的系统转移。在纵向层级之间要按照必要的集中与适当的分散相结合的原则，合理划分各级政府的职能范围，明确各自的权力和责任；在横向部门之间要按照相同或相近的职能由一个部门承担的原则，合理配置和划分政府部门之间的职责分工。要在管理运行上按封闭原则进行分类。 （3）行政管理方式的转变。行政管理方式，即政府行使能的方式，包括工作方式、工作作风、运行程序等，管理手段的转变，就是将传统计划经济体制
名词解释 管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。 全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。 霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。 决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。 零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。 管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。 战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。 直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。 沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。 社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。 系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，。 控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。 预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。 简答题
1、案例三A 公司是某市一家中等规模的私营企业，拥有职工 800 余人。公司在 90 年代初创立时，主要给其他企业做OEM （贴牌生产），生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这三个部门分开设立彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段（新产品研制计划、生产作业计划）进行相互沟通和协调。90 年代后期，随着国家经济体制改革的推进， A 公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新顺，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对 A 公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此， A 公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门间的沟通和协调不畅。在新产品的研究开发中，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于企业生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述三个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和街接不好。现在三个部门的相互依赖殴提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，企业决定，原来设置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设 3 名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的街接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，企业领导对此感到很满意。2003 年左右，情况又有了变化。一方面，经过几年来的发展，
行政管理学复习题 行政0803班 第二章行政环境 一、名词解释 1．行政环境指政府管理的环境，即围绕行政活动和行政现象，能直接或间接作用和影响行政活动的各种客观因素的总和。 2．自然环境指在行政系统外、未经人工制作存在的事物。它包括地球环境和宇宙环境两方面。 3．社会环境指在行政系统界线之外、直接影响行政系统活动并决定其兴衰存亡的各种社会因素的总和。 4．经济环境指行政系统外部环境中最基本的方面，是行政系统赖以生存和发展的最深层次环境，它是具有重要影响的各经济要素的总和。 二、问答题 1．简述行政系统与外部环境的互依性 两者是辩证统一的关系，外部环境创造了行政系统，而行政系统反过来又改变了外部环境。行政系统适应外部环境的需要而产生；外部环境的需要制约着行政系统及其价值观、目标、规模、结构与行为方式；行政系统的物质要素和非物质要素都要从外部环境输入。 行政系统作为开放系统，必然要从外部环境中接受物质、能量和信息的投入。行政系统不仅选择外部环境，更要设法改善、控制外部环境。 2．经济环境对行政系统的影响 经济环境中的各经济要素可概括为生产力（物质生产和人口生产）与生产关系（经济体制）两方面。 生产力发展状决定行政系统的存亡和性质，制约行政系统功能发挥和部门设置，提供了行政系统运行的物质基础；人口的发展状况影响着行政系统的发展战略和人口管理功能。 另外，基本的生产关系直接决定行政系统的性质和变化；具体的经济体制影响行政系统的功能配置和运行模式。3．政治环境对行政系统的影响 ①国体直接决定着行政系统的基本性质； ②政体决定了行政系统的具体形式和地位； ③政党体制影响着行政系统的稳定性和完善程度； ④政治生活的民主、平等程度制约行政系统决策与执行的民主化、科学化； ⑤政治形势的稳定程度影响着行政系统的运行状态； ⑥法律制度规定与保障着行政系统在整个国家机构系统中的地位； ⑦法律的完善化、科学化程度制约行政系统运转的协调、规范水平。 补：广义的政治制度包括国家、政党、法律、选举和官吏制度等；国家制度包括政体、国体（基本政治制度）4．民族环境对行政系统的影响 一个国家行政系统的民族环境是由民族的人口与分布、民族语言、民族经济、民族文化与传统、民族的矛盾与斗争等要素相互作用而构成的。 民族环境影响政府的民族政策及相应的行政机构设置； 民族环境影响着行政系统的体制（指行政系统结构中各层级、各部门之间的权力分配关系）； 民族环境制约行政系统的凝聚力大小。 5．宗教环境对行政系统的影响 宗教环境包括教徒、宗教组织、意识活动和在国家中的地位等要素。 宗教制约行政系统的机构设置和职权行使； 宗教推动或妨碍行政系统的管理活动。
情境分析 丹沙中福是丹沙在中国合资设立的下属公司，拥有国家一级货运代理牌照。丹沙（DANZAS）是德国邮政属下的专业物流公司，与DHL及Euro Express联合构成一个全新的全球物流体系，并共同拥有一个品牌---DHL。公司主要从事全球空运、海运、陆运、仓储、及分拨等业务，并提供网上查询、系统物流管理、大型项目的解决方案等，真正实现全球一站式的物流运输服务。公司提供世界各大洲的空运, 海运和航空租机, 包机货物运输服务.在上海(浦东) 和北京机场拥有自己的海关监管/不监管仓库.在上海,天津,大连．宁波，青岛,厦门,深圳，广州海运仓库操作. 经过同公司人力资源部徐进经理和钱晓进小姐的沟通，了解到由于公司业务迅速的发展，公司对企业内部知识的传承日益重视。因此公司内部讲师体系的建立也被提上议事日程。鉴于公司是首次建立内部讲师体系，因此我们会协助HR 部门共同参与内部师队伍建立，我们建议从知识普及，人员筛选和技能提升的三个进阶实施。鉴于此，51Job特为贵公司设计了此次培训课程3个模块规划书。 51Job为丹沙中福货运代理有限公司规划的“培训培训师”培训方案，旨在透过企业内员工辅导的技巧及模拟实战演练，结合贵公司内部的实际操作方法，以51Job积累的该专业领域的丰富经验和工作技能，透过资深顾问师，训练贵公司的企业内部讲师轻松掌握体验学习的基本理论、课程设计、培训目标的设定等深层次的概念和方法。 备注： 1.课程以实务演练为主，各阶段的理论讲解均配合学员的上台演练 2.需要学员准备笔记本电脑
训练内容与安排 培训目标 为促进企业内文化和知识的传承，改善企业内训练的效果，培育优秀的企业内讲师，公司结合自身的实际情况，明确本次训练目标如下： 1，明确企业内讲师的角色与功能及应具备的知能 2，了解并掌握常用的教学方法与运用技巧 3，学习并掌握教案的写作技巧，提升课程品质 4，经由模拟演练，从练习中学习并不断提高各项技巧 课程特色 本课程透过讲师以理论配合实务的讲解，让学员了解作为企业内讲师的具备的角色功能与知识技能。课程将通过学员的模拟演练，配合讲师的点评指导，使学员能得以具备基本的授课能力。 本课程将分三个模块实施，从知识、观念、技巧三个层面切入并互为关联。每个单元即有讲师的讲授又
企业管理咨询案例分析讲 义版 Last updated at 10:00 am on 25th December 2020
管理咨询与职业道德规 一、管理咨询是由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过深人调查、分析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力服务。 从以上定义可知： 1管理咨询是由管理咨询人员和客户共同参与的工作。 2．管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。 3管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。 二、管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导与项目总结阶段。 三、项目建议书的主要作用是： （1）向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。 （2）向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务。 （3）使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。 四、管理咨询的报价方法 管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法： （l）成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。
（2）企业增益报价法 对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销售收人或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。 （3）管理咨询人员工作时间报价法 这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。 这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。 五、咨询项目管理是管理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。 咨询项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时闯提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。 六、咨询项目管理的基本内容 （一）咨询项目的计划管理 （二）咨询项目的人力资源管理
第10章行政方法 10.1 复习笔记 一、基本的行政方法 行政方法是指国家行政机关及其工作人员，为贯彻行政管理思想，履行行政管理职能，实现管理目标，遵循一定的规律和原则而采用的各种方式、手段、措施和技巧的总和。 1．行政手段 行政手段是指政府凭借政权力量，依靠从上到下的行政组织制定、颁布政策、指令、计划来实现国家对行政工作的领导、组织和管理的目的，具有控制、制约、调整、协调社会各地区、各部门行政管理工作的方向，保证行政执行的集中统一，实现国家、社会所期望达到的管理目标的功能。行政手段是上级行政机关或上级领导对下级行政机关或工作人员发出的强制性要求，下级必须无条件服从；它要求通过权威的手段将国家的各项方针、政策准确无误、坚决有力地推行和落实。 （1）行政手段的基本特点 ①权威性 行政手段以权威和服从为前提，行政命令接受率的高低在很大程度上取决于行政主体的权威大小。提高领导者的权威有助于提高行政手段的有效性。 ②强制性 行政强制要求人们在行动目标上必须服从统一的意志，上级发出的命令、指示、决定等，下级必须坚决服从和执行。 ③垂直性 行政指示、命令按行政组织系统的层级纵向直线传达，强调上下级的垂直隶属关系，
横向结构之间一般无约束力。 （2）行政手段的内容 ①行政命令 行政命令是凭借国家政权的权威和权力，主要通过发布命令、指示等形式，由上级按纵向垂直的行政隶属关系，直接调节和控制下级的行政活动，带有强制性。 ②行政引导 行政引导是指上级对下级行政活动的控制，不采用命令的方式，而是采用指明方向、加以引导，进行说服规劝。这种引导手段在一定条件下将取代行政命令手段，并日益显示出其在行政手段中的重要性。 ③行政信息 行政信息是指上级行政部门通过各种信息渠道和工具，提示下级在行政活动中应按照上级意图自行抉择，从而起到宏观调控的某种目标，这种方式将突破行政手段纵向联系的典型运用方式，向横向联系方面发展。 ④行政咨询 行政咨询是指行政系统的上下级之间或地方政府之间，就行政活动的某些疑难问题提供咨询服务，从而提高某些行政活动的科学性、可行性和完善程度，这也是值得提倡与发展的行政手段。 （3）行政手段的优点 ①与法律手段相比，行政手段有简便、灵活的特点，能迅速有效处理各种新情况、新问题，具有一定弹性。 ②与经济手段相比，行政手段具有无偿性的特征，上级可根据管理工作的需要，无偿调拨使用下级的人、财、物、技术，不用考虑价值补偿问题。
管理学案例分析题 某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。 （1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。 （2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 （1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。 （2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。 （3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。 （1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 （3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训
五十铃企业管理五十铃成功案例分析 江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃 汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC 轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。 作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。 公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训（如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训），同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造（如推荐攻读在职研究生的学历教育）；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。 U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。 客户背景 广州五十铃客车有限公司（下文简称五十铃）是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃（中国）投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。 客户面临的问题
2012年企业管理咨询案例分析六4 2012年企业管理咨询案例分析六 2012年企业管理咨询案例分析六 A公司是一家著名的方便面生产企业。2008年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。” 按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。 在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。 但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一
些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。 问题： 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 2．绩效考核与绩效管理的关系是什么? 3．分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 4个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度(内部运营维度)、学习与成长维度。
海盐衬衫厂成立于1956年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发出了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌;衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花色。款式设计研究室;对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率到，1980年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的位使者。 1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时作出的，而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。 在此之前，该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态。在1985年的“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。 一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小事他都要亲自过问，职工也说他是厂里“工作热情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维方式。例如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。这是小作坊生产的意识，无法适应现代化大生产的要求;在企业的组织结构上，他推行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。这种事无巨细的管理方式，不仅容易造成决策上的偏颇，更无法调动其他人员的积极性。特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。 在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为企业规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应的提高。企业过去制定的一些规章制度，有一些已不能适应生产的要求，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫。西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出了危机的信号：无钱购进衬衫面料。1986年，海盐厂帐面亏损300万元，企业负债数百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。选择题(每题2分，共8分)： 1.海盐衬衫厂厂长步鑫生的领导方式属于：() A.独裁式领导 B.民主式领导 C.放任式领导 D.都不是 2.步鑫生决定进入西服市场，该决策属于：() A.确定型决策 B.风险型决策 C.不确定型决策 D.都不对 3.由于国家采取了紧缩性的政策，对海盐衬衫厂的西服生产造成了很大的影响，它属于企业的：() A.政治环境 B.社会文化环境 C.经济环境 D.技术环境 4.西服市场的变化对海盐衬衫厂的生产经营产生了一定的影响，这属于企业的：() A.政治环境
名词解释 行政管理学：研究国家行政机关如何科学规范和有效的运用国家和人民赋予的权利依法管理一定的国家事务和社会公共事务的科学 行政权利：国家行政机关赖以管理国家与社会公共事务，执行国家意志，履行国家行政职能的一种强制力量。 行政责任：行政行为主体在行使行政权利过程中所承担的一定形式的职责和后果 行政领导：国家行政管理活动的各级领导者通过一定的组织形式，带领和引导被领导者实现行政目标，共同作用于客观对象的活动过程。行政领导者决策：行政领导者根据主客观条件，结合行政管理工作的需要，在科学的预测分析基础上，制定和选择组织目标以及行动方案，并付诸实施的过程 行政执行：国家行政机关及其工作人员为贯彻落实决策机构制定的决策、指令，实现决策目标的全部执行活动过程 人事行政：国家行政机关对国家公务人员等进行的一系列管理活动。（狭义）：国家行政机关为实现行政管理目标通过政府人事管理机构运用科学的方法和手段，通过对国家公务人员的录用、考核、奖惩、更新、工资福利等基础性事务管理，不断的开发和有效的使用行政人才的一系列活动的总称 行政职能：也就是政府只能，是指行政主体根据社会需求，依法对国家政治经济和社会公共事务等进行管理的过程中所承担的职责和任务。
行政管理学特点： 1.政治性 2.综合性 3.应用性和实践性 4.规范性和创新性 行政领导者的素质： 一、坚定的政治素质：1必须具备高度的政治觉悟 2.必须具备高尚的政治品质 3.必须具备较高的政治理论水平 二、广博的知识素质：1.基础知识 2.专业知识 3经验和阅历 三、科学敏捷的思维 四、优良的作风：1。工作作风 2民主作风 3生活作风 五、强健的身体素质 行政执行的手段（基本方法） 一、行政方法：1行政命令方法 2行政指导方法 3行政责任方法 二、教育激励方法：1.思想教育2行为教育 三、经济方法 四、法律方法 人事行政的地位作用：1在政治方面，人事行政是统治阶级实现政治统治、推行其政治主张的保障，是提高国家国际竞争力的重要条件2在行政管理方面，人事行政的作用体现在培养和选拔优秀行政管理人才，提高行政人员的积极性，保障行政管理的高效优质和廉洁 行政权力的特征：1服务性2执行性3统一性4权威性 行政领导的特征：1行政领导是一种有目的的活动2行政领导是率领和指引的过程3行政领导是较高层次的社会管理活动4领导就是服务行政决策的基本程序：1认识问题、界定问题、找出差距2确定决策
管理咨询师（企业管理咨询案例分析）模拟试卷1 的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡(BSC)的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。” 按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。 在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。 但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。 问题： 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别 2．绩效考核与绩效管理的关系是什么?
行政管理读书笔记 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
读《我们时代的人权——多科学的视野》 一直想读一本关于人权的书，刚好可以借这个机会好好读一读。这本书是将15位来自不同学科领域的学者的论文收录到一起，从不同的维度，跨越不同的学科，对人权进行了多科学的研究。此书每篇论文的选题都十分出色，涵盖了诸多当代的重大问题，比如环境运动、劳工权利、动物福利与经社权力之间的冲突、与职业病相关的健康权等等。 我相信和我一样，大多数人对于人权的理解并不是很全面，或是说只有当自己的权利被侵犯时才知道什么是人权，更有可能的是，当侵权发生时我们却不知道该怎么去维护我们的权利，因为这个社会并不会给我们很多维权的机会。虽然法律赋予了我们很多权利，可事实上，很多时候我们并没有真正地享受到人权。在这个社会上，很多人的权利并没有得到有效的保障。尤其是妇女、儿童、农民工等弱势群体。 看了这本书之后，我很感谢那些研究人权的学者，他们让我看到了一个不一样的社会，让我感受到我们对于整个社会而言是多么的渺小，让我看到我们国家的各项制度是多么地需要完善。这其中最触动我的是农民工的职业病防治问题。 从整个中国社会现状来看，农民工大多是上个世纪七八十年代出生，自身文化水平较低，对于自身权利维护的意识本来就比较薄弱，加之他们大多处在煤矿、金矿等高污染的工作环境下，极易患上职业病。调查显示，各类的职业病中尘肺病占80%，矽肺病又是最常见的一种尘肺病。尘肺病一旦发病治愈率极低，死亡率极高，严重威胁到了劳动者的身体健康甚至危及生命安全。在现实真实的案例中，用人单位往往不愿意承担责任，不愿意为患病者提供申请职业病诊断所需要的资料，造成患病者得不到有效的诊断。而在卫生部发表的通知中规定了有不需要单位出具资料的情况，可由于不是中央文件，各执法部门没有对此表示重视，大多数农民工也不知道有此规定，所以对职业病诊断没有提供到有效的政策支持。对于职业病的诊断机构，根据我国法律的规定，其在社会上具有垄断地位。绝对的权力带来绝对的腐败，权利设定的垄断往往会导致垄断机构怠于追求产品或服务的改善，所以很多具有职业病诊断资格机构的资质遭到质疑。我们应该打开市场，让更多的符合资质的医疗机构参与进来，为劳动者职业病诊断带来方便。职业病的确诊到实现赔偿是一个漫长且艰苦的过程，有人算了算，如果按正常程序走，最后需要484天得到赔偿，而很多职业病人就这样从工伤被拖成了工亡。迟来的正义非正义，如此漫长的等待只会使患病者错过最佳的救治时间，甚至让他们死在维权的路上。由此可见，简化职
企业管理案例分析题记：从小作坊到大企业，从小商贩到企业家，每前进一步都是与先进的企业管理模式分不开企业的管理方式往往决定着一个企业的命运． 随着时间的流逝，烦恼也接踵而来，看了一些案例，了解了一下企业管理知识。十年前，潮汕企业都是家庭小作坊，以内衣制造业来讲，一般老公负责销售、送货或裁床；老婆、妹妹等在家使用电平车加工；那时候，市场是供不应求，你只要有生产，不愁没销路，全国各地的批发商都是上门要货，产品质量差不多就好， (那时中国的老百姓对质量要求不高，内衣能穿就好)。家庭作坊主们日子自然过得很遐意!今天，不再是以前的家庭作坊，很多企业做大了，少则几十人，多则几千人，很多老板常常力不从心，凡事事必亲为，猛然发现，却适得其反，越来越乱，越来越烦；原因是什么老板们还是用家庭作坊粗放式管理工厂，这样能行吗老板们在烦恼中折磨和挣扎，不由得发出感慨：做老板难，这样做会折寿；是上帝给我们的惩罚等等! 问题到底出在那里呢先看一个具体的案例： 潮阳有一家民营企业，老板姓刘，18岁那年就开始做小工帮人家送货，后来慢慢做起小生意，适逢潮阳内衣制造业迅猛发展起来，他就选择了做内衣的加工，于是家里的亲朋好友前来帮忙打理，工厂越做越大，工人数达5OO多人。刘老板本应该开心，但又患愁了，工厂应该赚钱才对，如果除去银行还贷，除去开支，每年银行的存款所剩无几并且自己每天都是忙忙碌碌地工作，工厂好象未有任何进步，企业要做大，他就更没信心了l他经常到车间巡视。每天安排四个搬运工搬运车间的半成品，车间主任还说杂工太少，应该更多一点，但人工成本又增加，这如何是好各车间的良品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，出货时少数量，找不到：出货后又冒了出来，让人哭笑不得!机修师傅的工具和员工的工具随地置放，常常遗失，又申请购买，有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃；机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件：在现场车间，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，有放在窗户上：在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵上：地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一片，出货的电梯门敞开，曾经还发生过不安全的事故；员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁!现在招工难。人员不好处理。 许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好!更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。刘老板可真不知道如何处理是好他心里也明白这样下去，企业肯定无法经营。 分析： 1、工厂管理上有问题吗表现在哪些地方 2 、如何改善 3 、企业的竞争力是什么 4 、如何强化执行力 这些答案在哪里，企业要永续经营，必须要了解客户的需求是什么7 那我们的客户需求是什么呢其一、质量要好； 其二、价格要低； 其三、准时交货。 对企业本身来讲安全是第一重要；这是大道理，做过企业的都懂。为了保证满足客户的要求，员工要有积极的心态做好产品，速度快一点，不要浪费时间、原材料等，是必须要对工人培训I ，造就他们有相关的职业素养。按道理就要对全体的职工进行教育培训I ，但是长期以来，我们的企业只做了管理人员的培训( 有的企业管理人员都没有) ，工人几乎是没有接受过培训l( 很多人认为培训就是上课，这是误导! 培训l有多种方式，不一定是集中上课，可以现场纠正、早会等等方式进行) ，这就造成了没企业文化。通俗来讲，企业的职工根本不知道如何做是最正确的，如何做是不对的f 一盘散沙。质量没有标准，只能凭经验! 作业方法无规范，只有老师傅带新徒弟。你的产品肯定是千奇百怪，这也是自然的事啦。客户要求的质量能满足吗电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，能保证客户的交货期