游戏应用-主题精灵-我的收藏（主题放在储存卡的mythroad240X什么的里面），直接用就行了
直接按手机的“*#220807#”或“*#777755999#”（不含引号），看看手机是否有反应（此反应表现为：一直接打开一个游戏列表，二打开网页或出现方框有“Factory....."等字母），如果有反应，那么很有可能就是支持MRP应用的
输入*#3646633#进入联想工程模式
（你要在键盘锁锁上的时候输入我也没意见，不过要是进不去就不怪我了==~！！）(1)［设备］里的选项：一、Set contrast（设置对比度）二、Set bias ratio（设置偏差比率）三、Set line rate（设置线路速率）四、Set temperature（设置温度）五、Set color（设置颜色）六、Display demo pic（确定后会进入“我的文档”存储选项） (2) Set default level （设置预设标准）里的选项：一、MainLCD contrast（主屏幕对比度）二、Battery（电池）…后面的不懂！ (3) Set UART（设定通用异步传输器） (4) NAND format（格式化的意思，使用后机里的短信、内置铃声等文件删除，慎用） (5) MT6238PMU（MTK芯片版本） (6)［音频］里的选项：一、speech（说话的意思）音量调节二、Key tone（主音量）音量调节三、Melody（旋律）调节mp3外放音量四、Side tone（侧喇叭音量调节）五、LoudSP Mode（免提模式）六、Max swing（最大振幅）七、Debug Info（除错程序信息）八、Auto record setting （自动录音设置）(7) ［Misc］里的选项：一、Auto answer（自动应答）二、High speed SIM （高速用户识别卡）三、PWR Duration（能量持续时间）四、Backlight Mode（背光模式）开启后屏幕背光不熄灭。五、MMI Deloug（主机接口除错）六、Accept header（文件接受点）七、MMS Version（设置彩信版本）Scan disk（同［设备］里的Display demo pic） (8) Auto test list（自动测试文件列表） (9) PWR Down control（能量消减控制）推测为电池四格数值设置 (10) Socket test（界面程序测试） (11) ［Profiling］里的［Multimedia（多媒体）选项：一、Auto play files（自动播放文件）二、Camera（相机设置）三、Video player （视频播放器设置）Video recorder（摄像机设置）最后声明：按以上（工程模式）说明操作造成的一切后果本人概不负责！哈哈哈…
联想P50工程模式的几个代码
联想p50的工程模式
工程指令####1040#
查看固件版本
待机状态下 ####0000#
由于联想P50是MTK芯片，因此也适用MTK工程模式代码
MTK平台(MTK芯片)指令大全
测试手机用
*#66*#
MTK相关手机工程模式
打开数字键盘，输入*#3646633#进入工程模式菜单
里面可以调整很多设备，例如调整MP3、MP4播放音频
调整MP3、MP4播放音频
1、待机状态，输入*#3646633#进入工程模式菜单；
2、选择③“音频”进入音频类型菜单；
3、选择②“正常”进入正常模式菜单；
4、选择④“Melody”；这里有音量0-6代表整个音量分7个级数，音量0代表最小音量级数各音量级数值分别如下：音量0--64 音量1--80 音量2--96 音量3--128 音量4--160 音量5--192 音量6--224。
工程模式下很多都是英文，期待高手来说明。
联想电脑营销渠道的研究 目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的营销渠道能力，不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。 联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对联想下一步的营销计划提出建设性意见，并希望联想的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。 1.4 主要营销渠道模式 任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。
1.4.1 代理制渠道模式 代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。这些都会使委托方企业的负担和风险加重。 1.4.2 经销制渠道模式 经销制渠道模式是指经销商将产品从上级厂商处买断以后，以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议的约束。【6】这种模式下经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售差价。这种渠道模式的经营风险比代理制要小，对经销商和市场的控制能力都要强一些。但是厂家和经销商容易存在目标和观点不一致、期望不同等多方面的矛盾，导致一些冲突难以解决和协调。 1.4.3 直营式渠道模式
联想集团简介 【概况】联想集团于1984年在中国北京成立，是一家全球领先的PC企业，由原联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。 截至2010/11财年，联想连续六个季度成为全球前五大电脑厂商中增长最快的厂商，连续第八个季度获得超过市场平均的增长，全年的全球市场份额创下10.2%的双位数新高，并以2010财年216亿美元营收名列财富世界500强第450名。 【全球布局】联想集团全球总部位于中国北京和美国罗利，制造和物流基地主要设在中国、墨西哥、美国、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等地。目前，联想在全球拥有近两万七千名员工。联想在全球拥有两大市场集团，分别是覆盖澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地的成熟市场集团，覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄罗斯、中亚及拉美地区的新兴市场集团。 【战略】在全球范围内，联想制定并执行了“双拳战略”，即：一方面保卫好中国业务和全球企业客户业务；另一方面向移动互联市场、高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场发起猛烈的进攻。借助有效的业务模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，联想全球业务不断取得进展。 【研发实力】联想是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想建立了以中国北京、日本大和和美国
罗利三大研发基地为支点的全球研发架构，在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。联想拥有近2000名包括世界级技术专家在内的一流研发人才，他们赢得了数百项技术和设计奖项——包括2000多项专利——而且开创了诸多业界第一。联想在2009和2010连续两年入选彭博社《商业周刊》全球创新50强，两次入选由世界品牌实验室(World Brand Lab)独家编制的“世界品牌500强”。 【卓越设计】联想拥有一支集科技、艺术和人文研究为一体的跨国创意群体——联想创新设计中心，他们倾力打造了2008年北京奥运火炬“祥云”，并几乎囊括包括全球三大顶级工业设计大奖（德国红点奖、IDEA设计大奖、德国iF中国设计大奖）在内的全球所有著名设计奖项。 【创新的个人电脑产品】联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及“idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。ideapad笔记本电脑和ideacentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。【移动互联】2011年初，联想组建了移动互联和数字家庭业务集团(MIDH)，旨在专注和加速移动互联业务的发展。由MIDH牵头，联想将面向消费和商用两个市场，快速建立包括互联网手机、平板电脑和互联网电视在内的完善的产品线。另一方面，联想将继续加大研发力度，加强硬件和软件的深度集成，推出杀手级应用和更加丰富的云服务，为用户提供最佳的移动互联网体验。
联想营销渠道分析 目前，我国一些计算机企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。营销渠道对企业生产经营的影响是不言而喻的，如何在现有的市场条件下提升计算机企业的营销渠道能力，不仅影响到我国计算机企业的可持续发展，而且对提高整个计算机产业的市场竞争能力，促使计算机市场的健康发展具有广泛而深远的现实意义。 联想作为国内计算机行业的佼佼者，其营销渠道必有可借鉴之处。本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析了联想的市场营销环境，营销渠道的发展过程，营销策略以及其营销渠道的优缺点，希望能对联想下一步的营销计划提出建设性意见，并希望联想的成功营销渠道，对我国的企业营销能够有所帮助。 1.4 主要营销渠道模式 任何企业要想在市场销售方面取得成功，必须正确地选择自己的营销渠道策略。随着市场经济的发展，国内目前主要的营销渠道有四种：代理制渠道模式、经销制渠道模式、直营式渠道模式和直销式渠道模式。
1.4.1 代理制渠道模式 代理制渠道模式是指委托人授予独立的代理商以销售代理权，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单、销售商品及办理其他与销售有关的事务，并在销售完成后从委托人处领取一定的佣金。【5】采用代理制渠道模式对委托方企业来讲，可以减轻企业的库存压力，拓宽销售面。但是代理商不注重品牌形象的市场培育和开拓，忽视市场的长期建设开发，还有市场信息的反馈不及时全面等问题。这些都会使委托方企业的负担和风险加重。 1.4.2 经销制渠道模式 经销制渠道模式是指经销商将产品从上级厂商处买断以后，以自己的名义在规定的区域内进行销售，销售行为服从经销协议的约束。【6】这种模式下经销商的收入不是佣金，而是商品销售价格减去购入价格后的销售差价。这种渠道模式的经营风险比代理制要小，对经销商和市场的控制能力都要强一些。但是厂家和经销商容易存在目标和观点不一致、期望不同等多方面的矛盾，导致一些冲突难以解决和协调。 1.4.3 直营式渠道模式
联想集团案例分析
目录 第一部分案例3联想集团简介3联想集团发展历程6第二部分案例分析8企业所处外部环境分析8企业内部环境分析12联想集团战略14联想集团战略研究17战略分析20战略评价20战略实施的调整计划21联想集团---建议22
第一部分案例 联想集团简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。 在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。
班级营销1001班学号16 姓名分数 联想营销渠道中的消费者行为学 前言：随着市场竞争环境的变化和需求问题的日益突出，社会各界尤其是企业界对消费者问题日益关注，消费者行为研究也备受重视。现代营销观念的核心是以比竞争者更加优质的产品和服务来满足消费者的需要。因此，了解和把握消费者行为及其变化规律，成为企业营销决策和制定营销策略的基础。消费者行为学是研究消费者在获取、使用、消费何处置产品和服务过程中所发生的心里活动特征和行为规律的科学。从营销学的角度，这门学科是为了提供对消费者行为的理解，因为“营销学是一门试图影响消费者行为的学科”。营销学中产品、价格、渠道、促销理论（4P理论)为企业的营销策划提供了一个有用的框架，现在以联想的营销为例，分析营销渠道中的消费者行为学。 一、联想营销渠道变革 1994年以前，对联想来说，渠道的作用还只是简单铺货和回款，对于产品的流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。1994—1998年，是传统分销时代，联想专注于分销，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，在扩大市场方面取得了突飞猛进的发展，但管理相对粗放。 1998—2001年，联想进入紧密分销时代，根据“大联想”的理念，渠道变成了法定合作伙伴，而非一单一单的生意关系，联想开始大幅提升“渠道信息化水平”。联想虽然不与二级代理发生直接交易，但是也开始进行信息交换，从而对客户需求有了更为细分的认识。2002年以后，联想与经销商的合作进一步深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，实现增值协同。 2005年4月，联想中国正式将大客户业务部设立为单独的业务部门，这标志着联想的渠道改革基本完成，实现整合分销。自此，联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式和产品营销模式，分别针对大客户市场和零售市场。 2007年7月联想推出了新的渠道政策模式，该模式被称之为“lenovo社区”。根据新政策，联想将渠道销售伙伴分为四个社区，合作伙伴可根据自己的市场领域申请成为社区成员，四个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。 二、影响联想营销渠道变革中的消费者环境 1、我国城镇化发展迅速，2002年至2011年，我国城镇化率以平均每年1.35个百分点的速度发展，城镇人口平均每年增长2096万人。2011年，城镇人口比重达到51.27%，比2002年上升了12.18个百分点，城镇人口为69079万人，比2002年增加了18867万人。
联想的分销渠道模式分析 导读:联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,是全球范围内领先的PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。本文就来分析联想的分销渠道设计。 一、公司渠道现状 渠道整合指的是将销售过程中的任务进行分解，并分配给能以较低成本或更多销量较好完成该任务的渠道。营销渠道整合通常能使企业获得更大范围的客户。通过一个整合的渠道模式，大多数企业都能实现较高的利润率和市场覆盖率。尽管这种模式的构建相对复杂，但它却是企业走向市场的强有力工具。在实行多渠道营销的跨国公司中，联想公司做得颇为成功。 联想根据不同用户和消费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络。在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由联想自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经营，不同渠道向不同的顾客和用户销售产品。例如，联想销售公司主要负责一些大、中型企业用户，联想直销公司则主要负责向小型企业和一些个人职业用户(如律师、会计师等)销售计算机及其配件，销售方式是电话订购户邮购。这两个渠道由联想直营。联想分销网络的第三种营销渠道是一些专门向某些领域销售计算机的中间商，包括计算机专营商店、代理店和各类经销商，它们向联想购入计算机及相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险（放心保）、会计、审计、石油等行业的用户。 二、目前的分销系统 对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在大客户市场的竞争乏力。面对戴尔在大客户市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家渠道合作伙伴的集成分销计划。在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是生产厂商十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。联想“集成分销”的推出，就很难判断是出于自身积极进攻战略的调整还是出于与分销商和经销商利益均衡的妥协。 1.意识到对大分销商的过分依赖，联想开始尝试“削藩”。除了在某些特大项目上授权分销商可以获得联想的支持外，其余一些中小规模的项目单，联想扶持的是分销商下游的二级代理商。 2.联想还在全国范围展开了新一轮的代理签约行动，所有的二级代理商都可以跨过区域分销直接和联想公司签署合作协议。而以往这部分二级代理签约工作，通常都由联想在各地授权的区域分销商来完成。这种类似于“推恩令”的做法，目的是使下游渠道资源游离于区域分销商的掌控，削弱分销商对渠道终端的控制能力。 3.联想也加紧了对于直销模式的尝试。因此提出要尽可能采用一层渠道的短链思路，在启动“大客户营销”的同时，联想在北京和上海建立了两个电话营销中心。而在2004年8月，联想更是针对4～6级市场尝试了一次“短链分销”。 4.“大客户营销+电话营销”的“准直销”的转变，引发了分销商的猜疑和不满。并且，在这种政策的执行过程中导致了联想与分销商竞相压价和抢单的现象，造成了联想渠道管理的混乱。为此，在2008年的“青城山会议”上，联想宣布了其新的“整合分销”策略，将原有7大区合并为4个区域总部，并下设18个分区108网格，覆盖全国各个区域市场。为了缓解分销商的抵触情绪，在这次会议上，杨元庆亲自安抚与会的39家核心分销商，将直销的比例控制在20%。但是，这并没有得到分销商的充分理解。一部分大分销商开始加紧投资非联想业务，并且也不断把触角伸到终端，试图加强对渠道终端的控制。还有部分分销商甚至
联想电脑的4P营销策略 联想的发展 联想最为核心的能力在于其渠道力量以及产品定义能力，联想采取的是一种逐步推进的发展策略，联想的产品基本上是这样发展而来：代理电脑及各种贸易，自由品牌电脑，新概念电脑、打印机，服务器、工作站、笔记本电脑，网络设备、PDA，无线设备，可以看到联想每一种新产品的推出，基本都是已经在相关市场上占有一定的市场份额，享有良好的口碑，或者是已经建立完善的渠道。联想的战略极为明确：在信息化领域的多元化发展，与之形成鲜明对照的就是四通集团，在主业不突出的情况下四处出击，难以构建稳定的利润来源，从而形成了发展壮大的瓶颈。 企业文化 在联想的发展中，形成了深厚的联想根文化，它的核心是企业利益第一、求实进取和以人为本。以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值观，它的口号是“联想之道——说到做到，尽心尽力”。联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力 一、产品方面 涉及到一种产品推广的基本市场策略，包括规模化、细分市场、差异化三种方法。从联想昭阳笔记本的操作上来看，联想能够熟练地在合适的时机选择合适的市场策略。92年之前，联想一直以代理AST电脑为主，自己的声音非常微弱。但从92年开始，联想就盯准了中国广大的家用市场，推出了“家用电脑”的概念，之后相继推出了“联想1+1”电脑第一代、第二代，与当时平均水平几万元左右的国外电脑相比，靠价格打动消费者，同时，联想在94年建立专卖店体系，延伸到街道、社区，不断普及、拓宽家用电脑市场。 在对市场细分的基础上（把PC划分成为商用PC和家用PC），把自己定义成为中国家用电脑的应用引导者，在此基础上通过已有的分销渠道以及安全库存模式、逐渐增强的同上游厂商的谈判能力（尽可能的缩短运筹期而延长帐期）、已有的板卡生产优势，强势的品牌推广策略，一举奠定胜局。从此之后，联想一直在家用电脑方面成为游戏规则的制订者，并在随后的时间高度重视产品定义及市场细分,我们可以看到，无论联想推广何种产品，都会有一个清晰的产品定位和目标客户，都会具备一种或者几种不同的产品特色，都会有尽量宽的产品线，都会配合相适应的产品渠道以及良好的媒体公关活动。当然，由于各种主客观因素，也并不是每种产品都获得成功。 认清所处的产品周期阶段，选择合适的经营策略。不同的产品，周期不同，要清
案例一联想收购IBM PC 业务 一、并购相关方面介绍 （一）并购双方介绍 （1）联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。总部位于中国北京。 在惠阳、北京和上海设有PC 生产基地，年产量约500 万台；在厦门设有手机生产基地。 在北京、深圳和上海设有研发中心。 在中国拥有庞大的PC 分销网络，包括约 4 ，400家零售店。员工总数：10 000 。 （2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。 约9 500 名员工。 （二）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购 时间：2004年12 月8 日至2005 年 5 月 1 日。 收购金额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现金、 6 亿股票以及 5 亿的债务。 收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发行包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股无投票权的股份。 IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销 和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心。 收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC 厂商，年收入规模约120 亿进入世界500 强企业。 IBM高管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地
在中国。股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。 二、并购背景与动因 （一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因 在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000 年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60 名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入世界500强之内。 2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企 业愿景。2002年12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，中国企业首次面向世界IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌一一关联应用技术战略。 但是，从2003年开始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。与之相应的是联想集团从2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像1993年时的IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。”互联网实验室总裁方兴东如是说。 与此同时，联想本身也意识到这种状况需要有变革。杨元庆表示，今后，联想将逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；其三，提高公司整体运营效率。联想“变革”的核心内容是，将业务锁定为“个人电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”，这既可以理解为联想对市场环境有了新的认识，把PC 作为其获得营收和利润的最可靠保障，也可以理解为联
联想收购IBM公司PC业务案例分析 金融工程2班张羽1340416219 1.联想为什么要收购IBM—PC？ 答：1）联想多元化经营战略的失败使其认识到必须走出国门寻找新的经济增长点。早在之前，联想就开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢，竞争激烈的情势，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想既不能控制成本，又没有国外品牌的研发实力。 当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄，所以联想必须尽快扩展国外市场。 2）收购IBM可以使联想获得进军全球的渠道。联想此次收购IBM 的个人电脑业务，可以获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进，对公司的管理者而言是一个充满诱惑的选择。联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，并弥补联想本身的技术缺陷，提高研发能力，而且可以继续使用IBM品牌五年，从而提高联想的品牌知名度有利于联想进入世界市场。 2.联想是如何收购IBM-PC的？ 答：具体方式是：联想把手机业务剥离出去，留下非常单纯的电脑业务； 同时IBM分拆出自己的台式机业务。然后，双方共同成立一家合资公司，把和电脑相关的这两块业务注进去。 联想收购IBM 情况 交易总额17.5 亿美元，其中现金6.5 亿美元，联想普通股票6亿美元，
债务转让5亿美元，IBM持有联想股票份额18.9%，收购范围; IBM在全球的个人电脑业务 3.联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？ 答：1) 并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。作为一个没有多少海外经验的中国企业并购一个大于自己数倍的跨国大公司业务，联想面对众多的质疑和决策风险。 2) 并购中资金风险：联想集团在并购发生前公司运营多年积累了达203 亿港元现金资产。这笔资金的存在可以说是联想集团公司保持良好资产结构的基础，即使短期内出现再大的经营风险也不会波及公司的整体财务运行。但是并购成交后，联想集团的这笔现金保证将不复存在，而且还要接收5 亿美元的债务。这必将影响未来公司的资债结构，造成流动性风险。然后是融资风险。在公司的足够的现金资本存放于银行时，联想集团公司的资产信用等级当然是很高的，合并前的联想集团有着广阔的融资渠道。但是发生并购行为后，新公司资产结构产生变化，资产信用等级显然会受到影响。 3) 并购后管理风险：第一，IBM 在全球范围内拥有完善的渠道和稳定的客户群，但业务易主后，联想集团首先要面对的就是客户对原品牌是否持续信任的问题，因为联想集团的品牌知名度在国际上是极其微弱的。如何实现整合后的规模效应，保证合并后整个市场份额和营业收入不会缩水将是新
联想集团管理模式简析 一、企业概要 （一）企业简介 （二）发展历史 （三）企业文化 （四）企业规模 二、企业经营状况 （一）产品介绍 （二）核心业务 （三）盈利模式 三、组织结构 （一）组织结构变革的历史 （二）现在组织机构类型 （三）当前组织结构的优缺点 1.优点 2.缺点 四、激励措施 （一）激励方法 （二）激励措施 五、总结
联想集团管理模式简析 一、企业概要 （一）企业简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。 联想集团的发展大致分为几个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿巨资并收购IBM 旗下PC事业部，开始国际化战略发展。多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。
（二）发展历史 1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。 1994年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。 2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用"英文+中文"的标识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。 2004年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴中的第一家中国企业，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。 联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来，这标志着新联想的诞生。
联想集团简介 联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 2013年全球企业第329强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2013年开始一越占据世界电脑销售量第1的宝座。 政治环境 近年来，中国政府良好的政策环境极大的促进了中国IT行业持续快速的发展。 2000年，《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》发布。2002年，《振兴软件产业行动纲要》实施。党的“十六大”中“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”发展战略的制定，对于促进中国IT市场的发展均起到了巨大的推动作用。随着“西部大开发”战略的进一步深入实施和振兴东北老工业基地等战略的逐步落实，区域经济的发展又将会带动信息化建设新一轮的快速增长。 在中国第11个五年计划中，政府将重点扶持数字电视、汽车电子等23类IT领域。 2009年电脑进入家电下乡的行列，联想也开展了一系列策略，启动了主题为“用联想电脑，圆生活梦想”的全国圆梦万镇行活动。目前，联想在县级市场的占有率为45%(包括兼容机在内)。随着电脑下乡的进一步发展，联想将获得更大的机遇。但法律环境还存在着一些漏洞，诸如企业的技术专利保护不够完善，行业法规环境尚需规范，知识产权保护力度仍待加强。
总体来说，随着法律环境的不断完善，中国IT行业市场将面临新的机遇。 经济环境 中国在改革开放之后，经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。国家对科技开发大量投资，强力支持。这将是行业持续稳定发展的保障。 自2008年金融危机以来，我国经济环比下滑，计算机行业增速放缓，并且为抑制通货膨胀而采取的货币紧缩政策，加上欧洲债务危机导致我国经济上行趋势变缓。 据统计，计算机行业在2011年销售额和出口额都有所增长，可是同去年相比却下降了几十个百分点。同时这段时间人民币不断升值，对联想产品出口有一定的影响。 所以联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。 技术环境 在联想所处的IT领域，技术发展非常高速，但与美国、英国、日本等西方发达国家相比，中国IT市场还远未饱和，尤其是在信息化应用普及方面，还拥有很大的改进余地。因此，随着中国城市信息化和行业、企业信息化进度的加快，中国IT市场拥有巨大的发展前景。 近年来，除了微软和Intel公司的产品，智能手机和平板电脑逐渐普及，并且苹果iOS系统和android系统迅速崛起，已经动摇了wintel联盟，新的格局正在形成之中。 联想回购手机业务，并迅速推出自己的基于安卓系统的智能手机和平板电脑。 社会文化环境
案例一联想收购 IBM PC 业务 一、并购相关方面介绍 （一）并购双方介绍 (1) 联想集团 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。 总部位于中国北京。 在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。 在北京、深圳和上海设有研发中心。 在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。 员工总数：10 000。 (2) IBM的PC 事业部 主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。 总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。 在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。 约 9 500名员工。 （二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容 收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。 收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。 收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。 IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。 收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规模约 120亿进入世界 500强企业。
IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。 公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。 二、并购背景与动因 （一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因 在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。第二步是到 2005年左右，要完成 100亿美元的经营额。第三步是进入世界 500强之内。 2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景。2002年 12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，中国企业首次面向世界 IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略。 但是，从 2003年开始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。与之相应的是联想集团从 2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像 1993年时的 IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。”互联网实验室总裁方兴东如是说。 与此同时，联想本身也意识到这种状况需要有变革。杨元庆表示，今后，联想将逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资
联想收购NEC个人电脑业务
背景 ?起点 2004年12月，联想集团宣布斥资12.5亿美元并购IBM的PC事业部，并购内容包括IBM在全球的台式和笔记本电脑领域的全部业务。通过并购，联想获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在五年内使用“IBM”品牌的权利。 并购之后，联想的年销售额超过了120亿美元，成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC厂商，同时成为戴尔、惠普，特别是当时排名第四的宏碁的阻击对象。 2007年，联想计划在欧洲收购Packard Bell。宏碁宣布以7.1亿美元,在美国收购Gateway，通过收购Gateway，宏碁也完成了对Packard Bell、eMachines两大电脑品牌的收购。XX宏碁集团抢先在美国收购Gateway，由于Gateway拥有Packard Bell并购交易的否决权，使联想收购后者的计划流产，宏碁也由此超越联想成为全球第三大PC厂商； 2008年，柳传志准备收购巴西最大的电脑厂商Positivo Informatica，却遭到惠普、戴尔的强势阻击。 2009年宏碁PC销量超过戴尔成为全球第二； 2010年第三季度，宏碁笔记本销量超过惠普，成为全球第一。在中国，宏碁则收购了中国PC市场的方正科技。 ?近年全球个人电脑市场份额前五 2004年戴尔（16.4%）惠普（14.6%） IBM（5.5%）富士通（3.8%）宏碁（3.4%） 2005年戴尔（16.8%）惠普（14.5%）联想（6.9%，收购IBM PC）宏碁（4.6%）富士通（3.8%）2006年戴尔（16%）惠普（16%）联想（7%）宏碁（6%）东芝（4%） 2007年惠普（18.2%）戴尔（14.3%）宏碁（8.9%，收购Gateway）联想（7.4%）东芝（4%） 2008年惠普（19.1%）戴尔（13.2%）宏碁（12.3%，收购PB）联想（7.1%）东芝（4.7%） 2009年惠普（19.3%）宏碁（13%）戴尔（12.2%）联想（8.1%）东芝（5.1%） 2010年惠普（18.5%）戴尔（12.5%）宏碁（12.3%）联想（9.9%）东芝（5.5%） 六年过去了，联想则跌出前三，成为全球第四大PC厂商。但是2010年，在全球前五大PC厂商里，联想是增速最快的PC厂商。以现有速度增长，联想也可挺进三甲，但尚需时日，收购NEC联想获得了以超常规速度的发展，缩短重新杀入三甲的时间。
联想的营销渠道 【篇一：联想的营销渠道】 第三个趋势，无论是专业分销，还是超级整合分销模式，最终都会 向集约化、模式化、专业化方面发展。 在这样的发展趋势下，未来分销两字还会继续存在，唯一不同的是，分销商必须学会旧瓶装新酒 【篇二：联想的营销渠道】 成立于1984年，由计算所20万元、11名人员创办，到今天已经发 展成为一家在内多元化发展的集团。到今天已经发展成为全球领先 之一，由联想集团和原事业部而成。本文就来分析联想的. 一、现状 指的是将中的任务进行，并给能以较低或更多销量较好完成该任务 的渠道。通常能使企业获得更大范围的。通过一个的渠道模式，大 多数企业都能实现较高的和。尽管这种模式的构建相对复杂，但它 却是企业走向的强有力工具。在实行的中，做得颇为成功。 下图为联想公司pc的整合示意图 这里，联想更具自己的特点，联想根据不同和对产品及的不同要求 建立了。在这个中，选用多条渠道来pc，有些渠道由联想自己拥有和，有些渠道由独立的或经营，不同渠道向不同的和用户销售产品。例如，联想销售公司主要负责一些大、用户，联想公司则主要负责 向和一些个人用户(如、等)销售计算机及其配件，销售方式是订购户。这两个渠道由联想。联想的第三种是一些专门向某些领域销售计算 机的，包括计算机、店和各类经销商，它们向购入计算机及相关的 软件、硬件及配件，转而销售给诸如、、、等的用户。 二、目前的 对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在的乏力。面对在大客户 市场上的步步进逼，2005年5月18日，在海南博鳌“联想2005中 国合作伙伴大会”上，联想推出了针对全国近8000家伙伴的集成。 在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是十分头疼的一个问题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。联想“集成”的推出，就很难判断是出于自身积极的调整还是出于与和的妥协。1．到对大分销商的过分依赖，联想开始尝试“削藩”。除了在某些特 大上可以获得联想的支持外，其余一些中小规模的项目单，联想的 是分销商下游的二级。
联想“黄金供应链”的渠道管理模式 联想双渠道模式 联想手中的王牌，是其号称“黄金供应链”的渠道管理模式，即以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。联想集团市场部的一位人士告诉记者，如果考量“端 到端”供应链成本占营业额的比重，联想只有1.4%，戴尔为3.0%，而惠普则为4.5%。这个数据，是联想在2000年实施“双渠道”模式之后取得的辉煌战果。 所谓的双渠道，是指联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据实 际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。 联想的“交易型客户”主要是指针对消费者和中小企业的零散采购，其渠道方式是传 统的分销。1996年，联想与英特尔合作打造出“大联想体系”，依靠遍布全国区域市 场的代理商，一举坐上国内市场销量的头把交椅。随后联想设立分销商，逐步健全渠 道结构和销售网络，并在两年间形成了以北京、上海、广东三大市场为主的区域发散 中心，渠道开始走向专业化。靠这样一套适合中小客户的多级分销和区域销售业务模式，联想雄踞中国市场十几年。 为了保持并扩大优势，2004年初联想开始在分销渠道内部实行分销商分区总经理负责制。明确分销商的定位，清晰界定分销商的产品、地域、客户，减少分销商之间的冲突。建立网格业务代表和渠道的“锁定关系”，明确职责等。新的渠道组织架构将原 来7个大区合并为4个区域总部，并下设18个分区、108个网点。每个小点单独考核，每个分区的总经理拥有更多的资源和决策自主权。以便于贴近客户，扩大地盘。 联想的“关系型客户”则与直销模式密不可分。随着2000年戴尔一跃成为中国市场上升最为迅速的国际电脑品牌。建立在直销商业模式上的戴尔，低成本配件供应与装配 运作体系一度给联想造成很大威胁。戴尔通过“零库存”和“虚拟制造”提供了极为
联想集团并购IBM PC业务案例分析 二、并购动因 （一）战略选择 1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连网、IT 服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。 考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走： 一是在海外直接建立分支机构。优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。二是并购海外行业内其他企业。这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。 基于以上原因，联想最终选择了并购方式吹响了向国际化进军的号角。 （二）并购目标的选择 联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在
技术研发方面具有雄厚的实力。联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。 三、并购过程 2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。经过13个月的谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了妥协，最终交易达成。 四、并购内容及结果分析 （一）并购内容 2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购和销售以及ThinkPad系列品牌。联想收购IBM PC 事业部的支出总计为17.5亿美元，其中包括6.5亿美元的现金（其中5亿美元来自银团贷款，1.5亿美元为自有资金）、价值6亿美元的联想集团股票（包括以发行价每股2.675港元向其发行最多不超过821，234，569股(占比8.91%)新普通股和921，636，459股(占比10%)新无投票权优先股份），以及承担IBM个人电脑部门的5亿美元债务。联想购买的IBM全部PC业务，包括总资产15.34
联想的渠道策略分析 摘要：联想公司自成立以来便以其飞速的发展不断震惊着世人，其市值以由成立之初的20万元发展至现在的数百亿元，并稳居消费电脑排名世界第三的宝座，仅次于老牌电脑销售厂商戴尔和惠普，联想的成功与其合理的自身定位和有效的营销模式密不可分，本文重点讲述联想的营销模式，也就是其著名的渠道策略，首先阐述联想的发展历程及营销模式的几次转变，从而引出联想在面对戴尔的竞争时提出的新型的“集成分销”模式，并对其进行详细的分析，希望对有志于采用“集成分销”模式的企业能够有所帮助。 关键词：联想集成分销 营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用或消费的一整套相互依存的组织，也称贸易渠道或分销渠道，是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道，其最终目的在于让产品和服务以最有效的方式被消费。在加入WTO后，我国企业面对一个高度竞争、瞬息万变的国内外市场环境，若不能把握市场，进行营销战略与策略的创新，特别是营销渠道的变革，企业就难于开拓与稳固市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展。 一、联想的营销策略的转变 联想公司在成立之后，不断转变其营销策略，在不同的时期使用了不同的营销方式，从而实现了企业的高速发展。 1. 1994-1997年代理分销阶段 这个阶段是联想自建渠道、奋发图强的阶段。联想放弃其不成熟的直销模式采用分销模式，建立起了中国PC业第一个成型的分销体系，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，避免恶性渠道冲突。 2. 1998-2001年紧密分销阶段 此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络，提出了大联想的概念，其核心是把联想的营销渠道法定为长期的商业伙伴，以其圈经销商的营销模式建立了稳定的分销体系，同时联想开始广泛的为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。并实施了ERP，从而大大降低了渠道成本，提升了渠道成员之间信息交换的数量和质量。 3. 2002-2005年整合分销阶段 此阶段伴随着联想与分销商合作的继续深化，面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销的渠道策略。整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点是联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。 4. 2005年以后集成分销阶段 联想并购IBM的PC业务后，引起了电脑行业的巨大震动，尤其是戴尔和惠普两大IT巨头感受到了极大的威胁，趁着联想整合IBM的PC渠道的同时开展了反击。面对着来自行业、用户、终端、竞争和自身的挑战，因此联想选择主动变革、积极突破，对联想进行一次新的理念飞跃，实现联想体系的改革和升华，打造一个基于联想体系的、增值、高效、强有力的集成分销链。 二、集成分销的具体实施思路 “集成分销”简言之就是把大客户产品线和中小客户产品线分离，两类面对不同客户的营销模式自成体系.这就是说客户和产品对于一个企业来说的重要性，但是这里要说的并不是客户、产品对企业的影响。而是渠道对于一个企业来说的深层次的影响。企业每每选择使用一个渠道都是经过慎重考虑的，但是也由于市场的多变性。比如中国市场态势一直没有停止演变，市场已经延伸到了5、6级市场了，产品线的拉长使得多层次分销的效率已经不完全适