苏宁电器人力资源管理
第一部分人力资源治理制度及流程
目录
第一章手册的目的 ....................................................................... (4)
第二章人力资源部的工作职责 (5)
第三章聘请工作 (6)
第四章新职员入司工作流程 (11)
第五章职员转正考核工作流程 (14)
第六章职员内部调动工作流程 (16)
第七章职员离职 (19)
第八章劳动合同 (21)
第九章薪资制度 (24)
第十章考勤治理 (26)
第十一章职员福利 (32)
第十二章绩效治理 (33)
第十三章奖励制度 (35)
第十四章违纪处分 (36)
第十五章培训与进展 (40)
第十六章职业生涯进展.................................................... 错误!未定义书签。第十七章人事档案治理. (43)
第一章手册的目的
一、公司在人力资源治理方面致力于达成以下目标：
1、构筑先进合理的人力资源治理体系，表达“以人为本”的理念，在使用中培养和开发职员，使职员与企业共同成长。
2、保持公司内部各机构在人力资源制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3、保证各项人事规章制度符合国家和地点的有关规定。
二、为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三、公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四、本手册将依照实践的进展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎职员和各分支机构提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责
一、核心职能：作为公司人力资源治理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及职员职业生涯打算，调动职员积极性，激发职员潜能，对公司连续长久进展负责。
二、工作职责：
1、制度建设与治理
A制订公司中长期人才战略规划；
B制订公司人事治理制度，公司各级人事治理权限与工作流程，组织、和谐、监督制度和流程的落实；
C核定公司年度人员需求打算、确定各机构年度人员编制打算；
D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；
E指导、协助职员做好职业生涯规划。
2、机构治理
A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作；
B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等治理；
C制订公司机构、部门和人员岗位职责；
D公司高级治理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘治理；
E监督、检查与指导分支机构人事治理工作。
3、人事治理
A职员聘请、入职、考核、调动、离职治理。
B公司后备治理人员的选拔、考察、建档及培养；
C公司治理人员和职员的人事档案、劳动合同治理；
D协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘；
E提供各类人力资源数据分统计及分析；
F治理并组织实施公司职员的业绩考核工作。
2、薪酬福利治理
A制订并监控公司系统薪酬成本的预算；
B核定、发放公司职职员资；
C制订公司职员福利政策并治理和实施。
3、培训进展治理
A公司年度培训打算的制订与实施；
B监督、指导公司各部门及各分支机构的教育培训工作；
C治理公司职员因公外出（出国）培训、学历教育和连续教育；
D制订公司年度教育培训经费的预算并进行治理和使用；
E开发培训的人力资源和培训课程。
4、其他工作
A制订公司职员手册；
B定期进行职员中意度调查，开发沟通渠道；
C和谐有关政府部门、保险监管机关及业内单位关系；
D联系高校、咨询机构，收集汇总并提供最新人力资源治理信息；
E公司人事治理信息系统建设与爱护；
第三章聘请工作
一、聘请目标
1、通过系统化的聘请治理保证公司聘请工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。
2、聘请流程规定人员需求的申请、聘请渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证聘请工作满足公司需要并有效操纵成本。
二、聘请原则
1、公司聘请录用职员按照“公布、平等、竞争、择优”的原则。对公司内符合聘请职位要求及表现杰出的合适职员，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公布聘请。
2、所有应聘者机会均等。不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和举荐人不同而给予不同的考虑。
三、聘请政策和工作流程
1、聘请政策
聘请工作应依照每年人力资源治理打算进行。如属打算外聘请应提出聘请理由，经公司总经理审批后方可进行。
2、聘请程序
1)聘请需求申请和批准步骤
A各部门和各项目部依照年度工作进展状况，核查本部门各职位，于每年年底依照公司下一年度的整体业务打算，拟定人力资源需求打算，报公司人力资源部。
B人力资源部依照公司年度进展打算、编制情形及各部门和分支机构的人力资源需求打算，制定公司的年度聘请打算。
C各部门和各项目部依照实际业务需求，提出正式的职员需求申请。填写"聘请申请表" (附录)，详列拟聘职位的聘请缘故、职责范畴和资历要求，并报人力资源部审核。
D聘请申请审批权限
在人员编制预算打算内的公司各部门各项目部经理、副经理、公司（部门）顾问，行政人员的聘请申请由公司总经理批准；公司一样职员、临时用工、实习学生的聘请申请由人事主管副总经理批准。
E打算外聘请申请报公司总经理批准后方可执行。
F人力资源部依照聘请打算执行情形，每月同有关聘请部门就人员聘请进展状况进行沟通和和谐。
2)聘请费用
聘请费用是指为达成年度聘请打算或专项聘请打算，在聘请过程中支付的直截了当费用。人力资源部应依照年度或专项聘请打算，对比以往实际费用支出情形，拟订合理的聘请费用预算，经有关部门审核，报人事和财务主管副总经理批准执行。
3)聘请周期
聘请周期指从人力资源部收到"聘请申请表"起，到拟来人员确认到岗的周期。每一职位的聘请周期一样不超过8周。有专门要求的职位，将视实际情形经用人部门与人力资源部协商后，适当延长或缩短聘请周期。
4)聘请步骤
A材料收集渠道：
B内部的调整、举荐
C人才中介机构、猎头公司的举荐
D参加聘请会
E报纸杂志刊登聘请广告
F网络信息公布与查询
用人部门可会同人力资源部依照职位情形选择聘请渠道。如需刊登报纸广告，广告稿草拟后，应先由公司人力资源部审核，报公司领导批准后，交广告公司或报社刊登广告。
A人力资源部对应聘资料进行收集，分类，归档，按照所需岗位的职位描述做初步选择。
B拟选人员一样需通过三次面谈和二次测试。面谈层次及步骤如下：
a用人部门依照人力资源部的举荐意见及有关简历材料（身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件），对初次面谈合格的人选进行二次面试和业务水平测试。
b人力资源部收到用人部门的考核成绩、面谈意见后，对初选人员进行包括专业技能、心理测评（有必要时可进行外语、运算机）等差不多测试。
c差不多测试通过后，人力资源部与拟选人员预约进行第三次面谈。
d经二至三次面谈后，人力资源部安排拟来人员填写" 应聘人员登记表" （附录），并通知公司办公室安排其到指定医院进行体检。
e拟来人员体检合格后，人力资源部将" 应聘人员登记表"和“录用决定”转用人部门签署聘用意见。用人部门同意聘用后，不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。
C对经理级及以上职位应聘人员应在面试时要求其提供工作证明人，必要时还需做应聘人员背景调查，并将背景调查报告记录在应聘人员登记表上。
D人力资源部负责拟制应届大学毕业生、研究生和复转军人的年度接收打算，填写“实习人员审批表”（附录），并具体安排其工作岗位。各部门均不得自行接收安排应届大学毕业生、研究生到本部门实习或见习.
E临时用工人员的聘用：公司原则上不同意使用临时人员，专门情形由公司用人部门提出书面申请，填写“录用决定”（附录），经公司人力资源部和人事主管副总经理（总助）审核，报总经理批准。各部门均不得自行安排和接收临时人员。
1)人员录用审批权限
A公司正式职员录用由公司总经理审批；
B公司总部临时用工、实习学生的录用由公司人事主管副总经理（总助）审批；
C所有职员的录入均需人力资源部存档备查。
2)聘用步骤
A拟来人员经批准聘用后，人力资源部负责通知其到岗上班。
试用期：所有新入司职员均有三个月试用期。因工作需要免除或缩短试用期，按职员录用审批权限批准。
B档案转移手续
a新职员到岗一个月之内应将其个人人事档案关系转移至公司或者劳动治理部门认可的人才交流中心。人力资源部向职员开具商调函，由该职员返回原单位办理档案转移手续。
b如职员在规定期限内不能将档案关系转移过来，应写出书面申请，报人力资源部批准。同时应提交由其原工作单位出具的解除/终止劳动关系证明。
C迎接新职员
新职员上班的第一天，人力资源部向其发出“工作通知书”，同时按公司新职员治理工作流程办理有关手续。
四、内部举荐奖励政策
1、职位空缺与内部聘请
当空缺职位聘请困难或超过30个工作日没有聘请到合适的人选时，由人力资源部聘请负责人按标准格式制作《内部空缺职位》（附录），在公司公告栏向职员公布通知。
2、举荐方法
职员依照《内部空缺职位》所列的要紧工作职责及规定的任职资格，向人力资源部举荐候选人，并将候选人的个人简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件提交人力资源部聘请负责人，同时在简历上注明举荐人的姓名、部门和联系号码。人力资源部负责将结果通知举荐人。
3、举荐成功和奖励方法
A如职员举荐的候选人不符合空缺职位要求，举荐人不享受任何奖励。
B如职员举荐的候选人符合空缺职位的要求，且已通过最终面试，但没有被公司录用，举荐人将获得通报夸奖，并给予纪念品。
C假如职员举荐的候选人被公司录用并顺利通过试用期成为正式职员，举荐人可获得通报夸奖和相应的纪念品。
4、除外情形
本奖励政策不适用于以下情形：
举荐人为被举荐人的直截了当或间接主管；
人力资源部的工作人员。
举荐人领取奖励时要填写《举荐奖励领取记录》（附录）
人力资源部
二〇〇八年三月
流程图：
第四章新职员入司工作流程
目标：
1、将新职员顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中。职员被录用初期通常是最重要的时期，正是在那个时期职员形成了工作态度、工作适应，并为今后的工作效率打下基础；
2、向新职员介绍其工作内容、工作环境及相关同事，使其排除对新环境的生疏感，尽快进入工作
角色；
3、在试用期内对新职职员作的跟进与评估，为转正提供依据。
新职员指导人制度
1、为使新职员了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进职员的考核，保证聘请质量，特制定新职员指导人制度。
2、新职员指导人制度的制订部门是人力资源部,执行部门是用人部门。具体操作人是新人的指导员。
3、新职员报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为职员的部门组长以上人员，也能够为司龄2年以上的其他职员。
4、指导人职责：
1）对新职员进行工作安排与具体工作指导；
2）对新职员的生活等方面提供可能的关心，使之尽快消减生疏感，让他们在试用期中发挥最大的潜能；
3）对新职员的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导；
4）对新职员进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；
5）对新职员的情形向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；
6）对新职员是否达到转正条件提出决定性意见。
5、由部门负责人对新职员指导人指导成效进行考核。
流程图：
一、人力资源部在新职员进入前
1、应聘人员的《录用决定》由总经理签署后，人力资源部负责通知职员报到。
2、新职员报到日，人力资源部依照《新职员入职手续清单》（见附录1）为其办理相关事项。
3、由其所在部门直截了当负责人确认其座位，部门经理确认其职位。
4、通知新职员报到时应提交：1寸彩照2张；毕业证书、学位证书、职称证书、身份证原件及复印件。
5、办公室在新职员入职一周内为其预备好公司工号牌、邮箱地址。
6、职员所在部门为其确定导师，在入职当天和入职培训中介绍。
二、人力资源部办理入职手续
1、填写《职员履历表》（附录2）。
2、发放《职员手册》及《新职员入职告知书》（附录3），使其具备差不多公司工作知识，要求其通过公司内部网络了解进一步情形。
3、按照《新职员入职手续清单》逐项办理入职手续。
4、与新职员签署《劳动合同》。
5、确认该职员调入人事档案的时刻。
6、向新职员介绍治理层。
7、带新职员到部门，介绍给部门经理。
8、更新职员通讯录。
三、由部门办理部分
1、人力资源部带新职员到部门后，由部门安排参观部门，并介绍部门人员及其他部门相关人员。
2、由直截了当经理向新职员介绍其岗位职责与工作说明。
3、部门应在例会上向大伙儿介绍新职员并表示欢迎。
四、入职培训
1、由人力资源部定期组织新职员培训，培训内容包括：公司介绍、公司各项制度、业务基础知识知识等。
2、不定期举行由公司治理层进行的企业进展历程、企业文化、各部门职能与关系等方面的培训。
五、满月跟进
新职员入职满一个月左右时，由人力资源部对其进行跟进。形式：面谈。内容：要紧了解其直截了当经理对其工作的评判；新职员对工作、直截了当经理、公司等各方面的看法。具体见：《满月跟进记录》（附录4）
六、转正评估
新职职员作满三个月时，由人力资源部安排进行转正评估。职员对自己在试用期内的工作进行自评，由直截了当经理对其进行评估。直截了当经理的评估结果将对该职员的转正起到决定性的作用。
详见转正考核流程。
人力资源部
二〇〇八年三月
第五章职员转正考核工作流程
目标：
1、转正是对职员的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。
2、转正对职员来说是一种确信与认可，转正考核流程的良好实施，能够为职员提供一次重新认识自己及工作的机会，关心职员自我提高。
3、一样职员的转正由用人部门和人力资源部门进行审批并办理有关手续。
人力资源部
二〇〇八年三月
流程图：
第六章职员内部调动工作流程
一、工作目标
1、通过人事调整，合理使用公司的人力资源。
2、达到工作与人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提高工作绩效和工作中意度。
3、调整公司内部的人际关系和工作关系。
二、工作政策
1、职员在聘用期内，公司可对职员的岗位作出下列变动：
A.外派
依照公司有关规定和所属分支机构的业务需要，由公司派出人选担任分支机构相关职务。
B.调岗
因机构调整或业务需要，或为符合职职员作能力和进展意向，公司可安排职员调岗。
C.借调
因业务上的需要，公司可把职员借调到其他单位。
D.待岗
当职员被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要，通过培训仍无法达
到要求时，部门可向人力资源部提出安排其待岗。
三、工作程序
1、外派
A人力资源部或派出部门依照任职要求选派适当人选，填制"人事变动表"(附录)，并附"职务说明书"，报人力资源部审核。
B人力资源部依照"职务说明书"的要求，进行审核并提出意见，按人员聘任权限报公司领导批准。
C人力资源部向派出部门、派往的分支机构及拟派职员发出"内部调整通知单"。
D外派人员按规定办理工作交接，按期到派往的分支机构报到。
E派出部门应在外派人员任期满前30天，或依照工作实际需要，可决定外派调整方案，并报人力资源部。
F轮换
公司或派出部门提出新的任职人选，按规定程序办理审批手续。同时，由派出部门依照工作需要，为卸任人员安排工作岗位，并按"职员调整审批程序"办理职务/岗位调整手续。
G延长任期
可依照实际工作需要延长外派任期。
2、调岗
当公司内部显现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部聘请外，亦考虑平级调岗。公司有关部门及职员本人均可提出调岗。
A公司提出调岗的，由人力资源部负责和谐，取得调出与调入部门经理的同意后，填制"人事变动表"和“工作评估表”，按人员聘用权限报公司领导批准。
B职员提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，填写“人事变动表”并报所在部门经理同意后，填写“工作评估表”，由人力资源部参照职员聘用审批程序办理。
C人力资源部向职员和有关部门发出"内部调整通知单"。
3、借调
由公司或拟借调单位的治理层提出，并经人力资源部与有关部门协商而决定。
A用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部同用人部门、调出部门及职员本人协商取得一致。
B用人部门或人力资源部填制"人事变动表"，相关部门会签后，报公司总经理批准。
C人力资源部发出"内部调整通知单"。
四、待岗
待岗应由用人部门以书面形式提出，填写“人事变动表”，清晰说明待岗理由，交人力资源部审核，报总经理按干部治理权限进行审批。同时由用人部门和人力资源部共同和谐其工作安排，在两个星期内仍不能安排其工作的，进入离职工作流程。
五、人员内部调整的审批权限：
A公司部门经理、部门顾问，分支机构治理人员及行政人员的内部调整由公司总经理批准。
B公司一样职员的内部调整由业务主管副总经理（助理）和人事主管副总经理（助理）批准。
人力资源部
二〇〇八年三月流程图：
第七章职员离职
目标
1、离职流程治理是为了规范公司与离职职员的多种结算活动，交接工作，以利于公司工作的连续性。
2、离职手续的完整能够爱护公司免于陷入离职纠纷。
3、经理与离职人员的面谈提供治理方面的改进信息，能够提高公司治理水平。
审批权限
1、公司部门经理及以上人员离职申请由公司总经理批准。
2、公司一样职员的离职申请由公司人事主管副总经理（总助）批准。
3、公司所有职员的离职，均应在批准后三个工作日内向公司人力资源部备案。
人力资源部
二〇〇八年三月
流程图：
上市公司营运资金管理——以苏宁电器和国美电器 为例 班级： 姓名： 学号： 一、研究目的 企业的营运资金，是企业在日常经营活动中短期占有的资金，是流动资产减去流动负债后的差额。对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。 营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金是企业财务管理的重要组成部分。而营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。从金融危机对企业的影响来看，营运资金是关系企业生存和发展的重要方面，所以对目前公司营运资金管理现状与研究显得十分必要。 而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。 二、研究内容 本文以苏宁电器研究为主，通过营运资金周转期指标来评价企业的营运资金管理水平，做调查报告，不仅可以为家电零售业营运资金管理研究提供数据，而且对于企业认识营运资金管理重要性有着增强的作用。
同时，通过对国美电器和苏宁电器两家企业的营运资金状况进行对比分析研究，来了解两家企业的发展状况，并说明营运资金对企业的重要性，希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。 最后，我们从渠道管理、供应链融资、ERP 和网络技术应用等新视角对提高企业营运资金管理绩效提出合理化建议。 三、研究过程 （一）两家企业的基本介绍 1. 苏宁电器 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B 、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的 高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C 、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提
苏宁易购与国美零售OPM战略下的营运资金管理绩效对比分析 研究 随着互联网技术的突飞猛进,网络销售抢夺了传统门店的很大一部分市场份额,相关政策和市场需求都对零售业形成一定冲击。但是,伴随着经济结构的优化,消费需求的升级,国内零售行业状况有所好转,并遏止了持续多年的增速下滑的态势。在“新零售”背景下,快速转型回应市场需求的实体零售业迎来曙光,不少零售企业借此东风重新整合企业资源,创新渠道,扩宽业务单元。然而伴随着转型升级的是成本上升,采购成本、物流成本和销售成本逐步上升,不少企业疲于应付升级过程中的资金需求,而无法分散更多精力提升企业运转效率,企业营运资金管理在此时扮演着越来越重要的角色。 本文选择OPM战略角度作为切入点,以苏宁易购和国美零售两家零售业龙头企业为例,结合渠道管理理论来对比分析二者的营运资金管理成效。本文首先简单阐述了研究背景及意义、文献综述、研究内容及技术路线、研究方法和创新之处。然后综述营运资金管理、OPM战略以及渠道管理相关理论。在此理论基础上,对苏宁易购和国美零售的营运资金管理绩效进行对比。 首先,对苏宁易购和国美零售公司概况以及实施OPM战略现状进行简要介绍,其次分别基于要素和渠道角度对二者进行详细分析并对比了二者的营运资本结构和财务弹性,再次,根据上文数据对比的结果,分析得出苏宁易购在实施OPM战略时存在多元扩张分散渠道、销售渠道价格定位模糊、门店少物流成本高等问题,国美零售存在过度挤压供应商、物流渠道消费者满意度低、“共享零售”落实困难等问题。对此提出针对苏宁易购的建议有充分利用多元渠道服务OPM战略、线下服务反哺线上,建议国美零售继续改善与供应商的关系、让利消费者、明确线下分工。本文旨在结合渠道管理理论,从OPM战略视角来分析两家新零售企业的营运资金管理绩效,最终得出结论建议实施OPM战略企业认识到,高效率运营周转是抵抗风险的基础,与供应商保持长期合作共赢同时适当让利消费者保障销售渠道控制力均有利于提高OPM战略下的营运资金管理绩效。
苏宁电器的营运资金管理 一、理论知识背景 （一）研究回顾 营运资金(Working Capital) 是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。广义的营运资金是指占用在流动资产上的资金；狭义的营运资金是流动资产与流动负债的差额，也是财务上对营运资金的一般定义。根据莱瑞．吉特曼和查尔斯．马克斯维尔对美国一千家大型企业财务经理工作时间分配的调查，他们在营运资金管理上所花费的时间几乎占到三分之一。 营运资金管理的理论研究远不能满足管理实践的要求。国外关于营运资金管理的研究始于20世纪30年代。20世纪70年代以后，在研究内容方面，开始注重整体营运资金的规划与控制。1980年，Richard V. D.和E. J. Laughlin 提出了采用现金周期(Cash Conversion Cycle)指标，来反映企业营运资金管理状况的全貌。他们将现金周期定义为：现金周期＝应收账款周转期＋存货周转期—应付账款周转期。20世纪90年代中期以来，国外营运资金管理的方法已明显转向以供应链的优化和管理为重心。 我国对营运资金管理进行研究是从20世纪90年代以后才开始的。毛付根（1995）认为，企业现金流量预测上的不准确性以及时间上的非同步性，使营运资金成为企业生产经营活动不可或缺的组成部分，在评估一个企业的营运资金状况时，必须同时从盈利性和风险性两个角度进行考察。王竹泉、马广林（2005）认为，应将跨地区经营企业营运资金管理的重心转移到渠道控制上，并倡导将营运资金管理研究与供应链管理、渠道管理和客户关系管理等研究有机结合起来。王竹泉、逄咏梅、孙建强（2007）对营运资金进行了重新分类，将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金，并将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道的营运资金（成品存货＋应收账款、应收票据—预收账款—应交税费）、生产渠道的营运资金（在产品存货＋其他应收款—应付职工薪酬—其他应付款）和采购渠道的营运资金（材料存货＋预付账款—应付账款、应付票据）。 （二）理论研究框架 营运资金的结构性管理表现在流动资产或流动负债内部各个项目如何体现盈利性和风险性的结构安排，而其对称性管理则表现在流动资产与流动负债之间如何协调，如何建立起匹配关系。 1、营运资金的结构性管理 非流动资产通常被认为是企业组织的盈利性资产，其投资报酬率一般高于流动资产。其他因素不变，在资产总额一定的条件下，企业持有的流动资产越多，企业的财务风险越低，因为企业出现债务清偿压力时，流动资产可以迅速转化为现金，而固定资产的变现能力则较弱。换言之，持有固定资产的目的不是为了一次性变现偿债的，如此必然影响企业正常的生产经营。企业需要在对风险和收益进行权衡的基础上，合理规划流动资产和固定资产的组合。通常，企业的流动资产占全部资产的比例越大，则在流动负债保持不变的情况下，其净营运资金就越多，企业支付到期债务的能力就越强，财务风险也越低，但盈利能力也会较低。 企业流动资产和固定资产的组合是多种因素共同作用的结果，企业所处的行业、企业规模、利率的变化等都是其中的影响因素。据统计，流动资产和固定资产的组合在不同行业之间有较大的差异；大企业与小企业相比，筹资能力往往更强，因而能承担较大的财务风险，所以可以只使用较少的流动资产而使用更多的固定资产；在利息率较高的情况下，企业为了减少利息支出，往往倾向于减少回报率低的流动资产的投资，这将会影响流动资产在总资产中的比重。 企业的流动负债筹资风险通常要高于长期负债筹资，因为：（1）当企业的债务到期时，企业要么按期偿还，要么举借新的债务偿还旧的债务。短期借款的到期日近，企业很有可能因各种意外事件的干扰而难以取得所需资金，如果此时债权人拒绝更新契约，企业将不能清
案例名称：苏宁电器营运资本管理的OPM战略 专业领域/方向：财务管理 适用课程：《财务管理理论与实务》 选用课程：《管理会计理论与实务》 编写目的：本案例旨在引导学员关注苏宁电器集团股份有限公司（简称“苏宁电器”）营运资本管理的OPM战略。根据本案例资料，学员可以从苏宁电器（现名“苏宁云商”）现金转化周期视角，分析其以OPM战略为特色的营运模式，同时熟知现金转化周期指标在营运资金管理中的重要地位及与之对应的风险防范措施，为营运资本管理OPM战略的实施提供实践操作指南。 知识点：营运资本管理、OPM战略 关键词：营运资本管理、OPM战略、现金转化周期 中文摘要：苏宁电器自成立以来一直保持着较好的发展势头，短时间内成长为家电行业领军品牌，创造了家电行业的销售奇迹，这必然与其良好的营 运资金管理模式密不可分。本案例在素材选择、题目设计都侧重于引 导学员关注苏宁电器营运资本管理OPM战略实践及其重要性，并分析 其适用性。 英文摘要：Suning Appliance has maintained a good momentum of development since its inception，developed into leading brand of the home appliance industry in a short period of time，created sales miracle of the home appliance industry，it is closely linked to the good working capital management. This case is focused on guiding students further attention to Suning OPM strategy practice of working capital management and its importance，and analyzes its applicability in material selections and designing topics. 提供单位: 安徽工业大学商学院 案例作者: 章铁生、王锴 编写时间: 2015年8月
上市公司营运资金管理一—以苏宁电器和国美电器 为例 班级: 姓名: 学号: 一、研究目的 企业的营运资金，是企业在日常经营活动中短期占有的资金，是流动资产减去流动负债后的差额。对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度
及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。 营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金是企业财务管理的重要组成部分。而营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。从金融危机对企业的影响来看，营运资金是关系企业生存和发展的重要方面，所以对目前公司营运资金管理现状与研究显得十分必要。 而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。 二、研究内容 本文以苏宁电器研究为主，通过营运资金周转期指标来评价企业的营运资金管理水平，做调查报告，不仅可以为家电零售业营运资金管理研究提供数据，而且对于企业认识营运资金管理重要性有着增强的作用。 同时，通过对国美电器和苏宁电器两家企业的营运资金状况进行对比分析研究，来了解两家企业的发展状况，并说明营运资金对企业的重要性，希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。 最后，我们从渠道管理、供应链融资、ERP和网络技术应用等新视角对提高企业营运资金管理绩效提出合理化建议。 三、研究过程 （一）两家企业的基本介绍 1. 苏宁电器 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团” 之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30 个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模 1 200亿元。品牌价值455.38 亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500 强第54 位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000 大企业中国零售企业第一。 2004 年7 月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类（包括自主产品），上千个品牌，20 多万个规格型号。
上市公司营运资金管理以苏宁电器和国美电器 为例 班级： 姓名： 学号： 一、研究目的 企业的营运资金，是企业在日常经营活动中短期占有的资金，是流动资产减去流动负债后的差额。对于商业企业而言，营运资金占企业资金的绝大部分，其周转速度及平均占用余额直接影响企业效益，同时营运资金也是衡量一个企业短期偿债能力的重要指标，是企业得以生存的血液，一旦发生问题企业就难以生存，更加谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。 营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金是企业财务管理的重要组成部分。而营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理。从金融危机对企业的影响来看，营运资金是关系企业生存和发展的重要方面，所以对目前公司营运资金管理现状与研究显得十分必要。 而家电零售企业虽然是零售企业，但他的商品都为大型商品，因此，家电零售业与一般零售企业的营运资金相比，具有其特殊性。所以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。 二、研究内容 本文以苏宁电器研究为主，通过营运资金周转期指标来评价企业的营运资金管理水平，做调查报告，不仅可以为家电零售业营运资金管理研究提供数据，而且对于企业认识营运资金管理重要性有着增强的作用。 同时，通过对国美电器和苏宁电器两家企业的营运资金状况进行对比分析研究，来了解两家企业 的发展状况，并说明营运资金对企业的重要性，希望对整个家电零售行业的营运资金管理具有借鉴意义。
最后，我们从渠道管理、供应链融资、ERP 和网络技术应用等新视角对提高企业营运资金管理绩效提出合理化建议。 三、研究过程 （一）两家企业的基本介绍 1. 苏宁电器 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30 个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000 家连锁店，80多个物流配送中心、3000 家售后网点，经营面积500 万平米，员工12 万多人，年销售规模1200 亿元。品牌价值455.38 亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500 强第54 位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7 月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000 家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B 、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的 高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C 、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类（包括自主产品，上千个品牌，20多万个规格型号。 2. 国美电器 国美电器（英语：GOME ）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售