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第一章房地产成本管理制度
一、总则
l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责
（一）成本管理部的成本管理职责
1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：
◆立项资料是否齐全、规范；
◆市场定位是否明确、恰当；
◆投资成本估算是否经济、合理；
◆投资回报是否符合利润目标要求；
◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8、逐步排行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。
（二）各执行部门的成本管理职责
1、认真执行成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，
使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施．
5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控、保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报财务部。
三、房地产成本监控
（一）成本监控系统
1、根据公司的管理体制建立以管理监控为中心、以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。
2、各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控．
3、各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行。
（二）成本监控的要求
制度建设
l、根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善包括以下几方面内容的成本管理制度，
并备案：
◆成本管理责任制及监控程序；
◆计划管理制度（包括指标、定颁、考核管理办法）：
◆招、投标管理制度；
◆合同管理制度；
◆工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、期工验收移交）管理制度；
◆预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算．款项拨付僧理制度．
◆费用控制制度；
◆材料设备管理制度。
以上制度，各单位可分别制定也可综合制定。
2、公司应不断总结成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善公司的房地产成本管理制度。
计划管理
1、各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：
◆开发产品成本计划（按完全成本口径）；
◆期间费用计划；
◆降低成本技术组织措施什划。
2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据，综合考虑各种因素进行编制，做到目标明确、先进、可行，尽量数据地、图表化。
3、各开发企业应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
分析检查
1、各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控
制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作、分析的重点是：
◆计划及其执行盾况；
◆实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因；
◆分析棚内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策；
◆评价、结论与揭示。
2、公司根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。
信息交流
1、应上报的常规性成本资料主要包括：
◆项目基本情况；
◆按会计制从规定应编报的成本核算报表；
◆成本动态情况及其分析资料；
◆当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门。
2、按例外管理原则．对下列成本异常偏差及其处置办法．应随时上报；
◆当地有关法规政策的重大调整：
◆成本超降率占单项工程成本总额10％以上、占其本身预算成本或计划成本30％以上的的项目、
事件（包括停工、严重南工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件）：
◆合作条件更改．
◆补交地价。
3、各开发企业应建立成本信息库，互相交流成本控制的经验教训。
四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制
1、各单位新项目立项时必须提交《立项价示》和详细的《可行性研究报告》，并经立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节目及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
◆成本费用估算和控制目标及措施；
◆投资及效益测算、利润体现安排；
◆税务环境及其影响；
◆资金计划；
◆《竟投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
◆投资风险田信及相应的对策；
◆项目综合评价意见。
2、《可行性研究报告》应至少在立项听证会前提前一周上交。
3、若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因是发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新提交《立项申请》。
4、招标或拍卖项目的竞价不得突破批准的最高限阶；合作建房项目要充分考虑地价款的支平才方式及相应的资金成本；
5、招标、拍卖合同或合你开发合同应经律师审核后正式签署。
（二）规划设计环节的成本控制
1、规划设计单位的选择由各开发单位自行负责，但应遵循以下原则：
◆能由内部完成的规划设计工作，应由内部自行完成；
◆需委托设计院进行的规划设计工作，应采取地标方式，择优确定。
2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4、设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
（三）施工招标环节的成本控制
1、除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定．
2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联台组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行进详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考读，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
4、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
5、凡投资额超过人民币1，000万元的工程项目若采取邀请招标方式。应事后提交有关招标、评标等工作的文字备忘。
6、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
7、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
8、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应消晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
9．应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等．
10、出包工程应严禁擅自转包．
（四）施工过程的成本控制
现场签证
1、现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2、现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及监理单位现场管理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证的具体审批程序与权限，由各开发企业自行制定。
3、现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在职后五日内办理完毕，严禁事后补签。签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
4、凡实行造价大包干的工程和取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目。在施工过程中不得办理任何签证。
5、因业主要求或者因设计不当，确实需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理单位和我方有关负责人认可后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。我方设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况而定。
工程质量与监理
1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。争故报告与处理方案应一并存档备案。
3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收．必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。
工程进度款
1、原则上不向施工单位支付备料款．确需支付者应不超过工程造价的15％．并在工程进度款支付到工程造价50％时开始抵扣预付备料款。
2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：
◆施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表．
◆工程、预算部门会同监理人员对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料：
◆预算部门整理复核工程价值量
◆经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。
3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利．
4、工程进度款支付达到工程造价85％时原则上应停止付款，预留至少10％工程尾款和5％保修款以便掌握最终结算主动权。
（五）工程材料及设备管理
1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备消单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：
1）、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的
材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；
2）、实行甲供或甲定已供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。
3）、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象．
4）、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式．在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照以下列条件择优确定供货单位：
◆能够实行赊销或定金较低的供货商：
◆愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商：
◆能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；
◆售后服务和信誉良好的供货商。
2、工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符台要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款．
3、《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时成质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任．
4、各单位必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为．
5、对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型．在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施．同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。
6、材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过．审算部门同意领导批准．
7、甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单．经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算．
（六）竣工交付环节的成本控制
1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交．
2、设计、工程、审算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等。“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署．
3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施．均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定）及处罚措施等。
5、采取一次性扣留保修金、自行保修的开发企业，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。
6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用应在工程承包合同中便明确由乙方承担．
（七）工程结算管理
1、工程竣工结算应具备以下基本条件；
◆符合合同（协议）有关结算条款的规定：
◆具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；
◆项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；
◆工程遗留问题已处理完毕：
◆施工单位结算书按投求编制，所附资料齐全。
2、工程结算要以我方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证，一
般只能作为参考．
3．“点工”必须按照定颁价计取、结算．
4、审算部门应详细核对工程量．审定价格、取费标准．计算工程总造价．做到资料完整．有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审．
5、编制的预、结算书，应当有工资、材料、设备和有关经济指标的计算过程及详细的编制说明，扣清甲供材料款项．
6、审算部门应对主体工程成本进行跟踪分析管理．进行“三算”对比找出工程成本超、降的因素，并提出改进措施和意见．
7、在审算部门提供的结算资料基础上，财务部门应当结合预付备料款、代垫款项费用等债权、债务，对照合同详细审核并编制工程财务决算书．
（八）其他环节的成本控制
1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》．逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核．对学校、交通、水塔等配套，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内．《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报各开发单位总经理办公会审查通过。
2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时．应事先编制预算并报各开发单位总经理办公会批准后方可实施。
3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏：应减少现房积压时间，减少利息费用等成本．
4、各开发企业应按回避、竟争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系．
五、附则
1、本制度适用于各房地产开发企业．各房地产开发企业应根据本单位的具体情况和项目特点，结合本制度的要求。制定本单位的成本管理制度或管理办法．在实际工作中不断完善，并备案．
2、本制度未涉及到的内容或未尽事项．应按照国家和房地产开发企业成本管理的有关规定执行。本制度由财务管理部根据成本管理的需要进行修订和完善．
第二章房地产企业成本核算指导
一、总则
1－1 为了加强成本管理，规范房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析，根据国家颁布的有关会计准则、会计制度以及制定的有关规定的要求、制定本指导。
1－2 房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本的费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，以便及时发现成本管理中存在的问题，寻求降低成本的途径。
1－3 各房地产开发企业，应建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算方法，严格按照国家以及公司成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受公司监督。
二、成本核算的基本程序
成本核算的一般步骤：
第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
第二步：设置有关成本核算会计科目，核算和归集开发成本费用。
第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
第六步：正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。
第七步：正确划分可售面积、不可售面积（由主管部门划分提供），根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。
第八步：编制成本报表，根据成本核算和管理要求，总括反映各成本核算对象的成本情况。
三、成本核算对象的确定
3－1 成本的核算对象的确定原则：应满足成本计算的需要;便于成本费用的归集；利于成本的及时结算；适应成本监控的要求。
3－2 各单位可根据上述原则，参照下列条件，结合项目开发地点、规模、周期、方式、功能设计、结构类型、装修档次、层高、施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况，确定具体成本核算对象。
（1）单位开发项目，一般以每一对立编制设计概算或施工图预算所列的单项开发工程为成本核算对象。
（2）在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由同一施工单位施工或总包的群体开发项目，可以合并为一个成本核算对象。
（3）对于开发规模较大、工期较长的开发项目，可以结合项目特点和成本管理的需要，按开发项目的一定区域或部位或周期划分成本核算对象。
◆成片分期（区）开发的项目，可以以各期（区）为成本核算对象。
◆一项目有裙房、公寓、写字楼等不同功能的，在按期（区）划分成本核算对象的基础上，还应
按功能划分成本核算对象。
◆同一小区、同一期有高层、多层、复式等不同结构的，还应按结构划分成本核算对象。
（4）根据核算和管理需要，对独立的设计概算或施工图预算的配套设施，不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本，均应单独作为成本核算对象。对于只为一个房屋等开发项目服务的、应摊入房屋等开发项目成本且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入房屋等开发项目的成本。
四、成本费用项目及核算内容
4－1 开发产品成本核算应视开发产品的具体情况，按制造成本法设置成本项目。成本项目一般包括系列六项：
1）土地获得价款
2）开发前期准备费
3）主体建筑工程费
4）主体安装工程费
5）社区管网工程费
6）园林环境工程费
7）配套设施费
8）开发间接费
4－2各成本项目的开支范围如下：
土地获得价款
指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：
二）政府地价及市政配套费：支付的土地出让金、土地开发费，向政府部门交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交
的地价。
三）合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等。
四）红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费。
五）拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费。
开发前期准备费:
指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘查、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“三通一平”等前期费用。主要包括以下内容：
一）勘查设计费
（1）勘测丈量费：包括初勘、祥勘。主要有：水文、地质、文物和地基勘查费，沉降观测费，日照测试费、拔地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、建筑面积丈量费等。
（2）规划设计费：
规划费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费。
设计费：施工图设计费、修改设计费等
其他：可行性研究费、制图、晒图、赶图费等。
（3）建筑研究用房费：包括材料及施工费
二）报建费
（1）报批报建费
包括安检费、质检费、标底编制费、交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、建筑面积丈量费、路口开设费等、规划管理费、新材料基金（或墙改专项基金）、教师住宅基金（或中小学教师住宅补贴费）、拆迁管理费、招投标管理费等。
项目整体性批报建费：项目报建时按规定向政府有关部门交纳的报批费。
（2）增荣费
包括水、电、煤气增荣费
三）“三通一平”费：
1）临时道路：接通红线外施工用临时道路的设计、建造费用
2）临时用电：接通红线外施工用临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用。
3）临时用水：接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用。
4）场地平整：场地清运费、旧房拆除等费用。
三）临时设施费
1）临时围墙：包括围墙、围栏设计、建造、装饰费用
2）临时办公室：租金、建造及装饰费用
3）临时场地占用费：含施工用临时占道费、临时借用空地租费
4）临时围板：包括设计、建造、装饰费用
主体建筑工程费
指项目开发过程中发生的主体内列入土建预算内的各项费用。主要包括：
一）基础造价
包括土石方、桩基、护壁（坡）工程费、基础处理费、桩基咨询及检测费、降水
二）结构及粗装修造价
结构及粗装修（含地下室部分），如系高层建筑，有裙房架空层及转换层，原则上架空层结构列入裙楼，转换层结构并入塔楼。
三）门窗工程
主要包括室外门窗、户门、防火门的费用
四）公共部位精装修费
主要包括大堂、楼梯间、屋面、外立面及雨蓬的精装修费用
五）户内精装修费
主要包括厨房、卫生间、厅房、阳台、露台的精装修费用。
主体安装工程费
一）室内水暖气电管线设备费：
1、室内给排水系统费（自来水/排水/直饮水/热水）；
2、室内采暖系统费（地板热/电热膜/分户燃气炉/管道系统/暖气片）；
3、室内燃气系统费：室内电气系统费（强、弱电预埋管）
二）室内设备及其安装费
1、空调及安装费
2、电梯及其安装费
3、发电机及其安装费
4、高低压配电及安装费
5、消防通风及安装费
6、背景音乐及安装费
三）室内智能化系统费
1、保安监控及停车管理系统费用
2、电信网络费用
3、卫星电视费用
4、三表远传系统费用
5、家居智能化系统费用
社区管网工程费
一）室外给排水系统费
主要包括自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统
二）室外采暖系统费
主要包括管道系统、热交换站、锅炉房费用
三）室外燃气系统费
主要包括管道系统、调压站
四）室外消防系统费
主要包括高压线路工程、低压线路工程、配电站、开闭站
五）室外智能化系统费
主要包括电信网络系统、小区停车管理系统、电子巡更系统、围墙监控照明系统
园林环境工程费
指项目所发生的园林环境造价，主要包括：
1）环境设计费
2）绿化建设费：区内、区外绿化支出
3）建筑小品：雕塑、喷泉、环廊、假山等
4）道路、广场建造费、道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等
5）围墙建造费：包括永久性围墙、围栏及大门
6）室外照明：室外照明电气工程，如路灯、草坪灯
7）室外背景音乐
8）室外零星设施：各种指示牌、标识牌、示意图等
配套设施费
指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其受益权补属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。主要包括以下几类：
（1）在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出。
（2）在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业委会的可经营性公共配套设施的支出，如建造幼托、邮局、图书馆、阅览室、健身房、游泳池、球场等设施的支出。（3）开发小区内城市规划中规定的大配套设施项目不能有偿转让和取得经营收益权时，发生的没有投资来源的费用。
（4）对于产权。收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入本成本项目。如开发商通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应作为经营性项目独立核算。
该成本项目下按各项配套设施设立明细科目进行核算，如“
1、游泳池：土建、设备、设施
2、业主会所：设计、装修费、资产购置、单体会所结构
3、幼儿园：建造成本及配套资产购置
4、学校：建造成本及配套资产购置
5、儿童游乐设施
6、车站建造费：土建、设备、各项设施
开发间接费
开发间接费核算与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出；以及与项目推广销售有关但发生在楼盘开盘前的费用支出。
一）工程管理费
1）工程监理费：支付给聘请的项目或工程监理单位的费用
2）预结算编审费：为编制、审查施工图概算、预算、结算所支付的费用
3）行政管理费：直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发的行政费
4）施工合同外奖金：赶工奖、进度奖
5）质检费：竣工验收过程中的有关质检费。
二）营销推广费
项目开盘前发生的广告、策划、样板间、卖场建设、售楼书、模型等所有营销推广费用，主要包括：
1）媒介广告费：电视、广播、互联网、报纸、杂志、公交广告、电子屏
2）广告设施及发布费：车站广告、路牌广告
3）现场包装费：彩旗、气球、条幅、花架、花篮、花盆
4）促销活动费：场租、劳务费、活动场所布置、工作人员餐费
5）宣传资料及礼品费：售楼书、各种礼品
6）接待厅装修、装饰费：设计、工程、装饰等
7）现场销售器具费：饮水机、家私等
8）现场销售人工费：工资、奖金、补贴等
9）卖点增加费：
10）看楼交通费：看楼专车运行费、修理费、司机行车费用
11）样板间：包括临时样板间的建造、设计、装修等费用以及维持清洁、保安、维修费用。对于主体内的样板间的设计、装修以及家具、家私等费用，可收回部分从总费用中扣除。
12）销售模型费
13）展销费：展位费、布置费、制作费等
14）其他
三）资本化利息：直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失、减去利息收入和汇兑受益的净额。
四）物业管理完善费
包括按应拨付给业主管理委员会的由物业管理公司代管的物业管理基金、公建维修基金或其他的专项基金。
期间费用
期间费用包括管理费用、营业费用、财务费用三类，均不属于房地产的制造成本范畴，其科目设置、归集内容、核算程序详见《费用核算办法》。
三类期间费用与“开发间接费”均由联系和区别，详细界定与核算办法详见《用核算办法》
四、会计科目与帐簿设置
5－1“开发成本”科目：核算产品开发过程中所发生的各项费用。各级明细科目的详置详见“房地产成本核算科目明细表”
在各级明细科目下，在按各成本核算对象设立核算项目，成本核算对象可分层次设立。
为了归集暂时不能确定特定成本核算对象的成本，以及需要先归集后分配的成本，在每个项目的成本核算对象中，加设一条“待分摊成本”进行归集。
**项目
在建二期
·······
项目开工前，所有成本均在成本核算对象’待开发土地“中核算；项目开工后，将已开工部分逐期自”待开工土地“中转入”在建*期“。
5－2“开发间接费“科目：归集和分配与项目开发直接相关、但不能明确属于特定开发环节的成本费用性支出；以及与楼盘推广销售有关并发生在开盘前费用支出。
这类费用先归集，再并按一定标准分配计入各成本核算对象。各级明细科目的设置详见“房地产成本核算科目明细表“。
5－3“预提费用“科目：核算按权责发生制原则计提的，应由本受益期、受益对象承担的已经发生或将要发生、但尚未结算或支付的成本、费用。
费用预提的时间：一般在结转房屋等开发产品时预提。
费用预提金额的确定：以电算化成本信息系统中的动态成本总额减帐面已列入成本总额的差额计提。对于预提费用，也可不作帐务处理。在自定义资产负债表中，预提费用直接取帐套中“开发成本····各成本核算对象的贷款余额“，存货取帐套”开发成本····各成本核算对象的借方余额“。
5－4“待摊费用“科目：按权责发生制原则核算在本期发生但应由本期及以后各期共同负担的、分摊期限在一年以内的费用。
5－5“开发产品“科目：核算已开发完成并验收合格的开发产品的实际成本。
各单位在进行“开发产品“核算的同时，应收集、整理具体到每户的可售面积构成、销售及其回款情况的详细资料。
六、房地产成本核算科目明细表
七、成本费用的归集与分配
土地获得价款
一般能分清成本核算对象的，可直接将土地成本计入特定的成本核算对象中；如果分不清成本核算对象，可先在“土地获得价款”之“待分摊成本”的核算项目进行归集，然后再在有关成本核算对象间分配；也可以不进行归集而直接通过设定分摊方法分配计入有关成本核算对象。有关分配方法为：
◆按占地面积计征地价、进行补偿、缴纳市政配套费时：
方法一: 先按小区的占地面积将土地成本分配到小区;再将分配到小区内的土的成本,按小区内房屋等成本核算对象和道路,广场等共用场所的占地面积进行直接分配,然后将分配到小区内道路,广场等共用场所的占地面积的土地成本,按房屋等成本核算对象的占地面积进行间接分配,计入房屋等成本核算的开发成本; 房屋等成本核算对象的直接分配数加间接分配数,即为该房屋等成本核算对象应承担的土地成本.
方法二; 也可将共用占地面积分摊到房屋等成本核算对象的占地面积上, 房屋等成本核算对象自身的占地面积加分摊的公用占地面积,再乘以单位面积的土地成本来分配。
◆按建筑面积征（或补偿）时：按成本核算对象的建筑面积来分摊。
开发前期准备费，主体建筑工程费，社区管网工程费，园林环境工程费，配套设施费。
能够分清成本核算对象的，可直接计入成本核算对象的相应成本项目；应由两个或两个以上的成本核算对象负担的费用，可通过各成本项目下的“待分摊成本”之核算项目进行归集，再按一定标准分配计入各成本核算对象。
开发间接费
◆应先通过“开发间接费”科目分项目归集开发间接费的实际开发数，在每月末，根据实际发生数按一定标准分配计入各开发项目的各成本核算对象。
◆不能有偿转让的配套设施，留作自用的固定资产，均不分配开发间接费。
关于借贷费用资本化
◆借贷费用资本化的期限：自开发投入起至完工交付日止的贷款费用可资本化，其间开发商主动实施的停工其间不包括在内；
◆可资本化的借款费用包括：与开发项目直接相关的借款利息支出，汇兑损失等借款费用，但不包括借款手续费及佣金；
◆可确定借款用途并专款专用于某特定开发项目的，可将贷款费用直接计入受益的开发项目；不能分清、具体用途的借款费用，可采用各项累计投资额，各项目缺口资金等标准在受益的各开发项目间分摊。
第三章责任成本管理体系
一、目的
为提高公司成本管理水平形成分工负责、有机协调的成体系特制定本管理指引。
二、方法与过程控制
4.1 责任成本体系释义
4.1.1 地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程．各个专业过程所确定，形成的经济支出的
迭加构成了房地产成本。
4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作．房地产成本管理依赖于各环节之间有机
协调与配合．
4.1.3 责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价
其职责履行情况．
4.1.4 责任成本体系目在加强不同专业．不同流程之间的合作和沟通．形成分工负责、有机协调的
责任成本体系．
4.2 责任成本体系组成要素
4.2.1 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体．在各业务环节区
分主导部门和配合部门。
4.2.2 责任范围；建造成本核发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范用．
4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨，以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业
成本优势．各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标．
4.2.4 反馈指标：以定量指标为主．反馈指标的系列数值反映项目成本特性．单一反馈高低并不能
如实反映成本理性．
4.2.5 评价部门：及时讨书并提供反馈指标．在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理
结果是否经济合理是否符合成本管理宗旨发表评价意见．并形成系统的项目责任成本分析报告．
第四章目标成本管理实施细则
一、方法与控制
目标成本释义
1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
5、《动态成本月评估》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
目标成本管理原则
市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
目标成本文件制订的步骤及时间要求
项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算“。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
实施方案阶段：实施方案确定后五个工作日内，对《项目成本测算表》进行细化和修订。根据各相关部门的工作现状和计划，对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。
施工图预算阶段：施工图完成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。并按已完成的经验和“责任成本体系”的要求，编制正式的《目标成本控制责任书》，并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。
各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定稿后即时报财务管理部成本审算中心，相关数据录入成本管理软件。
目标成本测算表的编制
1、目标成本测算必须应用统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。
2、目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。
3、成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。
4、成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
5、产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。
6、施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确有描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
7、投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。
8、各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原则不一致的地方应有充分的依据和说明，原则是偏差不应太大。
《目标成本控制责任书》的编制
1、目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。
2、目标成本控制责任书的制定，应按照《责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
3、《目标成本控制责任书》应包含以下内容：○1项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。○2地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。○3开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。○4主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要求。○5园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。○6开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。（各成
万科成本管理制度 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 万科企业股份有限公司 房地产成本管理制度 （讨论稿）
一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理；
万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的
梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.
万科集团（全套）成本优化与控制程序 ???一.万科成本优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。流程关键业绩指标流程关键点 2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。采购管理部：进行招标战略策划。 4.工作程序4.1.方案优化流程 4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。4.2.1.1政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息： 4.2.1.2土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析： 4.2.1.3市场定位：通过询问销售部，清楚了解项目市场定位：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内
的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部 分成本。4.2.2概念、规划设计阶段成本控制重点：4.2.2.1建筑、结构方面：4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。4.2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。4.2.2.1.3成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）4.2.2.1.4路网布置n道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下：a.路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）b.优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).c.道路宽度（设置双车道或单车道加会车 区）.4.2.2.1.5停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）：·土地利用a.地面露天车
房地产项目成本控制管理规定 目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 （二）开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 （一）立项环节的成本控制 （二）规划设计环节的成本控制 （三）施工招标环节的成本控制 （四）施工过程的成本控制 （五）工程材料及设备管理 （六）竣工交付环节的成本控制 （七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是： ◆ 立项资料是否齐全、规范； ◆ 市场定位是否明确、恰当； ◆ 投资成本估算是否经济、合理；
房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或
房地产项目成本控制管理规定目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 ( 一) 集团总部的成本管理职责 ( 二) 开发企业的成本管理职责 三、房地产成本监控 ( 一) 成本监控系统 ( 二) 成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制 ( 一) 立项环节的成本控制 ( 二) 规划设计环节的成本控制 ( 三) 施工招标环节的成本控制 ( 四) 施工过程的成本控制 ( 五) 工程材料及设备管理 ( 六) 竣工交付环节的成本控制 ( 七) 工程结算管理 ( 八) 其它环节的成本控制 五、附则
一、总则 1、为了增强成本控制力度, 降低成本费用, 提高市场竞争力, 根据国家有关法规政策, 结合集团成本管理的要求和经验、教训, 制定本制度。 2、成本管理的基本原则是: 以市场需求为导向、保证质量为前提, 过程控制为环节、规范操作为手段, 提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是: 遵守国家有关法规政策, 落实成本岗位责任制, 完善成本管理基础, 形成有效的成本监控系统, 努力降 低成本, 提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 ( 一) 集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度, 督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度; 并跟踪、检查执行情况, 对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研, 对房地产市场走势做出分析、判断, 及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考; 保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解, 协助房地产公司 争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,
按立项审批程序审查投资估算, 把握投资决策, 合理配置资源, 帮助房地产公司做好项当前期策划中的成本控制。 立项审查的重点是: ◆ 立项资料是否齐全、规范; ◆ 市场定位是否明确、恰当; ◆ 投资成本估算是否经济、合理; ◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求; ◆ 投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况, 适时了解各项目成本的实际构成, 汇编集团成本报表; 分析、总结项目成本控制情况, 协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心, 及时收集各项目成本动态资料, 为集团管理层提供充分、有效的决策依据, 并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织集团成本管理的信息交流, 经过培训、双向交流、研修会等方式, 增进全员的成本管理意识, 推广集团内外成本管理经验, 寻求降低成本的有效途径, 促进集团成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要, 派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计, 对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况, 考核项目的成本降低率、投入产
万科(全套)目标成本测算体系(示例)，非常值得学习！ 万科?目标成本测算目标成本测算,只有精细化、精确化，才能真正提升项目目标成本的编制水平，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。今天就给大家分享《万科目标成本测算表使用指引(万科版)》万科目标成本的改进和完善方向：测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。01一、规划指标及建造标准对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。02二、跨期成本分摊1、地价的分摊全期地价分摊完成后，计算出一期应分得的地价为4862万元，随后将这笔地价分摊至该期的各产品类型中。总的分摊原则仍为“按各产品类型占地面积比例分摊”，表中将各产品类型可售面积除以其容积率，得到分摊基数。形成的当期地价分摊表如下：应注意的是，容积率指标或范围在测算时需当地设计部予以提供。由于地域差异性大，目前集团不设立各产品类型容积率范围指标。各区域可在区域范围内进行相关产
品类型容积率指标范围的统计和设定，并下发区域公司参考。2、其它跨期成本分摊最终形成的跨期成本分摊表格如下：哪些成本科目项需要进行跨期分摊可根据项目具体情况按受益原则确定。对于分摊至“后期”的成本，当后期的规划指标确定后，可再按确定的建筑面积比例具体拆分到二期、三期等等，直到在最后一期项目规划确定后分摊完毕。需注意的是，分摊成本确定后，当分摊的成本科目总成本发生变化时，变化部分成本仅在未结算开发期反映，已结算开发期不再调整分摊成本。03三、六类公摊费用及期间费在完成跨期成本分摊表后，即可进行当期“六类公摊费用及期间费”的测算。1、土地成本该成本项中的地价及红线外市政设施费等可直接从“地价分摊表”及“跨期成本分摊表”中引入。六类公摊费用中，若费用项是从跨期分摊表中引入，均应在表格最后一列的工程量及单价说明中注明“引自跨期分摊费用”。2、开发前期准备费报批报建费根据项目发展部提供的《房地产税费一览表》及当地优惠政策进行填写，具体科目内容可根据当地的政策自行增减。说明栏中应填写取费依据或政府下发文件号等信息。三通一平、临时设施费用项测算时，应将场地情况、拟定做法等测算依据填写完整。一方面利于测算更加准确，另一方面也便于后期测算时的对比参考。3、园林环境在进行园林环境成本测算时，根据规划指标及景观控制目标确定各项
万科房地产项目成本控制研究 摘要 (2) Abstract (2) 第1章绪论 (4) 1.1研究背景及研究意义 (4) 1.2 国内、外相关研究综述 (5) 第2章房地产项目成本控制相关理论 (7) 2.1房地产项目成本控制概述 (7) 2.2房地产项目成本控制方法 (7) 2.2.1 投标、签约阶段成本控制 (7) 2.2.2 施工准备阶段成本控制 (8) 2.2.3 人工、材料、机械及现场管理费控制 (8) 第3章万科房地产项目的成本控制概况 (8) 3.1万科八阶段成本控制 (9) 3.1.1立项成本控制 (9) 3.1.2 规划环节 (9) 3.1.3 招投标环节 (9) 3.1.4 施工环节 (10) 3.1.5 材料及设备采购环节 (10) 3.1.6 销售环节 (10) 3.1.7 工程预决算 (10) 3.1.8 物业管理成本 (11) 3.2 万科各个管理部门在成本控制中的作用 (11) 3.2.1项目发展部 (11) 3.2.2设计部 (12) 3.2.3工程管理部 (12) 3.2.4项目部 (12) 3.2.5营销中心 (12) 3.2.6 财务管理部 (12) 第4章结论与展望 (12) 致谢 (13) 参考文献 (13)
摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate
中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续
费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处
第一章房地产成本管理制度 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）成本管理部的成本管理职责 1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ?立项资料是否齐全、规范； ?市场定位是否明确、恰当； ?投资成本估算是否经济、合理； ?投资回报是否符合利润目标要求；?投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。 8、逐步排行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。 （二）各执行部门的成本管理职责 1、认真执行成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受监督。 2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求提交立项可行性报告，履行立项审批程序。 3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；
万科集团目标成本管理实施细则 万科集团目标成本管理实施细则（第二版） 1 目的 1.1 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 1.2 为各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 2 范围 2.1 本实施细则适用于A集团所属各地产公司。 3 职责 3.1 集团成本审算中心负责本实施细则的制订、修订、解释、监督与检查。 3.2 A集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算文件》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目总目标成本是项目成本的控制线，由各分项目标成本
组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。4.1.4 《目标成本测算文件》包括： 4.1.4.1 《目标成本测算表》，见附件一； 4.1.4.2 《跨期成本分摊明细表》，见附件二：按确定的分摊原则，将跨期成本进行分摊并汇总成表，未经公司审批，不允许改变。 4.1.4.3 《跨期成本分摊原则说明书》，见附件三：明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不允许改变。 4.1.5 《目标成本控制责任书》，用以明确各责任部门的成本控制责任范围，包括控制内容、控制要点。 4.1.6 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.2.5 可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、
1、桩基工程（如有）：70~100元/平方米；- - 2、钢筋：40~75KG/平方米（多层含量较低、高层含量较高），合160~300元/平方米；- - 3、砼：0.3~0.5立方/平方米（多层含量较低、高层含量较高)，合100~165元/平方米；- - 4、砌体工程：60~120元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- - 5、抹灰工程：25~40元/平方米；- - 6、外墙工程（包括保温）：50~100元/平方米（以一般涂料为标准，如为石材或幕墙，则可能高达300~1000元/平方米；- - - -
- - 7、室内水电安装工程（含消防）：60~120元/平方米（按小区档次，多层略低一些）；- - 8、屋面工程：15~30元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- - 9、门窗工程（不含进户门）：每平方米建筑面积门窗面积约为0.25~0.5平方米(与设计及是否高档很大关系,高档的比例较大),造价90~300元/平方米，一般为90~150元/平方米，如采用高档铝合金门窗，则可能达到300元/平方米；- - 10、土方、进户门、烟道及公共部位装饰工程：30~150元/平方米（与小区档次高低关系很大，档次越高，造价越高）；- - - - 11、地下室（如有）：增加造价40~100元/平方米（多层含量较高、高层含量较低)；- -
- 12、电梯工程（如有）：40~200元/平方米，与电梯的档次、电梯设置的多少及楼层的多少有很大关系，一般工程约为100元/平方米；- - - 13、人工费：130~200元/平方米；- 14、室外配套工程：30~300元/平方米，一般约为70~100元/平方米；- - - -15、模板、支撑、脚手架工程（成本）：70~150元/平方米； 16、塔吊、人货电梯、升降机等各型施工机械等（约为总造价的5~8%：约60~90元/平方米； 17、临时设施（生活区、办公区、仓库、道路、现场其它临时设施（水、电、排污、形象、生产厂棚与其它生产用房）：30~50元/平方米； 18、检测、试验、手续、交通、交际等费用：10~30元/平方米； 19、承包商管理费、资料、劳保、利润等各种费用（约为10%）：以上各项之和*10%=90~180元/平方米； 20、上交国家各种税费（总造价3.3~3.5%):33~70元/平方米，高档的可能高达100元/平方米。 以上没有算精装修，一般造价约为1000~2000元/平方米，高档小区可达3500元以上。以上没有包括部分国有企业开发造成的腐败成本。精装修造价一般为500~1500元/平方米，这要看档次高低，也有300元/平方米简装修，更有3000~10000元/平方米超高档装修（拎包入住）。
房地产开发各阶段成本控制要点 立项成本控制要点指南 控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件 开发形式1、新征土 地←征地费用←少交或晚交，力争 减免 ←项目部负责详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二。 ↑拆迁安置费用↑房产确权后办理拆迁 安置费用 ↑项目部负责 →大市政费用 →自建部分按照公司 工程体系走；交政府 部分按有关规定办理 →工程部、设计部和审 算部负责自建部分；工 程部负责交政府部分。 ↓规划条件↓满足公司利益最大 化，合理提高容积 率，降低土地成本 ↓项目部、设计部负责 2、买断项 目←买断内容←明确买断内容明细←项目部负责详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二及买断方式的成 本构成 ↑付款总额↑为公司争取最大利益↑项目部负责 →付款时间→周期长、次数多→项目部负责 ↓三通或七通一平的 标准 ↓明确验收标准明细↓工程部、项目部负责 ?手续风险?与项目付款时间直接 挂钩。 ?项目部负责 3、合作开 发←合作方式←符合集团要求，有 利于北京公司； ←项目部负责详见项目立项成本 控制要点说明中项 目开发成本构成 表、附表一、附表 二及合作开发的成 本构成 ↑分成比例↑双赢原则；↑项目部负责 →交房时间→尽可能地延后交 房， →工程部负责 ↓交房标准?不低于合同中交房 标准 ↓项目部负责 ?付款总额 ±付款时间 ?±选择有利于公司利 益的方式 ?项目部负责 ±项目部负责
规划成本控制示意图 控制要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件 1、规划方案（1）可行性规划设计 ←市场信息搜集和分析 ↑市政状况信息分析 →规划要点确立 ↓可行性研究设计任务书? 可行性设计变更 设计部负责，项 目、审算、销售部 配合 （2）方案评审 ←组成可行性规划评审委 员会，对方案进行评审、 确定。 ↑未通过的方案进入可行性 设计变更环节，再重新评 审。 由项目、设计、工 程、审算、财务、 销售等各部门组成 评审委员会，总经 理负责 （3）设计成果 ←对可行性规划设计根据 实际情况进行细节调整 ↑设备选型方案提前确定 设计部负责，工程 部配合 →根据提交的设计成果进 行投资估算 审算部负责，设计 部配合 2、报批设计（1）设计方案 ←根据项目前期运营的情 况和市场分析制订设计任 务书 设计部负责，项目 部、销售部协作 ↑方案设计招投标设计部 →方案设计评审招投标评审委员会（2）报批 ←注意市政设计 ↑注意相关法规，完善自身 报批规范性，材料完整 项目部负责，设计 部配合 3、扩初设计（1）扩初设计要求 ←对报批设计进一步调整 ↑设计要求 →内部审核 设计部负责，知会 各部门 （2）成本概算 ←根据扩初设计招投标方 案和设备选型、实体研 究、环境方案等因素对总 成本作出概算 设计部与工程部负 责 ↑制订经营指导书审算部负责 （3）扩初设计图 ←根据扩初设计要求招标 ↑专家评审 →内部评审 招投标评审委员会
万科成本管理手册 前言 本手册是为公司工程管理工作提供的简明实用、可备查、可操作的程序化参考资料。 本手册的主要内容：公司的工程管理规范和制度，项目管理合理架构，工程管理的目标、实施方法和手段。重点介绍了工程管理的操作流程，如施工的前期准备工作，中期的进度跟踪，质量监督，后期的分部分项验收和模拟验收，此外，还有工程的招投标，工程预结算，合同管理，材料设备选型和采购程序等，凡涉及公司工程管理方面的所有内容均包括在内。 本手册是深圳地产公司工程管理人员，通过多年的实践摸索出来的经验总结，以当前最新的资料、文献，以及国家有关政策和法规为依据，借鉴国内外同行的先进管理模式编写出来的，是全公司工程管理人员集体智慧的结晶。 由于水平有限，书中不妥之处在所难免，恳请读者批评指正，以使本手册不断完善更新，更好地为公司的科学化、规范化管理服务。 深圳市万科房地产有限公司工程管理部 2000年12月于深圳 目录 1. 序 2 2. 前言 3 3. 工程管理组织架构 6
3.1公司工程管理组织系统 6 3.2工程管理部组织架构及岗位职责 6 3.3成本管理部组织架构及岗位职责8 3.4项目经理部组织架构 10 4. 公司工程管理规范和制度 4.1项目经理部职权界定规范11 4.2项目经理部组织架构与定岗定编规范 15 4.3项目经理部设立与撤消规范 17 4.4工程文件资料管理规范 19 4.5对供应商的评估管理规范22 4.6工程技术委员会管理规范25 4.7工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范（修订稿）29 4.8工程管理部工地检查规范33 4.9工程施工组织设计审查规范 35 4.10合同办理、审批及存档规范38 4.11格式化标准合同管理规范 41 4.12乙方材料设备及乙方分包工程限价管理规范 42 4.13工程预算、结算管理规范 46 4.14对外付款审批责任规范 5．工程质量监督工作要点(此部分请印刷厂打印) 5。1房屋工程质量监督要点 5．2 玻璃幕墙工程监督要点 5．3 市政工程质量监督要点
万科房地产目标 目标成本控制 责 任 书 万科房地产精华
编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准；3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 一、项目开发总目标： 1.项目概况 1) 总体规划指标
2.成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下：注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。
3。成本项目责任部门划分一览表
4. 成本分摊计划 成本跨期分摊表 营销费用分期计划表 整体营销费用比例 = 营销费用总和∕销售收入总和 总额（万元）示范区一期 二期三期可售面积（M2）292086259707534210992280853土地2772724657152104357675会所1163103300438322幼儿园40036103151111销售大厅185********游泳池989253727羽毛球场3038118物业及社区服务用房317288211988地下车库97387251366269人工湿地494131814资本化利息30002677741129830管理费用 1883167486709521合计 35825 3185 9241 13482 9917 项目名称 跨期分摊 （万元）分期销售收入（万元）营销费用比例（%） 营销费用（万元）示范区 11,742.94 3.29% 386.89一期 35,463.98 3.29% 1,168.43二期 52,777.19 3.29% 1,738.85三期 37,885.90 3.29% 1,248.23合计 137,870 3.29% 4,542.40
Finance & Accounting 理财广场耿云江 万科股份有限公司（以下简称万科）自1984年成立以来，始终坚持稳健经营，重视降本增效，其良好的经营业绩受到投资者的广泛认可。2009年年初，面对国际金融危机和国内房地产行业低迷的双重考验，公司在既有成本管控举措的基础上，深入开展成本优化，从而迎来了1~9月净利润高达29.92%的持续增长，使2009年全年业绩再创新高。那么，万科是如何管理与控制成本费用并提高企业绩效的呢？ 一、基本做法 1.专设成本管理部。万科原来只有预决算部（现在大多数房地产开发商都设有这样一个部门），没有成本管理部。2007年，万科正式成立成本管理部，负责管理整个公司的成本费用，并直接对主管工程、采购和成本的副总裁负责。目前，整个成本管理部有200余人，主要负责成本分析、管理及监控工作。成本管理部的设立与运行不仅推动了集团全员成本意识的树立，而且有效地保证了各项经营计划的贯彻实施。同时，成本管理部也成为贯穿项目始终、规范所有部门工作的管理者，成为项目成本总体控制的组织者和责任者，成为公司增强成本控制力度、降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。 2.建立并实施目标成本动态管理体系。为有效控制成本、规避经营风险，万科将目标成本管理、动态成本管理有机结合，建立了动态的目标成本管控体系。万科的目标成本有两种形式：一种是集团按会计科目编制的单项成 本目标和总成本目标，另一种是根据年 度开发计划按各部门职能划分的各项 成本和费用目标。根据项目开发进度的 不同，有四种目标成本：可行性研究阶 段目标成本、规划方案目标成本、年度 开发目标成本以及施工图预算修订目 标成本。原则上，每一阶段目标成本的 制订都是在上一阶段的基础上进行的。 从万科成本管控体系的实际运作看，首 先，有关部门按要求编制项目目标成 本，并经公司管理层和区域成本管理 部门审批确认后执行。然后，在项目开 发过程中，已发生成本由专人负责记 录，待发生成本由成本管理部门定期 做出预测并及时调整，以动态跟踪管 理项目成本。同时，成本管理部与财务 部定期对成本进行审查核对，并将目标 成本与实际成本的重大差异及其原因 及时通报公司领导层和相关部门，为经 营决策提供依据。 3.准确测算无效成本。无效成本 管理是万科成本管控体系的一大亮点。 无效成本是指项目实施过程中产生的 对形成产品、提升价值没有作用，无法 获得客户认同的成本，它的准确测算不 仅帮助万科确定了从投入到产出过程 中准确合理的目标成本，而且以数据形 式展现了公司的浪费情况，激发了公司 领导和员工的成本意识，使大家更清 楚有哪些环节的支出是浪费的，哪些 费用可以得到更好的削减，从而推动各 部门提高专业能力、加强计划管理。 4.成本管控标准化。标准化管理是 万科成本管控的另一个重要方面。它要 求集团内各部门、各企业的成本都标 准化、规范化和程序化，最终提高成本 管控的质量和效率。为搞好成本标准 化、完善成本管控基础，万科先后制定 了目标成本编制作业指引、成本管理软 件操作指引、目标成本调整操作指引、 区域成本信息共享管理维护操作指引 等规范性文件，并于2008年制定了《公 司房地产开发企业成本核算指导》、《公 司目标成本管理实施细则》等成本管控 制度，使成本管控工作有章可依。 5.成本管控信息化。万科的成本管 控信息化主要是通过使用与专业公司 共同开发的房地产成本管理系统来实 现的。该系统基于目标成本管理思想 设计而成，包括综合成本和知识管理 两大模块。 综合成本模块的主要作用是及时 记录和反馈成本信息。目标成本经审 批确定后录入成本管理系统；实施过 程中，已发生成本由专人负责录入，动 态成本中的非合同费用由子公司财务 管理部门负责录入；同时，成本管理部 门会定期清查成本以保障子公司动态 成本数据的准确性，总部与区域管理 部门也会通过开展成本检查等对子公 司成本信息反映的及时性和准确性进 行监督。 知识管理模块的主要作用是实现 成本知识的学习与推广。万科组织专人 总结撰写了成本管理知识、成本缺陷 手册等资料，供员工学习借鉴。同时， 通过培训、双向交流、研修会等方式， 万科的成本管控举措与启示 财务与会计·理财版·2010 05 32