招标流程
一、招标人签收投标人递交的投标文件
在开标当日且在开标地点递交的投标文件的签收应当填写投标文件报送签收一览表，招标人专人负责接收投标人递交的投标文件。提前递交的投标文件也应当办理签收手续，由招标人携带至开标现场。在招标文件规定的截标时间后递交的投标文件不得接收，由招标人原封退还给有关投标人。
在截标时间前递交投标文件的投标人少于三家的，招标无效，开标会即告结束，招标人应当依法重新组织招标。
二、投标人出席开标会的代表签到
投标人授权出席开标会的代表本人填写开标会签到表，招标人专人负责核对签到人身份，应与签到的内容一致。
三、开标会主持人宣布开标会开始、主持人宣布开标人、唱标人、记录人和监督人员主持人一般为招标人代表，也可以是招标人指定的招标代理机构的代表。开标人一般为招标人或招标代理机构的工作人员，唱标人可以是投标人的代表或者招标人或招标代理机构的工作人员，记录人由招标人指派，有形建筑市场工作人员同时记录唱标内容，招标办监管人员或招标办授权的有形建筑市场工作人员进行监督。记录人按开标会记录的要求开始记录。
四、开标会主持人介绍主要与会人员
主要与会人员包括到会的招标人代表、招标代理机构代表、各投标人代表、公证机构公证人员、见证人员及监督人员等。
五、主持人宣布开标会程序、开标会纪律和当场废标的条件开标会纪律一般包括： 1、场内严禁吸烟;
2、凡与开标无关人员不得进入开标会场;
3、参加会议的所有人员应关闭寻呼机、手机等，开标期间不得高声喧哗
4、投标人代表有疑问应举手发言，参加会议人员未经主持人同意不得在场内随意走动。投标文件有下列情形之一的，应当场宣布为废标： 1、逾期送达的或未送达指定地点的; 2、未按招标文件要求密封的。
六、核对投标人授权代表的身份证件、授权委托书及出席开标会人数
招标人代表出示法定代表人委托书和有效身份证件，同时招标人代表当众核查投标人的授权代表的授权委托书和有效身份证件，确认授权代表的有效性，并留存授权委托书和身份证件的复印件。法定代表人出席开标会的要出示其有效证件。主持人还应当核查各投标人出席开标会代表的人数，无关人员应当退场。
七、招标人领导讲话
有此项安排的招标人领导讲话，一般可以不讲话。
八、主持人介绍招标文件、补充文件或答疑文件的组成和发放情况，投标人确认。
主要介绍招标文件组成部分、发标时间、答疑时间、补充文件或答疑文件组成，发放和签收情况。可以同时强调主要条款和招标文件中
的实质性要求。
九、主持人宣布投标文件截止和实际送达时间
宣布招标文件规定的递交投标文件的截止时间和各投标单位实际送达时间。在截标时间后送达的投标文件应当场废标。
十、招标人和投标人的代表共同(或公证机关)检查各投标书密封情况
密封不符合招标文件要求的投标文件应当场废标，不得进入评标。密封不符合招标文件要求的，招标人应当通知招标办监管人员到场见证。
十一、主持人宣布开标和唱标次序一般按投标书送达时间逆顺序开标、唱标。
十二、唱标人依唱标顺序依次开标并唱标
开标由指定的开标人在监督人员及与会代表的监督下当众拆封，拆封后应当检查投标文件组成情况并记入开标会记录，开标人应将投标书和投标书附件以及招标文件中可能规定需要唱标的其他文件交唱标人进行唱标。唱标内容一般包括投标报价、工期和质量标准、质量奖项等方面的承诺、替代方案报价、投标保证金、主要人员等，在递交投标文件截止时间前收到的投标人对投标文件的补充、修改同时宣布，在递交投标文件截止时间前收到投标人撤回其投标的书面通知的投标文件不再唱标，但须在开标会上说明。
十三、开标会记录签字确认
开标会记录应当如实记录开标过程中的重要事项，包括开标时间、
开标地点、出席开标会的各单位及人员、唱标记录、开标会程序、开标过程中出现的需要评标委员会评审的情况，有公证机构出席公证的还应记录公证结果，投标人的授权代表应当在开标会记录上签字确认，对记录内容有异议的可以注明，但必须对没有异议的部分签字确认。
十四、公布标底
招标人设有标底的，标底必须公布。唱标人公布标底。
十五、投标文件、开标会记录等送封闭评标区封存
实行工程量清单招标的，招标文件约定在评标前先进行清标工作的，封存投标文件正本，副本可用于清标工作。
十六、主持人宣布开标会结束
最全面的仓库管理 本章重点讲述了货仓管理的一般原则以及具体动作的详细办法和流程，包括物料入库、出库、搬运、储存、盘点等内容，同时给出了实用表单供选用。本章还介绍了物控管理的动作实务，包括物料管制卡、BOM、ABC分析法以及材料使用预算和需求分析等内容。 1、物料储存保养的一般原则什么？ （1）仓储部门应按存货性质，将仓储区域划分为原物料、半成品、成品及不良品，以便于管理。 （2）将制品按照生产过程在作业现场规划出不同区域，以作为各生产线在制品暂存管理的标识。 （3）储存设计的基本原则应考虑下列四项，以便于接收和发放工作的进行。 ①流动性： 较常使用的物品应储存于靠近接收及插搬运地区，以缩短作业人员往返时间的搬运成本。 ②相似性： 常一起使用的物品宜放在同一区域，以缩短时间。 ③物品大小： 储存设计时储存位置应按照存放物品的大小而给予适当的存放空间，以确保能充分利用空间。 ④安全性 物品的保管应以安全为第一，如危险物品的存放应考虑一些安全措施，以维护库房及厂区安全。 （4）每一种物料都要有一固定的储位，并按照储位来放置物料，而且仓储部门应定期检查库存品储位是否正确，如有错误应查出原因，并注意防止错误状况的再次发生。 2、物料搬运作业的一般原则是什么？ 物料搬运时需视实际情况如物料的大小、数量的多少及堆放的高供低等选用适当的工具或其他方法，并遵守以下原则： （1）搬运时应保持通道畅通，注意安全并采取适当的搬运方式。 （2）视听搬运物品的体积大小采用适当的搬运方式及搬运工具。如油压车、手推车或叉车等。 （3）零组件及易碎品在搬运时应避免碰撞。并注意防潮、防污，以确保其精密度，放置时必须轻拿轻放。 3、物料存储应注意哪些事项？ 物料的存放如无特殊要求则按照物料的大小、高度、重量等采取适当有效的存放方法，一般标准如下： （1）高度： 堆放总高度一般限制3米以下，置放料架时每层不超过1。5米。 （2）重量： 在放置物料时要考虑物料的重量，重者应尽量摆在下层，避免在存放物料时发生意外。
地源热泵中央空调及地板辐射采暖系统设备采购及安装投标文件评标准则 评标机构 1、评标机构组织形式为评标委员会。 2、评标委员会由七人组成：招标人的代表二人和有关技术、经济等方面的专家五人。 3、参加评标的专家由招标人在评标前从专家库中随机选定。 4、与投标人有利害关系的人不得进入评标委员会。 5、评标委员会成员应当客观、公正地履行职务，遵守职业道德，对所提出的评审意见承担个人责任。 开标 1、开标要求事项： 1.1招标单位按照招标文件既定的时间和地点公开举行开标会议，并邀请所有投标人代表参加。 1.2招标人的企业法定代表人（持法人证）或企业法定代表人委托代理人（持合法、有效的委托书原件）应参加开标会议。 1.3投标人应按时参加开标会议并签到，逾期到达视为自动弃权。投标人参加开标会议时应出示以下资料：法人证（企业法定代表人）或合法、有效的委托书原件（企业法定代表人委托。代理人）． 2、开标会议程序： 2.1招标人宣布开标会议开始。
2.2招标人介绍出席开标会议的招标人的企业法定代表人或其授权委托代理人身份。 2.3由投标人代表及招投标管理部门查验投标资料的密封情况。2.4经确认无误后，由投标人按其递交投标文件时间先后的逆顺序进行唱标。 2.5按唱标顺序，由投标人进行方案介绍，介绍完毕，在场专家可以就一些关键问题进行提问。 2.6由招标人和有关部门共同对投标文件的有效性进行核查。 2.7招标人将对开标过程进行记录，以存档备查。 2.8开标会议结束。 3、投标文件有效性界定标准： 3.1投标文件出现以下情况之一者，属于重大偏差，为未能对招标文件作出实质性响应，作废标处理，不得进入评标： （1）未提供投标保证金的； （2）投标文件未按照招标文件的要求予以密封的，投标文件无副本或副本数量不足者； （3）投标人参加开标会议时未按招标文件要求出示资料的；（4）投标人提供的产品技术资料、参数、供货合同等有不实的；（指投标单位未能在规定的投标截逾期送达的投标文件）5（． 止时间前将其投标文件送达招标单位）； （6）投标文件中的投标函未加盖投标人的企业印章及企业法定代表人或其委托代理人签字的；
招标投标基本流程 招标，是《政府采购法》规定的政府采购方式之一，也是一种最具有竞争、公开透明程度最高的一种方式。一般来说，招标投标活动需经过招标、投标、开标、评标与定标等程序，但根据本人多年来从事招标采购工作的实践经验，完整的招标投标活动还应包括在招标前的准备工作。因此，我们可以把招标投标活动分成两个阶段，即准备阶段和招标阶段。各个阶段的基本程序如下： 一、准备阶段 在准备阶段，要对招标投标活动的整个过程作出具体安排，包括对招标项目进行论证分析、确定采购方案、编制招标文件、制定评标办法、组建评标机构、邀请相关人员等。主要程序是： （一）制定总体实施方案 即对招标工作作出总体安排，包括确定招标项目的实施机构和项目负责人及其相关责任人、具体的时间安排、招标费用测算、采购风险预测以及相应措施等。 （二）项目综合分析 对要招标采购的项目，应根据政府采购计划、采购人提出的采购需求（或采购方案），从资金、技术、生产、市场等几个方面对项目进行全方位综合分析，为确定最终的采购方案及其清单提供依据。必要时可邀请有关方面的咨询专家或技术人员参加对项目的论证、分析，同时也可以组织有关人员对项目实施的现场进行踏戡，或者对生产、销售市场进行调查，以提高综合分析的准确性和完整性。
（三）确定招标采购方案 通过进行项目分析，会同采购人及有关专家确定招标采购方案。也就是对项目的具体要求确定出最佳的采购方案，主要包括项目所涉及产品和服务的技术规格、标准以及主要商务条款，以及项目的采购清单等，对有些较大的项目在确定采购方案和清单时有必要对项目进行分包。 （四）编制招标文件 招标人根据招标项目的要求和招标采购方案编制招标文件。招标文件一般应包括招标公告（投标邀请函）、招标项目要求、投标人须知、合同格式、投标文件格式等五个部分。 1、招标公告（投标邀请函）。主要是招标人的名称、地址和联系人及联系方式等；招标项目的性质、数量；招标项目的地点和时间要求；对投标人的资格要求；获取招标文件的办法、地点和时间；招标文件售价；投标时间、地点以及需要公告的其他事项。 2、招标项目要求。主要是对招标项目进行详细介绍，包括项目的具体方案及要求、技术标准和规格、合格投标人应具备的资格条件、竣工交货或提供服务的时间、合同的主要条款以及与项目相关的其它事项。 3、投标人须知。主要是说明招标文件的组成部分、投标文件的编制方法和要求、投标文件的密封和标记要求、投标价格的要求及其计算方式、评标标准和方法、投标人应当提供的有关资格和资信证明文件、投标保证金的数额和提交方式、提供投标文件的方式和地点以及截止日期、开标和评标及定标的日程安排以及其它需要说明的事项。 4、合同格式。主要包括合同的基本条款、工程进度、工期要求、合同价款包含的内容及付款方式、合同双方的权利和义务、验收标准和方式、违约责任、纠纷处理方法、生
业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，
招投标程序及评标办法 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
地源热泵中央空调及地板辐射采暖系统设备采购及安装投标文件评标准则 评标机构 1、评标机构组织形式为评标委员会。 2、评标委员会由七人组成：招标人的代表二人和有关技术、经济等方 面的专家五人。 3、参加评标的专家由招标人在评标前从专家库中随机选定。 4、与投标人有利害关系的人不得进入评标委员会。 5、评标委员会成员应当客观、公正地履行职务，遵守职业道德，对所 提出的评审意见承担个人责任。 开标 1、开标要求事项： 1.1招标单位按照招标文件既定的时间和地点公开举行开标会议，并 邀请所有投标人代表参加。 1.2招标人的企业法定代表人（持法人证）或企业法定代表人委托代 理人（持合法、有效的委托书原件）应参加开标会议。 1.3投标人应按时参加开标会议并签到，逾期到达视为自动弃权。投 标人参加开标会议时应出示以下资料：法人证（企业法定代表 人）或合法、有效的委托书原件（企业法定代表人委托代理 人）。 2、开标会议程序：
2.1招标人宣布开标会议开始。 2.2招标人介绍出席开标会议的招标人的企业法定代表人或其授权委 托代理人身份。 2.3由投标人代表及招投标管理部门查验投标资料的密封情况。 2.4经确认无误后，由投标人按其递交投标文件时间先后的逆顺序进 行唱标。 2.5按唱标顺序，由投标人进行方案介绍，介绍完毕，在场专家可以 就一些关键问题进行提问。 2.6由招标人和有关部门共同对投标文件的有效性进行核查。 2.7招标人将对开标过程进行记录，以存档备查。 2.8开标会议结束。 3、投标文件有效性界定标准： 3.1投标文件出现以下情况之一者，属于重大偏差，为未能对招标文 件作出实质性响应，作废标处理，不得进入评标： （1）未提供投标保证金的； （2）投标文件未按照招标文件的要求予以密封的，投标文件无副本或副本数量不足者； （3）投标人参加开标会议时未按招标文件要求出示资料的； （4）投标人提供的产品技术资料、参数、供货合同等有不实的； （5）逾期送达的投标文件（指投标单位未能在规定的投标截止时间前将其投标文件送达招标单位）；
目标管理规定与流程 Jenny was compiled in January 2021
目标管理制度与流程 目录 目标………………………………………………………………… 流程图……………………………………………………………… 目标管理规程……………………………………………………… 1、目标的制定…………………………………………………….. 2、目标执行……………………………………………………….. 3、目标完成情况评估…………………………………………….. 4、评估结果的兑现……………………………………………….. 5、对目标监督人的监督………………………………………….. 附件1、季度目标书………………………………………………. 附件2、目标完成报告……………………………………………. 附件3、绩效观察期管理办法……………………………………..
目标 1、明确工作目标，提高工作效率。 2、对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。 3、促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属的工作状况，下属员工及时发解经理对自己工作的评价。 4、为员工的工作调整提供依据。 5、为员工的待遇调整提供依据。 流程图
目标管理规程 一、目标的制定 （一）公司年度总目标、部门目标及分解 1、每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。 2、总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门负责人共同制定部门年度目标。部门负责人对本部门目标负责。 3、部门负责人将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。 （二）个人岗位目标制定的原则及要点 1、目标应尽可能具体，结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量等），综合目标可用阶段或期限表示。 2、任务量适度，即经过努力能够达成。 3、同一岗位、不同的人有可比性，体现公平。 4、挑战性，目标需要努力才能达成。 5、必须促进工作的改善。 6、目标监督人目标必须在执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层。 7、属于目标执行人日常工作的常规项目不应作目标项目。 （三）个人岗位目标制定的步骤 1、目标监督人向目标执行人说明自己本季度的目标。 2、目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标。 3、与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《季度目标书》格式填写，本目标书由员工个人保存，评估结束后交由人力资源部保存。 4、目标监督人根据季度工作计划，于每季度第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“季度目标书”。 （四）目标内容 每一目标应有以下几方面的内容： 数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。
工程建设项目施工招标开标、评标程序 一、开标 1．主持人宣布开标会议开始； 2．介绍参加会议的单位及有关人员； 3．由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并公证，检查人员对检查结果签字确认； 4．经确认无误后，由有关工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容； 5．开标会结束。 二、评标 （一）评标准备 1．招标人向评标委员会成员发放招标文件和评标有关表格； 2．评标委员会成员研究招标文件，了解和熟悉以下内容： （1）工程概况； （2）招标范围和性质； （3）招标文件规定的主要技术要求、标准和商务条款； （4）招标文件规定的评标方法和标准以及在评标过程中应考虑的相关因素； 3．招标人向评标委员会提供评标所需的重要信息和数据。 （二）初步评审 1．评标委员会检查所有投标文件的有效性；（依照89号令第35条） 2．根据招标文件规定，审查并逐项列出投标文件的全部投标
偏差，属于重大偏差的，为未实质性响应招标文件，作废标处理（依照12号令第25条）；属于细微偏差的，评标委员会应当书面要求投标人在评标结束前予以补正。 3．要求投标人对投标文件中含义不明确、对同类问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容作必要的澄清、说明或者补正（如果有）；如发现投标人的投标报价明显偏低，有可能低于其企业成本价的，要求该投标人作出书面说明并提供相关证明材料； 4．按上述评审，评标委员会列出被否决的不合格投标或者界定为废标的，确定合格的投标文件。填写《初步评审结论一览表》。 （三）详细评审 1．经评审的最低投标价法 （1）评标委员会根据招标文件规定的价格调整方法和标准，对所有投标人的投标报价以及投标文件的商务部分作必要的价格调整，评审出最终投标价，同时对投标文件技术部分的可行性进行评审； （2）拟定《经评审的价格一览表》。 2．综合评估法（综合评分法） （1）评标委员会根据招标文件规定的价格调整方法和标准，对所有投标人的投标报价以及投标文件的商务部分作必要的价格调整，评审出最终投标价； （2）根据招标文件规定的方法和标准，对投标文件的商务部分和技术部分进行逐项评分； （3）对商务部分和技术部分的评分结果进行加权，计算出每一投标的综合评估分； （4）拟定《综合计分评分比较一览表》。 （四）提交评标报告
公司流程管理 什么是流程 1．流程的定义 流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。 2．流程的三个基本要素 流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。 如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。
公司的流程管理 为什么要进行流程管理 企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。 这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点： 1．公司的产品或服务要通过流程来实现 流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。 流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。 2．流程的好坏直接影响着产品或服务的质量 产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。 因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得
开标、评标、定标工作流程 一、开标程序 1. 主持人宣布开标会议开始,介绍参加开标会议的单位名单及工程项目的有关情况； 2. 请投标人或其推选的代表检查投标文件的密封情况，是否完好无损，是否被非法启封，经确认无误后，统一在《投标文件验封确认表》上签字； 3. 宣读招标文件规定的评标原则、评标办法； 4. 由招标代理人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容，并将开标过程完整的进行记录 5. 与会的投标单位法定代表人或授权代表在记录表上签字，确认唱标内容； 6. 宣布开标会议结束，投标单位等候安排，进入评标阶段。 二、评标流程 1. 评标委员会 评标工作由评标委员会负责。评标委员会由招标单位的代表和有关工程技术、经济方面的有经验的专家组成，成员为5人以上的单数，其中技术、经济方面的专家人数不得少于成员总数的2/3，专家由招标人从省、市人民政府有关部门提供的专家名册或者招标代理机构的专家库内的相关专业的专家名单中确定，与投标单位有利害关系的人员不得进入评标委员会，评委均以个人的身份参加工作，不代表所在的工作单位； 2. 评标方法综合评标法； 3. 评标活动 评委依据招标文件中的评标标准对投标文件各项评价比较，综合投标单位的设计方案和对招标文件满足的程度、以往的工作业绩和信誉等情况，对每一份投标文件进行综合评价，给出评分，评委会根据评委打分的统计结果，对投标文件排序，推荐中标候选人； 4. 评标报告
评标委员会完成评标后，应当向招标人提交书面评标报告，并由全体评委签字，评标报告应包括以下主要内容： 1）工程说明及招标情况 2）开标情况，包括开标的时间、地点、参加开标会议人员及唱标情况3）评标情况，包括评标委员会的组成及评标委员会人员名单、评标工作的依据及评标内容等 4）对投标文件的意见汇总和打分情况 5）依据评标办法推荐的中标候选人排名 6）问题澄清及其他相关附件 三、定标 1. 招标人根据评委会推荐的合格中标候选人名单，指定排名第一的中标候选人为中标人 2. 经评标确定中标人后，招标代理机构应在规定的时间内向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人，按照招标文件规定退还未中标的投标人的投标保证金。中标结果在招标文件确定的张刚报和山东鲁冶项目管理有限公司网站公示两个以上工作日。招标代理机构应在中标通知书发出之日起3日内，组织招标人与中标人签订项目设计合同。
内部控制处21.熟悉集团公司流程架构2.了解流程梳理的基本知识3.理清流程梳理的工作思 路4.明确流程梳理的工作任务培训目的31.相关知识1.1 总部及公司流程管理要求1.2 集团 公司业务流程架构1.3 内部控制的基本概念1.4流程梳理的相关知识2.总体安排2.1 工作思 路2.2 原则和目标2.3 内容与时间安排2.4 工作组织主要内容1.3 集团公司业务流程架构 1.2.1 内控体系框架回顾1.2.2 流程架构的内容1.2.3 业务流程分类1.2.4 业务流程分级1.3.5 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】
业务流程目录和定义1.3.6 流程架构使用说明1.4 流程梳理的相关知识1.4.1 业务流程的概念1.4.2 流程梳理的概念1.4.3 流程梳理的意义1.4.4 流程梳理的内容1.4.5 流程描述的概念1.3 内部控制的基本概念1.3.1 内部控制的概念1.3.2 控制活动的概念1.3.3 控制活动的分类1.3.4 内部控制关注要点1.3.5 内部控制措施4蒋洁敏总经理在2007年学习研讨会的讲话中指出业务流程是公司重要的基础工作。流程要再梳理通过梳理进一步调整完善解决交叉、重叠、缺失的问题先解决缺失再解决交叉和重叠。流程管理的目标是简单、效率、规范实现“流程统一、控制集中、简洁高效”。越规范越简捷越有效率。讲程序就影响效率反之讲效率就超越程序。要解决好效率与程序的问题方法就是流程管理。蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求5蒋总在2008年工作会议上的报告中指出大力推进管理信息系统建设制定完善业务流程管理制度和规范明确部门和企业的管理职责持续改进和优化实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理要求。蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求62008年10月为动员和组织总部机关和地区公司全面开展业务流程梳理、规范和改进工作股份公司召开了业务流程管理视频会议周吉平总裁在讲话中强调按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的工作目标遵循风险导向业务驱动、规范描述、强化执行的原则突出控制和效率全面开展业务流程梳理工作到“十一五”末实现全部业务流程规范的设计和实施。流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力部门是资源库、信息库但一项任务、一个项目是通过流程来完成的这是我们的发展方向和努力目标。1.1总部业务流程管理要求7耿总在公司09年职代会上的报告中指出改革管理目标突出控制和效率原则系统梳理业务流程全力构建科学管理体系强化精细管理深挖内部潜力全面提升公司管理素质。重点工作要以“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”为目标全面梳理业务流程规范生产经营和后勤服务的工作秩序。1.1石化公司业务流程管理要求8几年来在股份公司的统一部署下我公司各相关单位和部门科学实施、积极推进业务流程规范化工作。在巩固完善财务报告控制、实现上市业务内控体系持续有效运行的基础上2008年又完成了公司法律风险防控手册编制工作实现了法律风险防控流程化公司内控体系建设进一步向全面风险管理延伸。目前公司已初步完成18个一级流程、185个末级流程的梳理其中重要业务流程130个嵌入财务报告风险379个完善防控措施615项关键控制点266个法律风险防控流程59个嵌入风险点112个完善防控措施715项。1.1石化公司业务流程管理要求9控制活动为管理和减少风险而制定的政策制度和程序贯穿整个公司范围、所有层次以及所有职能措施包括审批、授权、复核经营业绩、资产保护和职责分工监督评估内部控制运行有效性定期监控执行情况与独立评估相结合发现内控不足的改进报告1.2集团公司业务流程架构1.2.1 集团内部控制体系框架回顾集团公司内部控制体系框架包括五方面内容控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督我们此次全面业务流程梳理是针对控制活动部分进行的。10ARIS平台1.2 集团公司业务流程架构1.2.2 集团公司业务流程架构的内容业务流程架构是对公司全部业务流程分类和分级的结构化反应包括流程的分类和分级、通用流程总图、流程目录和流程定义。流程目录111.2.3 集团公司业务流程分类按客户导向原则确定六大主体流程归集为三大类:战略发展类流程SP、经营业务类流程KP、管理支持类流程MP 。注释此处的“客户”指“流程服务的对象”分为外部客户、内部客户、利益相关者1.2 集团公司业务流程架构12流程步骤图流程区域图流程过程图流程总图一级二级三级四级通用流程总图油气管道运输流程图油气运输流程区域图运输调度流程图 1.2.4 集团公司业务流程分级集团公司业务流程分为流程总图、流程分类图、流程过程图、流程步骤图四个级次。对应公司实际业务分别对应目录中的一级流程、二级流程、三级流程、四级流程。末级流程反映流程的具体操作步骤和控制内容并展示为具体流程图。流程步骤图是过渡层次将在今后逐渐规范化后取消五级一级二
目标管理和过程管理 目标管理是一种控制手段，通过设定可测量目标，与现实找差距，及时发现、纠正。 过程管理是一种过程中的控制，是动态的管理，能及时发现、纠正偏差。 目标管理 目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业务种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。 目标管理的主要作法是：由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；以这些规定为指导，评价一个部门或每一成员的贡献情况。由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工和满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。 目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。 目标管理可分为以下3个阶段：（1）制定目标。共有五个步骤：准备；由组织的高层以领导制定战略性目标；在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议。（2）实现目标。在一般监督下为实现目标乾地过程管理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。（3）对成果进行检查和评价，即把实现的成果同原来制定的目标相比较。经过3个阶段的循环往复，不断提高管理工作的质量。 要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件：（1）要由高层管理人员参加制定高级策略目标；（2）下级人员人积极参加目标的制定和实现过程；（3）情报资料要充分；（4）管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力；（5）对实行目标管理而带来的风险应予以激励；（6）对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现，比如：不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。 世界上几乎所有的领袖都在运用目标管理方法。这种方法可以简单概括为一句话，即依据“我现
评标、定标程序与要求 1. 建设工程评标的程序 建设工程评标程序分为：评标的准备、初步评审、详细评审、编写评标报告。 2. 评标委员会成员对招标文件规定内容的了解程度 评标委员会成员在正式对投标文件进行评审前，应当认真研究招标文件，主要了解以下内容： ① 招标的目的； ② 招标工程项目的范围和性质； ③ 招标文件中规定的主要技术要求、标准和商务条款； ④ 招标文件规定的评标标准、评标方法和在评标过程中考虑的相关因素； ⑤招标人或者其委托的招标代理机构应当向评标委员会提供评标所需的重要信息和数据。 评标委员会成员应当重点了解招标文件规定的评标标准和方法。 3. 初步评审的目的和内容 初步评审是从所有的投标书中筛选出符合最低要求的合格投标书，剔除所有无效投标书和严重违反规定的投标书，以减少详细评审的工作量，保证评审工作的顺利进行。 初步评审的内容包括对投标文件的符合性评审、技术性评审、商务性评审、投标文件的澄清和说明、应当作为废标处理的情况。 4. 投标文件符合性评审的工作环节和内容
投标文件的符合性评审包括商务符合性和技术符合性鉴定。投标文件应实质上响应招标文件的所有条款、条件，无显著的差异和保留。 符合性评审主要有以下工作内容： （1）投标文件的有效性： ①投标人以及联合体形式投标的所有成员是否已通过资格预审，获得投标资格。 ②投标文件中是否提交了承包方的法人资格证书及投标负责人的授权委托书；如果是联合体，是否提交了合格的联合体协议书以及投标负责人的授权委托证书。 ③投标保证的格式、内容、金额、有效期，开具单位是否符合招标文件要求。 ④投标文件是否按要求进行了有效地签署。 （2）投标文件的完整性。 投标文件中是否包括招标文件规定应递交的全部文件，如标价的工程量清单、报价汇总表、施工进度计划、施工方案、施工人员和施工机械设备的配备等，以及应该提供的必要的支持文件和资料。 （3）与招标文件的一致性： ①凡是招标文件中要求投标人填写的空白栏目是否全部填写，做出明确地回答，如投标书及其附录是否完全按要求填写。 ②对于招标文件的任何条款、数据或说明是否有任何修改、保留和附加条件。 通常符合性鉴定是初步评审的第一步，如果投标文件实质上不响应招标文件的要求，将被列入废标予以拒绝，并不允许投标人通过修正或撤销其不符合要求
全面风险管理基本流程和方法 (1)内部环境 管理当局确立关于风险的理念，并确定风险容量。所有企业的核心都是人(他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力)以及经营所处的环境,内部环境为主体中的人们如何看待风险和着手控制风险确立了基础。 (2)目标设定 必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取恰当的程序去设定目标，并保证选定的目标支持主体的使命并与其相衔接，以及与它的风险容量相适应。 (3)事项识别 必须识别可能对主体产生影响的潜在事项，包括表示风险的事项和表示机会的事项，以及可能二者兼有的事项。机会被追溯到管理当局的战略或目标制定过程。 (4)风险评估 要对识别的风险进行分析，以便确定管理的依据。风险与可能被影响的目标相关联。既要对固有风险进行评估，也要对剩余风险进行评估，评估要考虑到风险的可能性和影响。 (5)风险应对
员工识别和评价可能的风险应对措施，包括回避、承担、降低和分担风险。管理当局选择一系列措施使风险与主体的风险容限和风险容量相适应。 (6)控制活动 制定和实施政策与程序以确保管理当局所选择的风险应对策略得以有效实施。 (7)信息与沟通 主体的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。广泛意义的有效沟通包括信息在主体中向下、平行和向上流动。 (8)监控 整个企业风险管理处于监控之下,必要时还会进行修正。这种方式能够动态地反应风险管理状况，并使之根据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。 第三个维度（侧面维度）是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构四个层面。 在中国银行业从业人员资格认证的相关书籍中，将全面风险管理要素表述为 1、内部环境和目标设定 2、事件识别和风险评估 3、风险反映和控制活动
招标流程 一、招标人签收投标人递交的投标文件 在开标当日且在开标地点递交的投标文件的签收应当填写投标文件报送签收一览表，招标人专人负责接收投标人递交的投标文件。提前递交的投标文件也应当办理签收手续，由招标人携带至开标现场。在招标文件规定的截标时间后递交的投标文件不得接收，由招标人原封退还给有关投标人。 在截标时间前递交投标文件的投标人少于三家的，招标无效，开标会即告结束，招标人应当依法重新组织招标。 二、投标人出席开标会的代表签到 投标人授权出席开标会的代表本人填写开标会签到表，招标人专人负责核对签到人身份，应与签到的内容一致。 三、开标会主持人宣布开标会开始、主持人宣布开标人、唱标人、记录人和监督人员主持人一般为招标人代表，也可以是招标人指定的招标代理机构的代表。开标人一般为招标人或招标代理机构的工作人员，唱标人可以是投标人的代表或者招标人或招标代理机构的工作人员，记录人由招标人指派，有形建筑市场工作人员同时记录唱标内容，招标办监管人员或招标办授权的有形建筑市场工作人员进行监督。记录人按开标会记录的要求开始记录。 四、开标会主持人介绍主要与会人员 主要与会人员包括到会的招标人代表、招标代理机构代表、各投标人代表、公证机构公证人员、见证人员及监督人员等。
五、主持人宣布开标会程序、开标会纪律和当场废标的条件开标会纪律一般包括： 1、场内严禁吸烟; 2、凡与开标无关人员不得进入开标会场; 3、参加会议的所有人员应关闭寻呼机、手机等，开标期间不得高声喧哗 4、投标人代表有疑问应举手发言，参加会议人员未经主持人同意不得在场内随意走动。投标文件有下列情形之一的，应当场宣布为废标： 1、逾期送达的或未送达指定地点的; 2、未按招标文件要求密封的。 六、核对投标人授权代表的身份证件、授权委托书及出席开标会人数 招标人代表出示法定代表人委托书和有效身份证件，同时招标人代表当众核查投标人的授权代表的授权委托书和有效身份证件，确认授权代表的有效性，并留存授权委托书和身份证件的复印件。法定代表人出席开标会的要出示其有效证件。主持人还应当核查各投标人出席开标会代表的人数，无关人员应当退场。 七、招标人领导讲话 有此项安排的招标人领导讲话，一般可以不讲话。 八、主持人介绍招标文件、补充文件或答疑文件的组成和发放情况，投标人确认。 主要介绍招标文件组成部分、发标时间、答疑时间、补充文件或答疑文件组成，发放和签收情况。可以同时强调主要条款和招标文件中
流程管理的七大核心要点 （对企业来说，在战略上应该是举重若轻，在战术上应该是举轻若重。举重若轻就是只做一件事，举轻若重就是把这件事的细节做好。） 一位管理学教授曾经说过：“在美国，90％的纠纷不是技术问题，而是服务。流程管理得好，大部分纠纷是可以避免的。”结合国内外先进企业的实践看，流程管理有七大要点。 流程管理的三个理由 企业选择流程管理有以下三个理由： 第一个理由是使全体员工围绕一个原则办事，避免制度放松。在企业运行中，制度的执行难和习惯性的放松，是企业的一个大问题。一件事情如果能在比制度更宽松的环境下通过，那么这个新的宽松的习惯就会成为一个不成文的“制度”。时间一长，所有的制度管理就变得很难推行。有的时候，制度在推行时，往往是各个部门在推销他自己分管的那个分支的“制度”，但他们推销的那个“制度”恰恰与企业整体运行关系很不和谐。所以，企业全体员工都围绕一个规则、一个制度办事，企业才能将战略变成行动。这就需要流程管理。 第二个理由是决策要扁平化。过去在目标管理中，每一级、每个人都有一个目标，但往往变成各自为政、各人为政。到了年底的时候，完成目标的，就算完成了；完不成目标的，年底已到，也无法补救了。在形势比较好的时候，每个人都能做好；在形势不好的时候，大家都做不好，控制都来不及。另外，在竞争中，有时会有较特殊或者大单合同需要特办的情况，会出现规范业务与特事特办的问题，百分之百的规范、百分之百的特事特办都不会提高效率。如何使规范业务与特事特办能够很好地平衡，这要求我们找到一个可以持续改进的管理手段——流程管理。 第三个理由是更关注过程。现在实行的流程管理，是把对目标的关注转化成为对目标和过程的共同关注，强调执行力。这就是企业需要进行流程再造的理由。 流程再造从简单做起 流程再造应先从简单做起。曾经有一家企业基础管理非常差，流程管理混乱。仓库里的库存有多少没有数；花多少钱买的、用了多少、还剩多少不清楚；产成品库存也是如此，账面上有几万吨原材料，其实都是空的。这完全是管理流程的问题。根据当时的问题，我作为管理顾问提出了强化控制与被控制，将重点放在监督上，以堵漏为主。现在，这个问题得以解决。 流程再造，重点是要简单明了，可操作性强，不管车间、班组如何交接，以简单为主，职责上墙，新来的员工在平时上班能够看到，知道自己该干什么。同时，建立流程时坚持以人为本，制度制定的越细，执行起来就越不到位，它是循序渐进的过程。当人员素质还达不到这种程度时，就会欲速则不达。 内部流程市场化 企业内部市场化就是将市场竞争的压力传递到企业内部（或每一员工），快速响应市场，采取有效的激励手段，从而调动企业员工的积极性，由被动工作变为主动创新，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。海尔集团实行的内部市场链已经进行了初步尝试。 在管理创新上，海尔经历了从TQM（1984年－1991年）到OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法，主要目的是“日事日毕，日清日高；人人都管事，事事有人管”）到“吃休克鱼”方式的企业重组（1992年－1998年）再到现在的“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）三个阶段。其中，第三个阶段的管理创新，实质上是寻求企业业务流程和员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的桎梏，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团整体调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯性行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，把每个人从的客体变为管理的主体，从管理者变为一个经营者，使每个人都成为一个成为自主经营、各负其责的企业“老板”。 海尔集团将“市场链”和业务流程再造有机结合，以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流
开标评标定标流程-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
开标、评标、定标工作流程 一、开标程序 1.主持人宣布开标会议开始,介绍参加开标会议的单位名单及工 程项目的有关情况； 2.请投标人或其推选的代表检查投标文件的密封情况，是否完 好无损，是否被非法启封，经确认无误后，统一在《投标文 件验封确认表》上签字； 3.宣读招标文件规定的评标原则、评标办法； 4.由招标代理人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投 标文件的其他主要内容，并将开标过程完整的进行记录 5.与会的投标单位法定代表人或授权代表在记录表上签字，确 认唱标内容； 6.宣布开标会议结束，投标单位等候安排，进入评标阶段。 二、评标流程 1.评标委员会 评标工作由评标委员会负责。评标委员会由招标单位的代表 和有关工程技术、经济方面的有经验的专家组成，成员为5 人以上的单数，其中技术、经济方面的专家人数不得少于成 员总数的2/3，专家由招标人从省、市人民政府有关部门提供的专家名册或者招标代理机构的专家库内的相关专业的专家 名单中确定，与投标单位有利害关系的人员不得进入评标委
员会，评委均以个人的身份参加工作，不代表所在的工作单 位； 2.评标方法 综合评标法； 3.评标活动 评委依据招标文件中的评标标准对投标文件各项评价比较， 综合投标单位的设计方案和对招标文件满足的程度、以往的 工作业绩和信誉等情况，对每一份投标文件进行综合评价， 给出评分，评委会根据评委打分的统计结果，对投标文件排 序，推荐中标候选人； 4.评标报告 评标委员会完成评标后，应当向招标人提交书面评标报告， 并由全体评委签字，评标报告应包括以下主要内容： 1）工程说明及招标情况 2）开标情况，包括开标的时间、地点、参加开标会议人员及唱标情况 3）评标情况，包括评标委员会的组成及评标委员会人员名单、评标工作的依据及评标内容等 4）对投标文件的意见汇总和打分情况 5）依据评标办法推荐的中标候选人排名 6）问题澄清及其他相关附件 三、定标
全面推进企业“全员、全过程、全方位”安全管理 一、深刻理解“三全管理” “三全管理”来源于全面质量管理TQC的思想，在安全生产管理上可同样实行“全员参与、全过程控制、全方位管理”。也就是由各个不同层面的人员参与，对安全生产的全过程环节，实施全方位管理。其基本特点：是从过去的事后检查把关为主，变为预防、改进为主，从管结果变为管因素，把影响安全问题的诸因素查出来，发动全员、全部门参加，依靠科学理论、程序和方法，通过全方位管理，使安全生产的全过程处于受控状态。而“三全管理”的基本精神实质：是提升全员安全素质，强化全过程安全管理，增强全方位安全责任，确保安全生产。 （一）全员参与安全管理 全员参与安全管理，是指全体员工参与安全管理。安全生产工作的主体或对象是创造财富的“人”，这个“人”既包括社会管理层面的人，也包括企业管理层面的人；既包括管理者，也包括一线生产员工。任何一个层面的人员都必须提升安全素质，才能更好地参与安全管理。 全员参与安全管理，它表现在一个“全”字，任何一个环节、一个工序、一个人的工作质量，都会不同程度地直接或间接地影响安全生产。因此，必须把全体员工的积极性和创造性调动起来，上自企业领导，下至全体员工，每个科室、每个岗位、每个人都要制定相应的安全责任制，人人做好本职工作，大家关心安全生产。 （二）全过程安全管理
全过程安全管理，是指企业一系列生产活动的整个过程。主要着眼于一个“全”字，对安全生产事前、事中、事后全过程中的每个工序、每个环节、每个阶段的安全管理，强调以预防为主的观点，同时强调安全管理的过程方法和原则，实现全过程的安全控制管理。对整个过程管理可看作是一个循环过程，并依赖于整个过程中每个安全环节的工作质量。因此，必须对安全生产全部过程的每个环节进行管理。 （三）全方位安全管理 全方位安全管理，是指充分发挥各企业部门、各层面、各空间的安全职能作用，强调各层面目标和空间上的安全管理。主要突出一个“全”字，要求在上层领导的安全管理决策基础上，由安全职能部门统一组织协调各环节、各工序、各类人员的安全管理活动，实现上层领导的安全决策，中层领导的安全管理，基层员工的安全执行。切实按照安全管理标准、制度进行生产，完成安全生产任务。 全方位安全管理，不但是政府的责任，也是党委的责任，全社会的责任。有效通过国家法律、社会文化、规章制度推动安全生产；通过国家财力、公共资源、社会保障向生产安全倾斜；通过新闻宣传、社会舆论、道德风尚成为安全生产的工具，才能达到全方位安全管理的目的。 二、积极推进“三全管理” （一）狠抓全员培训提高技能 1、建立健全全员安全责任制。落实层层签订安全生产目标责任状，将安全责任分解落实到各个部位、各个岗位、各个环节和每一个人，形成一级抓一级、一级对一级负责的责任链。使企业形成第一责任人的精心决策、中层领导的精心管