培训营运管理
一、万科集团培训架构与职能
二、培训实施管理规定
三、培训师资管理规定
四、培训经费管理规定
五、培训积分管理办法
六、E学院视频资料管理
七、培训知识产权保护管理办法
一、万科集团培训架构与职能
1. 目的
为了适应集团的业务发展、促使万科的培训开展服务于公司战略，明确培训职责的划分，保证培训有序、高效开展。
2. 适用范围
集团总部以及一线公司
3．指引内容：
3.1 培训管理架构
集团人力资源部负责对集团整体的培训工作开展进行规划、指导和监督，并对全集团范围提供培训服务。
区域公司人力资源部负责推进本区域下属公司的培训组织工作，分公司人力资源部负责推进本公司的培训组织工作。
各地产公司人力资源部应对下属物业管理公司的培训开展给予指导和协助。
3.2 培训职责
3.2.1 每一个管理者都担负着培训下属的职责，需要提出培训需求、敦促培训效果的实现。并在必要时担当课程开发以及授课的任务。
3.2.2集团人力资源部培训组的职责：
3.2.2.1建设并完善万科的培训体系；
3.2.2.2制定并完善培训的管理制度、工作流程；
3.2.2.3拟订培训规划和年度计划、费用预算；
3.2.2.4集团培训资源的建设以及调配；
3.2.2.5组织实施集团类的管理培训、专业培训项目；
3.2.2.6组织总部和在深地区通用、常规培训；
3.2.2.7提高自身和一线培训工作团队的专业水平；
3.2.3一线公司专职培训人员的职责：
3.2.3.1根据集团规定完善本公司的培训管理制度；
3.2.3.2参照集团计划以及本公司需求拟订培训计划和编制预算；
3.2.3.3配合集团进行资源的建设和整理；
3.2.3.4组织通用、常规类培训并推动各个专业部门开展培训；
3.2.3.5进行培训需求调查，培训效果评估，促使培训行为改善的实现；
3.2.3.6培训记录的登记存档。
3.2.4集团各个专业部门的职责：
3.2.
4.1负责建设并完善本专业课程体系；
3.2.
4.2培养专业讲师队伍；
3.2.
4.3提出本部门、本专业的培训需求，推动专业培训的开展。
3.2.5各部门兼职培训人员的职责：
发现并提出本部门的培训需求，联合培训部门开展培训。
4. 培训管理架构图
二、培训实施管理规定
1. 目的
为规范培训的实施过程，保证培训有针对性地开展，提高培训的效果，特制定本规定。
2. 适用范围
集团内由各个培训专员以及各专业部门独立或联合组织的培训
3. 培训流程
3.1培训需求确定
3.1.1培训组织者向学员的主管上司了解提出培训的原因、需要解决的问题、期望达到的目的；
3.1.2培训组织者自行观察，必要时与职员进行深入调查；
3.1.3参考集团和行业的相关规定；
3.1.4其他可以获得培训相关需求的途径。
3.1.5 培训组织者务必清楚地了解培训的目的。避免为培训而培训的情况出现。
3.2 培训筹备
3.2.1拟定培训计划及方案。根据培训需求的分析结果评估，制定年度、月度或者专题培训方案或计划。培训方案直接针对在需求评估中发现的问题。
3.2.2 根据培训计划和方案推进课程开发、准备以及讲师备课；涉及邀请外部机构和讲师的必须签署培训协议，和讲师进行充分的沟通。
3.2.3 进行培训教务组织，包括下发通知、组织报名、筛选学员、布置教室等。教务清单请见：《大型培训教务准备清单》。
3.2.4培训之前完成全面教务以及完成最终检查。
3.3 培训实施
3.3.1培训组织者提前达到培训现场，保证培训顺利、准时开始；
3.3.2 关注学员的反映，及时和讲师沟通学员的意见；
3.3.3关注讲师的需求，为讲师提供必要的辅助；
3.3.4 培训组织者应全面了解培训状况，促进培训按计划的完成。
3.4 培训评估
3.4.1 培训评估的层面包括：
3.4.1.1反应：学员在多大程度上喜欢该项培训。但不能把学员的反应必然当成提高工作技能和绩效提高的证明。
3.4.1.2学习：学员具体在培训中学到了那些知识、理念和方法。可以通过考试的方式来检查。
3.4.1.3行为：学员的行为在培训前后有无改变。行为主要体现在绩效上，因此对比学员培训前后的绩效可采用《内部培训评估反馈表》。
3.4.2 培训结束必须进行培训效果评估，并及时对培训效果加以分析、总结经验教训。
3.4.3 培训结束后一周之内将学员的课程表现知会其上司，将课程的效果反馈知会授课讲师。
3.4.4 培训组织者完成积分登记和相关培训费用的结算。
4. 相关文件
4.1 VANKE-HR-F041《大型培训教务准备清单》
4.2 VANKE-HR-F042《内部培训评估反馈表》
三、培训师资管理规定
1．目的
培养和激励企业讲师，提升工作水准，有效利用培训资源，建设万科师资队伍。
2．范围
集团总部及各一线地产公司。
3. 职责
3.1 集团师资管理组负责师资管理工作。组长为集团人力资源部第一负责人，成员由集团人力资源部培训负责人、一线公司
人力资源负责人组成。
3.2各区域中心或一线公司成立师资管理小组负责该区域或
公司师资管理工作。成员由相应人力资源负责人及专职人员组成。
3.3 集团师资管理组负责集团四星及以上师资以及总部师资的认证。
3.4 各区域中心或一线公司师资管理组负责该区域或公司三星级及以下师资认证，认证结果及时呈报集团师资管理组备案。
3.5 集团人力资源部培训组和一线公司人力资源部门具体负责对师资的培养、评价、监督、申报和激励等管理工作。4．方法和过程控制
4.1 内部师资的管理
4.1.1 内部师资定义与分级
内部师资是指经师资管理组授予星级师资证书，协助、参与人才培养和课程讲授工作的职员。未经授权而担任授课任务的职员，称为内部教员。
内部师资按其授课的综合能力和经验从低到高，分为一星、二星、三星、四星和五星讲师。
讲师星级每年评审一次。
每次评审星级讲师如根据相关条件，需降星级，原则上每次只降一个星级。
4.1.2 内部师资认证
4.1.2.1师资认证由相应的师资管理组组织备课会认证或采取听课认证。
4.1.2.2三星及三星以下级别讲师认证，由相应的师资管理组
参加备课会/听课认证，并在星级讲师认证表上签字认可。
四星及以上级别星级讲师认证备课会/听课由集团师资管理组组织，参加人员须满足以下条件，并且不少于2人：集团师资管理组组长（或其授权人）、该专业高级人员、四星讲师共同参加。
4.1.2.3认证后由师资管理人员填写《集团星级讲师认证表》上报集团师资管理组备案。
集团师资及一线公司四星及以上师资由集团颁发星级讲师证
书。
一线公司三星及以下级别讲师证书由集团统一编号管理，由一线公司颁发。
4.1.2.4讲师的星级晋升，由师资管理人员填写《集团星级讲师申报表》，上报相应的师资管理组申请晋升，认证及审批程序同前述相应规定。
4.1.3 内部师资义务
4.1.3.1课程讲授义务
经认证的星级讲师，每年必须完成至少6小时或三次以上的授课任务。
4.1.3.2课程资料提供
经认证的讲师应向所属师资管理组提供课程资料供备案保存，课程资料包括：授课讲义、PP演示稿、学员资料、测试题及答案、相关教学辅助参考资料、工具等。
4.1.3.3 维护职责
当课程内容发生变化（如规范修订、数据变更）时，讲师应对所讲授课程进行修订。修订结果及时向所属师资管理组备案。
4.1.3.4高级管理人员授课义务
授课是一种将自己的知识、技能传播给其他人直接有效的手段。集团管理人员都应履行培育人才的职责，这也是衡量工作绩效的参考信息。
集团业务经理级别以上、一线公司部门负责人以上都必须承担为职员授课的义务。
4.1.4集团课酬标准（课酬单位：元/小时）
4.1.
5.1因授课产生的讲师差旅费用由培训受益公司承担。
4.1.
5.2课酬由人力资源部门按照财务规定申报、领取和统一制单并发放。
4.1.
5.3各部门邀请内、外部师资讲课，如需发放课酬，须
提前向人力资源部门申报通过培训日程及内容、讲师资料等，并提供讲义备案，配合进行讲师评估。
4.1.
5.4内部讲师以公司名义对外单位授课，由师资管理组统一安排，课酬以公司与外单位双方协定之市场价格付与。
4.1.6 认证激励：所有内部讲师的授权记录由集团人力资源部存档并在公司内部公布，并且在职员行为考核和专业系列认证时予以参考。
4.1.7 评奖激励：每年组织一次集团优秀讲师评比，由相应的师资管理组申报，优秀讲师将获得奖金或其它形式的奖励。
4.1.8课程开发奖励
公司鼓励讲师/教员开发新课程，对新课程开发成功并通过备案的职员给予新课程开发奖励，具体规定如下：
4.1.8.1新课程开发须提供讲师讲义、演示PP稿、学员资料、课程资料及其他配套资料等授课资源，由集团培训组确认备案。
4.1.8.2相应师资管理组应安排新课程认证会。根据新课程开发人员在集团内第一次正式讲授所开发课程的学员满意度确认奖励标准。
4.1.8.3新课程开发者在领取奖金之前须与集团签订《课程开发协议书》。
4.1.8.4 授课效果评估和奖励标准
课程效果评估标准简要说明
4.2.1万科外部师资分为：特聘讲师和管理顾问。特聘讲师
是指特别聘请的外部师资。管理顾问是指以聘用国内著名企业的优秀管理者、专业管理咨询机构、高等院校管理学者的方式实现解决管理工作的实际问题并提供咨询服务。
4.2.2外部师资课酬标准
4.2.2.3各地一线公司可根据当地情况参照执行。
4.3 集团人力资源部对本文件保留最终解释权。
5. 相关文件
5.1 VANKE-HR-F043《课程开发协议书》
5.2 VANKE-HR-F044《星级师资认证表格》
5.3 VANKE-HR-F045《新课程开发认证表》
5.4 VANKE-HR-F046《星级讲师申报表》
四、培训经费管理规定
1. 目的
为了规范万科集团培训经费预算、使用和支出，加强培训帐务管理，提升培训经费的价值创造率，促进集团培训良性发展，特制定本规定。
2. 适用范围
适用于集团总部，各一线公司遵照执行。
3．职责
3.1 集团人力资源部培训组的职责：
3.1.1负责编制总部培训经费预算；
3.1.2合理使用培训费用、进行培训登记；
3.1.3对总部和一线公司培训费用使用进行分析,向人力资源总经理提交相关报告。
3.2 集团人力资源部总经理的职责:
3.2.1审核培训预算；
3.2.2审批培训费用；
3.2.3审阅培训费用分析报告。
3.3 各个职能部门负责人的职责：
3.3.1提出基于本部门的需求的培训预算；
3.3.2合理分配、使用培训预算。
3.4 集团财务管理部的职责：
3.4.1根据总部费用支出额度，审核培训费用预算、平衡费用
支出；
3.4.2对实际发生的培训费用进行监督和控制；
3.4.3定期提供培训费用帐单。
4. 指引内容
4.1 培训经费的额度：根据职员工资总额/营业收入的1.5%记提
4.1.1 培训经费管理的基本原则:初期预算、季度结算、严格支出、按照集团财务管理有关规定有效使用。
4.1.2 集团内各公司培训经费实行自行管理。各一线公司的培训经费由各公司自主支出，相关使用情况报集团人力资源部备案。
4.2培训预算的编制
4.2.1每个财年结束前一个月份进行培训需求调查,依据培训需求调查结果及企业业务发展需要，对全年培训组织、开展情况拟定初步计划，并编制年度培训经费预算，经主管领导批准。预算上报集团人力资源部备案，并按照预算执行。
4.2.2 集团内各公司应建立年终培训经费使用分析报告制度，介绍全年培训经费使用状况，并对经费效用进行评估与分析，分析报告报集团人力资源部。
4.3 培训帐务管理
4.3.1 按照培训经费的用途将培训经费划分为：培训组织费用和培训日常费用两大类。
4.3.2培训组织费用包括以下项目：外部培训课程费用（不含差旅费，差旅费用在部门费用中列支）、内训课程费用、讲师课酬、出国考察、脱产培训、业余进修、双向交流所发生的费用。
4.3.3培训日常费用包括以下项目：添置设备费用、组织活动费用、购买培训物品费用、学员礼品费用、培训餐费以及其他培训杂费。
4.3.4 培训帐务登记办理流程如下：经办人填写费用报销单，培训负责人签单，注明计入培训费用，登记（使用培训帐务登记表格）财务部报销，定期由帐目管理员按类别计入培训电脑
EXCEL帐目。
4.3.5 参加外部培训必须将课程资料完整在人力资源部备案
并视情况召开报告会或者提交培训报告，未能完成备案、报告提交者不能报销培训费用。
4.4集团各分公司可根据自身情况对本规则制定实施细则，或作一定的修改补充，报集团人力资源部备案；没有实施规定的，按本规定执行。
4.5 本规定由集团人力资源部负责解释和修订。
五、培训积分管理办法
1. 目的
为规范培训管理，如实纪录职员在万科的受训经历，建立完整的培训档案，为开展职员发展的工作提供支持，特制定《培训积分管理规定》。
2. 适用范围
万科集团人力资源部登记在册的全体职员。
3. 获得培训积分的渠道
3.1 公司内部培训：参加各分公司或集团总部各部门举办的各类讲座、培训专题、研讨会等形式的课程均可申请培训积分。
3.2 外部培训：职员参加外部培训课程，须填写相应的《参加外部专门机构培训审批表》，经所在公司主管经理和集团人力资源部认可后可获得培训积分。
3.3 个人业余进修：按相应的规定完善申报程序，获得批准后可获得培训积分。
3.4 双向交流、考察：职员双向交流、考察完毕回到原岗位后提交了交流、考察报告，经审核评价合格后可获得培训积分。4．出勤要求
职员参加培训出勤率少于60%，则本次培训无积分。等于及超过60%，按实际参加课时数计算积分。对于参加外部有结业证书的培训，获得结业证书后按实际课时数计算积分。
5. 积分计算办法
培训积分= 培训课程积分系数×该培训的净课时数
培训课程净课时数除有特殊情况，一般一整天按7小时计。如：某培训的积分系数为2.0，培训两天，净课时数为14小时，则职员全程上完该课程后可得培训积分= 2.0 ×14 = 28分。6．培训积分系数确定原则
6.1凡时长小于等于4小时的内、外部培训均列入短期讲座类培训，短期讲座类的培训积分系数统一为1.0。
6.2凡时长大于4小时的内、外部培训均列入研修类培训，研修类培训积分系数统一均为2.0。
6.3双向交流、出国考察、个人进修以及业余攻读学位，培训积分系数统一计为0.1。
6.4对于由多门课程组成并连续进行的系列培训项目（如NEO 培训、NMO培训等），积分登记时按每门课程分别登记，积分系数为2.0。
6.5集团组织的各类内部培训由培训组织单位的人事专职人员负责按上述标准确定培训积分系数并写入培训通知。
7. 培训积分的课程分类
培训积分的课程分为以下四个类别：课程类、交流类、考察类、进修类
十六个课程专业（1）通用管理；（2）文化理念；（3）职业技能；（4）设计；（5）工程；（6）人力资源；（7）客户服务；（8）财务资金；（9）营销；（10）项目发展；（11）成本；（12）IT；（13）法律；（14）物业管理、（15）审计；（16）其他。
8．培训积分的使用
8.1在万科，获得培训积分的多少是衡量职员个人学习进步的标尺之一，积分记录是职员晋升和评奖的参考信息。
8.2普通职员每年度的培训积分不得少于24分。经理级人员每年度培训积分不得少于40分。
8.3培训积分的公布
职员可以通过上网查询自己的培训积分，培训积分查询网址为：http://edu-szzb/news/PXJF/index.htm或
https://www.doczj.com/doc/1b5191957.html,/news/PXJF/index.htm。
9. 培训积分的登记
9.1积分登记办法
对于集团内各分公司组织的各类内部培训，由各分公司人事专职人员负责整理登记，在培训完成后在万科E学院培训登记查询网页（地址：
http://web-szzb/asp/human/trainrecord/list.asp 或https://www.doczj.com/doc/1b5191957.html,/asp/human/trainrecord/lis t.asp ）进行登记，登记方法按后面《培训登记程序操作指引》进行。
9.2职员参加外训、出国考察、双向交流、自修以及业余攻读学位等，须在学习结束一个月之内向本公司人事专职人员申请登记积分。逾期不申报视作放弃申请本次积分。
本规定自发布之日起实施，原《万科企业股份有限公司培训积分管理办法》同时停止使用，以往与本规定相冲突的以本规定为准。本积分管理规定的解释权及修改权归万科企业股份有限公司人力资源部。
10. 培训登记程序操作指引
10.1 进入培训登记程序路径：
请先进入E学院——点击右上方“培训管理”导航条——再点击“培训登记查询
（http://web-szzb/asp/human/trainrecord/list.asp ），即可进入“培训信息列表”网页。
10.2 培训项目的登记：
10.2.1 在“培训信息列表”网页中，点击左上方的“培训登
记”。
10.2.2按照跳出的“内部培训明细”对话框，逐一项目填写，有*的项目是必须填写的。
10.2.3内部讲师必须点击“人员选择”从通讯录中选取或者输入其用户名，除参加视频培训外不要直接用中文输入。参加视频培训，规定只有主会场登记内部讲师时必须从通讯录中选取或者输入其用户名，其他分会场只能以中文名输入内部讲师名字。
10.2.4系列培训课程（如新职员NEO培训等），必须按照课程名称逐门登记，而该系列培训登记在课程名称下的“培训名称”栏内（如：某某公司2004年第一期新职员NEO培训等）。
10.2.5积分系数不用填写，只要选择了课程专业类别和填写了课时后，程序就会自动按照积分管理规定选择积分系数，同时生成积分汇总。
10.2.6完成录入后，点击“登记新培训”，就可以在“培训信息列表”网页中出现你登记的培训项目。
10.2.7如果要修改已经登记的培训项目，直接点击“培训信息列表”网页中该培训项目，即可在“内部培训明细”对话框中修改，完成后点击保存。不需要的项目，可以点击删除。10.2.8在“内部培训明细”对话框中，其中“设为可导入SAP”按键，一般不要点击，否则培训数据进入SAP后，就不能再修改了。
10.2.9在“内部培训明细”对话框中，关于“课程名称”和“培训名称”的区别：
课程名称系指具体的培训课程名称，如：团队沟通、万科发展史等；培训名称系指该系列培训名称，如：深圳公司2004年第一期新职员培训、集团2004第一期NMO集中培训等。课程名称是必须填写的，培训名称只有系列培训才填写。
10.2.10 “举办公司”系指登记该培训的公司，“主办单位”系指主办该培训的部门、公司或单位。
如：上海公司设计部举办培训。举办公司为上海公司，主办单位为上海公司设计部。
参加视频培训，各分会场公司为举办公司，主办单位为主会场公司。
财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 __________________________________ 文件类型丄册 _________________________________________________________________ 编制部门财务部 ______________________________________________________________ 规制编码VKDC-JG1001-2017-001 ________________________________________ 生效日期2014年6月15日__________________________________________________ 修订日期2017年11月11日 目录 管理制度准则 2 财务管理组织制度 (10) 预算管理制度19
资金管理制度 (25) 税务管理制度 31 融资管理制度 35 报告管理制度 38 档案管理制度 43 成本核算管理制度 (47) 管理制度准则 第一章总则 第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范集团公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团控股公司范围内统一执行，各参股子公司参照执行。 集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度，并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管 部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责， 承担相应的责任 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署，并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过： 1、决定公司的投资计划。
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1. 目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2. 适用范围2.1. 本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2. 集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3. 其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3. 术语和定义 无 4. 职责 4.1. 集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2. 负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2. 集团总裁 4.2.1. 负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。 4.3. 人力资源部 4.3.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2. 负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3. 负责绩效考核的组织工作； 4.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3. 6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4. 财经部 4.4.1. 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5. 程序和内容 5.1. 薪酬支付的要素 5.1.1. 万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2. 万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2. 薪酬分配的基本原则 5.2.1. 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 5.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度， 用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可
万科新员工培训体系简介 1 万科地产培训现状 万科进行培训的常设机构是人力资源培训小组，完成对培训工作的计划、组织、执行与评估。人员包括培训专员、公司兼职培训人员、授权培训讲师等。该机构的设置就是为了很好的开展培训工作，发挥公司各方面的智慧，调动培训的积极性，使培训深入到每个部门，每个岗位，得到全体人员的重视。公司确立的培训观念是：培训绝对不是某一个人的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。 1.1 培训需求评估体系 任何培训计划都是建立在培训需求体系之上的，而培训的需求是需要评估的，评估必须依据企业的目标，必须与企业的战略相互协调，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。 万科人力资源部根据《三年经营计划》确定年度培训工作方向。在每年12月发出《年度培训需求调查表》，各部门提供详细培训需求，包括为什么要培训、谁需要培训和需要什么培训、培训的时间、培训的成本估算、如何进行培训、以及培训时间的地点确定等。然后，人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划，并与财务管理部共同制定公司年度培训预算，经分管领导审核报总经理批准后执行。人力资源部会以计划表形式公布年度、月度培训计划。
1.2 培训内容体系 万科的培训内容体系分为内训与外训，其具体模式如下： 1.2.1 内部培训 1. 新入职员工培训 类别分为：新公司万科化培训，适用于成立新公司或兼并收购公司；NEO，适用于社会招聘新入职人员；新动力，适用于集团人力资源部统一招聘、统一录用、统一进行集团内调配的大学本科以上应届大学毕业生。 内容包括：公司基本情况介绍，包括公司历史、规章制度、发展规划、管理架构、业务流程等；公司理念讲解；基本职业技能训练；户外拓展活动及岗位实习等。 2. 在职员工培训 内容分类：ISO，企业文化，综合管理，销售，工程，规划设计，财务、成本，法律，项目事务及项目发展，客户服务，职业素质与技能。 1.2.2 外部培训 外部培训是由人力资源部接收外部培训信息，通知公司职员，职员结合自己的需求报名参加。职员也可以自己提出需求，请人力资源部协助安排外训。外训需经公司分管领导审批和费用管理部门审核。 参加外训结束后，要填写培训效果反馈评估表和学习心得并提交给人力资源部，这是员工申请报销培训费用的必要条件。公司鼓励员工在参加外训回来后开发这门课程，自己担任讲师向公司内部员工讲授。 1.3 培训方式体系 1.3.1 集中授课形式 适用于普通化的培训课堂，常结合用PPT来演示。 1.3.2 通过视频学习 总部召开的重要培训的时候，一线公司可以开通视频同步接受学习。
万科集团培训管理制度（MHKG-RL-ZD-002） 1.目的 为了提高公司核心竞争力，促进公司战略目标的实现；同时实现员工与企业共同发展，特制定本管理制度 2.适用范围 2.1.本制度适用于万科集团（以下简称公司）的全体员工。 2.2.集团各子公司参照本制度制定本公司的培训管理办法并组织实施。 3.职责 3.1.公司人力资源部负责培训的相关工作。具体职责如下： 3.1.1.培训制度的制定及修改； 3.1.2.培训计划的制定及审议、报批； 3.1.3.各项培训计划费用预算的拟定； 3.1. 4.公司年度、月度培训课程的拟定、呈报； 3.1.5.聘请培训公司和培训师； 3.1.6.公司通用性培训课程的举办； 3.1.7.通用性教材、课件的编撰、修改与存档管理； 3.1.8.培训实施情况的督导、追踪与考核； 3.1.9.公司外派受训人员的审核与办理； 3.1.10.建立公司培训工作档案，包括培训范围、培训方式、培训师资、培训往 来单位、培训人数、培训时间、学习情况等； 3.1.11.建立员工培训档案。将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备 案。包括培训时间、培训地点、培训内容、培训目的、培训效果自我评价、培训者对受训者的培训评语等。 3.2.各部门和子公司负责协助人力资源部进行培训的实施、评价，同时也要组织 部门、子公司内部的培训。 3.2.1.全年度培训计划汇总呈报； 3.2.2.专业培训规范制定及修改，培训师人选的推荐； 3.2.3.内部专业培训课程的举办及成果汇报；
3.2. 4.专业培训教材的编撰与修改； 3.2.5.受训员工完训后的督导与追踪。 3.3.受训者的权利 3.3.1.在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加公司举办的相关培训。 3.3.2.经批准参加培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。 3.4.受训者的义务 3.4.1.培训结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常工作中去并有向公 司内其他员工传授的义务。 3.4.2.凡公司出资外出培训进修的员工，须签订合同，承诺在本公司的一定服务 期限。 4.程序与内容 4.1.培训积分管理办法 4.1.1.培训积分管理指每位员工一年的培训按规定的计算方法进行累积。 4.1.2.培训积分计算方法：培训积分 = 培训课程系数×该培训的净课时数4.1.2.1.公司人力资源部组织的集中授课，培训课程系数为1。 4.1.2.2.公司人力资源部组织内部集中脱产培训（如拓展培训），培训课程系数 为0.5。 4.1.2.3.外出参观、考察，培训课程系数为0.25。 4.1.2.4.进修或业余攻读学位、考证，培训课程系数为0.1。 4.1.2. 5.集中授课形式的培训，该培训的净课时数为授课时间。其他形式的培训， 半天以内（含）或相当于3小时课程的该培训的净课时数为3；1天以内 （含）的该培训或相当于6小时的净课时数为6。 4.1.2.6.凡迟到、早退在30分钟以内，该次培训积分按一半计算；凡缺席或迟 到、早退在30分钟以上，该次培训积分为0。 4.1.2.7.培训考核不合格者该次培训积分为0。 4.1.3.培训积分的要求和应用：培训积分主要用于对员工年终的评优、晋升和绩 效考核方面。 4.2.培训需求分析 4.2.1.培训导向分析：分析公司战略和人力资源战略规划，访谈公司高层和重要
一、目的 通过成立工程管理管理部品质管理中心执行对项目工程主体的实测实 量工作，加强质量预控管理，提升工程实体质量水平，为装修房大面积 施工提供良好的基础条件。 通过定期评估、识别高质量风险项目跟踪和落实项目风险管理措施，规 避质量隐患； 发挥工程管理平台作用，使沈阳工程系统内的管理工作系统化、标准化， 拉平各项目间的管理差异。 二、适用范围 适用于沈阳公司所有在建项目。 三、工作职责 负责公司内在建各项目实体工程质量实测实量检查工作； 负责公司内在建各项目的质量评估工作，并编制公司内各项目的质量评 估报告； 负责跟踪落实项目经理部工程质量问题的整改、复查工作； 负责公司内在建项目技术方案审核及执行落实情况； 负责检查公司内在建项目安全文明施工管理执行情况； 负责检查公司内在建项目质量风险管理及执行工作。 四、工程实体实测实量检查工作内容： （一）模板工程 模板工程查验表 墙柱截面尺寸、垂直度、顶板模板标高、顶板模板水平度为主控项目，砼塌 落度、拆模时间为风险检查项目。其中模板质量检查合格标准按照第四版施工手 册标准执行。 1、墙柱截面尺寸 从地面向上300/1200mm两段各测量墙柱模板截面尺寸一次，取与图纸设计偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、墙柱垂直度
任取一面长边剪力墙实测两个位置垂直度（墙长大于3米实测三处）或柱的两面各测一次垂直度，墙、柱各取偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 3、顶板模板标高 同一功能房间顶板模板为一个实测区，标高实测三点，取与图纸设计标高偏差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 4、顶板模板水平度 （1）同一功能房间顶板模板内四个角点和一个中点，即五点水平极差最大值为实测指标合格率的1个计算点。 （2）客厅为必检房间。 （3）当设计无具体要求时，对于跨度大于或等于4m的板，要求板跨中起拱2L/1000（L为板的短向跨度）。如未达到起拱要求，则视为不合格。（二）砌筑工程 砌筑工程查验表 轴线、门洞口分尺线、十字通线、规方线、砌筑小样图、拉结筋、撂底、 返坎为主控项目。 1、轴线 1)检查现场在砌筑工程进行前是否将平层内各轴线全部弹出，如缺项则直接判 定为不合格。（见下图） 2)每个房间为一个实测区，根据结构施工时弹放的大线拉尺测量轴线位移偏差 最大值为实测指标合格率的1个计算点。 2、门洞口分尺线 1)检查现场在砌筑工程进行前是否将平层内各门洞口分尺线全部弹出，如缺项 则直接判定为不合格。其中砌筑门洞口考虑两侧抹灰厚度各为15mm，如抹灰成活800mm宽门洞口按830mm砌筑留口。（见下图）
工作行为规范系列 万科物业发展有限公司强 化培训规定 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-30294万科物业发展有限公司强化培训规 定 Vanke Property Development Co., Ltd. strengthens training regulations 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 VK物业发展有限公司强化培训规定 1、总经理办公室根据职员工入职状况及时组织拟转正职员工的强化培训: A、强化培训为期两天，由总经理办公室策划、制定培训计划，培训所在管理处协助组织; B、强化培训主要内容为:讨论工作中的收获及疑问并答疑、强化公司理念及体系文件、顾客沟通技巧、物业管理法规、安全教育及消防、急救常识等。 C、各部门须在规定时间内将参训学员名单报总经理办公室。 2、部门培训负责人负责组织职员工在参加强化培训前填写《新员工试用情况反馈表》，于强化培训时上交现场培训
助理，该记录由总经理办公室妥善保管。 3、总经理办公室须将考核结果及时予以通报，考核不合格者给予一次补考机会，如两次考核“不合格”，将予以辞退。 5、在职培训 5.1、在职培训主要以直属上级的在职辅导方式进行。 5.2、各业务部门培训负责人负责本部门的培训计划、课程设计、组织实施、效果评估等工作。 5.3、职能部门在职培训由总经理办公室制订计划并组织实施。 5.4、主管及以上人员在职培训 A、由总经理办公室负责组织安排每半年一次的在职培训。 B、培训内容包括物业管理及企业经营管理相关知识和技能。 C、在职培训记录由总经理办公室妥善保存至少一年。 5.5、业务部门在职培训 A、由部门培训负责人负责按照月度《培训计划》组织，至少每月安排一次在职培训，部门全体员工至少每半年参加
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构（P10） 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书（P22） 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理（P60） 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理（P90） 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单
万科地产前期后期配套工作管理制度 一、目的 为规范公司工程项目前期及后期配套工作行为及事务处理标准,使工作得以圆满进行,特制定本管理制度。 二、适用范围 本制度适用于本公司工程项目各阶段所有前期及后期配套工作的进行。 三、前期、后期配套工作要求 1、工程部前、后期配套工作人员应熟悉房地产开发全过程的程序,熟悉政府土地、规划、建设、配套、工程管理体系的办事程序。 2、了解开发项目的占地面积、容积率和绿化率等规划指标,项目红线内外水、电等能源配套设施情况及收费,是否九通一平,楼盘的地理位置,交通状况以及规划状况,项目周边地块供求状况、自然条件、社会环境、周边经济发展状况、有无政策限制等及将采取哪些节能、环保和智能化设施、物业管理方式等。 3、以项目为基础了解施工进度,从实际出发制定合理的工作计划,实现与工程建设的统一、协调、同步。 4、所有有关工程项目的政府批件、权证资料,一经获得将原件并复印件转交资料员保管,做好交接记录工作。 5、配套工作进行中,涉及费用支出的,填写《签呈》及《付款申请单》,由总裁、副总经理、财务部、预算部签字同意后领取,将相关票据交财务部。 6、工程结束后,对工程期间工作做总结报告,交主管经理审阅。 7、搜集政府有关建筑、能源等相关政策,提前完成项目前期配套的计划工作,上报主管经理进行相关决策。 8、应定期上报工作进度计划及相关政策法规研究报告。 四、工程部前期、后期配套工作职责 1、办理从项目立项开始到申请《建设工程规划许可证》的全部手续工作。 2、办理申请《建筑工程施工许可证》的全部手续工作。 3、办理能源、占路、::掘路、绿化、环保等相关手续。 4、协助组织工程竣工、档案验收工作,办理《房屋产权证》。 5、完成领导交办的其它工作。 五、工作内容 1、项目可行性研究阶段: (1)搜集市场相关信息,为公司决策层提供可靠数据,办理土地准备工作,制定严密工作计划,计划包括征地(买地)、拆迁、补偿等方案。 责任部门:集团公司决策层(可行性研究报告、初步方案、项目论证资料等) (2)测量队测绘获得现状地形图,填报《建设用地申请书》。 (3)办理《建设用地选址意见书》。 (4)办理《建设项目环境影响报告表》,环保局出具《环评证明书》。 2、项目前期阶段: (1)缴纳土地转让金、土地契税,获得《土地使用权出让合同》、《交纳土地出让金证明》。 (2)办理《建设用地规划许可证》。可得到经规划部门盖章的《现状地形图》及核发通知。 (3)办理《土地使用权证》。配合测量队、地籍管理部门做指界工作,获得土地地籍图。 (4)办理《设计阶段能源可供证明》或《大、小能源配套证明》。 (5)联系各水、电、燃气、热力、市政等单位,了解能源和市政配套要求,配合设计单位找到能
培训管理规定万科集培架构及能?????????????????????????????? 培管理定????????????????????????????????? 新NEO培定???????????????????????????????? 在新成立公司开展万科化培的法????????????????????????? 公司派遣外出学管理定????????????????????????????? 附一：参加外部机构培批表 附二：万科企股份有限公司外派学 附三：外部培机构估 附四：部理及以上人出国修内部批表 附五：万科企股份有限公司派遣管理人出国修 个人修助定???????????????????????????????? 附：万科企股份有限公司脱修助 双向交流管理定????????????????????????????????? 后干部培养法????????????????????????????????? 第一人赴任培定?????????????????????????????? 培分管理法???????????????????????????????? 培知保管理法???????????????????????????? 附：万科企股份有限公司培料使用
万科集团培训架构及职能 一、总部人力资源部对集团培训工作的开展进行规划、指导和监督，并对全集团范围提供培训服务， 二级公司人力资源部为政策执行机构。通常情况下，应以总部人力资源部制定的年度计划为主导，各公司可根据实际情况调整培训工作。 二、培训管理架构图 集团分管副总 总部人力资源部 培训与开发小组、北方培训基地 深北上成天沈万武 圳京海都津阳科汉 地公公公公公物公 产司司司司司业司 培培培培培培培培 训训训训训训训训 专专专专专专专专 员员员员员员员员 三、总部人力资源部培训与开发小组具体工作： 负责制定全集团培训与开发工作的规章制度、战略规划和年度计划； 统筹调配全集团的培训资源； 培训项目的组织与实施； 培训项目的开发与管理，包括课程管理，需求分析，培训效果评估； 督促并考核二级公司培训与开发工作； 对全集团年度培训工作进行总结表彰； 对参加培训人员的资格评议、考核、管理； 职员职业生涯规划。
万科 前言 根据集团设计工程部对一线公司进行"规范、监控、支持、引导"的要求和公司工程管理步入正轨的需要，本着"部门职能专业化"和"业务流程规范化"的组织建设原则，编制出本管理手册，期望工程建设在公司内管理规范化，最大程度地实现资源共享，在业务操作上充分体现出规范化、透明化管理，完善沟通渠道，提高工作效率，提高工程质量，让我们的工程更好的满足业主的要求。 因公司目前只有一个项目，未设立项目部，故《项目经理部设立与撤消程序》、《对供应商的评估管理规范》、《工程技术委员会管理规范》及其它有关项目部的管理制度再作增定。 报批报建、设计变更、现场签证、付款审批等管理规范见项目发展部、设计部、成本部、财务部相关管理规范。 本手册在编制过程中，得到了集团及上海公司领导、工程管理人员的大力支持与帮助，在此深表感谢。由于时间仓促，《廉政管理制度》、《勘察、施工、监理、材料、设备考察管理制度》、《细部检查管理程序》、《住宅交付使用管理程序》等将在实施过程中予以增定。因编制人员水平有限，不妥之处在所难免，敬请批评指正，并在将来升级版中修正。 工程部 目录 一、前言 二、公司与集团项目工程业务接口界面 2.1 公司与集团项目工程业务对接关系........BBGC01-00.............1页 2.2 工程部职责......................................BBGC01-01-001........3页 三、工程管理程序 3.1 工程招投标管理程序..........................BBGC01-01............13页 3.2 项目施工过程管理流程........................BBGC01-02............19页 3.3 工程部工地检查管理程序....................BBGC01-03............29页 3.4 施工图审查管理程序..........................BBGC01-0 4............31页 3.5 工程质量检查管理程序.......................BBGC01-05............33页 3.6 工程进度检查管理程序.......................BBGC01-06............41页 3.7 工程安全、文明施工检查管理程序........BBGC01-07............44页 3.8 工程物资采购管理程序.......................BBGC01-08 ...........46页 3.9 工程验收管理程序.............................BBGC01-09............54页 3.10 工程档案管理程序.............................BBGC01-10............58页 3.11 住宅质量问题处理程序.......................BBGC01-11............65页 四、工程施工过程管理制度 4.1 施工总进度计划编制要点....................BBGC01-02-001......67页 4.2 施工图会审管理制度..........................BBGC01-02-002......71页
本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 2019最新万科物业管理公司全套物业管理制 度汇编 目录 前言 (6) 第一章管理架构 (8) 第一节组织架构 (8) 第二节职能部门及岗位职责 (8)
总经理 (8) 副总经理 (9) 行政人事部 (10) 客户服务部 (15) 财务部 (19) 招商部 (25) 工程部 (28) 安管部 (33) 餐厅 (38) 第二章行政管理制度 (41) 第一节公文流转制度 (41) 第二节会议管理制度 (42) 第三节印鉴管理制度 (43) 第四节档案管理制度 (46) 第五节车辆使用管理制度 (49) 第六节业务宴请制度 (51) 第七节计算机网络管理制度 (52) 第八节办公用品管理制度 (53) 第三章人事管理制度 (54) 第一节员工聘用、调转、晋升及离职管理制度 (54) 第二节劳动人事关系 (63) 第三节考勤与假期管理 (72)
第四节薪酬及福利管理制度 (78) 第五节培训管理 (83) 第六节绩效考核管理制度 (84) 第七节员工奖惩制度 (98) 第四章财务管理制度 (102) 第一节资金管理制度 (102) 第二节资产管理制度 (112) 第三节借款及费用报销管理制度 (117) 第五章综合业务管理制度 (121) 第一节客户服务管理制度 (121) 第二节招商部管理制度 (131) 第三节工程维修管理制度 (132) 第四节安管部管理制度 (143) 第五节保洁管理制度 (159) 第六节绿化管理制度 (164) 第七节餐厅管理制度 (166) 第八节应急预案 (172) 第六章工作流程 (193) 第一节综合管理 (193) 1、招聘申请工作流程 (193) 2、招聘工作流程 (196) 3、新员工入职管理流程 (202)
培训管理规定 万科集团培训架构及职能.. .......................................................................... 12.1培训师资管理规定…................................................................................. 12.2新职员NEO培训规定................................................................................. 12.3在新成立公司开展万科化培训的办法.... ............................................................. 12.4公司派遣外岀学习管理规定.......................................... 12.5 附一：参加外部专门机构培训审批表附二：万科企业股份有限公司外派学习协议书 附三：外部培训机构评估 附四：部门总经理级及以上人员岀国进修内部审批表 附五：万科企业股份有限公司派遣管理人员岀国进修协议书 个人进修资助规定.................................................................................. 12.6附：万科企业股份有限公司职员脱产进修资助协议书 双向交流管理规定…................................................................................. 12.7后备干部培养办法…................................................................................. 12.8第一负责人赴任培训规定.. .......................................................................... 12.9培训积分管理办法…................................................................................ 12.10培训知识产权保护管理办法.............................. 12.11 附：万科企业股份有限公司培训资料使用协议书
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
集团优才管理制度 — 20xx年度执行条例— 优才管理是通过在全集团范围内选拔优秀人员，对其进行重点培养和发展，为迈向千亿级的万科 储备管理人才，以满足集团快速发展的需求。20xx年度执行条例作为集团《优才管理制度》（以下简 称《制度》）的修订版本，执行周期自20xx年2月25日至20xx年1月31日,请各单位参照执行。 一、优才定义： 优才是集团内部优秀、高潜力人员总称，包括LPP、MPP、TPP。 LPP：Leader Promotion Program总经理团队后备梯队，即一线公司及总部职能部门第一负责人的后备 人选，从现任总部部门副总/总监助、区域副总/总监助或一线公司副总/总监助中产生。 MPP：Manager Promotion Program总监助团队后备梯队，即区域/一线公司副总经理、总监、助理总经理，总部部门总监助的后备人选，从现任总部职能部门业务经理、区域部门总经理、副总经理、一线部门经理、副经理中产生。 TPP：Talent Promotion Program部门经理团队的后备梯队，即区域/一线部门经理、部门副经理，总部业务经理的后备人选，从总部职能部门业务经理、区域部门副总/一线部门副经理以下级人员中产生。 集团总监及以上领导、总部部门负责人及一线公司第一负责人不纳入优才计划的管理范畴。 优才地图：
三、优才选拔的条件（基本条件） 1. 在万科工作满一年（007社会精英招聘人员不受此条件限制）； 2. 2007年度的绩效考核成绩为良好及以上； 2007年至今未受到过集团通报批评； 3. 4. 高度认同万科核心价值观，深刻理解万科的整体战略和远期目标； 各单位考虑晋升的高潜力人员。 5. 四、优才选拔流程 1.20xx年优才提报参考人数： 2． TPP、MPP选拔流程
保密 精品项目咨询
万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理
1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。
万科集团项目运营管理办法 来源：房教网发布时间：2010-06-30 点击：89150 1. 目的：为提高集团项目运营的质量和水平，保障集团的经营目标，并达到国际、国内投资机构的项目融资要求，控制集团经营风险，特制定本办法。 2. 范围：本办法用于规范指导集团总部、区域和一线公司之间项目运营计划的上报、审批、实施情况反馈以及项目运营能力的考核等，适用于集团所属全资以及非全资但我方负责经营管理的房地产公司。 3. 职责：各一线公司负责具体编制与实施项目运营计划，及时、主动地向总部和区域中心提交项目运营计划编制和变动情况以及实际实施情况；总部由集团项目运营委员会负责审核各公司提交的项目运营计划，并及时回复；集团项目运营委员会将根据各一线公司各项目运营计划和实际实施情况，对一线公司的项目运营能力进行评估和考核。 4. 过程控制 4.1管理原则 4.1.1客观性原则：项目运营计划的编制应客观反映项目运营的实际情况，并可以实际付诸于具体执行，主观上不得超报、瞒报。 4.1.2实效性原则：项目运营计划的变更和调整应以集团利益和项目经济效益为根本出发点，适应经营形势的变化，不应单纯追求项目运营管理考核结果。 4.1.3信息化共享原则：集团和各一线公司应建立健全项目运营信息体系，妥善应用好销售管理、成本管理和项目计划管理等专业软件系统，保证项目运营信息真实有效；项目运营信息体系通过IT技术手段实现总部和一线公司的信息交互，提高项目运营信息的共享。 4.2项目运营计划上报时间和内容
4.2.1项目运营计划上报时间 4.2.1.1集团运作的进行境外融资的新项目，要求在第一笔地价支付前1个月，向集团项目运营委员会报送项目 运营计划。 4.2.1.2加速新项目，应在取得中标通知、签署土地出让协议或转让协议后15个工作日内，向集团项目运营委 员会报送项目运营计划； 4.2.1.3非加速新项目，应在取得中标通知、签署土地出让协议或转让协议后2个月内，向集团项目运营委员会 报送项目运营计划； 4.2.1.4 各一线公司持续开发的项目，最迟在每年9月5日前，上报下一年度项目运营计划，并与其下一年度 经营计划一同上报。 4.1.2.5在本项目运营管理办法实施前的现有项目按照已经上报的本年项目开发计划执行。
万科集团绩效管理制度（MHKG-RL-ZD-003） 1.目的 为了充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高万科控股集团有限公司 （以下简称“万科控股”）整体经营业绩，实现万科控股的战略目标而制定本制度。 绩效管理目的： 1.1.基于未来持续改进，绩效考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重 要的是在于不断地引导员工持续地改进工作； 1.2.建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而 调动员工积极性、创造价值，形成良性循环； 1.3.通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力， 从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略； 1.4.通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。 2.适用范围 本制度适用于除总裁以外的万科控股全体正式员工（不含下属公司，但包 含实行特区工资制员工）。 集团各子公司可参照本制度制定本公司管理办法执行。 3.定义 3.1.1.任务绩效 任务绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果。考核任务绩效的指标 分为定量指标和定性指标。部门与员工的任务绩效指标通过工作责任状与工作 责任书来体现，具体指标的设定见《工作责任状与工作责任书管理办法》。 3.1.2.周边绩效 周边绩效：是指一个部门（个人）与其它部门（个人）在合作中表现出的 绩效，主要从主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等 方面进行评价。 3.1.3.管理绩效 管理绩效：指对管理人员对下属人员管理效果的评价。
4.职责 4.1.人力资源管理委员会的作用 人力资源管理委员会是绩效管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会负责审定公司绩效管理制度、确定公司整体绩效目标以及监督绩效管理制度的执行。 4.2.人力资源管理委员会的职责 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，组织领导公司的考核工作，承担以下职责： 4.2.1.审核绩效管理制度； 4.2.2.审定公司的考核方案； 4.2.3.员工考核申诉的最终裁决； 4.2.4.最终考核结果的审定； 4.2. 5.部门考核的评定； 4.2.6.中层管理人员（部门负责人）年度考核的评定（通过述职会议进行）。4.3.行政人事副总裁的职责（根据万科控股的发展，建议由经营管理部履行 此部分职责） 作为公司年度经营计划编制责任人，其主要职责： 4.3.1.负责协助总裁制定公司年度工作目标和计划，组织各部门分解公司总体 目标和经营计划到部门。 4.4.公司人力资源部职责 作为公司绩效管理工作的具体组织部门，其主要职责： 4.4.1.编制和修订公司绩效管理制度。人力资源部根据公司实际管理环境，编 制公司绩效管理制度，并根据需要组织修订； 4.4.2.制订考核方案； 4.4.3.负责协助主管副总裁指导各部门制定工作计划、部门主要职责及制定相 应的考核标准； 4.4.4.组织编制和修订员工考核标准。人力资源部组织各部门编制员工关键业