公司绩效管理设想
在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这是一个关于绩效管理的经典故事。在故事里，为什么一个和尚的绩效好过两个和尚呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？
这个悬念流传留给了很多听故事的人，大家都很想知道故事的下文是什么？下文就是：这三个和尚因为解决不了没有绩效的问题，因此每天战事频繁，仍然没有水喝。后来，方丈给和尚们出了一道数学题，题目是“三个和尚的绩效方程式——1＋1＋1究竟等于几？”，让和尚们去求解。
和尚们看了这道题目，哈哈大笑，不假思索的说：“这太简单了，1＋1＋1当然等于3。”
方丈说，看来你们还没有悟透，这个“经”还是要请外面的和尚来念！于是，方丈请来了一休和尚。一休和尚在看了这道绩效管理题目后，微微一笑，说出了一串的答案：1＋1＋1＝3、1＋1＋1＝2、1＋1＋1＝1、1＋1＋1＝0，而你们这三个和尚最需要的是1＋1＋1大于3。
方丈请一休和尚为他们导入绩效管理，来改进三个和尚的绩效，解决他们的喝水问题。一休和尚经过几个月的工作，终于拿出了一套系统的解题方案，方案的名称叫《三个和尚有水喝：高绩效管理五步法》。
一休的方案：高绩效管理五步法
一休提出的“高绩效管理五步法”究竟是一个什么样的概念呢？一休认为：要获得一个好的绩效，需要一个完整的绩效管理模式来保证和支持，这个模式是一个全封闭的绩效循环，包括了包括五大核心步骤，分别战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用。
一个和尚的责任和目标很明确
怎样发挥1+1+1>3的团队绩效协同
作用?这个问题很深刻,关系到我们能否喝上水的大事
一休和尚说,我经过多年实践,研习了高效管理五步,可以轻松解决你们的问题!
公司战略地图
老板要求投资利润最大化
内部管理必须不断优化
员工有较高的满意度
公司目标分解
公司的绩效计划
绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量表。
对任何一个指标，没有流程作为指引是万万不行，部门需要制定新的流程来支撑这些指标的实现，要从低成本和高效率的角度制定一个最佳的流程。
部门工作计划归纳起来讲回答清楚了四个问题，这四个问题分别是：一、支持绩效目标实现的绩效事件是什么？二、每一个绩效事件由谁来负责？三、每一个绩效事件在什么时候完成？四、每一个绩效事件如何评价？
本月工作计划及上月工作总结
公司的绩效考核
绩效考核可以分为三个层次，分别是对企业绩效的考核，部门绩效的考核及员工绩效的考核。
一般所选择的指标以财务指标为主，有时也包含有一些管理类的和业务类的指标。
在考核评价之前，对绩效资料的收集是非常重要的一个环节，缺少评价的数据和资料，是很难进行有效和正确的评价的。绩效资料从性质上来看，可以简单划分为两类：一类是由职能部门输出的各种报表数据，第二类是由评价者和第三方依据主观判断所输出的各种数据。自评是各部门经理对自我目标完成情况的一个自我总结和评价，自评是绩效沟通的基础，自评解决了绩效管理体系一个非常重要的被考核者的参与性问题。副总对部门经理的评价过程是一个基于部门经理自评基础之上的再评价过程。可信度审核是保持绩效管理体系运行结果公平、公正和公开性非常重要的一个环节，通过可信度审核，可以发现评价过程的各种客观错误和主观错误。部门考核的最后一步是总经理评价，总经理评价具有非常重要的意义。第一，通过总经理评价，解决了绩效管理体系定性指标考核者唯一的问题。第二，通过总经理评价，可以对部门的非正常的绩效分数进行调节，确保绩效分数的公平和公正。对各部门的评价相对比较简单，一般由专查小组通过定期的专查活动来实现评价，专查分数需经过职能部门的可信度审核方可生效。
对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：一、基于工作计划的业绩考核；二、基于素质模型的能力考核；三、基于行为指标的态度考核。对于业绩指标的考核，一般采取月度或季度考核的方式进行，而对能力指标和态度指标的考核，一般采
取相对周期比较长的考核方式，如年度或半年度考核。
部门考核流程图
员工考核流程图
公司绩效结果的应用
绩效成绩的应用是多方面的，大多数企业进行绩效管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配，而实际上，这是非常简单的运用，对绩效成绩的运用可以包括以下以几个方面，工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职位发展等。
绩效考核结果运用于工资调整主要是指对于业绩好的员工工资进行提升，对于业绩差的员工工资进行降低。
绩效考核成绩运用于绩效奖金分配体现了对员工的短期激励，业绩的考核结果为月度（季度）及年度奖金的确定提供了很好的依据。
连续的考核记录为员工的层级晋升提供了很好的依据，通过对员工一定时期的连续的绩效分析，可以发现优秀人才，并将他们调整到更重要的岗位和更高的职位上去工作。
通过累积考核结果的记录，可以发现员工群体或个体与公司要求的差距，从而及时组织相关的教育培训活动，有针对性去提升员工的知识、技能或职业素养。
从较长期的连续的考核结果中，管理者可以看出员工的真实潜能和职业倾向，当员工的职业生涯定位不准确时，管理人员应及时和员工进行沟通，一起对员工职业发展道路进行重新的规划和调整。
考核制度的作用究竟怎样看？
考核制度虽说不能完全解决问题，但在现代企业管理中是不可或缺的。考核制度就象一套游戏规则，评议者就象裁判员；规则可能不太令人满意，裁判员的水平有高有低；但没有规则和裁判，事情就会更糟。没有考核制度，人员评价就无法避免主观武断、片面随意，企业内的是非功过就会混乱，利益分配和人员任用就会出现更多的不公正，就难以避免"黄钟毁弃，瓦釜雷鸣"。而在实行考核制度的企业里，每个干部、员工的所做所为，都不能不考虑众人的评价，不能不考虑考核制度的要求，考核在无形中对人们的言行形成了一种约束和激励。考核制度的优越性，与其说是体现在结果上，即体现在考核结果如何准确上；不如说是体现在过程中，即体现在它对人们的无形的激励和约束中。
层层分解，落实到企业中的每一个人
很多企业都在运用绩效管理工具，以求将公司的战略落实到执行层面，但是，其中90％以上的公司不得其法。其实，所谓战略的落实，就是将战略转化为指标，然后层层分解，落实到每个人身上。如果无法将战略转化为指标，层层落实，战略与执行肯定是两张皮，空谈什么“执行”更是痴人说梦。指标是可以层层分解，最后落实到每个人身上，这样，就解决了战略、计划与执行之间的关系，在战略与执行之间架设了一座桥梁。
2006
和尚没水喝的解决方案 个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下两个屁就走了，一个屁叫BPR(注：业务流程重组Business Process Reengineering)，一个屁叫ERP(注：企业资源计划Enterprise Resource Planning)。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。 几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。 协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度 测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统)、马上就死系统(简称MIS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。 部门多,当官的多，文件和开会自然就多。为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次“关于减少开会的会”，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
高绩效管理五步法 在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入绩效管理，能改进三个和尚的绩效吗？能解决他们喝水的问题吗？ 一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的？实施过程包括哪些核心步 骤？基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“绩效管理五步法”的概念， 即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效 计划、绩效考核及绩效结果的应用五个核心步骤，并形成一个全封闭的循环。 绩效管理第一步：战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理 的驱动对象是战略。在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理 系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么意义的。企业的战略目标不清晰，绩 效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动。对那些战略不清晰的企业来说，开 展绩效管理也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。所以企业在实施绩效管理系统前，必须要梳理清楚自己的战略。 什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。如何将战略转化为具体的绩效目标？如何根据战略制订战略地图？这个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。 从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的。在选择内部过程指标选时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。完成内部过程的指标设置后，还需要设置员工学习与成长指标，这个纬度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。从根本的角度来看，这个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新能力和核心能力”的问题。设置完四个纬度的指标后，最后还要将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想。虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。 一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。◆KPI的数量及分布比例。根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下： 财务 20％左右 客户 20％左右 内部流程 40％左右 学习与成长 20％左右 ◆ KPI的性质比例。KPI可以从多个角度进行性质判断。从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，Best Practices 公司的研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。
《三个和尚没水喝的故事》 三个和尚没水喝的故事版本有3个，均是表达同一个故事，供大家参考： 三个和尚没水喝的故事版本（1）： 古代寓言故事：三个和尚没水喝 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚呢？下面讲的就是三个和尚的故事。 有个小和尚住在山顶的小庙里，山坡下有条小河，小和尚呢经常要去自我挑水吃。那里是个空庙，还好厨房里啊有水缸、水桶、扁担、锅、瓢、碗、筷用的东西是一样也不少。过了几天哪，一个瘦和尚飘过这儿，他想：有山有水真是好地方，就在这儿住下吧！他正好碰到小和尚来挑水。 小师傅您好啊！ 瘦师傅您好啊！ 我想在这儿住住你看行吗？ 当然能够，我有个伴更好。 那么您去挑点水我来喝好吗？ 小和尚一听可不高兴了，我挑水你喝水，哼！哪有这样的道理，想喝水那你就去挑吧！ 唉，你看我走了一天的路，已经累得不行了。 你要吃水让我去挑说得过去吗？ 唉！也不是我一个人吃啊、，你挑来了水，咱们两个人都吃嘛！ 说着他们就吵起来，最后吵来吵去啊两个人一齐下山去抬水了。又过了几天，一个胖和尚飘过这儿，他看到这地方山青水秀，于是就来到庙门前，正好碰到小和尚和瘦和尚抬着一只水桶出来。 两位师傅你们好啊！ 胖师傅你好啊 咱们三个一齐住行不行？ 能够啊！ 那么我累坏了，也渴坏了，请两位师傅快去抬水吧！ 小和尚和瘦和尚一听脸绷得紧紧的，把水桶嘭搁在一边，小和尚说：您想吃水自我去挑，要不您跟瘦师傅一齐去抬。瘦师傅说：怎样能让我抬呢，小师傅，您跟胖师傅去抬吧。
三个和尚又吵起来。他们大家都渴了，但是没有人去挑水，也没有人去抬水，他们皱起眉头，撅起了嘴，坐在那儿一动也不动，就这么一向坐着。小和尚和瘦和尚心想：胖和尚啊，胖和尚等你憋不住了，总会起来去挑水的。可胖和尚想：小和尚啊瘦和尚啊，等你们憋不住了，哼！必须会起来去挑水的。 等到了天黑，谁也没站起来，他们和上眼皮呼呼地睡着了。这时候啊一只小老鼠大模大样地钻进洞来，东跑西溜，看见桌子上点着一支蜡烛，心里可乐了，吱吱吱、吱吱吱、蜡烛油我还吃，他爬到桌上去啃蜡烛，啃呀啃呀，一不留意，把蜡烛啊给碰翻了，结果火把旁边的布幔子烧着了，大火呼呼呼地起来。 不得了啦，起火啦，三个和尚睁开眼睛一看那，火苗已经串上了屋顶，他们这下可急坏了，赶紧拿起水桶扁担下山去挑水救火，舀水的舀水、挑水的挑水、泼水的泼水、好容易才把火给扑灭了。好险哪，要是大伙都不一块儿灭火，咱们和这小庙恐怕都得烧成灰了，他们半天没吃水，又救了一场火就更渴了。小朋友请你猜猜，这会他们怎样样了呢？ 三个和尚没水喝的故事版本（2）： 三个和尚没水喝的经典寓言故事 从前有一座山，山上有座小庙，有一天庙里来了个小和尚。 他每一天挑水、念经、敲木鱼，给菩萨案桌上的水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。 不久，庙里又来了个瘦和尚。他一来就喝掉半缸水。 小和尚叫他去挑水，瘦和尚最初去挑水了，但是之后看到小和尚在庙里清闲自在心想一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一齐去抬水。 两个人只能抬一只桶，而且水桶务必放在担子的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。而两人的关系也僵化了。 之后，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和瘦和尚叫他自我去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。 大家各念各的经，各敲各的木鱼，到最后干脆把菩萨面前的净水瓶里面的水抢着喝干了，也没人添水，花草枯萎了。 夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。三个和尚这才一齐奋力救火，大火扑灭了，他们也觉醒了。 从那以后，三个和尚都勤快起来，齐心协力，轮流着去挑水，日子过的很不错。 这个故事透过三个和尚没水吃、寺庙失火、三个和尚齐心协力救火直至之后三人合作吊水的情节，既批评了三个和尚没水吃这种社会上存在的落后思想，又提倡了人心齐，泰山移的社会新风尚。
读《高绩效人士的五项管理》后有感 朋友圈里会有这样的选择题：你是不是即将被淘汰的人？其中一项未学习超过30天，回忆了下，从离开学校，真的没有很认真的看过一本书，这次有机会，领导推荐《高绩效人士的五项管理》。 本来会以为，这类管理工具类的书，会索然无味，只是为了完成任务去看，但在过程中却发现，自己在工作中，也面临了类似的情绪、问题：当繁忙时，心态消极；当每月制定工作计划时，无从落笔；当需要反馈时，总是最后一刻输出；当面对新问题时，没有足够的反应能力；当有好的想法时，总是在执行过程中虎头蛇尾；下面就本书的精华理论及自身的感想做简要的叙说。 《高绩效人士的五项管理》，主要阐述了成功必备的五项管理：心态管理、目标管理、时间管理、学习管理、行动管理： 心态管理：从主观意识上，只有摆正心态，才会有积极的思维，才能支配如果行动，它是成功的基石，书中有篇故事分享，我觉得很贴切的描述了心态管理的重要性，讲述的是孪生兄弟，在同样的成长环境下，却有着不同的人生轨迹，之所以会有差别，完全是因为他们的心态不同，主观意识决定客观事实，积极、向上的心态可以帮助我们获得成功。 目标管理：查德威克在一面迷雾中，选择了放弃不到办英里的加州海岸，两个月之后的顺利横渡，说明她不是没有能力横渡，而且，大雾模糊了她的目标，由此可见，一个清晰可见的目标，对于你的成功是何等重要。 设定的目标，可以是你的事业、你的生活，你的成长，你的人际关系，你的健康休闲，目标要展望未来，且看清自己的实际情况，如果目标太大，看着难以实现，可以分割成多个小目标，实现起来，就简单多了，六个步骤，供大家参考：一、规划你的人生蓝图表；二、设定你的中期和近期目标；三、设定你的年度目标；四、把年度目标拆分到月；五、把月度目标拆分到周；六、把周目标拆分到日，这样，每天要做什么，循环往复，天天按照目标去完成，梦想成真，也不是遥不可及的事情了。 时间管理：这也是我现在面临的主要问题，严重的拖延症，不到最后关头，需要的反馈总是无法交出，其实，在拖延的过程中也并不好受，心里面总会放不下，在感叹时间都去哪儿了的同时，结果也因为时间紧急并不能达到满意要求。
三个和尚有水喝：高绩效管理五步法 三个和尚为什么没水喝——绩效究竟如何解决 在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。 为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？ 在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。 土拨鼠的隧道是一项战略工程——企业首先要制定战略地图 小时候没有太多好看的电视节目，我记得有一个叫《动物世界》的节目当时很吸引我，从那里我了解到了很多关于动物有趣的知识。很清楚记得有一期节目介绍的是土拨鼠，土拨鼠很会打洞，地底下弯弯曲曲、错落有致的隧道全是它们自己打出来的，最为奇特的是，土拨鼠会把隧道的入口洞打在隐密和避光的地方，防止被天敌发现，而把出口洞打在开阔和向阳的地方，以便出行时观察外部天敌的活动。 我相信土拨鼠一定是有一种非常特殊的能力，才会打出如此巧夺天工的战略工程来。 动物都能把自己的“战略地图”做到如此精准，更何况于人呢？我相信当我们掌握了BSC的内在原理后，我们所建立的战略地图一定比土拨鼠的地下隧道更好。 聪明的士兵学会了目标分解——战略需要分解并形成目标 在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！” 士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。 后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。” 将军问：“你是如何把这些羽箭折断的？”士兵回答说：“把这捆羽箭打开，一支支很轻松就把它折断了。” 将军挑到了最勇敢和聪明的士兵，带着他们去抗击敌人，取得了巨大的胜利。 这个故事告诉我们，整体目标一定要分解，将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个具
管理知识—从三个和尚没水吃看管理学 一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。 为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。 几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。 老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。 协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统(简称IBS系统)、马上就死系统(简称MS系统)等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。 部门多、当官的多文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了"关于减少文件的文件"。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。 一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢?有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。 寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。 什么原因呢?这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。于是，为了理顺流程，主持又专门设理多个管理部，对各项工作设立较强的预算分析，并严格执行流程，同时为了使寺院的香火钱更旺盛，专门还推出了“无公害”能治百病的“幸福泉”，同时引来了众多前来购买的客人，但虽有人拿钱购买，问题又来了，一位购买者跑了三十里路拿着文银30两与一空桶前来买幸福泉水，却被小和尚告之说因为没有预算不能卖给客人，无奈此人为了救人，填写了预算登记表，用了一天的时间学习了一下报预算的748页的流程，在寺院住了三天，终于在BCC里录入了自己购泉水的预算，但刚到小和尚那问题又来了，虽然录了预算，但有另外一个系统叫MDM的没有
中班语言《三个和尚有水喝》 卢华霞设计思路： 《三个和尚》这个故事材料的寓意比较深，故事中一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这是为什么呢？孩子们很难理解。不过，作为中班下学期的孩子，他们已经能初步理解周围世界中比较隐蔽的因果关系，教师可以协助他们分析故事的内涵，故事中人与人相互交往、合作的重要和快乐，值得让幼儿细细体会。 活动目标： 1、乐意大胆想象并想办法解决三个和尚喝水问题。 2、理解故事内容，初步了解水的各种用途。 3、能和同伴间共同合作进行游戏。 活动准备： 1、熟悉歌曲《三个和尚》，已对和尚有一定认识。 2、动画课件、水桶、自制扁担。 活动过程： 一、谈话导入 师：孩子们，今天你喝水了吗？说说你是怎么喝的？ 引出三个和尚喝水的故事··· 二、欣赏ppt《三个和尚》，边看边讨论故事。 ppt1：故事的名字是什么？我们看看他们是怎么喝水的? ppt2：小和尚在庙里干什么？小和尚挑来的水有什么用？ 小和尚是怎样挑水的？ 我们来试一试，好吗？幼儿尝试挑水桶。 小结：小和尚独自一人住在庙里，必须独立地完成许多事情，你在生活中会独立完成什么事呢？
ppt3：现在庙里又来了谁？长和尚是不是来帮助小和尚挑水的呢？为什么？他们两个人是怎样解决用水的？ 你们知道怎样抬水吗？幼儿尝试抬水桶。 小结：原来两个和尚可以抬水，解决了喝水的问题。 ppt4—ppt5：又有谁来了？一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚呢？ 师：为什么三个和尚却没有水喝呢 你对这三个和尚有什么看法？ 鼓励幼儿思考并大胆讲述自己的看法 三、解决三个和尚没水喝的难题。 师：如果你是这三个和尚中的其中一个，你怎么让大家有水喝呢？ 引导幼儿学会团结协作想办法解决问题。 ppt：最后，三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。 小结：遇到问题应该积极主动地想办法解决，等、靠、赖着不动可不是办法，大家在一起需要团结。 四、你们知道在我们的周围，还有哪些事情需要大家团结合作呢？ 幼儿说说身边的事例，看看ppt。 五、合作游戏：《三人两足》 通过这个故事，我们明白了人不能只想到自己，在遇到问题时，应当团结合作。那我来考一考小朋友，看看你们团结合作的怎么样？ 游戏：三人两足
三个和尚有水喝高绩效管理五步法
什么是绩效管理？绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。绩效管理最重要的五个核心理念是什么？第一，绩效管理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效管理 的核心思想是改进；第三，.. 第一章 绩效管理体系介绍在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地 笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。 第一章绩效管理体系介绍 1 什么是绩效计划 绩效管理事件一 三个和尚为什么没水喝在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事， 每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩 效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如 果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。 什么是绩效管理 绩效和绩效管理的概念
什么是绩效？
绩效其实就是我们想要的东西，比如良好的工作成果、高节奏的效率、出色的经营利润、卓越的行动方案、激励人的远 景目标….更多时候绩效指的就是我们所期望的那个结果和目标，虽然绩效有时也包含着绩效实现过程的各种绩效因素。绩效是一个不能完全量化的集合概念，或者说很难量化，因为它是由很多个显性绩效因素和隐性绩效因素（从另一个角度来看是过程绩效因素和结果绩效因素）综合构成的。当某些绩效因素凸显出来成为影响绩效的核心时，控制住了这些绩效 因素就等于控制住了绩效的过程和结果，所以有时我们会把某些核心的绩效因素等同于绩效本身。从广义的角度来讲，绩效可以是我们生活中的任何东西，只要我们有目标、有愿望、有爱好、有标准、有方法、有价值准则….我们就一定有绩效。绩效贯穿于我们生活中的每一天，甚至是每一件事，绩效同时也存在于与我们相关的组织、团 队、家庭和其他方方面面。 什么是绩效管理？绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管 理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。绩效管理的应用和发展方向目前有两大完全不同的主流学术派别：第一种学术观点认为绩效管理的对象是人本身而不是工作，绩效管理应该为评价和驱动人的能力素质服务，持这类观点的学术应用就是我们通常所说的“基于能力的绩效管理”。另一类观点认为绩效管理的对象是工作结果而不是人本身，绩效管理应该为评价和驱动工作目标服务，持这类观点的学术应用就是我们通常所说的“基于目标的绩效管理”。目前两类学术观点的发展和应用都取得了成功的业绩，但应用和发展更快速的还是第二种学术观点，即基 于目标的绩效管理。
从三个和尚没水吃到有水吃 “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。这是一句中国俗语，它所反映的现象其实普遍存在于现实生活中。 1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。在凌晨3点的时候，一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。作案时间长达半个小时，附近住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和反复的呼救声，但没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。 一、对这一现象的心理学解释： 两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。对于旁观者们的无动于衷，他们认为还有更好的解释。为了证明自己的假设，他们专门为此进行了一项试验。他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！通过这个试验，人们对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者效应”。他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。用该效应再来看一下媒体经常报道的“小孩落水事件： 旁观者甲本想下水救人，又有些犹豫，他在看其他目击者乙、丙等人的反应。转念一想：“这么多人都看到小孩子落水，总会有几位下去救险的，自己就不下去吧。”犹豫之间，小孩子被水吞没了。居然没人下水，甲不禁心里有些内疚。再一想，要责怪，要内疚，要负责任，也是和乙、丙等数十人分担，没什么大不了的。于是，他走开了。就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。 心理学家Ringelman是最早发现社会懈怠现象的。他让参加实验的工人用力拉绳子，并测他们的拉力。第一次，是让每个工人单独拉绳子；第二次是让三个一起拉；第三次让八个人一起拉。本来以为拉力会与人数增加的倍数而同样增加，但是，实验的结果却表明，单独拉绳子时，人均拉力是63公斤；三个人一起拉的时候，人均拉力是53公斤；八个人一起拉时，人均拉力是31公斤，不到单独拉时的一半。 另外一位心理学家，用大学生作为被试做的实验，进一步为社会懈怠的存在提供了证据。他让大学生们利用欢呼或鼓掌的形式来制造噪音，结果发现，每个人所制造的噪音随团体人数的增加而下降。 二、三个和尚没水喝之面面观 1、“为什么三个和尚没水喝？”之公务员面试观-公务员考试 "为什么有的单位能三个臭皮匠赛过一个诸葛亮，而有的单位则是三个和尚没水
《五项管理》的基本知识 一、高绩效人士的五项管理指哪五项？ 1、心态管理； 2、目标管理； 3、时间管理； 4、学习管理； 5、行动管理； 二、高绩效人士的五项管理与成功的关系？ 1、心态是成功的基础。 2、目标是成功的方向。 3、时间是成功的过程。 4、学习是成功的源泉。 5、行动是成功的保证。 三、如何理解高绩效人士的五项管理？ 1、心态管理：教你如何评估心态，怎样保持平衡，每天要积极乐观。防止心 态消极、悲观失望、怀疑、害怕等。 2、目标管理：教你如何制定目标，如何分解目标，如何达成目标。防止目标 不明确，做事没有方向。 3、时间管理：教你如何抓住重点，如何抓工作的主要方面，提升效率。防止 拖延，浪费时间，效率低下。 4、学习管理：教你如何有效学习，怎样持续学习，提升综合素质和技能，增 强竞争力。防止学习中断，积累较少，缺乏应变能力。 5、行动管理：教你如何行动，怎样持之以恒，养成高效的习惯。防止行动力 不够，说得多做得少或者光说不做。 四、心态定律是什么？ 1、心态只有两种，一种是积极的心态，一种是消极的心态。 2、心态是内心的想法和外在的表现，内因决定外因，所以内心世界控制外在
世界。 3、有什么样的心态，就有什么样的思维和行为，就有什么样的环境和世界， 就有什么样的未来和人生。 4、积极的心态促使你成功，它能激发高昂的激情，帮助你忍受痛苦，克服恐 惧，并且凝聚坚忍不拔的力量。 5、消极的心态会让你失败，它使人自我设限，怀疑退缩，主义不定，忧心忡 忡，最终丧失机会。 五、积极心态的八个关键因素是什么？ 1、认真做事； 2、快速做事； 3、坚守承诺； 4、保证完成任务； 5、决不找借 口；6、乐观做事；7、自信做事；8、爱与奉献。 六、怎样认识积极心态的八个关键因素？ 1、认真是高品质，尤其第一件必须做好，做到决不马虎，做到足够投入，做 到零缺陷，做到认真对待每件事。 2、快就是高效，做到当日事当日毕，做到不拖延，做到不浪费时间，不做无 价值创造。 3、坚守承诺就是诚信、守信，说到做到，诚实不虚假，不偏不哄，认真对待。 4、保证完成任务，就是100%的完成任务，做到不完成任务坚决不放弃。 5、乐观就是快乐，积极思维，不悲观、不失望、不抱怨、不指责。 6、自信就是自己要相信自己能力，接受挑战勇敢挑战，不怀疑不害怕，不说 不可能，坚信自己行。 7、爱与奉献就是给予、献出，乐意帮助别人，不索取不自私，发自内心的爱 心和无私的奉献。 8、决不找借口就是敢于承担责任，主动承担责任，不找任何借口，不找任何
以管理心理学角度分析“三个和尚没水喝”的原因和解决办法 故事的梗概是讲在过去的一个山顶上有一个破庙,有一天,一个矮小的和尚要去山上的破庙,途径一条河流,由于天很热,便到附近的水池喝水,他来到庙中,看见庙里的缸没水了,便挑水,给观音的瓶子中加了水,那干枯的杨柳也死灰复燃.不久后,一个胖和尚也来到庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后两人都不愿挑水,后来他们意识到这样做不行,于是两人就挑水了,但是分配总是不均匀,都想占便宜,最后两人在竿子上画了一跳线,总算平息了风波.不久后,一个瘦和尚来到了庙中,由于天热,到水池边喝水,他来到了庙中喝完了庙中的水,又挑了一桶,之后三人都不愿挑水,杨柳也谢了,最后风干物燥,老鼠横行,引起了一场大火,三人奋力救火.风波平息后,三人通力合作打水.这就是一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的故事。这是一个团队建设问题。也可以考虑为人与人相处的问题。各自都有自己的想法，都在为自己考虑。不为别人考虑，一个人的时候自己要喝水就自己去挑。两个人的时候为了公平。自己不吃亏，就两个人去抬，三个人的时候，问题就来了谁也不想吃亏啊。谁也不想去。这就是个人的做人态度问题。 一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这是一段寓言，其寓意是：办一件事，如果没有制度作保证，责任不落实，人多反而办不成事．三个和尚为什么没水喝？因为三个和尚属同一种心态，同一种思想境界，都不想出力，想依赖别人，在取水的问题上互相推诿．结果谁也不去取水，以致大家都没水喝。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。倘若用管理学描述这个观点的话，这三个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水，三个和尚水多得不完。 有三个庙，这三个庙都离河边都比较远。怎么解决饮用水的问题呢？ 第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。 第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上饭加一道菜；谁水挑得少，白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。 第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一满桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。 解决方案： 1.合理安排工作，明确到人人有任务、人人有指标。例如，上午A和尚挑水、下
1.谈谈你对绩效的理解。 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效率。对应不同层面的工作活动主体，相应地也就产生了不同层面的绩效。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。绩效具有多因性、多维性和动态性。 2.试分析战略性绩效管理的目的。 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节，通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同层面的绩效进行有效管理，最终实现组织的战略。 3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？绩效评价指在技校周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程。绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展。绩效管理是一个完整的管理过程，伴随管理活动的全过程，而绩效评价知识管理过程中的一个环节，只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性，而绩效评价具有滞后性。绩效评价是绩效管理的关键一环，并且与绩效管理的其他方面紧密相连，只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理的目标。 4.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 在评价绩效管理系统时，一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性，战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度，理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致，个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合。⑵明确性，绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望，并使他们充分了解如何实现这些期望和要求。⑶可接受性，可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度，在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受。⑷信度，信度是指测量的一致性，即一种方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性。 ⑸效度，效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度。 5.谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系。战略性人力资源系统的构建始于对组织使命、核心价值观及愿景的明晰。组织使命、核心价值观十组织所信奉的核心理念，愿景是组织所期望的美好未来，这些因素直接影响并引导组织战略的制定与执行，是构建有效的战略性人力资源管理系统的重要前提。一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成。这些职能活动都受组织文化的影响，并且各项职能活动互相联系、互相影响，共同为组织的人力资源战略与规划提供支持。 6.谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变。 绩效管理工具的革命性创新始于20世纪50~70年代。在50年代之前，不管是绩效管理的理论还是工具，都仅限于表现性评价。目标管理盛行于50~70年代，它实质上只是一种以员工参与为核心的管理思想，而不是一个系统的管理工具。关键绩效指标在80年代广受追捧，但是它没有涉及使命和核心价值观，使组织的绩效管理系统脱离了核心理念的指引；没有明确各战略构成要素之间的因果关系，容易导致绩效管理体系设计偏离战略方向；指标分类落后时代需求，忽视非财务指标和无形资产的重要性；受制于指标分解的思路，难以帮助组织创造协同效应；过分关注量化指标和结果性指标，忽视了对绩效创造过程的有效监控，局限性非常明显。而诞生于90年代的平衡计分卡整合了以往绩效管理工具的优点，较好的解决了上述问题，成为一种具有严密逻辑体系的战略性绩效管理工具。纵观绩效管理工具的演变历程，它在横向上不断拓宽评价范围，从单纯的财务指标扩展到全面的考察企业；同时在纵向上也不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具。随着管理理论和实践的不断演变发展，平衡计分卡将逐渐代替关键绩效指标，而且平衡计分卡也将通过自我否定来完善自身，以满足实践需求。 7.目标管理的内涵是什么？如何认识和评价目标管理的历史地位？ 目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并且把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理中是人的因素，强调“目标管理和自我控制”通过让下属参与，由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足自我实现的需要。，目标管理通过专门的过程，是组织各级主管及成员都明确了组织的目标，组织的结构体系，组织的分工与合作及各自的任务，改进管理方式和改善了组织氛围。第二次世界大战后的各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业亟须采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理由于适应了当时的环境变化和企业管理实践的需要而迅速发展起来，在企业管理中发挥了巨大的作用。到了七十年代末目标管理开始遭受质疑，它忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，目标及绩效标准难以确定，需要耗费大量的时间和成本。无论如何，目标管理在管理思想史上，仍具有划时代的意义。它不仅为未来绩效管理的发展奠定了基础，而且作为一种先进的管理思想，对后来的很多管理学理论产生了重大影响。 8.谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤。 标杆管理是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造业绩的良性循环过程。标杆管理可以分为以 下四类：⑴内部标杆管理：以企业内部操作为基准； ⑵竞争标杆管理，与有着相同四场的企业在产品、服 务和工作流程等方面的绩效和时间进行比较，直接面 对竞争者；⑶职能标杆管理:以行业领先者或某些企 业的优秀职能操作为基准进行；⑷流程标杆管理：以 最佳工作流程为基准进行。标杆管理的实施步骤大体 分为以下五步：第一步，确认标杆管理的目标；第二 步，确定比较目标；第三步，收集与分析数据，确定 标杆；第四步，系统学习和改进；第五步，评价与提 高。 9.关键绩效指标设计的理念和思路是什么？ 关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指 标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操 作性的指标体系。其目的是建立一种机，将企业战略 目标转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞 争力，使企业能够得到持续的发展。关键绩效指标体 系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建 立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获 得成功或者取得市场领先的关键恒工领域，再把关键 成功领域层层分解为关键绩效要素，为了便于对这些 要素进行量化考核和分析，需要将要素细化为各项指 标，即关键绩效指标。 10.平衡计分卡是如何承接组织战略的？平衡计分 卡的特点是什么？ 构建平衡计分卡以衡量战略；建立战略中心型组织； 开发战略地图以描述战略；围绕战略协同组织；连接 战略和运营并对战略实施流程化管理。平衡计分卡的 特点：始终以战略为核心；重视协调一致；强调有效 平衡。 关键绩效指标与平衡计分卡有什么区别？关键绩效指 标：指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作 性的反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。特 点：KPI是指标不是目标。KPI来自于对公司战略目标的分 解，是对公司战略目标的进一步细化和发展，随公司战略 目标的发展演变而调整。KPI是对重点经营活动的衡量，而 不是对所有操作过程的反映。KPI是只代表影响企业成功的 关键领域和关键因素的绩效指标，并不是所有方方面面的 指标。KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职位自 行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是 双方所达成一致意见的体现。而平衡记分卡：作为一种战 略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业： 财务角度，客户角度，内部流程角度，学习与创新角度。 核心思想：是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成 长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨 迹。作用：评价手段，企业战略管理手段，表达和理解企 业战略的方式。 11.论述基于平衡计分卡的战略管理流程。 基于平衡计分卡的战略管理流程分六个阶段，依次 为：开发战略，诠释战略，协同战略，规划运营，监 控和学习，检验与调整。开发战略包括明晰使命价值 观和愿景、开展战略分析、制定战略。诠释战略包括 开发战略地图、确定目标和选择指标、确定目标值和 行动方案、提供预算和建立责任制。协同战略包括协 同顺序和查验点、协同企业总部与业务单元、协同业 务单元与支持单元、协同员工。规划运营包括改进关 键流程、制定运营计划。监 12.绩效计划工作的关键点有哪些？ 绩效计划的关键点有三个⑴绩效计划必须与组织战 略相关，要将企业的战略目标清晰明确的转化为部门 制止员工的绩效目标，是每个员工的工作行为方式和 结果都能够有效的促进组织绩效的改进。⑵绩效计划 应当面向评价，绩效计划的实施必须得到客观公正的 评价，只有这样才能形成有效的绩效信息，并推动绩 效管理战略目的、开发目的和管理决策目的的实现。 ⑶绩效计划中的员工参与和承诺，绩效计划是一个双 向沟通的过程，通过管理者与员工的沟通来确定绩效 标准制定员工的工作目标和计划，让员工对自己的绩 效计划内容作出公开承诺，促使他们履行，通过员工 目标的实现来实现组织目标。 13.绩效评价指标有哪些分类方式？ ⑴根据绩效评价内容的指标分为工作业绩和工作态 度评价指标⑵软指标和硬指标。所谓硬指标指的是那 些可以一统计数据为基础，把统计数据作为主要评价 信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果， 并以数量表示评价结果的评价指标。软指标指的是主 要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。⑶ “特制行为结果”三类绩效评价指标，将评价指标名 称冠以“特质”的标签，评价指标的定义和尺度则采 用行为导向与结果导向相结合的方式。 14.试分析系统评价理论和目标一致性理论在绩效 评价指标体系设计中的应用。 系统评价理论就是将评价对象视为一个系统，评价指 标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优 的方式进行运作。首先，每个组织在设计其绩效评价 指标体系时，通常都是在围绕着组织的绩效目标和关 键成功要素进行分解所形成的一个有一定数量的绩 效评价指标构成的集合的指标库的基础上进行的。其 次，指标库实际上就是一个系统，所评价的每一个职 位就是一个小的子系统，而用于评价每一个职位的绩 效管理评价指标同样也构成了一个系统。目标一致性 理论运用于绩效评价活动时的具体含义是指评价对 象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价管理 指标体系三者之间的目标一致性，具体表现为绩效评 价指标体系与评价对象的系统运行目标内容的一致 性，评价指标体系的内容完整的反映评价对象的系统 运行目标，绩效评价指标充分体现评价目的对评价指 标的要求，绩效评价目标对评价对象的系统运行目标 的服从。 15.选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么？ 请举例说明。 选择原则：目标一致性原则，绩效评价指标应与绩效 评价的目的和评价对象的系统运行目标保持一致，这 种一致性不仅包括内容的一致性，还包括完整地反映 评价对象系统运行总目标的各个方面。独立性与差异 性原则，独立性原则指的是评价指标之间的界线应清 楚明晰，差异性原则指的是评价指标之间的内容具有 可比性，在内涵上有明确的差异。可测性原则，该评 价指标指向的变量具有变异性。依据：绩效评价的目 的；评价对象所承担的工作内容和绩效标准；获取评 价所需信息的便利程度。 16.列出绩效评价周期决策的影响因素。 评价周期与评价指标、企业所在行业的特征、职业职 能类型、绩效管理实施的时间等因素相关。在绩效评 价中，针对不同的评价指标设定的评价周期也不一 样；不同行业的生产周期不同，这种生产周期会导致 企业以及员工的绩效随之呈周期性变化，因此评价周 期必然受企业绩效周期的影响；根据不同职位和职责 的履行情况，评价周期也不相同；绩效管理刚开始实 施时和绩效管理系统成熟后，考虑到实施绩效管理的 经验和成本，绩效管理周期可以适当延长和缩短。 17.谈谈你对绩效目标和绩效标准的理解。 制定和修订绩效计划的前提，就是确定每个职位的绩 效标准。绩效标准反映了组织对该职位工作的要求， 是对该职位上每个员工工作赋予的基本目标值，是评 价该职位的员工绩效的基准。只有在确定绩效目标的 基础上，才能够根据员工的具体情况，有针对想的制 定详细的绩效目标和计划。管理者与员工通过沟通达 成绩效计划协议，其核心就在于对评价周期内的每个 工作要项和评价指标赋予相应的目标值。绩效目标是 绩效计划中的一个重要部分，它规定了员工个人应该 达到的绩效水平。绩效计划中其他的部分就是对目标 的进一步细化，对目标实现过程得更进一步规定，这 种规定能够帮助员工更好地满足目标需求 第四章 1、绩效监控环节的关键点，及对该环节的重要性的 认识：关键点：（1管理者领导风格的选择和绩效辅 导水平（2管理者与下属之间绩效沟通的有效性（3 绩效评价信息的有效性。重要性：1）在明确绩效计 划之后，只有不断的监控绩效，才能有一个好结果2） 再整个绩效期间内，管理者与员工之间进行的持续的 绩效监控是绩效管理最直接发挥作用的环节，因此， 在整个绩效周期内，管理者必须实施有效地绩效监 控。3）绩效监控是绩效计划和绩效评价的中间环节， 对绩效计划的实施和绩效的公正评价有极其重要的 作用。他要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟 通，同时这一阶段也是管理者记录员工关键事件的重 要时刻。4）绩效监控始终关注员工的工作绩效，旨 在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。 5）绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效评 价阶段在内容上保持一致，保证了整个绩效管理系统 的有效性 2、领导风格选择与绩效辅导：风格：1）领导情境理 论。将领导划分为任务执行和关系执行两个维度，并 根据两个维度组合成四种不同的领导风格（指示、推 销、参与、授权）2）路径-目标理论有效的领导者通 过明确指出实现工作目标的途径来帮助下属，并为下 属清除在实现目标的过程当中所遇到的重大障碍，有 效的领导是以能够激励下属实现组织目标及下属在 工作中得到的满足程度来衡量。绩效辅导：1）指在 绩效监控的过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当 的领导风格，对下属进行持续的领导，确保员工工作 不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水 平以及长期胜任素质的过程。2）优秀领导者或管理 者应在三方面发挥作用（1）与员工进行一对一的密 切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能拓展其目 标的任务，并在他们遇到困难时提供帮助（2）营造 一种鼓励员工承担风险勇于创新的氛围,使他们能够 从过去的经验中学习（3）为员工提供学习机会，使 他们有机会与不同的人一起工作。注意指导时机和指 导方式。 3、沟通的含义，方式，怎幺才能实现建设性沟通： 含义：1）沟通就是双方之间信息交流的过程。更重 要的意义是传递想法而非传递信息本身，让你的语言 与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效 的沟通。2）绩效沟通就是管理者与员工在共同工作 的过程中分享有关各类与绩效有关的信息的过程。方 式：1）正式的绩效沟通（正式的书面报告、定期会 面、员工团队会谈）非正式的绩效沟通。建设性沟通： 1）是一种在解决问题的前提下强化积极的人际关系 的一种管理工具2）管理者真正掌握建设性沟通技巧 的关键在于换位思考。3）建设性沟通强调沟通信息 的完全性和对称性原则（完全性原则指沟通信息的发 出者要注意：沟通中是否提供了全部的必要信息；是 否根据听者的反馈回答了全部问题；是否实现了沟通 的目的，提供了必要的额外信息。对称性原则指提供 的信息对双方来说应当是准确的，对称的。要求：对 沟通双方来说，信息来源都应当是准确可靠的；沟通 者应当要采取双方都能接受的表达方式，即才有双方 都能理解的媒介手段和恰当的语言表达方式。4）建 设性沟通三个合理定位原则。对事不对人原则，要求 沟通双方针对问题本身提出看法，维护他人自尊，不 要轻易对别人下结论，从解决问题的目的出发进行沟 通。责任导向的定位原则，即在沟通中引导对方承担 责任的沟通模式。事实导向的定位原则，即以描述事 实为主要内；容的沟通方式。5）积极倾听技巧。解 释；向对方表达认同；简要概括对方表达的内容；综 合对方表达的内容，得出一个结论。6）建设性沟通 中还应注意非语言沟通，帮助我们在沟通中对无意识 的反应做出有意识的认识，从而更好地把握沟通对象 的真正意图。 4、绩效信息收集的内容与方法：内容：1）与KPI 密切相关的事实依据，包括生产过程中的数量、质量、 客户不满意2）与KPI密切相关的绩效问题产生的原 因，能力问题、态度问题、流程问题等3）目标达成 或未达成的状况4）员工因行为受表扬或批评的情 况。方法：1）定期安排与员工的会面来评价他们的 绩效2）对照事先建立的职位说明书或行动计划检查 工作进展，考察绩效是否达到了目标。3）回顾在评 价周期开始的时候形成的报告或目标列表4）巡视工 作，并与员工进行非正式讨论5）从与员工共事的其 他人那里得到对员工本人的反馈6）检查工作产出和 结果，以检查其质量和准确性7）要求员工做工作进 展报告8）提出要求后，检查任务完成情况，或看是 否有需要帮助员工解决的问题9）通过分析工作结 果，讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标的完成 情况10）关注顾客投诉或满意度（内外部），评价检 查员工绩效。11）此外，工作记录，抽查结果，考勤 记录，直接观察等 第五章 1、绩效评价过程模型：1）确立目标：使评价指向组 织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划2） 建立评价系统：确立并培训评价主体，形成评价指标 体系，选择适当评价方法3）整理数据：回顾在绩效 监控环节收集和储存的数据，形成系统的画面或印 象，与评价系统作相应的对比4）分析判断：运用各 种评价方式，对信息进行重审，并收集各种其他信息， 进行分析比较5）输出结果：形成最终判断，确定评 价对象的评价等级，并找出绩效好坏的原因。 2、绩效评价的行为导向作用：1）评价主体对员工行 为的导向作用（谁是评价主体，意味员工必须注意那 些人对自己的工作期望，努力使他们的工作表现令他