如何创建高绩效文化－埃森哲观点
高绩效文化取决于组织高层的重视——不仅在经济效益好的时候要重视，而且还要确保高绩效的发展势头。埃森哲的研究指出了领导层怎样做才能拥有绩效解析的五种关键思维。
正如要说服一个人改变政治立场很难一样，让人改变原有的想法几乎是一项不可能完成的任务。成功的领导人之所以成功，就在于他们能改变人们的思维方式。对于高层主管来说，这一挑战尤为严峻：他们必须使数千人对企业经营目标有一致的想法，并让每个人为实现这一目标而共同努力。
换句话说，成功的领导人必须让每个人持有同样的特定思维。在为期两年的调查过程中，我们指出，五种思维对于改善企业绩效最为重要。它们共同营造一种高绩效文化，或者，用我们的术语来说，绩效解析。
绩效解析分为三个部分：思维、实践和成果。思维统一了，就会使业务实践相应地带来优秀的业务成果 (见42页图表)。不过，仅靠绩效解析本身，即使最优秀机构的绩效解析也不能发挥作用，反而会受制于惯性。只有当绩效解析以领导力的形式发挥出来，它才能成为高绩效的一种有效推动力。此时，高层领导的持续努力会带来文化动力，这对取得经营成功至关重要。领导人也许还需要定期校正和调整绩效解析，应对新的战略需要或竞争条件的变化。
另外，创造或改变思维说起来容易做起来难。从何入手呢? 怎样描述使命? 如何自上而下地进行更多的沟通? 怎样确定战略? 如果灵活运用，这些战术当然能对企业有所帮助。但我们发现，要实现高绩效，五种思维最关键，而且每一种思维都对应一种领导层行为。
思维1：在构建市场和有序执行之间保持适当平衡
领导层行为：避免错误的“权衡取舍”并同时关注现在与未来。
公司有时会陷入“非此即彼”的传统思维中：我们要么靠现有人员和资产来管理当前和优化回报；要么就为未来投资，期望下一代产品或服务能重振旗鼓。
不过，在日益复杂的环境中，只偏重一点是致命的。对任何一个组织来说，重视长期规划而忽视短期利益诚然不是好主意，而且在人们日益严格要求正确执行的今天，这样做无异于自取灭亡。反之，只关注优秀运营的“从众战略也只能使企业更“有效率”地走向破产。
高绩效企业的领导人“二者兼顾”，并有许多能兼顾这两个方面的人才辅佐，从而成功地避免“非此即彼”的陷阱。在强调从今天的运营中获取非凡回报的同时(投资者的要求)，他们也对那些能改变未来游戏规则的创新大胆投资。在这一过程中，他们使新的思维方式深入人心：一方面创建充满机遇的未来市场空间，另一方面致力于在现阶段正确执行战略目标。
看看哈拉斯娱乐公司的高层领导团队是如何抓住业内的新机遇，同时追求优秀运营的。
1999年至2005年，该公司由17家赌场、36,000名员工发展到约40家赌场、85,000名员工的规模。2005年斥资93亿美元收购凯撒娱乐公司后，哈拉斯公司又开始紧锣密鼓准备首次收购一家欧洲赌场，并着手在新加坡和澳门建造超豪华度假村。在这一迅速发展时期，如何保持并不断改进公司独特的高绩效文化，这曾经是首席执行官加里?拉夫曼面临的最大挑战之一。正如他所说，“要将‘秘制酱料’带到更多地方，而不是改变菜谱” ，这对于公司长期的成功至关重要。
同时，拉夫曼指出，对战略正确的执行是他最关心的事。哈拉斯公司期望员工对经营情况进行严谨的分析，根据增值能力对计划和决策进行调整。在哈拉斯，没有什么是可以碰运气的（尽管它本身就是一家博彩公司），新来的员工往往会对此深感惊讶。
哈拉斯公司首席信息官提姆?斯坦利解释道：“首要的是制定计划，制定每周计划甚至每日计划。我们很看重规划和分析——不只是你如何花钱，而是你将如何运营。在哈拉斯，我们要的是可预见性。”
但是既强调现在又强调未来是否会让哈拉斯的员工感到混乱? 不会，因为高层领导人强调“秘制酱料”中的一种关键成分使二者统一：“服务-利润链”。20世纪90年代初，在加入哈拉斯公司之前，拉夫曼和哈佛商学院其他四名教授共同提出了这一概念，说明了哈拉斯如何赚钱、员工如何为盈利过程做出贡献。在服务-利润链这个概念中，员工行为对客户满意度有着最大、最直接的影响；客户满意度相应地又会决定收入增长，并最终影响利润率。
哈拉斯的领导人深知这一点，并且不断地向公司中的每个人传达这一信息。通过确保所有员工对企业的价值逻辑达成共识，他们为每一次的客户服务、业务交谈以及战略行动都提供了检验标准。这使该公司避免了在一直被人们认为相互对立的“极力追求新市场“和“稳健执行”这两者之间进行艰难抉择。立志追求高绩效的企业领导人应该学习哈拉斯公司的经验，不要理会那些“非此即彼”论的女妖的歌声(Siren Song, Siren 是古希神半人半鸟的女海妖，以歌声吸引水手并使船只遇难。所以后来Siren Song 用以指那些致命的诱惑；或者有诱惑力但不能听信的理论、事物)。
思维2：花精力去发现人才并实现人才倍增
领导层行为：在招聘和培养人才方面投入大量时间。
低绩效组织的管理人员总是抱怨说他们没有时间管“人”。然而在知识经济时代，只有企业高层在获得、培养、评估和保留人才等方面下功夫，企业才能实现高绩效。他们不能简单地把责任推卸给人力资源部门；相反，他们必须在发现人才和培养人才的工作中身体力行。
方式之一是成为“人才侦察员”。企业高层可以在组织内、外挖掘最佳人员，用语言和行动清楚地表示，他们对发现、培养和保留人才非常关注。这样，其下属才会对团队成员因材施教、人尽其才，并想方设法使人才价值倍增。
发现人才对于宝马公司而言尤为重要，因为这家公司的活力源泉在于不断创新。实际上，这家汽车制造厂商对那些虽然目前暂时没有、但将来可能需要的专业做定期规划。正如总裁诺伯特?雷瑟夫所说：“目前，我们就需要尽可能精确地了解什么是明天的必需技能。为成功开发、生产和推广一款新车，我们必须塑造和掌握创新之道。” 用总裁的座右铭来说，宝马的人才招聘和培养方式是“用最好的人才生产最好的产品”，这也反映了宝马公司坚定的人才倍增思维。
在UPS，创新同样也很重要，但不出错也很关键，因为该公司的声誉与每天无一差错地运送近1500万个包裹的能力直接相关。为此，UPS的一个关键举措是雇用大量没有经验的学生。通过录用一名19岁的大学生从事兼职工作或在假期帮忙，UPS的管理者可以发现大量潜在的长期员工。实际上，78%的公司副总裁在UPS的职业生涯都开始于非管理职位。这一“人才供应机制” 的招聘战略，以及公司的“内部晋升”计划，使新员工有可能在公司有较大的发展空间。人力资源副总裁约翰?桑德斯这样描述道：“我们告诉人力资源代表，你们今天可能正在雇用一位首席执行官。我们不知道他是谁，但是，在某个地方，我们可能正在雇用这样一个人。因此，一定要好好对待他们。”(见“UPS价值观推动的文化”《展望》，2006年第三期)。
还有一个方法可使领导层具备人才倍增思维，那就是将有潜力的人安排在关键岗位上，或者在其准备好担当重任之前就让其负责重要的项目。他们知道，真正的人才需要有一定的发挥空间，要承担有挑战性的任务，这远远好于将他们长期安排在不能充分调动其全部潜力的岗位。向员工说明安排岗位的标准也很重要，因为这能充分展示领导层的远见。
万豪国际则为其员工创造机会积累经验。迈克?詹尼尼市场营销硕士毕业后加入万豪公司的企业总部，他说，他当时“一心希望运营酒店，因此万豪为我提供了轮岗机会，在七年时间内，我有机会在四个州的四个酒店工作。” 詹尼尼说，当他被委以重任重新回到总部时,他将自己的运营经验付诸实践，迅速而成
功地推进公司的品牌细分计划。如今，詹尼尼已是万豪国际的品牌管理副总裁了 (见“为何万豪的股东能高枕无忧”，《展望》，2006年第二期)。
摩托罗拉公司也很重视人才的跨部门培养。例如，几年前，该公司雇用罗恩?加里克斯担任总工程师，负责产品线管理。2002年，当加里克斯完成一项重要的高层培训计划后，他表现出对管理工作的强烈兴趣。于是公司便任命他为高级副总裁兼欧洲、中东及非洲区总经理。公司主席和首席执行官都亲自参与了此项决策，并对加里克斯担此重任充满信心。
但转行对加里克斯本人并不是件容易的事，他在许多方面都需要付出加倍的努力。不过，最后他在这一岗位上取得了成功，在2002年至2004年间他成功地使公司销售额、客户满意度和市场份额均大幅提升。他现在已是摩托罗拉移动终端事业部的总裁，常驻美国伊利诺斯州利柏蒂维尔的摩托罗拉总部。
这些故事充分说明了要将组织变为人才倍增器所需的创造力、管理努力及时间投入。
思维3：用选择性记分卡来衡量企业绩效
领导层行为：用简单、易记的方式衡量成功，在组织内每个场合都宣传这些成功故事。
当今的主管很容易被技术带来的海量数据所淹没。对数据过量的一种反应是全部排斥，但这只会使问题走向另一个极端。
更好的做法是使公司的经营模式尽可能简单透明(这也是高绩效三大基石之一的“独特能力”的核心原则)，并且明确说明需要用何种衡量标准来判断模式是否成功。接下来要做的就是不断强调这一模式及衡量标准，使组织上上下下都接受这一选择性记分卡思维。
让我们回想一下，在哈拉斯公司，加里?拉夫曼对每个问题、每项战略计划及每次客户服务都依据服务-利润链来考虑；同样，亚马逊公司的（）首席执行官杰夫?贝佐斯采用了一种简单的图示法来表现一种系统模式——用一些箭头将推动收入的关键指标连接起来——无论员工何时提出何种问题，如公司为何决定在其网站上增加一个特写，或者为何提供了一种新的运输方法等，他都利用每个机会与员工分享这一模式。亚马逊的模式，像拉夫曼的方法一样，为所有业务提供了有力的检验标准。
在百思买，企业高层用来衡量跟踪企业绩效的一个关键指标是员工敬业度。调研表明，员工敬业度得分表示员工对工作和公司的投入程度。百思买拥有近1，000家商店，公司可以利用这些得分来分析当地管理层的变更与商店财务绩效之间的关联。
在一项内部调研中，分析人员发现，在员工敬业度得分最高的商店，91%的员工认同“我知道公司对我工作的期望”这一说法；而在敬业度得分最低的商店，只有27%的人认同这一说法。而且，按损益(P&L)预算差异衡量，得分最高的商店名列百思买商店的前10%，得分最低的商店名列后10%。因此，该公司领导层要求每一个分店经理都清楚地了解这些数字对百思买持续实现高绩效所具有的重要意义。
总部设在巴尔的摩的联合能源集团认为，他们最宝贵的资产是一种无形资产：公司的专业技能及对能源企业价值链的把握。衡量这些无形资产如何转化为业绩是公司选择性记分卡的首要事项。
为使企业管理引入更多量化指标，同时加强无形资产的开发，联合能源公司董事长、总裁兼首席执行官马育?夏塔雇用了好几名博士（包括能源公司通常没有的数学家），帮助公司在这一复杂行业中取得高绩效。夏塔认识到，有选择地运用数据来衡量和模拟关键业务流程是高绩效的特点之一，并且他寻求在整个企业内推广选择性记分卡思维 (见“联合能源：新星正在升起”，《展望》，2006年第一期)。
要想让员工认同公司做法，领导人应将其独特的价值主张（即埃森哲所说的价值公式）演变成高度概括的一段话，让企业每个人都能认同并遵照执行。
思维4：将科学技术视为战略资产
领导层行为：投资于能提高企业绩效的技术。
企业高层往往会感受到技术变革的压力，不管这种新兴的硬件或软件会对企业绩效带来什么影响。但是为变革而变革的投资注定只能得到低回报。
埃森哲的研究表明，高绩效企业相比其竞争对手在信息技术方面的支出更少，但他们的投资始终具有战略意义 (见《展望》特刊：实现突破，2004年5月)。这些公司的领导层还擅长从技术角度进行思考，并将信息技术视为战略资产。
加里?拉夫曼的经验再次证明是值得借鉴的。他接管哈拉斯公司后，公司内部有很多人建议更新并大幅推广公司网站。拉夫曼则简单概括说：“我们要考虑的是，怎样做才能让那些最重要的客户知道下周四在某家分店有促销活动?” 他并不是向信息技术部门泼冷水，而是要技术人员将注意力集中到那些与业务拓展紧密相关的事项上。
目前许多公司在企业战略与信息技术战略之间寻找契合点。不过，在某些公司，将信息技术视为战略资产这一观念已经深入人心，成为自觉的行动。例如，UPS公司已不再停留在简单的包裹递送业务上，作为其战略及经营模式的核心，信息技术使UPS的产品、信息和资金业务全球同步顺利进行。
UPS对信息技术进行了10亿美元的投资，通过实施及后期的检验，UPS密切关注着这笔投资的回报。当UPS决定为其包裹流软件投资6亿美元时，首席信息官大卫?巴恩斯称，这一决策将领导层的战略与目标很好地结合在一起，其目标是实现“一对一”的客户服务，同时保证可靠语音服务的信息技术架构。”
在信息技术方面，企业应考虑可靠性与战略的结合，这是高绩效企业应追求的思维精髓与境界。
思维5：强调持续更新
领导层行为：确保组织能够就目前的经营方式去粗取精。
组织的成功会鼓励员工继续沿用当前的做法和习惯，然而，这些做法和习惯一旦成为惯例、一陈不变，就可能会使组织僵化，从而在策略、创新和适应能力方面败于竞争对手，变得不堪一击。只在口头上强调持续更新对提高竞争优势毫无帮助，相反，企业领导人必须不断培养企业的市场敏感性和良好的判断力。
领导人必须时刻留意公司薄弱环节、弱点以及新的市场机遇。他们应先于竞争对手主动创新、发现并开发新市场，从而建立持续竞争力。
哈拉斯就已经开始着手在现有基础上尝试推出新的博彩形式，如视频博彩，同时也开始着手研究和试验网络与手机博彩。万豪集团不断探索经验，力图让他们提供的服务对“享乐型旅游者”和年轻生意人更具吸引力。万豪国际品牌主管詹尼尼称，关键是树立和保护改变现状的意愿：“只要对企业有利，你可以做任何改变。”
企业领导人还必须对企业的丰功伟业表现出极强的自豪感。他们应该将企业的历史与未来的风云变幻联系起来，而不是仅仅沉迷于过去的成功不思进取。他们应学会如何去讲故事，让员工产生共识，鼓舞士气，并且坦诚相告可能伴随变革而来的阵痛。
2001年底，马育?夏塔成为联合能源公司的首席执行官后，他尽力扭转不利局面。当时行业正受到安然丑闻的冲击，夏塔知道，提醒员工不忘公司的光荣传统和创新精神非常必要。他在联合能源公司总部的每层楼都陈列出对公司有纪念意义的一些纪念品，就像一个真正的博物馆一样。不过，这些博物馆所起到的作用并不只是缅怀过去，它提醒所有人，联合能源从未怯于冒险 (适度的)或进行必要的企业变革(一个典型事例是，早年当白炽灯取代油灯时，公司顺应历史潮流改变了其技术与专能基础)。
为不断创新，领导者应努力鞭策员工高效工作，不断改进，并且最终彻底改革他们的工作。
比尔?万豪在万豪国际发扬了这种精神，在公司内部，他有一些精辟的评论为人所称道，如“我不关
心我们过去做了什么” 、“成功并不意味着结束”。所以，当某家旅馆的利润由35%增至39% 时，万豪的员工会脱口而出：“那么怎样才能做到40%呢?” 万豪国际的总裁兼首席运营官比尔?肖骄傲地说：“换作是另外一家公司，人们也许会被这种积极态度吓到，但这就是万豪国际的文化。”
UPS也有类似的思维模式，公司创建者吉姆?凯西倡导的“提出建设性意见”的理念深入人心。董事长兼首席执行官迈克?埃斯丘鼓励领导层定期与发明家、幻想家和学者们畅谈将来以及可能改变游戏规则的新理念。他希望能找到一些人，对公司目前的经营模式、企业治理，技术应用及其它各个方面提出挑战。
如此这般，企业领导人可以持续更新观念，并使企业成为永续创新的引擎。
绩效解析是一个强大的工具，但它需要一个能够适应任何条件的坚实的领导力量。不管是在繁荣的阶段，还是行业动荡、经济低迷的时期，这个领导力量都必须能顺利地发挥作用。要想拥有这样的能力，企业领导者应将目光投向公司悠久的价值观所具有的稳定影响力。UPS的埃斯丘在总结价值观的重要性时说：“展望20年后，我想我们的战略会与今天不同，环境也会变化得更快，但我们的价值观仍然会是一样的。”
本文所阐述的这五种思维共同构成绩效解析，并最终支撑起卓越绩效。当企业高层在核心价值观的指引下创建、塑造或调整这五种思维时，他们也就为整个组织确立了通往杰出业绩的行为方式。而踏上这一征途的重要的第一步，就是掌握好能够创建和鼓励这些思维的关键性领导行为。
浅论企业文化对企业绩效的影响 摘要：企业文化通过影响企业氛围提高员工产出，统一的价值观降低企业内耗、共同的行为方式产生协同效应从而提高企业绩效。大力培育员工的使命感、不断改进丰富企业文化、重视员工参与性是当前企业文化建设必须重视的问题。 关键词：企业文化影响方式企业绩效 企业文化是一种具有强大效应和辐射作用的管理要素，具有顽强的生命力和巨大的影响力，它通过对员工价值观的影响作用于员工的心理状态和工作行为，从而影响企业的整体效益，最终决定企业未来的命运和长远前景，是一种成本低廉、潜力巨大、作用广泛的软性生产力。当前背景下深入探讨企业文化的作用，对于提高企业绩效具有深远的意义。 一、企业文化的内涵 企业文化是组织文化的一种，它是指某一企业内全体成员共同信奉和遵循的价值观，是促使企业全体员工拥有共同的工作态度和行为的基本信念、认知和一系列规则，是一个随内外部环境变化而不断变化的动态过程。从本质上来说，企业文化是发生并作用于企业范围内的由一定的社会存在决定的某种特定的社会意识，集中反映出某个特定企业在经营管理方面的核心理念。企业绩效包括管理效率和经济效益两个部分，是企业在特定时期内完成预期目标的程度，包括数量指标、质量指标、效率高低及盈亏情况等，企业文化和企业绩效二者之间存在着密切的关系。 二、企业文化对企业绩效的影响 (1)通过影响企业氛围提高员工产出 企业文化会对企业氛围产生影响，企业氛围可以分为两种，一种是恶性的企业氛围，一种是良性的企业氛围。在恶性的企业氛围里，员工会产生强烈的疲倦、孤独、愤怒等负面情绪，从而影响员工的精神、心理以及生理状态，一定程度上降低员工劳动生产的积极性。如果负面情绪过多，员工不但不能发挥个人的潜能，而且还会使得个体的产能水平降低到正常水平之下。而良性的企业氛围有益于在员工中营造出一种舒适、愉悦、积极的轻松氛围，让他们怀着一种兴奋的心态来工作。在这种轻松而简单的氛围内，企
企业文化与绩效管理 ，，xx的结合则使绩效管理有了一点人性化的味道，下面就和我一起来研究。什么是企业文化?美国麻省理工学院教授爱德加。沙因曾给企业文化下了一个定义——在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并教用来育新成员的一套价值体系包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。国内学者认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。企业文化在企业发展中起了巨大的作用，是企业的灵魂。他通过凝聚功能、导向功能包括价值导向与行为导向、激励功能和约束功能推动企业提高核心竞争力，同时具有塑造企业形象作用，另外，优秀的企业文化促进企业可持续发展，良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。绩效管理是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理，于世纪交替中，走进了国内企业家的视野，并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。让绩效管理融入企业文化从其概念中，我们可以提取出组成绩效管理的几个重点内容：一个完整的管理过程，侧重于信息沟通和绩效提高，伴随管理活动的全过程，需要事先的沟通和承诺。绩效管理带给企业的竞争优势，是企业家开始
钟爱他的原因。一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势：帮助公司和员工提高工作绩效;帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策;能够帮助公司降低员工的流失率;发现企业中存在的问题;帮助企业做好人力资源规划;能改善上级和员工间的沟通。归结而言，好的绩效管理系统，能进行预防性管理，使公司隐患窒息在摇篮中，从而切实可行的避免一些不必要犯的错误，少走弯路，减少并节约了生产成本。可见，之间具有一定的相同点和不同点，了解清楚二者之间的关系，并使其的作用在企业中更有效的发挥，将起着事半功倍的作用。绩效管理和企业文化的相同点是：二者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手段的内涵。首先，是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的意识形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等形态的大杂烩。其次，需要有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。再次，是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。二者的建立不是一个孤立的事件：它与企业所有者的经营指导思想、与企业的经营战略、与公司的组织结构的科学性、与企业各项制度的规范度与完善性、与企业管理层的整体素养、与员工的综合水平，而最根本的，是与企业所有者和经营者的胸襟、视野、理念和道德观念等等息息相关的。二者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及
二十一世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。笔者认为，重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者来讲具有非常现实的意义。 一、企业文化的本质 目前，由于我国市场经济体制建设时间较短，与市场经济相匹配的企业文化建设相对滞后，不少企业以市场经济文化为背景，以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟，主要表现在：从企业文化的内涵上看，缺乏严格意义上的企业价值观，企业核心理念尚未形成；从表现形式上看，注重公关形象的运作过程、目标和结果，但尚未形成良性循环；从企业文化结构上看，尚停留在表层和中间层，对企业文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间还缺乏全面的考虑，没有形成一个整体。不少企业家对企业文化的认定上虽然认为越来越重要，但对其内涵却不十分清楚。 企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。 美国学者埃德加·沙因将企业文化划分为三个层次：第一层是外显的人为事物，第二层是表层的价值观，第三层是核心的基本假设通过这个理论模型可以发现，企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设，是基本假设决定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层（以价值观为中心），则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。 所以，企业建设企业文化的最终结果应该是在全体员工中形成相对统一的基本假设，在这个过程中，企业不仅要提升和构建企业的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工相对统一的基本假设，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。这种价值观到基本假设的转变过程意味着价值观有很高的正确性和反映客观现实，在此条件下，员工才会忘掉自己对企业价值观的争论和反对，形成假设并进入无意识状态。在企业价值观没有转化为员工基本假设时，员工的行为也许会严重偏离企业价值观。因此可以说，表述了企业的价值观并不是形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素。 二、企业文化与绩效管理 企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现，他们的企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，
企业文化对员工绩效的影响研究 摘要：企业文化自20世纪70年代以来成为众多学者和企业家研究的热门话题 之一，许多学者开始研究企业文化和员工绩效之间的关系。通过对企业文化和员 工绩效相关理论的论述，提出了企业文化对员工绩效影响的四大因素，分别为核 心价值观、创新意识、团队意识、责任感，分析了企业文化对员工绩效的负面影 响途径。最后，对企业如何建设高绩效的企业文化提出相应的对策。 关键词：企业文化；员工绩效；影响 一、引言 企业文化在近几年成为企业管理领域的新热点，企业管理者希望通过企业文化的建设去提 高员工绩效和员工生产力。相对于国外对企业文化和企业绩效相关理论的全面探索，国内的理 论相对较贫乏单一，而且很多都是在国外理论的基础上进行研究，并未结合我国企业的实际情 况来探讨出适合我国本土企业的相关理论。企业文化作为一种管理手段，其最终目的就是为了 企业持续高效的发展。希望通过对企业文化对于员工绩效影响研究，给予企业管理者如何运用 企业文化去影响企业员工绩效一些有效的建议，使得他们可以在复杂的经济环境中运用软实力 去提高绩效管理的有效性，进而提高企业生产力，取得竞争优势。企业文化再造是企业在不同 发展阶段推动其前进的源动力，是企业的核心竞争力。 二、企业文化对员工绩效负面影响的表现及分析 （一）错误的核心价值观对员工绩效具有负面影响 以人为本的企业文化是优秀的企业文化，会提高员工绩效。反之，错误的核心价值观、不 以人为本的核心价值观会阻碍员工工作积极性，使得员工绩效低下。核心价值观指的是企业长 期的经营发展过程中形成的独特的价值观念，是企业文化的核心。以人为本的核心价值观强调 员工的自主性，通过统一员工和企业的价值观保持一致，使得员工的工作积极性提高，高积极 性的员工充满热情的去工作，员工绩效就会得到提高。与之相反，会对员工绩效产生消极影响 的错误核心价值观，往往表现在两个方面。 1.企业核心价值观的定位目标错误对员工绩效具有负面影响 定位目标的误区是指企业管理者把建设企业核心价值观定位在如何塑造让其满意的员工上面，企图去用管理者和企业组织的要求去改变员工的思维和行为。 第定位错误的核心价值观使员工缺乏主人翁的感觉。正如《管子·霸言》所言：“夫霸王之 所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”企业绩效管理也应该如此。若在员工努力勤恳地做好本职工作后，没有收到企业的嘉奖上司的青睐，就不会形成无形的激励，让员工无法尝 到自我价值实现的满足感，于是对员工绩效产生了负面影响。 2.企业核心价值观的主客体关系模糊对员工绩效具有负面影响 主客体关系模糊是指管理者在建设企业核心价值观时候，不注意企业核心价值观的主客体，导致员工成为被动接受者。这对员工绩效的提高是不利的。 员工在核心价值观的建设时，是企业文化被动的接受者，而非主动点的创造者及参与者， 影响员工积极性，造成员工绩效低下。企业文化被认为是企业家的文化，核心价值观是企业家 的个人思维。这使得企业的核心价值观无法与员工的价值观达成一致，极大地挫伤了员工的参 与积极性，使得员工没有工作的幸福感。一旦人心涣散，企业的核心价值观成为一纸空谈，企 业制度管理无济于事，员工的消极情绪接踵而来，员工绩效就会更低。 （二）创新意识的抑制对员工绩效具有负面影响 创新是企业可以长青的保障，反之抑制创新将会使得员工的创新力下降，解决问题能力下降，工作绩效低下。病态企业文化中的抑制创新主要表现是照搬国外企业文化，而不根据企业 本身去革新企业文化。我国抑制创新的企业文化主要表现在照搬国外成功企业的企业文化，反 而因不适合本身企业的环境，造成反效果，使得员工绩效低下。 抑制创新的企业文化，照搬国外企业文化不加以改进，使得企业文化不适合其本身的环境，影响员工工作环境，使得员工的工作满意度无法得到提高，员工绩效低下。据人民网3月28 日报道，日前网曝江苏常州一企业竟然要求在该企业进行入职培训的实习生喝厕所水。其实所 谓“喝厕所水”的企业文化其实并不是创新，这是日本内政大臣野田圣子大学在东京帝国饭店实 习时的真实经历，现在常被用来教育人要有敬业精神，以及论述细节管理的重要性。常州这家 企业显然是想借此培养员工的敬业精神，企业老板也承认，食品企业卫生肯定是摆在第一位的，要培养员工对食品有一种尊重。老板的初衷是好的，但把训练员工喝洗厕水当企业文化，就是 企业文化建设跑偏了。 三、建立高员工绩效的企业文化的措施 纵观国内外成功企业，无不将企业文化建设作为企业战略发展的一线重要措施，作为企业 提高核心竞争力的一种手段。毋庸置疑，通过上文的分析，企业文化对于员工绩效的影响巨大。
管理论坛 P . 128 人力资源管理 绩效管理与企业文化建设 廖海涛 重庆市电力公司教育培训中心 摘要：通过绩效管理和企业文化建设作用机制研究，提出绩效管理的根本作用是行为导向，并对绩效管理和企业文化的关系进行分析，指出绩效管理和企业文化存在“工具”和“目的”，以及互为因果和互相作用的两层关系。 关键词：绩效管理 企业文化 行为导向 一、绩效管理与企业文化建设的关系 1.绩效管理的作用机制 （1）什么是绩效管理。 所谓绩效管理，是指企业为了达到组织目标，由各级管理者和员工共同参与计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的绩效持续提升过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，其关键程序是绩效考核以及基于绩效考核的激励约束机制。 （2）绩效管理发挥作用的机制。绩效管理从企业的发展战 略出发，对组织或个人设定合理的工作目标，建立相应的奖惩机制，绩效评估后，对符合组织目标需要的行为和结果进行奖励，对有悖于组织目标需要的行为和结果进行惩罚。通过基于绩效目标的奖惩机制促使员工自我开发，提高能力素质，改进工作方法，提高个人绩效，进而提升组织绩效。 （3）绩效管理的根本作用。绩效管理最根本的作用是行为 导向。从行为导向的角度来解释绩效管理和绩效考核，能够让绩效管理制度的制定者更深刻地理解企业发展战略、企业对员工的期望与绩效管理的关系，促使其更小心地使用这一个工具，以确保绩效管理的导向与企业发展战略相一致。更进一步，正是因为绩效管理的导向作用，要求我们在应用绩效管理的时候，一定要注重长期执行，绩效制度的一贯性会使员工的行为逐渐固化，进而形成习惯，明显地改变或塑造企业文化。比如，某企业的绩效指标里面员工创新指标长期占有较大的比重，那自然会在该企业形成注重创新的企业文化。反之，如果一个企业的绩效指标经常变化，也常常会使员工无所适从。 2.企业文化的作用机制 （1）什么是企业文化。 企业文化，是指企业经过长期实践形成的、各层级员工自觉或不自觉认可和遵守的共同理想、基本价值观和行为规范的总称，它代表了企业中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。 （2）企业文化的作用机制。理想、价值观和行为规范是企 业文化的三大组成部分。其中，企业理想对员工的长远目标（包括工作目标和成长目标）产生引导作用，企业价值观通过影响员工的职业成就理念产生激励作用，行为规范约束着员 工的工作习惯。这些影响，往往都是非强制性的，而是以润物细无声的方式，潜移默化地引导、激励和规范员工。企业文化对员工的引导、激励和规范，直接深入员工内心，易于接受且作用明显，也正因如此，文化管理被称为“最高层次的管理”。 （3）企业文化建设之路。建设企业文化，实际上就是要 站在企业最终极的目标上，深刻审视和提炼企业所追求的理想、所遵循的价值观，并将其融入企业的运行和管理之中，通过各层级员工之间的管理、控制、协调和影响，通过制度的完善和执行，通过无数周期和各个层面的PDCA循环，通过漫长时间的沉淀，才逐渐升华为一套可以共享传承，可以保持并促进企业正常运行和发展的价值理念、思维方式和行为准则。所以说，一个真正有生命力的企业文化，不是想象出来的，也不是宣传出来的，更不是灌输出来的，而是伴随着企业的发展壮大，组织架构日益复杂，管理模式由粗放到精益，由直线管理提升到制度管理，并经过各层级员工长期的磨合和实践，才逐渐形成并逐步完善的。其中最关键的是，不管企业发展到什么阶段，其内生的理想和价值观基本保持稳定，并经受了时间的砥砺和沉淀。没有经过时间考验的理想和价值观，不可能形成真正有影响力和生命力的企业文化。 3.绩效管理与企业文化建设的关系 （1）绩效管理和企业文化建设是“因”和“果”的关系。 绩效管理具有强烈的导向作用，企业在不断提升员工绩效的过程中，不断强化着员工的价值取向，最终固化为企业文化，所以，有什么样的绩效管理，就会有什么样的企业文化。从这个意义来说，绩效管理是因，企业文化是果。另一方面，企业文化并不是存在于绩效管理之后，企业一经建立，自觉或不自觉，很快就会形成自有的理想、价值管理和行为规范，也就出现企业文化雏形。这些处于朦胧或混沌形态的价值观念，直接影响着绩效管理中各层级员工对企业和员工的“高绩效”的认知，而基于塑造“高绩效”的考核和奖惩仅仅是这种认知的物化工具和外在表现，这时候，企业文化是因，绩效管理是果。所以，绩效管理和企业文化互为因果。这种关系决定了两者互相作用，互相影响。如果方向相同，就会彼此促进，相得益彰；如果彼此之间出现错位，甚至互相冲突，其必然结果就是企业的价值观混乱和绩效管理失败，两者兼而有之，形成最差的“双输”格局。 （2）绩效管理和企业文化建设是“工具”和“目的”的关 系。 由于绩效管理强烈的导向作用，绩效管理的最终目的应该是形成、促进和保持企业的理想、价值观和行为规范，也就是建设企业文化，以实现文化管人的最高境界。所以，绩效管理不仅是提高组织和员工工作绩效的工具，更是建设企业文化的重要工具，其终极目的，是企业文化建设。绩效管理和企业文化之间的“工具”和“目的”的关系，决定了绩效管理必须服从于企业文化，服务于企业文化。在绩效管理的实施过程中，应该确保绩效管理的导向作用和企业文化的指引方向保
“ 管理只能管事情，只有文化才能管心。 用文化做心的归属，而归属感来源于哪里？来自于： 价值感：员工给企业带来的正向变化； 安全感：企业给员工看到的正向变化。 ” 什么样的企业文化能实现公司业绩翻倍？ 1、90%的企业KPI都是错的，该如何修正？ 2、如何用企业文化来打造员工的归属感？ 3、如何让来面试的员工主动想来你公司？ 4、新人进了企业如何快速的成长？ 5、企业的短期，中期，长期激励该怎么做？ 6、用什么样的仪式感，来打造团队的荣誉感？ KPI的指标如果是错的话，就会严重依赖人 为什么90%的企业KPI考核设置都是错的？什么是企业的最佳销售路径？ 如果不能保证员工做了一个考核标准动作之后一定能拿到结果，那么这个KPI就一定是错的。 例如服装公司用精神面貌、服务态度和微笑等来考核员工，但做到这些并没有让顾客的购买率提升，那么这个KPI就是有问题的。 那什么样的考核才能增加购买率呢？经过研究发现只要让顾客在店里试穿至少3件衣服，购买率就会大大提升，而这就是服装企业的最佳销售路径。 这告诉我们 1、结果是用来奖励和付薪酬的，是考核不了的。 2、KPI的指标如果是错的话，就会严重依赖人。 3、所以找到最佳销售路径，解除对人的依赖。
底层架构没搭好，房屋容易倒塌，搭好了，老板就解放了。那老板如何学会解放自己呢？ 1、岗位职责：清晰我要做什么 2、薪资方案：做事情的回报 3、绩效考核：我要做到怎么样，才算优秀？ 也就是要有清晰明确的培训体系+晋升体系+合伙人计划。 例如传统的前台岗位职责： 1、负责前台日常接待工作（客人来访、电话接听、面试接待、快递收发等）；并协调安排会客事物； 2、负责办公用品的采购与发放； 3、承接楼层物业管理信息，协调处理相关事务； 4、协助部门及高层订机票及酒店； 5、每月考勤异动统计； 6、为小伙伴提供充足的饮料、零食等，营造温馨有序的办公环境； 7、领导安排的其他工作； 改版后的前台岗位职责： 1、人员招聘：按月度用人需求招聘，月度评分 2、内部管理：协助统计各项考核数据，收集资料 3、思想沟通：了解新人入职困惑以及帮助他快速融入，形成书面报告 4、常规人事：入职安排，劳动合同，采购买卖等 5、团队建设：负责每月生日会，圆桌会议，下午茶福利，团建活动策划
企业文化考核 来源：百度文库 责任划分： 企业文化建设是一项全员性工作，可以由人力资源总监负总体责任，人力资源部、行政部牵头。具体责任如下： 人力资源总监： 人力资源部： （1）公司文化建设方案的拟订、实施与监控。 （2）做好企业文化建设费用预算。 （3）控制文化建设开支，提高资金使用效率。 （4）企业内刊的编辑发行。 （5）公众媒体宣传的策划与实施。 （6）公司文化体育活动的策划与组织实施。 （7）文化稽查。 （8）其他相关责任。 行政部： （1）协助人力资源部做好文化体育活动的组织实施工作。 （2）按照文化建设方案要求开展各项管理。 （3）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （4）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （5）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （6）其他相关责任。 市场部： （1）按照企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理。 （2）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （3）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （4）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （5）CIS策划。 （6）其他相关责任。 其他部室： （1）与市场部共同做好CIS策划与实施工作。 （2）按照企业文化建设方案要求开展市场推广和各项管理。 （3）严格要求本部门员工遵守文化建设规定。 （4）带领部门员工切实参与文化建设工作，提升个人形象，维护公司形象。 （5）接受人力资源部关于文化建设方面的检查。 （6）其他相关责任。 考核指标： 企业文化考核指标是与责任划分相对应的，具体指标如下： 1、人力资源部考核指标 定性指标 （1）公司文化建设方案的拟订、实施与监控情况。 （2）企业文化建设费用预算情况。 （3）控制文化建设开支，提高资金使用效率情况。 （4）企业内刊的编辑发行情况。 （5）公司文化体育活动的策划与组织实施情况。
企业文化与企业绩效.(一) 摘要:时代在进步，吸引人才留住人才已从薪酬等基本手段转向人才对企业文化的认可。绩效管理对于提升个人业绩和企业业绩发挥着重要的作用。认清企业文化的内涵及层次，分清绩效管理的作用，以及企业文化和企业绩效的联系与关系，对企业管理者有着重要的现实意义。关键词:企业文化企业绩效目标管理 0引言 随着人力资源管理理念逐渐被国内企业熟知和接受，有一个新的名词“企业文化”也走进了人们的视野。如今，人力资源管理各个管理方向，包括招聘、培训、考核、薪酬等都可以具体量化，但管理者发现，这些方向可以作为管理人、发现人、约束人的手段，但关于人的问题并不能仅仅靠这些工具来解决，关注人的内心世界、情感归属，让企业大部分的人都拥有共同的目标、相似的价值观才能实现企业的最大价值，于是，企业文化孕育而生。 对于企业文化，仁者见仁，智者见智。企业文化是一种看不见、摸不着，但却实实在在地影响着员工的行为，如同空气，平时我们享受着它，不觉得它的重要，一旦缺少，人们就会窒息而亡。霍夫斯坦德曾经说过：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的”。他称其为“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文化在一个企业中所具有的无
形效力。 而企业绩效，则是企业追求实实在在的东西。招聘员工的目的，是为了员工创造绩效，而员工绩效的合并，则构成了企业绩效。企业绩效决定企业创造价值的空间和效果，包括企业的财务价值、社会价值和承担的社会责任。 由此可见，如果将企业文化比喻为不可触摸的“海市蜃楼”，那么“企业绩效”则为“落地为安”。近年来，中国的企业在重视企业绩效的过程中，开发了一系列考核的工具，如平衡积分卡、360度考核等，也开始重视企业文化的作用。企业家们已经意识到了企业文化落地抑或或是“执行”这一点，并在自己的企业建设当中，注意将文化理念并渗透于企业的方方面面。凡是大的企业，包括海尔、联想，都开发出适合自己企业的文化价值观，企业愿景、企业目标。好的企业文化一定可以帮助企业成功，但并不是所有有企业文化的企业就能够成功。为了更好地探讨企业文化和企业绩效之间的关系，我们有必要将二者的定义以及关系做一个简单阐述。 1企业文化的内涵及作用 1.1企业文化内涵企业文化是企业发展过程中所形成的独特的价值标准、传统、观点、道德、规范。为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则，它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造
实现高绩效的企业文化 美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的3０家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告，在这份报告中认为世界５００强胜出其他公司的根本原因,就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。随着市场的饱和，产品日趋的同质化，服务的可攀比性，已经迫使今天企业的竞争升华到更高的层面,尤其是市场竞争的国际化趋势加剧,更使建立高绩效的企业文化成为每一个寻求不断发展企业亟待解决的问题。? 一、企业文化概说 ?(一)企业文化的内涵??企业文化以价值观为核心，以知识为基础,以事业为追求，以职业道德、规章制度和国家政策法令为导向，潜移默化地融于企业生产经营的各个方面，用一种共同的价值观念和温馨和谐的文化氛围把全体员工凝聚在一起,最大限度地激发和调动员工的积极性与创造性，鼓舞着员工士气，培育着员工技能，凝聚着企业精神,塑造着企业形象，具有引导、激励、教育、感化、整合、约束、凝聚、辐射等功能,是企业思想政治工作与精神文明建设的有效载体和参与竞争、改革发展的精神支柱。在当今社会经济生活中，企业文化更是一种具有品牌效应的无形资产，具有强大的生命力和扩张力;它虽然不能直接创造经济效益，但能通过对人的管理,影响生产，影响销售,影响市场，影响消费，从而影响企业的效益,决定企业的命运和发展，是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力。企业文化体现企
业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。成功的企业必然得力于成功的文化。??（二）高绩效的企业文化应该发挥的几项功能： 1．导向功能。企业文化反映了整体的共同追求、共同的价值观和共同的利益，对企业经营者和生产者的思想、行为产生导向作用。良好的企业文化使员工潜移默化地接受本企业共同的价值观，人们在文化层面上结成一体,朝着一个共同的确定的企业目标而奋斗。 ?2．提升功能。先进的文化理念可提高企业形象的美感度,增加品牌的附加值。以香烟品牌为例,万宝路的文化比登喜路明显高出一筹,万宝路立意于一种人格力量和一种人类审美的局面,而登喜路仅仅着眼于烟的口味，故而万宝路的形象价值是登喜路的几十倍。 ?3.凝聚功能。在特定的文化氛围之下,全体员工通过自己的切身感受,产生出对本职工作的自豪感和使命感，对本企业的企业目标、准则和观念的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来,使企业产生了强大的向心力和凝聚力,发挥出整体优势。?4．激励功能。在企业文化创造的尊重人、理解人、关心人的氛围中，会产生一种巨大的推力,激发和调动全体成员的积极性和创造性，团结在一起为实现企业目标而拼搏，并且可以让企业外部的合作者产生合作的动力,激发消费者的信心。? 5．稳定功能。正确的文化存在着一种同化力量，可以削弱、改造一些消极的“亚理念”,使企业在正确理念主导下,有序、平稳地运行。?
企业文化与企业绩效(一) 摘要]21世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化，以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者具有非常重要和现实的意义。 关键词]企业文化企业绩效关系管理 一、企业文化的内涵和不同绩效管理体系的分类 1.企业文化内涵 企业文化是企业发展过程中所形成的，为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则，它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中，并通过濡化的方式传递给新来者。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境，其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。 企业文化，它有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性，而价值观是企业文化的核心。绩效管理是按照一定的指标和标准，对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励及相关的培训活动，实现其总体战略目标的一系列管理活动。“匹配”主要是指一种双方的配合关系，本文研究的就是绩效管理和企业文化之间相互联系、相互影响和相互制约的关系。
2.不同企业文化背景下的绩效管理体系 绩效管理是企业经营效益形成过程的一个重要控制环节。在过去的20年中，对绩效进行管理的方法经历了从传统的绩效评估到现代的绩效管理的发展过程。 (1)利润导向型企业的绩效管理。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平，而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。企业采取各种手段来谋求利润的最大化，包括降低成本，提高市场占有率等，但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润，只能鼓励企业的短期行为，不利于企业长期发展。 (2)以人为本型企业的绩效管理。绩效管理让员工参与到计划的制定并发表意见，同时赋予相应的权限和充分的信任，重视反馈和沟通，要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩，以此推动员工的工作热情和绩效的提高，必须兼顾目标管理和过程管理。以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核，更是为了员工和企业将来更好的发展，有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。 (3)服务社会型企业的绩效管理。绩效管理不只考虑企业的利润、员工的发展，还注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益，所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外，还应从更多角度进行考虑。顾客角度：顾客满意度、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性。债权人角度：债权人满意度、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。供应商角度：供应商满意度、与供应商的谈判和侃价能力。国家角度：国家满
企业文化对企业绩效的影响 企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化，特别是以追求绩效为导向的企业文化。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，拥有优秀绩效的企业文化就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。 一、企业文化对企业绩效的影响及作用 企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的、影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。 1、企业文化对企业绩效的影响 第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者；顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说：“企业目标只有从
企业外部的顾客角度才能得到评价”，因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。 第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递，一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。 第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。 综合以上，我们认为，企业文化对企业经济绩效影响的实现模式:企业文化——态度——行为——绩效。 2、企业文化对企业绩效的作用 企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
企业文化建设绩效测评表模板 责任人、职位：测评时段： 测评说明 等级标准：优秀：80分以上，良好：60~ 79分，一般：40~ 59分，不合格: 分以 39下 计分方式：单项测评分= 单项总分 项数X 5 X权重系数 总测评分= 单项测评分之和 测评级别定义： 5 分：超过了工作要求 4 分：很好地达到了工作要求 3 分：全部达到工作要求 2 分：基本达到工作要求 1 分：未能达到工作要求 综合评语：改进方向：
测评项目（一）文化建设规范（权重35%） 1.确立核心价值观念，运用核心价值观念来指导企业的工作。 2.强化员工的企业意识，通过各种途径，使企业精神深入人心。 3.明确企业每个成员为实现目标应遵循的行为准则和权利义务。 4.加强民主管理，鼓励员工参与企业的生产、经营决策和活动，从各方面增强员工的主人翁意识。 5.规范企业管理者自身的行为，用自己的言行为企业文化的建设奠定良好的基础。 6.要精心设计企业各种文化活动，以增加员工对企业的认同感和自豪感，增加企业的凝聚力。 7.建立新型的代表企业全体员工利益的共同体，使广大员工与企业同呼吸、共命运，戮力同心，共建家园。 8.理顺经营者与生产者之间的利益关系。 9.建立员工民主管理机制，让员工参与企业管理。 （二）途径与方法（权重35%） 1.要大力宣传现代企业文化的基本知识。 2.有计划、有重点、有步骤地让企业界人士特别是企业的经理，进行多种形式的学习和培训，让现代企业文化在企业中生根、开花、结果
3.要培育和强化企业精神，体现企业的价值体系及企业的精神支柱和精神动力。 4.注重培育企业精神的时代性，促进生产力发展。 5.开展合理化建议的活动，引导员工出主意、想办法、提建议、搞革新，参与企业生产经营活动和重大问题决策。 6.员工参与企业改进活动，能促使员工积极投入，使他们的价值与尊严得到尊重，从而发挥其积极性、主动性和创造性。 7.为企业树立起先进典型，从而为企业文化建设树立一个象征形象。 8.建设优美的企业生态环境，营造一个良好的工作氛围。 （三）实施要求（权重30%） 1.分析诊断本企业企业文化的问题与现状，做出符合实际的考评，为制定现代企业文化建设规划提供可靠的依据。 2.在分析考评现代企业文化现状的基础上，制定出切实可行、富有本企业特性的现代企业文化建设规范。 3.对企业文化规划设计准备充分，保证规划设计的可行性。 4.企业文化建设规划采取一定的企业程序予以正式通过实施，取得企业领导和全体员工的认可，以增强规划的约束力。 5.现代企业文化建设规划所确定目标和任务，全面地体现在企业一切经济活动和员工行为之中，并上升为现代企业文化的理论，进一步指导实践。
绩效考核与企业文化 绩效考核已经被广泛运用于现代企业中。实施绩效考核，是企业对员工实施激励管理的一种有效方法。正确的运用绩效考核，利于企业管理下属员工；保证员工的工作目标时刻与企业的发展方向保持一致；并可让员工了解自身的优点和不足。同时，通过绩效考核还可以为员工提供理想的工资、待遇乃至提升的机会，以此提高员工工作的积极性，从而使企业得以快速的发展。 但，作为企业管理者要明确一点——绩效考核只是一种手段，而不是目的。绩效考核不是万能的，更不是解决企业问题的灵丹妙药。错误的绩效考核会导致员工工作思维、做法单一，让你在进行企业管理时感觉十分苦恼。 就拿你的企业来说吧！身为企业管理者的你，是否感觉到虽然考核方案在实际的运用中不断的得到完善，但收到的效果与实施之初相比却大相径庭呢？甚至有些你认为工资、待遇都很好的员工却离你而去，想留的人，留不下，为什么会这样呢？难道是绩效考核本身或员工的问题吗？答案当然是——NO！绩效考核本身和你的员工都没有问题。 那么，问题到底出在哪里呢？ 出现这种情况，很可能是由于企业过于看重且错误的理解了绩效考核方法。在绩效考核的实施过程中，常会出现类似的情况，比如说，将绩效考核目标的简单化。一些企业为了在短时间内见到效益，错误地将绩效考核等同于提成、奖金，来刺激业务人员的工作积极性。业绩好的员工，工资就会高于其他员工。初期确实可以收到较好的效果。但随着业务的开展，很难避免出现绩效考核成绩同一化的情况。也就是说，当大家的业绩完成的都很好的时候，绩效考核所体现出的工资水平差异却越来越小。但企业已经不具备再提高员工工资的能力了。这时候问题就出现了。由于之前对绩效考核的错误理解，导致绝大多数的员工错误的认为——只要我这样做，就应该得到高工资；就应该得到提升的机会，就应该……当你的下属员工认为一切都是“应该”的时候，企业的绩效考核也就失去了管理的作用了。员工变得情绪浮躁、需求长时间得不到满足，以致对公司产生严重不满而离职。 如何去纠正员工的错误想法，从而让我的企业管理再次步入正轨呢？解决的方法自然有很多种，在此我只结合我自身的实践及感受谈其中的一种——企业文化的重要性。 其实，我们的企业在建立初期就已在无形中形成了一种企业文化，比如：企业的经营策略、产品的定位、管理的风格、对待客户的态度以及同行业竞争所采取的方法和企业信誉度等等。这些构成了我们企业的文化。只是很多企业管理者，并没有注意到企业文化的重要性。导致企业文化在企业的经营、管理中显得杂乱无章。使得员工不了解、客户不理解、行业不认可。这样的企业很难持续发展下去，更不要说留住员工了。
高效企业文化的三个共同特征 高效的企业文化标志着员工的高生产率、高度的创新能力、对企业极高的忠诚度。这些反过来又促进产品质量的提高，新产品的开发，从而提高企业的利润率。从理论上讲，几乎所有的企业领导者都努力地去发展自身的企业文化，以产生上述那些有益的结果。但是，企业文化并不是孤立的，承担着确保企业战略和财务目标取得成功的任务是企业的员工，企业文化只有和员工相融合，才具有其旺盛的生命力。 许多中层管理者认为企业文化与他们并没有太大的关系。他们把文化视作由高层决定的，并且与整个企业相关的事物。其实，企业是由各个小团体组成的，这些小团体都具有代表各个小团体的文化，而这些小团体的文化又影响着整个公司的文化。正因为如此，不仅仅是CEO, 所有的管理人员，都应当懂得如何影响企业文化，以达到企业的目标。企业大文化，部门小文化或集团大文化，子公司小文化 很多研究表明，高效的企业文化具有三个共同特征，它们都与员工有紧密的联系。
1、公司中的所有员工都彻底了解企业的愿景、使命和价值。 在高效的企业文化中，所有员工都明白什么是企业战略的驱动力企业的竞争优势在哪里同竞争对手相比，企业的市场定位是什么现今企业在市场上的位置企业今后的发展方向在哪里同时，强大的价值体系是高效企业文化的中心，当员工真正接受公司的所倡导的理念，他们就会以积极的和创新的态度对待日常工作和与人的交往。 2、企业在达成目标的过程中，各个级别的员工都明确本人和别人所扮演的角色。 有效的企业文化的另一个主要标志是员工之间的相互协作和团队精神，也就是说不同的部门或分公司的员工为了公司的目标，协同工作。举一个处理客户投诉的例子，在具有活力的企业文化中，客户服务代表明白一个严重的产品质量投诉必须在公司内部得到沟通。他知道他应该通知销售部，销售部经理知道应与市场部沟通，市场部经理意识到可能有必
2018年度企业文化综合绩效考核自评报告 一年来，***在抓运营管理工作的同时，重点实施企业文化建设工作。以“****”核心价值观为指导，提升企业文化的品味为突破口，立足实际，全面推进，分步实施，树立起完整的企业文化形象，打造***文化品牌，赋予分公司丰富的生命力，给广大职工搭建了施展才能的平台，为个人的发展提供更广阔的空间。 在集团党委统一领导下，企业文化建设为集团改革发展提供强大的精神动力和文化支撑，保持着企业竞争优势，努力实现“*****”的企业愿景。 现将2018年度工作情况具体总结如下： 一、企业文化管理绩效考核指标 （一）资源支持（标准分10分，自评分10分） 2018年度，分公司投入***万余元应用于收费站“职工之家”建设项目，目前已完成验收工作，正式投入使用。 2018年度，分公司制作文化宣传板投入****余元。 ****不断的推进企业文化建设工作，并给予充足的人力、经费、场地等资源支持，积极保障企业文化建设工作有条不紊地常态推进。
（二）广泛参与（标准分15分，自评分15分） 分公司积极组织广大员工广泛参与职工文体活动。举行的各类文化活动能够最大限度地提高员工群体参与度，能够最大限度地以企业文化稳定团队、激发活力、鼓舞士气、提升干劲； 分公司在微信公众号、宣传栏、办公场所或对外窗口能够充分提升和展现自身的文化成果，以企业文化改善广大基层员工工作生活环境，营建良好的企业文化氛围。 （三）外部宣传（标准分15分，自评分15分） **能够通过微信公众号、宣传栏、办公场所或对外窗口，通过企业文化公益活动或品牌宣传扩大自身在当地的影响力，营建融洽的事业发展软环境。 2018年度，共在各类新闻媒体发表稿件**篇，其中：省级新闻媒体**篇，地市级新闻媒体媒体**篇。 2018年度，信息报送集团稿件**篇，被集团采用**篇。 2018年度，微信公众号随时不断更新宣传内容，共计**余篇。 分公司以“****”核心价值观为指导，按照集团公司新闻宣传管理办法要求，充分利用报刊、网络、电台等新闻媒体，多角度，多层次的开展内、外宣传工作，展示公司的良好社会形象和广大干部员工奋发有为的精神风貌，为加快公司经经济发展和提
用心管理”创造高绩效团队文化 孙子兵法说，"克敌,攻城为下,攻心为上。" 在管理上,这个道理同样适用。 管理的意义就在于管理者与下属员工一起完成工作，共同创造高绩效。 在完成工作的过程中，规划未来部署工作要用心，指导员工正确工作要用心，创造高绩效的团队文化要用心，开拓创新要用心。惟有不断用心,管理目标才能被完成并做得更好,惟有不断用心,管理者和员工才能在工作中不断获得提高和超越。总之,所有的一切都离不开用心。 一定意义上，管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比，用心管理比直接的用"薪"（薪水）管理意义更为深远、效果更好。 用心管理不是简单地要求管理者要有责任感有具备奉献精神,当然这些基本的素质要求必不可少。但是，作为用心管理，更多的是要求管理者能够在其位谋其政负其责,把应该做好的事情做好,把应该管好的人管好,真正担负起管理者的职责，做一个高绩效的管理者，创造高绩效的团队文化,管出高绩效的员工。 考察某些企业管理层的表现，在用心管理这个方面,许多管理者的做法还有很大的改善余地,做的好不够好。工作当中管理者不用全心、不尽全力、遇事推脱、逃避责任、逃避困难、在责任和压力面前躲躲闪闪、能过且过的现象比较多见。 管理层不用全心、不尽全力的低绩效表现正在给员工的士气造成严重影响,给企业的发展埋下隐患。如果管理者不能用心履行自己的职责，管理手段简单粗浅,势必会影响管理的效果，降低管理的效率。如果这个问题持续得不到有效的解决,势必会给企业的发展造成致命的伤害。 用心管理作为现代管理者的一项重要素质要求和企业管理的一个重要课题必须被提到议事日程,尽快加以解决。 一、管理层不用心的低绩效主要表现： １. 工作缺乏热情。 缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制,管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位就位子基本可以坐得很稳,不犯大错误的话不用担心被拿下,说不定还灰被策略