生产车间现场管理实务
为什么要培训？
产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。.
车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？
4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！
培训收益：
l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓
2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法
3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法
4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题
5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力
培训特色：
l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升
2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能
3、寓教于练：知名企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程
课程内容：
一、找准车间管理人员职责定位
l、车间管理人员的职责与角色认知
2、如何建立好的管理的基础
3、如何成为好的车间现场管理人员
4、车间管理工作的重心与要点
二、如何有效的推进车间管理工作
l、车间整体工作的推进体系
2、车间管理项目的指标化
3、如何将目标与指标展开为具体的实施方案
4、如何有效的分解车间管理目标
5、如何通过报告与例会进行管理追踪
三、如何有效的挖掘车间问题
l、工厂常见问题
2、如何从4M查核各个环节的问题
3、如何寻找“三呆”，消除“三呆”
4、如何建立适宜的标准，作为暴露问题的指针
四、如何运用5S和目视管理
l、为什么5S是工厂管理合理化的根本
2、5S的核心与实质
3、精益目视管理
4、TAKT信息板、发布信息板
5、5S信息板,KANBAN卡片
6、创建和应用不同类型的视觉控制工具
7、5S的效用
8、案例研讨
五、车间计划管理和异常控制
l、生产作业计划的追踪实施
2、如何控制最佳的生产节拍，保持有效产出
3、如何减少运输时间，缩短交期
4、如何提高生产管理系统的柔性
5、运用U型生产线布置方式提高生产线的柔性
6、如何降低换线时间适应生产线的转换
7、如何利用多能工随时调整生产安排
8、如何化解瓶颈环节的制约
9、瓶颈管理概念
lO、如何解决瓶颈
ll、生产负荷平衡
l2、瓶颈管理案例
l3、如何通过快速换型技术实现多品种生产转换l4、快速换型的概念和方案
l5、换型物料车与换型工具车的使用
l6、换型的过程分析
l7、快速换型案例
l8、针对小批量生产的作业调度与监控
l9、生产调度与即时统计反馈
2O、针对多品种小批量的作业计划方法
六、现场质量改进
l、如何识别质量问题
2、如何运用品管圈活动改进质量管理
3、推移管理与预防性问题发现
4、质量问题的对应流程与要点
5、质量改善活动的四阶段十步骤
七、现场成本控制--企业生存的根本
l、盈亏平衡点学习老板的经营观
2、现场成本管理的主要指标
3、降低制造成本的主要途径
4、减少现场浪费的活动方法
5、放大镜从宏观到微观的CD工具
6、标准成本与标准工时的测定
7、标准成本/标准工时的差异分析
八、现场设备管理TPM
l、设备管理的八大支柱
2、数字化的综合效率管理
3、设备的六大损失
4、改善慢性损失，向零故障挑战
5、设备初期清扫与困难源对策
6、自主保养的七步骤
九、车间人员管理
l、新型的上下级关系
2、自我培养与培养下属的意识
3、如何有效的指导与辅导下属
4、如何塑造持续学习与改善的现场氛围
5、如何有效的向上级沟通与汇报
6、同级部门之间沟通与反馈的技巧
7、人际技巧与关系处理
8、激励下属的技巧与方法
十、综合案例分析
讲师介绍：陶树令
台湾范本、台湾品质学会理事/资深讲师，专注于生产管理、现场管理课程近十八年、丰田式管理研究小组(TPS)研究员,TQM小组研究员，G/P小组研究员、台湾工业总会讲师、AT&T台湾区协力厂商OTD研习会全程讲师、中原大学工业工程研究所及鸿海（富士康）6Sigma管理备案资深顾问师、台湾公共工程委员会品质学会备案合格讲师、台湾品质学会品管工程师(CQE),可靠度工程师(CRE)专业训练及鉴定合格。主持“福特、克莱斯勒、通用等三大汽车公司及货车制造业的QS9000及QSA台湾首版教材编译”、品管圈(QCC)导入及日本住友集团QCStory发表会编译、亚洲生产力中心,香港全面品质管理(TQM)研讨会台湾地区代表。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
20XX会计电算化实务操作流程 点试卷上面的实务 （一）有一个账务处理系统跳出来，用户口令是123 点击确认，跳出了一个日常账务管理系统。 接着再看实务题目中的基本说明，题目先看清楚。 直接看3，增加用户丁一，具有录入凭证功能。 然后点击日常账务管理系统中的7系统维护，
点击系统维护下的用户管理，跳出 点击增加，用户编号输入01, 用户姓名输入丁一， 添加凭证处理，001电算化考试专用套账。即 点击保存即可。退回即可。
（二）做实务题部门代码，题目如下： 然后看日常账务处理系统，点击左侧的初始建账中的部门管理，进入。 点击增加，跳出部门管理，根据题目输入如下：最后点击保存。 由于01 部门管理下有两个下级，即0101 0102，所以点01 部门管理，接着按增加，同样跳出和以上相同的部门管理，此时点下级，如下
点击保存退出即可，步骤相同。做完退出。 （三）做实务题目往来代码 然后看日常账务处理系统，点击左侧的初始建账中的往来客户管理，进入。 根据题目要求，001是应收行款客户，所以点击修改。记住客户类型都要改为客户，如下，弄完后点保存即可，步骤同二。本题也有下级。做完退出即可。
（四）做实务题目科目数据。 然后看日常账务处理系统，先点击左侧的初始建账中的科目管理，进入。 根据实务题目科目管理的要求，看科目编号、名称、属性、部门辅助、往来辅助、期初数量，对照日常账务处理系统初始建账中的科目管理，里面没有的就要增加，同样有下级的也按增加，实务题目要求往来辅助的，就要将科目管理的往来账勾起来，部门辅助的就勾部门账，期初数量的就勾数量账，没要求就通通不要勾，做完并按保存即可，如下：
第一讲现场管理概论 一）制造型企业增值的基本原理 企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更 好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。 创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场 的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用 功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业内部所有的流程都是围绕这样一个增值 的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、 工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候， 我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目 标，我们来展开企业的经营管理活动。 二）企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单 执行流程，一个是产品开发流程。 1. 订单执行流程 订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的 准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动 企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500 万的订单，我们需要买200 万的物料，买回来了之后组织内部生产，需要100 万的内部成本，最后把产品送出去，收500 万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订 单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算，300 万的流动资金，带来500 万的现金回款，用300 万赚回了200 万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动 一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。 2. 产品开发流程 产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。 它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉， 因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运 作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。 三）开源节流的主要途径
2011会计电算化实务操作流程点试卷上面的实务 （壹）有壹个账务处理系统跳出来，用户口令是123 点击确认，跳出了壹个日常账务管理系统。 接着再见实务题目中的基本说明，题目先见清楚。 直接见3，增加用户丁壹，具有录入凭证功能。 然后点击日常账务管理系统中的7系统维护， 点击系统维护下的用户管理，跳出 点击增加，用户编号输入01,用户姓名输入丁壹， 添加凭证处理，001电算化考试专用套账。即 点击保存即可。退回即可。 （二）做实务题部门代码，题目如下： 然后见日常账务处理系统，点击左侧的初始建账中的部门管理，进入。 点击增加，跳出部门管理，根据题目输入如下：最后点击保存。 由于01部门管理下有俩个下级，即01010102，所以点01部门管理，接着按增加，同样跳出和之上相同的部门管理，此时点下级，如下 点击保存退出即可，步骤相同。做完退出。 （三）做实务题目往来代码 然后见日常账务处理系统，点击左侧的初始建账中的往来客户管理，进入。 根据题目要求，001是应收行款客户，所以点击修改。记住客户类型均要改为客户，如下，弄完后点保存即可，步骤同二。本题也有下级。做完退出即可。 （四）做实务题目科目数据。
然后见日常账务处理系统，先点击左侧的初始建账中的科目管理，进入。 根据实务题目科目管理的要求，见科目编号、名称、属性、部门辅助、往来辅助、期初数量，对照日常账务处理系统初始建账中的科目管理，里面没有的就要增加，同样有下级的也按增加，实务题目要求往来辅助的，就要将科目管理的往来账勾起来，部门辅助的就勾部门账，期初数量的就勾数量账，没要求就通通不要勾，做完且按保存即可，如下： 将所有的均补完后，退出，接着见日常账务处理系统，点击左侧的初始建账中的期初数据录入，将金额输入即可。做完后记得建账，如果最后结果不等于0，则不能建账，记得要回头见哪边没录完整，做此题要细心。建账后就能够退出。 （五）做实务题目凭证数据 根据实务题目中的要求丁壹录入凭证，所以要先于日常账务处理系统中的9登陆退出，点击重新登陆，密码仍是123，如下，做完按确定即可。 接着点击日常账务处理系统中凭证管理下的凭证录入，跳出的记账凭证中，点击增加，录入壹张进去日期也记得要更改，接着再按题目要求将凭证录完。壹月份录完后，记得仍有再次于日常账务处理系统中的9登陆退出，点击重新登陆，换本人。密码仍是123。接着于日常账务处理中，左侧凭证管理下的审核凭证，跳出来的页面， 点击文件下的审核全部，退回即可。然后再按凭证记账，如下： 点击记账即可，然后退出。 再按结账管理中的月末结账，跳出如下： 按退出，跳出如下： 点击结账，然后退出。 接着于日常账务处理系统中的9登陆退出，点击重新登陆，密码仍是123，丁壹继续录入2月份的凭证。录入完于重新登陆，换成本人，此次只需审核凭证，再记账，无需月末结账。
生产车间现场管理实务 为什么要培训？ 产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。. 车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！而车间管理人员常常面临： l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？ 2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？ 3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？ 4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率? 5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！ 培训收益： l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓 2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法 3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法 4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题 5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力 培训特色： l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升 2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能 3、寓教于练：知名企业实际案例分析，您的困惑大家解答，您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程 课程内容： 一、找准车间管理人员职责定位 l、车间管理人员的职责与角色认知 2、如何建立好的管理的基础 3、如何成为好的车间现场管理人员
实务操作流程
1 通过Admin新增操作员“某某”，增加“记账凭证审核”权限 操作步骤：系统管理——更换操作员——在操作员口令处输入“Admin”——点确定——操作员管理——新增操作员——粘贴“某某”——确定——退出，——更换操作员（换成自己的准考证号）——点确定——系统管理——财务分工——双击“财务”——点“某某”——日常账务—选中记账凭证审核——保存——确定——退出。（做完题目一定要打勾） 2 增加一个会计科目，科目编码为“100210”，科目名称为“农行城西支行”，需记银行日记账，无辅助核算类型，无外币，无数量单位 操作步骤：基本设置——会计科目设置——双击“资产类”——双击“银行存款”——点“编辑”——“添加下级”——右框中输入“10”——粘贴会计科目名称“农行城西支行”——选“银行日记账”——确定——退出。
3新增加一个项目：“一号科研楼工程”，项目编码为“996”，助记码为“KYL” 操作步骤：基本设置——辅助核算设置——项目核算设置——打开编辑——点增加同级——编码右边输入996——粘贴“一号科研楼工程”——粘贴助记码为“KYL”——确定——退出。（注意一下08年、09年的同类型题目，单位往来等的添加方法与此一致） 4按下列要求修改期初余额：110101股票增加656000元；100202建行宝石支行减少656000元。并进行试算平衡，确定期初余额录入完成。 操作步骤：基本设置——期初余额录入——点操作恢复期初余额录入——查找——在查找框中输入要查找的代码——在股票的年初余额中输入656000——在建行宝石支行的年初余额中敲回车——点修改——用1046474减去656000得出390474——点确定——点上面的期初余额——点修改——点确定——点操作试算平衡——点确定——确定期初余额录入完
精益生产现场管理 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
精益生产现场管理 何谓现场 现场包含“现”与“场”两个因素 “现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性 “场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性 “现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域 对于制造型企业来说，现场就是生产车间 走进现场 （1）现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂（2）现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） （3）现场的功能：输出产品。 （4）现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律
当问题（异常）发生时，要先去现场 检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征） 当场采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止再次发生 生产活动的6条基本原则 （1）后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 （2）必达生产计划 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 （3）彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 （4）作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化（5）有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 （6）积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
第一讲现场管理概论 （一）制造型企业增值的基本原理 企业存在的最直接的目标是要创造利润，只有利润才能维持企业的可持续发展，使企业更好地承担社会责任，实践企业的经营使命。企业要发展，必须进行现场管理。 创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求，我们通过加工的过程，改变物料的形状、尺寸、性质、状态，最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理，企业部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。对它有用有帮助的，就是增值工作，反过来对它有害的就是浪费，所以我们要精益生产。 在这个过程当中，有七大浪费，包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除，就会造成第八大浪费，即缺货损失，也就是客户要的时候，我们不能提供，这样就会给企业带来机会损失，会影响企业的长期发展，所以围绕这个增值的目标，我们来展开企业的经营管理活动。 （二）企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的，它有最关键的两个业务流程：一个是订单执行流程，一个是产品开发流程。 1.订单执行流程 订单执行流程，就是根据客户的订单需求，做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送，通过这个过程实现准时制交货，来拉动企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的，例如：一个500万的订单，我们需要买200万的物料，买回来了之后组织部生产，需要100万的部成本，最后把产品送出去，收500万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来，再通过产品交付客户，再把这个订单的合同款项拿回来，这个过程每流动一次，它就增值一次。以这个例子来算，300万的流动资金，带来500万的现金回款，用300万赚回了200万，所以这一个过程带来现金的流动，每流动一次增值一次，这就是订单执行流程，它能够带来增值的效果。 2.产品开发流程 产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核，最终投放市场。它是一个单向流动，不能带来现金流动，只是单向的资金投入，但是它是订单执行流程的源泉，因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场，才能保证资金的不断流动。所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。
精心整理 精益生产现场管理 何谓现场 现场包含“现”与“场”两个因素 “现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性 “场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性 “现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域 对于制造型企业来说，现场就是生产车间 （1）后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 （2）必达生产计划 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 （3）彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 （4）作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化
（5）有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 （6）积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等现场的日常工作 （1）现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则： 不要人做 检查 降低影响 （2 减少空间 （3 （4 零部件/ （5 （6 现场管理的实施方法 （1）日常管理的要点 a、重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？ b、决定重点管理项目 原则：“不给下个工程或客户添异常”，决定重点项目“应该做怎样的程度为止”，管理水平的设定 c、管理的习惯化 量化及明确一些日常工作，管理习惯化 （2）日常管理的进行方法
P-D-C-A管理循环，如作业管理，目标为生产计划的达成、生产率的提高。P（计划）：达成生产 D（实施）：实行计划—作业设定 C（检查）：检查目标与实绩的差 A（行动）：采取对策或者改善 （3）现场管理方针 a、生产部的工作口号： 不接受不良，不制造不良，不传递不良！ b、品质管理方针： 质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。 c、生产管理方针： 率。 d （4 （5 a b （6 a b c d e 修理品需经过原检查工位重检 对修理品有适当的标识 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告 （7）执行作业指导书 a、班组长要熟悉作业指导书，并教会员工； b、可能不是最佳的方法，但作为标准，任何时候作业人员必须遵守。 c、如果你有更好的方法，可提出修改意见，待修订批准后才可执行。 d、“5他法”： 讲给他听 做给他看 让他试做 帮他确认
实务操作流程 1 经过Admin新增操作员“某某”，增加“记账凭证审核”权限 操作步骤：系统管理——更换操作员——在操作员口令处输入“Admin”——点确定——操作员管理——新增操作员——粘贴“某某”——确定——退出，——更换操作员（换成自己的准考证号）——点确定——系统管理——财务分工——双击“财务”——点“某某”——日常账务—选中记账凭证审核——保存——确定——退出。（做完题
目一定要打勾） 2 增加一个会计科目，科目编码为“100210”，科目名称为“农行城西支行”，需记银行日记账，无辅助核算类型，无外币，无数量单位 操作步骤：基本设置——会计科目设置——双击“资产类”——双击“银行存款”——点“编辑”——“添加下级”——右框中输入“10”——粘贴会计科目名称“农行城西支行”——选“银行日记账”——确定——退出。 3新增加一个项目：“一号科研楼工程”，项目编码为“996”，助记码为“KYL” 操作步骤：基本设置——辅助核算设置——项目核算设置——打开编辑——点增加同级——编码右边输入996——粘贴“一号科研楼工程”——粘贴助记码为“KYL”——确定——退出。（注意一下、的同类型题目，单位往来等的添加方法与此一致） 4按下列要求修改期初余额：110101股票增加656000元；100202建行宝石支行减少656000元。并进行试算平衡，确定期初余额录入完成。 操作步骤：基本设置——期初余额录入——点操作恢复期初余额录入——查找——在查找框中输入要查找的代码——在股票的年初余额中输入656000——在建行宝石支行的年初余额中敲回车——点修改——用1046474减去656000得出390474——点确定——点上面的期初余额——点修改——点确定——点操作试算平衡——点确定——确定期初余额
杰成流程管理系列课程之 RDM003新产品研发流程优化与研发项目管理 高级实务培训 主办单位：深圳市杰成企业管理咨询有限公司 举办时间：北京:4月27-28日(周二-周三) ●科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些 长期困惑的问题： ●如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； ●如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系， 快速响应市场需求； ●产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门 协同工作； ●矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目 经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）； ●研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、 公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断； ●领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”； ●如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； ●如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的 成功； ●分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清 适合自己企业的研发管理思路 ●掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应 来建立研发管理体系 ●掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键 构成要素
●掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 ●分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 ●分享研发绩效管理方面的业界最佳做法 张永杰研发管理资深顾问 ◆教育背景及曾任职务： ==>教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。 ==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等 ◆工作经验： 实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。 多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。 在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。 在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。 后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。 ◆研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：
6s现场管理改善实务答卷
6s现场管理改善实务 单选题 正确 1.企业存在的最直接的目标是： 1. A 要创造产品 2. B 要创造效益 3. C 要创造价值 4. D 要创造利润 正确 2.企业能够存在的最根本的原因是因为围绕： 1. A 市场的需求 2. B 客户的需求 3. C 生产的需求 4. D 市场的客户需求 正确 3.开源的途径有两个：
1.
2. C 流程化加变化点的管理 3. D 流程化作业加高科技的管理 正确 6.定位也叫定点，这个点是： 1. A 某一个具体的岗位 2. B 某一个具体的容量 3. C 某一个具体的容器 4. D 某一个具体的位置 正确 7.看板是利用一个板状物来展现管理信息，它符合一个管理的思想叫：1. A 信息透明 2. B 信息公开 3. C 信息公正 4. D 信息对称 正确 8.划线的方法有利于提高大家正确摆放位置的意识，它也是一种：
1. A 工作方式 2. B 纠错方式 3. C 防错方式 4. D 管理方式 正确 9.合作背后显示的是一种：1. A 工作态度 2. B 职业人格 3. C 文化意识 4. D 目标责任 正确 10.企业要发展，必须进行：1. A 经济管理 2. B 文化管理 3. C 目标管理 4. D 现场管理 正确 11.企业的运作是通过：
1. A 关键细节流程来实现增值的 2. B 关键服务流程来实现增值的 3. C 关键技术流程来实现增值的 4. D 关键业务流程来实现增值的 正确 12.企业的核心是： 1. A 管理 2. B 服务 3. C 成本 4. D 质量 正确 13.影响质量成本、效率安全的有六大因素，包括： 1. A 人、机、料、法、环、测 2. B 物、机、料、法、环、测 3. C 人、管、料、法、环、位 4. D 人、机、料、量、环、点
精益现场6S管理实务 张鹏老师 课程背景： 6S传到中国已有20多年了，很多中国的企业也如火如荼在推动着6S,而多数企业的推行效果却不尽如人意，我们常看到以下的现象： 员工对6S积极性不高，认为就是额外的负担 上司来了做一做，上司一起马上变了样 检查的时候赶紧做，不检查的时候就一团糟 6S推行一段时间后现场变了样，但时间一长又回到原样，效果无法保持 6S仅停留在3S阶段，没有积极实施改善，没有更高一层建立起6S长效机制、、、、 目前全世界有65%的企业都在广泛地推行6S，因为企业家们开始相信改变员工观念的最好一种理念与方法就是6S。日本员工的素质,海尔员工的素质都是推行6S缔造出来的。6S都提倡员工从小事和一点一滴做起，去激发员工的工作热情和对事业的热爱。所以，6S的学习与推行是目前企业进行企业管理工作的首要工作. 课程收益： 1、理解“6S”管理体系的基本概念和原理； 2、学习并掌握如何促进全体员工参与6S改善的方法与技巧； 3、通过课堂演练理清现场6S问题 4、通过课堂学习构建适合企业推进的6S计划 5、借鉴其他企业的6S活动经验，更有效的推进6S管理 课程时间：2天 课程形式：案例讨论+游戏互动+实战演练+讲师分享 课程提纲： 第一单元6S概述 1. 为什么说做”6S”是使事情“简单” 2. 日本企业成功的二大秘诀 3. 6S与精益生产的关系 4. 6S改善对象与目标 5. 6S管理3层次—在简单的规则中“悟” 第二单元6S内涵与真谛
1. 6S起源与发展 2. 6S内涵与真谛 3. 6S的三大支柱 4. 6S间关联图 第三单元“整理”推行要领-6S中的JIT 1. 什么是整理 2. 整理的“三清”原则 3. 整理”推行要领 4. “整理”推行五要点小结 第四单元“整顿”推行要领-场所，方法，标识 1. 什么是“整顿” 2. “整顿”推行要领之场所 3. “整顿”推行要领之方法 4. “整顿”推行要领之标识名称 5. “整顿”推行要领之标识数量 6. “整顿”推行要领之标准化起点 7. “整顿”推行五要点小结 第五单元“清扫”推行要领-预防与发现问题手段 1. 什么是“清扫” 2. “清扫”推行要领之领导以身作则 3. “清扫”推行要领之人人参与清扫活动 4. “清扫”推行要领之区域划分,责任明确 5. “清扫”推行要领之清扫与点检 6. “清扫”推行要领之查找污染源 7. “清扫”推行要领之制定基准 8. “清扫”推和五要点小结 第六单元“清洁”推行要领-标准化阶段 1. 什么是“清扫” 2. “清扫”推行要领之领导以身作则 3. “清扫”推行要领之人人参与清扫活动 4. “清扫”推行要领之区域划分,责任明确 5. “清扫”推行要领之清扫与点检 6. “清扫”推行要领之查找污染源 7. “清扫”推行要领之制定基准 8. “清扫”推和五要点小结
公司/单位精品方案感谢使用本文档 生产车间管理实务培训方案 生产车间管理实务培训课程目的： ●清晰、准确的理解车间主管在日常工作中的角色、作用及职位要求 ●领悟并掌握PDCA 循环，使用相关改进手段处理现场问题 ●掌握车间管理者时间分配技巧、做事原则与沟通方法 ●明晰如何打造具有出色完成任务能力的团队 ●如何出色完成生产管理中的主要KPI ●了解5S 的真正意义和作用，并掌握推进方法 ●制定将所学技巧运用到实际工作中的行动计划 生产车间管理实务培训学员对象： 生产经理、生产主管、生产课长、车间主任、班组长、工段长、工艺工程师、品质管理员等。生产车间管理实务培训课程内容： 第一部分：优秀的主管必备的素质和能力 1、车间管理人员角色定位 2、车间管理人员的技能要求 3、敏锐的洞察力 4、以身作则、积极动手的能力 5、发现问题、分析问题、解决问题的能力 （利用5W2H法分析问题、利用8D解决问题） 重视现场的五现主义
8D（8 Disciplines）解决问题法 第二部分：生产计划与物料管理 1、生产排程常见问题 2、仓库物料管理的职能 3、降成本的重要性 4、车间现场物料、呆料、废料管理 5、如何正确地处理车间过剩余料 6、物料盘点工作中易犯的四种错误 7、闲置设备、治具及模具管理办法 第三部分：现场管理(晨会制、5S管理、目视与看板管理） 1、现场目视管理的总体要求 2、目视管理的具体内容 3、工厂目视管理的实施方法 4、目视管理的检查要项 5、5S的含义及作用 6、现场实施5S的要点及避免失败的注意事项 7、实施5S优秀与不良实际案例图片对照 8、案例讨论：海尔OEC管理对我们的启示 9、细节决定成败 10、8S与各管理工具的关系
（流程管理）普通商业企业会计全盘实务整套流程
会计资料下载 普通商业企业会计全盘事务 一、开业办理各种证件： 1.开业先办工商营业执照再办税务登记。 2.变更先变更工商营业执照再变更税务登记。 3.注销先注销税务登记再注销工商营业执照。 工商营业执照、银行开户、税务登记证（国税、地税）、组织机构代码、领购发票、社保登记等。 二、税收： 国税和地税的主要划分：国税——增值税，地税——个人所得税、地方企业所得税（包括地方国有、集体、私营企业）、城市建设维护税、教育费附加、堤围防护费、社会保险。国税在国税局交，地税在地税局交。
增值税：一般纳税人税率为17%，小规模纳税人税率为3%。年应税销售额在80
万元以下的纳税人为小规模纳税人。增值税起征点，销售货物的，为月销售额2000-5000 元。 三、账务处理： （1）.建立账簿 建立订本式三栏式总账：现金、银行存款、库存商品、固定资产、累计折旧、应付工资、应付福利费、其他应收款、其他应付款、其他应交款、应交税金、实收资本、本年利润、利润分配、主营业务收入、主营业务成本、主营业务税金及附加、管理费用、销售费用、财务费用、所得税等等。 建立三栏式日记账：现金、银行存款。 建立数量金额式明细账：库存商品等。 建立三栏式明细账：固定资产、累计折旧、其他应付款、其他应交款、应交税金、利润分配、主营业务收入、主营业务成本等等。 建立多栏式等等。明细账：应交税金——应交增值税、主营业务税金及附加、管理费用、销售费用、财务费用 （2）.根据原始凭证编制记账凭证： 1.注册资本：借：银行存款 贷：实收资本 原始凭证：凭从验资户转到基本户的转帐凭证 2.从银行提取现金：借：现金 贷：银行存款 原始凭证：支票根 3.办理各种开张证件的费用：借：管理费用—办公费
前言 蓝草咨询的目标：为您提升工作业绩优异而努力，为您明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club 定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
精益物流与现场管理及实务课程 2019年课程计划： 上海：5月20-21、6月19-20、7月20-21、8月14-15、9月21-22、10月14-15、11月23-24、12月21-22 北京：5月20-21、7月20-21、9月21-22、10月19-20 深圳：6月19-20、8月14-15、10月17-18、12月21-22 苏州：5月16-17、7月15-16、9月16-17、11月18-19 香格里拉：7月20-21、9月21-22 荔波： 课程价格：3800（含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶点费、会务费、税费）培训对象：总经理、厂长、经理、工厂精益倡导者、中高层管理者、精益推进负责人、精益项目Leader、工程师、IE工程师、主管、班组长 课程收益： 学员学完本课程之后，应能--- 1. 认识客户需求，即找出企业的价值，并设法满足客户的要求。 2. 如何让这些作业流程流动起来，将其中不能为客户增值的工作，即浪费，找 出来并尽快消灭。 3. 实现一体化物流管理与高效物料配送，降低库存提高对客户需求快速反应能力。 培训方式：互动教学，多元学习，分组讨论，案例分析、角色扮演，工作实例应用 课程大纲：
模具车间精益生产现场管理 1.现场包含现”与场'两个因素。 2.现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.现”与场”吉合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 1.现场的三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙） 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么 都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man）:数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine）:检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material）:纳期，品质，成本 方法（Method）:生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment）: 5S,安全的作业环境 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3.当场采取暂行处理措施。
4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划 年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 4.作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。 5.有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 6.积极应对变化 决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯先观察------事前收集情报，基本要求 采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等 1.现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则: a、取消此作业 b、不要人做 C、使作业容易化 d、检查 e、降低影响2.现场的成本管理？ ? 降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M
精益生产管理实务 参加对象: 精益团队，以及生产，设备维护，计划，物料，仓库，工艺，质量等部门的经理、主管和班组长、工程师等 课程背景: 精益生产系统，20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司，并在80年代得以发展完善。它被世界500强企业纷纷引进实施。随着微利时代的来临,精益生产系统已经成为企业赢取市场的关键策略。课程由全面系统的理念实操经验分享，加上模拟训练，使学员不仅可以掌握生产管理中的前沿思维和技术并且通过实施这一现代最具有效率和竞争力的生产系统，达到生产周期减少60-90%，库存减少50-80%，生产效率提高10-100%，废品减少60%，与工作有关的伤害减少50% 之目标 课程目标: 1.认识精益生产的核心观念 2.运用价值流分析法缩短生产时间； 3.了解整体运行效率和快速设置技巧； 4.掌握连续流生产的方法； 5.熟悉质量改善工具 6.建立看板拉动和均衡生产系统； 7.改进供应链，实施JIT； 8.掌握实施策略和指标跟踪体系。 课程大纲: 第一章精益生产概述 一、精益生产的形成 ——制造系统要点 ——三种生产方式的比较分析 二、精益生产理念 ——三种经营思想 ——增值——工作的目标 ——企业常见的八种浪费 ——假效率与真效率 ——个别效率与整体效率 ——可动率与运转率 三、精益生产本质与体系 四、精益生产追求的目标
——7个零 五、精益思想 ——顾客确定价值 ——识别价值流 ——价值流动 ——顾客需求拉动 ——尽善尽美 第二章准时化生产 一、准时化生产概述 二、准时化生产实现方法 三、准时化生产计划体系 四、典型生产方式 ——生产模式演变 ——推进式（Push）生产控制系统 ——拉动式（Pull）生产控制系统 ——精益生产计划 ——追求的管理指标 第三章看板管理 一、看板概念、类型和功能 二、工序内看板和工序间领取看板 ——工序内(生产)看板定义 ——工序间(领取)看板定义 ——双看板工作系统 ——实施看板管理规则 ——看板数量的计算 ——看板运行案例 三、信号看板 ——信号看板的定义 ——信号看板的使用方法 ——信号看板的位置计算 四、外协领取看板 ——外协领取看板数量的计算 ——看板循环与安全系数的选择五、特殊看板 ——特殊用途看板 ——特殊形式看板 六、看板使用问题 ——看板使用的常见错误
业务流程管理的方法步骤 随着企业所面临的竞争越来越激烈，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。但我们同时发现，相当多的企业重视业务流程的规划，轻视对业务流程管理，于是在企业的内部管理中出现了很多问题，最为常见的问题是： 1、有流程，无执行：企业制定的很多流程停留于书面，但真正被用于实践中的很少。流程形同虚设。 2、流程与实际运做脱节：由于外部环境瞬息万变，企业的运做也随之而变，这本是好的，但指导业务规范运做的流程还停留在以前的状态，其最终的结果是对流程的放弃和不信任。 3、流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。其代价就是拿着公司的资源在做游戏。 4、没有业务流程管理混乱，有了业务流程管理僵化：这一点对于那些有上进心的企业一直是个头痛的问题。在效率和效果上难以找到最合理的解决方案。 5、业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步。导致的结果是当业务运做出现错弊时，责任不清，互相推脱，更加谈不上对于流程的改进了。 6、流程繁多，层次不清：许多企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行分层和分级管理，以至于无法保证对业务目标的实现。 这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和失当。这里特别要强调的是业务流程管理不是在流程规划出来之后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理。因此，良好
的业务流程管理的步骤包括流程设计、流程执行、流程评估和流程改进，这也是一个PDCA 闭环的管理过程。 逻辑关系： 1）明确业务流程所欲获取的成果。 2）开发和计划系统的方法，实现以上成果。 3）系统地部署方法，确保全面实施. 4）根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和回顾所执行的方法。并进一步提出计划和实施改进措施。 一、业务流程设计： 业务流程设计是业务流程管理中最为重要的一个环节，它直接影响到未来流程实施中的效率和效果。在流程的设计阶段需要强调的系统化的设计，流程的系统化设计包括以下几个方面： 1、流程设计的目的：业务流程的目的主要包括管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务和支持业务目标的实现。也就是说在公司业务目标的指导下，以风险分析为基础而制定的有助于管理稳定、规范运做和服务增值的业务流程。 风险可以用数学方程式表示如下：R=pr（E） R代表风险，E代表潜在的损失，pr代表由于管理失当而导致损失的可能性。换言之，潜在损失越大，损失的可能性越高，就是越需要加强业务流程管理和控制的环节。 2、流程的层级归属：通常我们把企业的各种流程归属为三大类： 1）战略类流程：直接促进和服务于公司战略目标达成的流程。 2）营运类流程：是指导各部门、各业务单元运做的流程。 3）支持性流程：是那些提供支持和保障作用的流程
精益生产生产车间现场管理 何谓现场 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产车间。 走进现场 1.现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。（瞎忙）盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量（显示能力） 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E 人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料（Material):纳期，品质，成本 方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 环境（Environment)：5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律 1.当问题（异常）发生时，要先去现场。 2.检查现物（有关的物件）现象（表现出的特征）。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则 1.后工程是客户 作业的好坏由后工程的评价来定 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 2.必达生产计划
年计划、月计划、 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物 4.作业的标准化 有标准作业书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。 5.有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 6.积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等 现场的日常工作 1.现场的质量管理 现场如何确保优良品质呢？避免失误的5原则： a、取消此作业 b、不要人做 c、使作业容易化 d、检查 e、降低影响 2.现场的成本管理 降低成本最佳方法，就是剔除过度的资源耗用 a、改进质量：工作过程的质量，合理的5M b、提高生产力以降低成本：不断地改善 c、降低库存：流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品 d、缩短生产线：合理的生产线工人 e、减少机器停机时间 f、减少空间 g、现场对总成本降低的作用 3.交货期： 管理者的主要工作之一 4.现场实际作业应把握的内容 a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响 b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理 c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善 5.现场的基本方法