关于房地产开发项目管理的探讨
摘要：随着我国房地产业地不断发展，竞争愈来愈激烈，对于开发企业来说如何做好房地产项目管理，提高企业的竞争力是十分重要的。下文对房地产开发项目管理中存在的问题进行了探讨，并根据自身多年的工作经验提出相关见解。
关键词：房地产开发；项目管理；控制措施；投资决策；项目规划
1.项目质量管理规划与控制措施
1.1项目质量管理规划
(1)质量方针。质量方针就是项目实施组织领导层就质量问题明确阐明的所有打算和努力方向，项目实施组织以前若没有正式的质量方针，项目班子应为该项目单独提出一个质量方针，并应将此方针通知所有的干系人。
(2)范围说明。项目的范围说明不但规定了主要的项目成果，而且也规定了项目的目标，是质量规划的关键依据。
(3)成果说明。成果说明是对范围说明书中的项目成果的进一步说明，经常包括有技术问题以及可能影响质量规划的其他问题的细节。
(4)标准和规范。项目管理班子必须考虑对该项目可能产生影响的任何专用标准和规范。
1.2项目质量因素的控制
(1)人的控制。人是指直接参与项目的组织者、指挥者和操作者。
对于房地产开发项目管理的重要性 摘要：本文就房地产开发管理工作展开了简要论述，为了创造更高的效益,房地产行业越来越重视项目管理这一关键环节。 关键词：房地产；项目管理；重要性 Abstract: this paper on real estate development management has briefly discussed, in order to create greater benefit, the real estate industry pay more and more attention to the project management as a key link. Keywords: real estate; Project management; importance 一、前言 随着改革开放，我国人民生活水平得到极大改善，因此居民对住宅小区的住房要求与条件越来越高。这样不但给房地产开发企业商带来了巨大机遇，而且促使房地产企业越来越重视房地产开发管理工作，针对这样的情况，房地产开发企业必须以对市场的把握、房地产需求以及现代房地产开发管理理念为基础，运用现代房地产开发管理体系进行房地产开发项目的管理工作，以此在保障工程质量的前提下尽可能的提高企业经济效益。 二、房地产开发项目管理含义 房地产开发项目管理的最终目的是高效率地实现项目目标,其是以项目经理负责制作为基础,运用系统工程的观点、理论和方法,在开发项目建设的全过程,按其内在运行规律,建立有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。房地产开发项目管理是一套复杂的管理体系,它以房地产企业、监理公司为主管,各参建单位参与,通过计划、组织、协调和控制四个方面的管理,保证房地产开发项目有效进行,最终实现项目目标。房地产开发项目管理的具体流程步骤： 1、其在计划管理方面。对房地产开发项目进行计划管理,能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。也就是说,通过使用一个动态计划管理,将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道,从而使项目有序地达到预期总目标。 2、其在组织管理方面。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行,以及根据有关法律法规,建立各种规章制度,形成一个高效率的组织保障体系,使项目的各项目标得以最终实现。
一、房地产开发项目管理的内涵与意义 （一）房地产开发项目管理的含义 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 （二）房地产开发项目管理的意义 房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1.房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。 2.房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 3.房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公
房地产开发项目管理职 责和内容 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
工程项目管理职责和内容 一、工作概述 根据公司对工程开发项目的总体计划，在公司和上级部门的领导下，负责完成该项目在整个开发过程总的各个不同阶段的工程管理工作及相关配合事务的协调处理工作，负责控制该项目不同阶段的工程计划和进度、工程质量、工程成本、工程竣工验收及相关事务等主要经济技术指标。 工程项目管理的主要职责和范围可分为以下三个阶段： 1、前期工作准备阶段 2、工程施工管理阶段 3、工程竣工验收阶段 二、工程项目管理工作职责和范围 （一）、前期工作准备阶段 1、对项目所处的地理位置、周边环境、场地及交通情况进行现场踏勘，收集第一手原始资料； 2、配合动迁、开发部门对接收地块进行验收、提出整改意见； 3、配合开发部门，接收建设用地红线桩，设置测量控制桩，做好桩点的保护工作； 4、掌握建设用地内及周边的地下障碍物、底下管线、建筑物、构筑物等情况；
5、配合或主管落实建设用地的临水、临电、临时道路、临时围墙及现场办公场所； 6、配合或主管落实市政、管线协调工作； 7、现场落实地质勘察工作； 8、参与扩初及施工图的会审工作，结合工程实际情况提供意见或建议； 9、参与监理、总包、分包的招投标工作； 10、配合开发部门办理前期各项证照； 11、负责编制、审核、调整项目建设进度计划，包括： （1）总体工程进度计划 （2）开工准备计划 （3）地下围护结构、土方及基础施工计划； （4）主体工程施工计划； （5）内外装饰、机电工程施工计划； （6）甲供材料、设备的进场计划； （7）室外总体配套工程的报建、委托、设计、施工及验收计划； （8）竣工验收及交付使用进度计划等。 12、审定总体施工组织设计。 （二）工程施工管理阶段 该阶段的管理以签定的各项合同为指导和依据，切实代表公司担负起合同规定的各项权利和义务。
3种主要的房地产项目管理模式(一) 项目管理已广泛应用于各个行业。同样，在房地产行业，项目管理知识正逐渐成为保障产品品质、取得经济效益的重要手段。房地产项目管理对于房地产开发企业来说是至关重要的，开发商前期的精心策划、市场调研、可行性论证、经济分析评价，以及后期的营销策划最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。对房地产项目的多角度、多要素管理既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理。主要的房地产项目管理模式划分为项目经理部型、项目公司型和专业管理公司型。 房地产项目管理模式一、项目经理部型。 项目经理部型是指房地产企业根据项目开发情况，设立若干项目经理部，全权分管项目运作与管理。项目经理部拥有独立的运作项目的权利，从策划定位直至销售均可自主进行，也可以多外委托。项目经理部实行独立核算，对项目的经营效益负责，根据集团公司下达的技术、经济指标开发进度，实行项目承包，超额完成有奖。项目经理部项目经理一般通过集团内部竞聘产生，其余人员由项目经理根据房地产项目管理模式规律及项目具体情况进行组建，从集团公司内部抽调或外聘。项目经理部所有开销均计入项目开发成本。
项目经理部型兼具多重优点和缺点。优点表现在：权责利三位一体，利于调动工程项目层面员工的积极性和创造性；“集中决策，分散经营”，促使集团公司高层摆脱日常管理运作事务，专于长远战略和发展规划；项目经理自主权较大，便于当地化的管理运作，有效监控项目开发过程和响应突发事件。缺点表现在：具有全面的业务知识和管理知识的经理人不易获取和培养，往往成为房企扩张的人才瓶颈；集团公司职能部门与项目经理部存在潜在的权利博弈，造成项目经理部的挚肘；项目经理部本位主义立场突出，易忽视集团公司整体利益，不利于多项目之间的协调和合作。 作为房地产企业集团化管理模式中项目管理方面的一种运行机制，项目经理部型有使用条件。其一，与资源导向逻辑的行业环境较匹配。其二，较适宜处于创业期的小型房企。其三，较易被单区域发展的房企采用。由此，项目经理部型项目管理机制与全流程型匹配型较高，与关键环节型、价值定位型匹配性一般，与资本运作型匹配较低。 万科地产大体上就是采用房地产项目管理模式。万科城市公司总共有13个职能部门，分别有办公室、财务部、工程部、前期部、采购部、营销部等。项目部（对外称项目公司）与这些职能部门并列，一般由10人组成，包括项目经理、经理助理、资料员、各个工种的工程师等，
房地产开发项目管理的论文 1.项目合同管理的规范建设 建设工程项目合同是一种经济合同，是项目开发主体为了完成工程建设任务与勘察、 设计、施工、材料供应等单位签订的。在房地产开发的过程中，都是通过合同来进行施工 质量、进度、成本的控制。所以对前期合同的签订要规范严格加强管理，避免一旦后期纠 纷而引发工期延误和索赔问题。 2.加强投资项目质量控制 质量控制是重中之重，主要是对施工过程中工艺技术、材料运用等，要满足设计要求、合同规定和规范要求。要及时发现工程中不符合要求的地方，并且多进行综合检查，对施 工作业进度和过程动态绘制相应的流程控制图，以加强对项目总体质量把控。 3.加强房地产开发项目的成本管理 如今而言，价格是房地产开发商竞争中重要影响之一。所以这就要求房地产开发商对 项目的全过程监理详细完善的项目成本管理控制方案，并制定相应的’改善措施和方法， 严格控制房地产开发项目的成本，以求在市场具有更强的竞争力。完善成本管理，在规划 阶段就要精确的进行项目评估预算，成本和质量利润三者形成最佳的比例形式。在项目施 工阶段，要多引进企业竞争，按制度进行招标，控制施工方面的费用支出。而在项目的全 过程中，需要建立公平公正奖惩制度措施的激励机制，严格控制成本问题，提高价格优势 和综合竞争力。 4.完善监理制度 监理在房地产开发项目施工方面有着重要的地位，所以监理企业的发展将对所开发项 目有着很大的益处。所以建立企业要做到以下几方面。拓宽监理技术领域，对工程进行全 方位过程监理，加强对监理单位资质的管理并且适当的制定监理取费标注，杜绝恶性竞争，使监理制度更完善。在实际工程中，建设单位在某些方面常常干涉监理工程师的正常工作，而监理也会刻意为难工程施工技术人员的行为，这在工作中是应该禁止的。建设单位、承 建单位、监理单位三方是平等的合同约定关系，有着委托和被委托的关系。合同一旦签定，则各司其职，不得对其他两方有所制约和干涉。监理单位有权进行公正独立的工作开展。 在工作中，房地产开发单位应在协调监督和检查监理工作方面进行侧重，以避免权责不明，建设单位干涉监理工作的情况发生。我国普遍的对监理工作重视不到位，而完善监理工作，有助于工程质量的提高和成本的控制。 5.重视项目收尾阶段的项目管理
房地产项目管理存在的问题及解决措施(一) 房地产开发项目是一项复杂的系统工程，产业链很长，一般划分为项目决策阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目决策到工程竣工验收交付使用的组织者，对工程建设项目要负总责。房地产开发是以盈利为目的的，如何开发优质的房地产产品，如期将地产交付消费者使用，并节约造价，以获取高额利润，均依靠项目管理来实现。因此，房地产开发企业对其工程建设的项目管理显得尤其重要。当前，我国房地产项目管理的水平普遍不高，企业的经济效益低于当前国际的一般水平，不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高等问题。所以房地产项目管理采用包括投资决策、设计、施工招标、施工、保修等阶段的全过程监理必将成为发展趋势。 一、我国房地产项目管理存在的问题 业主方项目管理自身存在的问题： (1)由于项目实施的一次性，房地产开发企业大部分属于项目公司，使得业主方自行进行房地产项目管理往往存在很大的局限性，项目管理缺乏系统的管理模式与经验。
(2)资金短缺，融资能力不足，建设资金难以保障，工程款拖欠严重。由于房地产开发投资额巨大，建设用地大多为竞拍所得，地价款必须在三个月内支付，且建设周期长，故多数房地产开发企业资金短缺。房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款，贷款额度为60％～70％，融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设，工程款拖欠严重。 (3)技术、管理人才素质较差。根据《房地产企业资质管理规定》，房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员，工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。我国对房地产开发企业技术、管理人员却未实施执业资格管理制度。而房地产开发企业对技术、管理人员素质的要求很高，需要具有设计、施工、管理等各方面齐全的经验，但目前具备如此高素质的人才并不多。 (4)工程发包多为邀请招标，未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍，多数由包工头组成，挂靠有资质的施工企业，施工管理人员也是临时聘请的。施工单位缺乏建设经验，没有完整有效的管理制度，建筑水平较差。 委托监理存在的问题目前建设监理制与业主方项目管理并行时，存在
房地产开发项目管理研究 一个优秀的房地产企业是必须要有一整套先进和完备的项目管理研究系统的。房地产企业通过对开发项目进行合理化管理，使得开发项目可以实现资金快速周转，项目资金回报率高是目前绝大多数房地产商所急需解决的一个公司发展问题[1]。本文将会针对在房地产项目开发过程中如何利用合理化管理方式实现对项目成本、项目质量和项目进度的把控。 标签：房地产企业；项目管理；项目开发 0.前言 最近一段时间由于国家经济发展速度的不断减缓，国家对房屋建设项目的资金和政策方面的限制，以及人均可支配资金额度的持续降低，以及房地产行业内部竞争的日趋白热化，使得我国的房地产企业都面临着极为严峻的生存危机，加之目前原材料、土地成本、人工费用、优良土地资源的匮乏情况，致使原来的粗放型经营模式的急需要改变成为以节省成本为目的的精细化经营理念转变[2]。 1.项目管理的概念及目的 所谓项目管理，就是指在特定的工程条件下，协调各个不同职能部门在项目建设及后期使用过程中，合理运用各个职能部门的知识、工具、技术领域，使项目可以在有一定的资源条件下，达到或是超额完成项目前期设定目标的过程。房地产项目管理的最终目的是实现项目的既定目标，项目管理的基础是人员合理化布局。项目管理是以项目经理作为整个工程的总负责人，项目经理通过自身的组织协调能力，在项目开发建设过程中，依据工程开发管理特点，建立一个合理的计划、控制、组织的工作协调系统。项目工程管理包括成本管理、资料、质量管理、市政配套、工程安全、工程进度管理和工程合同等[3]。如何很好的协调好各方面的复杂关系，满足客户需要，合理降低成本时效企业的最终盈利。 2.地产项目开发管理存在的不足 任何一个房地产企业如果想在当前激烈的市场环境中站稳脚跟，一定要把项目工程管理协调配合好，尤其是在地产销售情况不好的情况下，应该更加注重工程项目管理方面的研究。有了良好的项目开发管理团队，才能够实现对外销售和对内成本控制的预期目标[4-5]。目前我国房地产开发项目的工程具有以下几个方面的不足。 首先，前期调研不足，房地产开发项目一定要做好前期准备工作。房地产开发是一个投资十分巨大的系统性工程，一个企业如果前期可研性分析做的不到位很可能会危机整个公司的正常运转或是生存。因此，在进行房地产开发之前，一定要做好市场调研，整理和搜集有关的市场及政府调配政策，了解开发地块周边发展状态，基础设施情况，潜在购买客户购买能力，客户需求的户型、价格、环
怎样做好房地产开发的项目管理 房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。 一房地产开发工程项目管理现状概述 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、市政、交通、供电等几十个部门和近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 二房地产项目管理的重点 房地产项目管理的重点主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1 房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的前期论证、开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。 2 房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 3 房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。 4 房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工
如何解决房地产开发项目管理的难点 本文结合在房地产开发项目管理方面的工作经历，尤其是近三年来经过约70万平方米高层建筑的房地产项目工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程的项目管理实践，通过对开发商项目建设管理的考察和调研，发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发商，其项目建设常常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，工程建设项目管理目标总不能自如实现。本文根据项目管理实际操作的感受，站在开发商工程管理人员角度就开发商整体运作方面影响工程建设项目进展的主要因素，即从开发商的房地产项目开发流程的操作层面针对项目管理的关键难点进行探讨分析，并提出了相应的解决措施。 ★1.项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善，即项目前期市场可行性研究工作的不到位，是影响项目管理有效实施的根本。 前期对市场研究不充分，决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。 决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的“注目点”，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。 项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。例如某项目的阳台栏杆形式确认达半年之久；某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题；某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改；某项目重新进行产品定位和重新设计；公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”；某项目已拿地近3年，产品定位不明，概念设计已经进行一年有余，至今仍犹豫不决等等。工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适从
房地产开发项目设计管理 项目管理是一种新兴的管理方法。在房地产开发项目设计管理阶段引入成熟的项目管理方法，将对设计进程中的科学决策、资源优化及质量和成本控制起到积极的促进作用。 关键字：项目管理、质量管理、沟通管理 随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产开发商对住宅小区项目开发策化和设计阶段越来越重视。以往开发商搞到地皮，找几个人炒炒更绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。 建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。 项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法。其知识和方法体系在大多数时间适用于大部分项目，其价值和实
用性已得到广泛一致的认可。项目管理有时被用来描述管理持续进行的日常运作的组织方法。对这种方法更恰当的称谓应该是按项目进行管理，即把持续进行的运作的许多方面视为项目，并运用项目管理技术来进行管理。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动，计划编制、执行、控制和收尾。项目团队负责管理项目工作。在建设项目的前期策化和设计过程中，引入项目管理的概念，对项目策化和设计过程中范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，起到积极的作用。它将使房地产开发公司决策和设计人员对项目设计的监控过程更为具体化，操作更简便、理性和有序，有助于决策的理性化及对设计进度、成果和质量的控制，并对项目的后期建设产生积极的影响。 一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。（有些项目需做扩初设计，并报批。这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段。）可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。 方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案（或委托设计院），出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶
房地产开发项目管理 数据库设计 数据库在房地产项目开发系统中非常的重要，数据库的设计一般包括以下四个部分:数据库需求分析、数据库概念结构设计、数据库逻辑结构设计、数据库物理结构实现。 一、数据库需求分析 1.项目计划：项目号(01,02,03,04,05,06)，项目名称（电梯公寓，爱情公寓，别墅，商品房， 养老院，幼儿园），项目可行性报告(可行，不可行，难度很大)，项目造价（高昂，高，低成本，），项目地点勘查（贵阳市龙洞堡，贵阳市小河区，贵阳市蔡家关，贵阳市喷水池），项目销售预测（热销，滞销，），项目计划日期，项目进度（已完成，正在施工，正在勘测）， 2.部门类别：部门编号（1,2,3,4,5），部门名称（管理部，项目执行部，宣传部，销售部， 服务部），部门地址（北京，贵阳，成都，贵阳，重庆），部门人数（4，11，5，5，5）3.项目实施人员：员工编号，姓名，性别，职务, 权限级别, 部门编号，家庭住 址，联系电话 4.项目监督：项目号，员工编号，监督方式（网络监控，实地监控，电话询问，），监督要 求（责任，使命，安全，效率），监督内容（一期工程监督，二期工程监督，三期工程监督），监督目的（保障质量，保障工期，保障设备） 5.设备管理：设备号（01，02，03, 04，05），员工编号，设备名称（挖掘机，拖拉机，推 土机，勘探仪器，装潢仪器），设备数量（20，20,20，5，6），设备保养状况（良好，好，维修中，使用中），使用日期，归还日期（未归还，已归还） 6.宣传：宣传方案编号（），部门编号，宣传方式（电视，网络，广播，发传单，人工宣 传），宣传时间，宣传地点，宣传对象（富二代，青年，中年人，家长，老人） 7.顾客：顾客号，顾客名，联系方式，家庭住址，购房日期，付款方式，是否是会员 8.销售：项目号，顾客号，销售日期，销售单价，销售数量，打折 9.售后服务：顾客号，员工编号，房屋故障服务（没自来水，下水道堵塞，没有电，没有 气，），满意度调查（好，中，差），走访服务（定期检查，不定期检查），顾客服务次数，服务响应时间，售后服务意见（业务不熟，业务一般，业务很熟） 二、数据库的逻辑结构设计
浅谈房地产开发项目管理 摘要：现代房地产开发项目从可行性研究、决策、实施，直至建成后评价，是一个整体过程。如何实施有效的项目管理，以提高项目的经济效益和社会效益至关重要。本文作者结合多年工作经验，就房地产开发过程中如何有效的进行房地产开发项目的管理浅谈几点意见。 关键词：房地产开发；项目管理；问题；对策 abstract: the modern real estate development project from feasibility study, decision-making, implementation, until the completion of evaluation, is a whole process. how to implement effective project management, are essential to improve the economic benefits and social benefits of the project. combined with the author’s many years of work experience, the management of real estate development projects and real estate development process, how to valid points. keywords: real estate development; project management; problem; countermeasure 中图分类号：f293.33文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2012） 引言
房地产开发项目的工程管理思路工程项目的管理思路 房地产开发项目的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，按其实施过程可分为前期开发阶段、设计阶段、施工阶段和交付阶段四个阶段。房地产开发企业，需要做好工程全过程的决策、组织、领导、控制。结合我公司的具体情况，项目部的管理工作应是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理工作，其工作范畴跨越了设计阶段的末期，整个施工阶段和大部分的交付阶段，主要工作就是工程施工管理工作。实际上，房地产开发项目的工程施工管理工作就是以合同为依据，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对施工单位进行管理，达到对成本目标、进度目标、质量目标及安全目标的有效控制，以确保项目总体目标的最终实现。 一、工程施工管理包含内容 结合我公司实际，项目部进行项目管理工作的阶段主要是项目的建筑施工和建筑工程安装工作，在这一阶段的主要任务是进度目标与质量目标实现，同时需兼顾安全目标。项目的成本目标在之前的设计阶段已经大体定型，项目施工管理阶段是成本主要支出阶段，所以该阶段成本管理主要是考虑合理节约开支。
工程项目施工管理阶段主要由以下几个方面组成: 1、安全管理: 安全管理是工程管理中的最重要任务。通过制定严格的安全措施计划，进行安全教育培训各安全技术交底，杜绝重大安全事故的发生。 2、成本管理:项目施工管理阶段，主要成本目标应已确定完毕，项目部的主要工作是严格控制、审核费用支出，研究节支途径。对于变更增项等成本增加严格把控。 3、进度管理:将施工总节点计划细化到月计划、周计划，并对现场实际进度进行分析，及时发现进度滞后趋势并适时地调整计划，协调各参建单位进度。 4、质量管理:严格执行公司质量标准，进行质量监督，处理质量问题，组织工程验收。 二、工程施工管理具体措施 (一)、安全管理:
房地产开发建设项目管理课程 复习提纲 一、房地产开发建设项目管理与工程管理 1.项目管理 贯穿于策划、融资、让项、设i十、报建、施工、监理、予售、验收备案、交付使用、办理房产证、直至物业管理的整个过程。 2.工程管理 工程管理是项目管理的中间环节 工程管理围绕施工安全、质量、二期、成本控制、文明卫生、资料整理’以施工单位为施工主体去实施，监理单位进行全程监督。 工程管理包含的内容： 内部管理：技术、计划、安全、质量、环境、资料和信息、资金、设备材料管理，施工单位、监理的管理，事故处理。 外部管理：与设计单位及与政府各主管部门的联系协调、法律关系的处理等等。 二.工程管理的主要阶段 工程管理大体可以分为：前期准备、设计、招标、施工、验收、交付使用阶段。 1.前期工作： 组织修建性详细规划设计和方案设计一一初步设计一一施工图设计，以及报批手续。 2.施工场地地质勘探与测量 提供勘察报告； 施工场地测量： 放线测量，发放《建设工程放线测量记录册》； 验线测量； 竖向测量; 沉降观测。 3.施工场地平整，达到“三通一平”。 施工场地的平整，与市政道路衔接； 临建设施与围墙； 施工用水用电。
4.办理相关手续 办理《建筑工程施工许可证》； 办理施工标牌， 办理《余泥排放证》。 三、办理好各项报建审批手续： 国上房管局出具用地文件； 1.建设用地通知书； 2.国有上地使用权出让合同； 3.建设用地批准书； 4.国有土地使用证； 5.城市房屋拆迁许可证，拆迁结案。 规划局报建审批手续； 1.建设用地规划许可证； 2.规划设计要点； 3.规划方案批复； 4.建筑方案批复； 5.电子文件验审； 6.建设工程规划许可证(附：建筑工程报建审核书，批准的建筑施工图)； 7.城市勘测成果资料审核书； 8. 签定《建设工程档案报送责任书》。 建设主管部门及质量安全监督站： 1.初步设计批复； 2.基坑开挖设计批复； 3.施工图设计审查通过； 4.配套设施建设费交纳； 5.领取施工许可证。 6.质量安全监督站办理建设工程质量安全登记。 其他部门： 1.项目立项或投资计划批文； 2.建筑设计防火审核意见书； 3.防雷设施设计审核书； 4.防空地下室审核意见书； 5.环境影响报告书及审查意见，建设许可证； 6.建设项目设计卫生审查认可书； 7.白蚁防治合同书； 8.地震安全评价； 9.地铁部门对基坑开挖及攴护方案的审核意见；
房地产开发项目管理论文范文 一、房地产项目开发成本管理工作中存在的问题 (一)对项目开发初期的成本管理缺乏足够认识和控制 通常情况，在项目的初期阶段主要产生的成本投入主要包括项目的规划设计和项目的勘测设计。一般来说，项目的规划设计的主要 考虑的是结构的安全问题，对于工程成本的控制概念不强，所以难 免导致设计方案不经济，而增加了项目开发成本。另一方面，初期 的项目规划设计和项目勘测设计将直接影响着项目开发后期的工程 成本投入的多少，所以对于房地产企业，加强对于项目开发初期的 成本管理工作重视程度是很有必要的。 (二)项目组织管理涣散，成本管理很难有效实施 就目前国内的房地产行业发展来看，中小型房地产企业逐渐成为房地产行业的主体。与以往的大型国有房地产企业相比，中小型房 地产企业自身的实力有限，抵抗风险的能力和项目组织管理能力都 不足，因此很难在房地产项目开发过程中对于工程成本做到有效控制。另一方面，在实际的工程施工中，房地产企业为了减少工程成 本的投入，都会采取责任分包的方法。由于不同建设单位有着不同 的管理水平和不同的施工效率，在工程进度上难免会出现不同步的 情况，而且都有着自己的如意算盘，因此很难协调彼此之间的工作，这同样也给房地产企业的成本控制带来了很大的难度。 (三)房地产项目开发全寿命周期成本管理缺乏 二、房地产项目成本管理完善对策研究 (一)项目规划阶段成本管理完善措施 每个商品都有着自身的消费人群，对于房地产开发来说也是这样。在房地产开发过程中，企业首先要知道开发项目是建写字楼，还是 住宅楼，或是商业中心，高档还是低档的，什么风格、消费人群等等。换句话说就是，房地产企业在项目的规划阶段要给项目一个具
房地产开发项目管理内容概要 （一）房地产开发项目管理的含义 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 （二）房地产开发项目管理的意义 房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1.房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过
使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。 2.房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 3.房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。在各种协调之中，人际关系协调最为主要，项目经理在人际关系协调过程中处于核心地位。 4.房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。 二、房地产开发项目的工程管理 房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委
浅谈房地产开发项目管理 摘要 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。 关键词：房地产定义，开发风险，管理措施 一、房地产开发项目管理的意义 （一）房地产开发项目的计划、组织、协调、控制管理 对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。 房地产开发项目的组织管理是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 房地产开发项目的协调管理的意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。在各种协调之中，人际关系协调最为主要，项目经理在人际关系协调过程中处于核心地位。 房地产开发项目的控制管理的意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益[1]。 （二）项目风险管理的薄弱 在开发房地产项目投资中，很多投资商在追求利润的巨大诱惑下，忽略了潜在的风险，
房地产开发项目管理 一、房地产开发项目管理的内涵与意义 （一）房地产开发项目管理的含义 房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。 具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。 （二）房地产开发项目管理的意义 房地产项目管理的意义主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。 1.房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。 2.房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。 3.房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。在各种协调之中，人际关系协调最为主要，项目经理在人际关系协调过程中处于核心地位。 4.房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计
课程设计 题目：房地产开发项目管理模式的分析 （Title）： The analysis of the real estate develo- -pment project management pattern 系别： 专业： 姓名： 学号： 指导教师： 日期：
摘要 适应国际工程项目的特点，文章分析了当前国际上常用的项目管理模式，并针对我国国际工程项目管理模式的现状提出了一些可行性的策略，分析了国际工程项目管理的发展趋势，以期对投资效益提供一定的借鉴和指导意义。 关键字:国际工程项目管理模式
Abstract Adapt to the characteristics of international projects, the article analyzes the common mode current international project management, and for the status quo of China's international project management model put forward some feasible strategy analyzes the development trend of international project management with a view to investment benefits provide a reference and guidance. Key words：International Project Management Mode
房地产开发项目管理难点 房地产开发项目管理难点 房地产开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作，并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度，加强 各流程阶段工作的计划性及其严肃性，注意预控，就一定会在实际 操作过程中减少项目管理的难度，提高项目管理的质量和效率。 1.项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善，即 项目前期市场可行性研究工作的不到位，是影响项目管理有效实施 的根本。 前期对市场研究不充分，决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即 使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分， 心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效 率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫” 了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定 不科学、不系统、不全面，也不完全可行。 决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由 此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出 现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础 资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个 领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体 工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了 工程建设关注、等待和推脱责任的“注目点”，前期的市场研究和 产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项