绩效管理
基于C I PP模型和柯式模型构建我国公务员培训评估体系
罗 哲 易艳玲
经过十多年的努力,我国已初步建立了覆盖全国的,从中央到各地方的,以行政学院、各类公务员(干部)培训中心为主体,以初任培训、任职培训、更新知识培训和专门业务培训为主要形式的培训网络。然而,作为公务员培训体系重要组成部分的公务员培训评估体系,却基本上处于缺失状态。实践中,我国公务员培训往往“重培训不重评估”,没有将培训评估环节对于公务员综合素质提升、绩效改善方面的激励作用发挥出来,也没有重视培训评估环节对以后培训的促进和完善作用,因而没有形成良好的公务员培训循环。因此,本文拟以柯式模型和C I PP模型为导向,通过对公务员培训管理过程的全面系统分析,对公务员培训评估体系的建设,进行一些有益的探索。
一、柯式模型、C I P P模型分析和我们的思考
1.柯式模型
对于培训评估的研究,最早是由K irkpa trick于1959年提出的四层次模型(本文简称柯式模型)。这四个层次分别为:
一级评估即反应层评估,这是培训评估的最低层次,主要了解学员对于培训项目的看法,包括对培训项目的设计、培训师、培训组织、培训环境和条件、培训方法等的主观感受。
二级层次即学习层次,主要评估学员通过培训学到了哪些新的知识、技能。
三级层次即行为层次,一般由上级、同事、下属、专家或客户等观察学员经过培训后,行为是否有所改善,以及是否将培训中所学的知识和技能运用到工作之中。
四级评估即结果层次,这是培训评估的最高层次,主要是对学员经过培训后,个人绩效以及组织绩效的提高程度进行评价。
这一模型后来成为最常用的培训评估模型。但是,这一模型主要侧重于培训结果的评估,对于培训过程涉及很少。而且,其评估是在培训完成后进行,因此评估结果只能对以后的培训产生影响,而对本次培训基本上没有价值。
2.C I PP模型
后来,Danie l S t u fflebea m提出了C I PP模型,对以前的模型进行了完善,将培训评估扩展到整个培训过程。这一模型亦包括了四个层次的评估,具体为:背景评估,主要任务是确定培训需求以及设定培训的目标。具体包括:了解相关环境;分析培训需求;鉴别培训机会;制定培训目标,等等。
输入评估,主要任务是评估培训资源和培训项目。包括:收集培训资源信息;评估培训资源;评估项目规划是否有效地利用了资源;是否能够达到预期目标以及是否需要外部资源的帮助,等等。
过程评估,主要是通过评估,为实施培训项目的人们提供反馈信息,以使他们能在后续的培训过程中进行改进和完善。
成果评估,主要是对培训是否达到预期目标进行评估。包括学员的满意度、知识和技能的增加、行为的改善以及个人和组织绩效的提高等等。
相对于柯式模型,这一模型具有其非常显著的优势:它真正将评估活动介入到培训的整个过程,不仅对培训的必要性和可行性进行分析,还注重对培训过程进行监控;并且,培训过程中的评估可以及时发现和总结本次培训的经验和不足,其反馈信息会对本次
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培训的后续项目产生积极影响。因此,这是一个比较
完善的模型。
3.我们的思考
如前所述,实践中,我国的公务员培训评估体系
还基本上没有建立起来。很多地方往往只是实施公
务员培训,并没有进行评估;有些即使进行了评估,也
仅限于受训者对培训的反应情况调查,受训者对培训
内容掌握情况测试等,而对于培训到底在多大程度上
改变了受训者的态度、行为、工作绩效以及为政府和
社会带来了多大的效益等则很少涉及;就更不用说完
整的培训评估体系了。
我们认为,针对目前公务员培训这种“重数量不
重质量”、“重过程不重结果”的现状,我国公务员培
训评估体系,应该是贯穿于整个培训过程的。而柯式
模型,又是C I PP模型结果层评估的具体化。因此,本
文综合C I PP模型和柯式模型,来进行公务员培训评
估体系的探讨。
需要指出的是,由于公务员工作的投入和产出都
不太容易量化,我们在分析时主要选择了比较完善的
定性模型,对于定量分析模型,则没有涉及。当然,实
践中,即使定性方法,各层次具体评估指标和具体评
估方法的选择和制订上,可以也应该尽量量化。
二、基于C I P P模型和柯式模型,构建我国公务
员培训评估体系
由于C I PP模型和柯式模型各有其优点,结合我
国的具体情况,我们认为,我国公务员培训评估体系
应该分为三个层次:培训前评估即C I PP模型的背景
和输入层次;培训过程评估即C I PP模型的过程层次;
培训后评估,也即柯式模型四个层次的评估。
1.培训前评估
背景和输入层次的评估,实际上也就是培训前对
培训的必要性和可行性的评估。必要性即是否存在
相应的培训需求;可行性即培训目标的制定是否合
理、是否有相应的资源支持、对资源的利用是否充分
等。
具体到我国公务员培训评估体系来说,国家可以
建立相关的培训评估部门,负责对各部门的培训计划
进行评估和批准。而对于培训必要性和可行性论证
的工作,则由各具体需要实施培训的部门完成并做成
计划书,交给相关培训评估部门评估和批准。
培训计划对于必要性和可行性的论证主要包括
以下几个部分:培训需求的分析和确定;培训目标的
制定;具体培训方案的规划和设计,包括培训对象、培
训方式、培训内容、实施培训的机构和人员、培训进度
等。
2.培训过程评估
过程性是C I PP模型的一个重要特点,它将“成
果评估”置于培训过程之中,使评估结果对本次培训
后续项目设计和实施产生推进作用。每隔一定时间
(如一个月),或某一个培训环节完成以后,培训管理
部门应及时了解培训的进展情况以及学员对于整个
培训项目的感受和评价,根据学员的意见和建议,对
后续培训项目进行修正,以不断完善培训工作。
了解学员对于整个培训项目感受和评价,实际上
也就是柯式模型的反应层评估。具体可以从以下两
个方面来进行评估,即对培训项目的反应和对培训环
境的反应。对培训项目的反应包括学员对于培训项
目设计、培训项目的组织、培训师、培训内容、培训方
式以及培训效果等的评价;对培训环境的反应则包括
学员对于培训的一些辅助条件如图书文献资料、计算
机、上网、住宿、医疗、相关培训设备等的感受和评价。
这两方面的信息,都可以通过问卷调查和重点访
谈的方式来进行。一般,首先通过问卷调查来了解总
体的情况,然后对于问卷调查的结果所反映的重点问
题进行重点访谈。
3.培训后评估
在培训项目结束以后对培训项目进行全面评估,
是整个评估体系中最重要的部分。其主要任务是对
培训结果进行衡量,对培训是否达到预期目标进行评
估。这一层次的评估则可以借鉴柯式模型,进行四个
层次的评估。
(1)反应层评估。反应层评估也就是了解学员
对整个培训项目主观感受和评价,这一过程在上文过
程层中提过,在这一层次,只是将某一部分培训的评
估改为整个培训项目的评估,因此,这里就不赘述。
(2)学习层评估。学习层评估主要评估学员通
过培训学到了什么知识,以及是否了解这些知识是如
何应用到工作中去的。因此,这一层次的评估也就可
以通过两个层次来完成:
第一,知识掌握程度的评估。学员对于知识的掌
握,可以通过三个方面来了解:平时参与培训活动的
情况、课后完成作业的情况以及最后的培训内容考核
结果。根据培训的内容和特点,可以赋予这三个部分
不同的权重。对于学员知识掌握程度的考核方式,一
般以笔试为主。当然,根据培训项目的不同,还可以
灵活采取撰写论文、讲课、现场操作、情景模拟、角色
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扮演等方式作为补充。
第二,对知识应用掌握程度的评估。培训不仅仅
要求学员掌握新的知识,更重要的是能够将知识应用
到工作中去,解决实际问题。这一过程可以通过案例
分析、项目研究等进行。
(3)行为层评估。主要是评估学员在培训后行
为是否有改善,是否运用了在培训中所学的知识、技
能等等。这一过程可以通过两个不同时点的评估来
进行:培训前行为评估和培训后一段时间的行为评
估。培训前评估一方面可以了解学员的现有水平,为
培训方案的制定以及培训后的评估提供信息,另一方
面,也使学员在培训之前就受到一次培训。评估的方
式可以采取观察法、360度评估法等等。
(4)结果层评估。结果层评估用来判断由于学
员行为的改善,所导致的学员个人绩效以及组织绩效
的提高程度。这是培训评估中最为重要的部分,但也
是实际工作中最困难的部分。由于公务员绩效产出
的非量化性,这一过程就更加困难。尽管如此,在定
性分析的同时,还是可以采用一些定量的指标。有关
个人绩效的指标有:工作完成率、准确率、返工率、出
错率、优秀率等;有关组织绩效的指标有:群众投诉
率、解决群众问题的效率、协商成功率、公共服务水平
提升状态等。
结果层评估中一个比较重要的问题就是评估时
间的选择。因为学员从学到知识、技能,拥有新的能
力,到将其熟练地运用到实际工作中,然后到工作中
产生实际效果,是需要一定时间的。但是,时间间隔
又不能太长,要不影响工作绩效的其它因素增多,培
训对工作绩效的作用就很难评估。我们认为,对于公
务员来说,这一时间间隔在半年到一年之间比较合
适。
三、实施公务员培训评估体系应注意的问题
1.评估指标应该清楚、规范,并尽可能量化
在培训评估指标的选择和制定中,首先,关于评
估指标的表述应该尽量清楚、规范,尽量避免评估指
标的交叉和重复,尽量避免让员工对指标的理解产生
歧义。其次,评估指标应该尽量量化。例如,可以通
过为每一评估指标赋予相应的分值来进行。这样,调
查比较容易进行,结果也比较容易被理解和接受。
2.注意评估结果的反馈和运用
培训评估中,应该总结本次培训所得到的经验以
及所存在的不足,为本次培训的后续项目和以后的培
训项目的决策提供信息,促进培训的不断完善。因
此,对于培训评估的结果,应该注意及时反馈给相关
的单位和人员,以便于他们在以后的工作中能够有针
对性地进行改进和完善。
另外,要重视对于培训评估资料的归档整理。对
于评估工作中的原始数据资料以及分析结果等,都应
该完整地记录和保存下来,并建立一个信息系统,以
便于今后的查找分析,为以后的培训工作提供支持。
同时,建立评估结果与公务员绩效考核和晋升的
关系。把培训评估结果作为公务员考核和晋升的标
准之一,有助于提高公务员参加培训的积极性,提高
培训效率;同时,也会激励公务员将培训所获得的知
识转化为个人和组织的绩效。
3.使培训评估工作制度化、法制化
如前所述,培训效果相对来说是很难衡量的,它
有一个时滞,要在培训实施后一段时间后才能够显
现。因此,应该建立完善的培训评估制度,使其贯穿
于培训的整个过程,使培训制度化、经常化。这样,培
训评估的结论才会更加科学,其作用也才能更有效地
发挥。
当然,公务员培训评估制度化的最终成果就是形
成法制化的制度要求。如果把公务员培训评估写入
相关的法律,或国家直接颁布公务员培训评估法,这
样,就会使公务员培训评估有法可依;而法律法规及
其相关细则,也为全国各级、各地的培训评估工作提
供统一的规范和标准,使公务员培训评估有章可循,
从而促进公务员培训的评估工作进一步规范化、制度
化。●行
[参考文献]
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[3]胡珍芬.培训效果评估应该怎么做[J].中国劳动,2006
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[4]吴海燕.评估公务员培训效果要四管齐下[J].中国人
才,2006(5).
[5]毛致远.构建公务员培训评估机制刍议[J].人才资源开
发,2005(1).
(作者单位:罗哲,四川大学公共管理学院副院长、副教
授,成都 610064;易艳玲,贵州毕节学院经济管理系,毕节
551700)
(责任编辑 安 邦)
柯氏四级培训效果评 估法
柯氏四级评估模型，八个字来说，即是反应（一级），学习（二级），行为（三级），结果（四级）。 培训评估标准有四级： 1．反应标准（一级评估） 用于对表面效果的测评，通过学员的情绪、注意力、赞或不满等对每一个接受培训的人员对培训效果作出评价评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。 2．学习标准（二级评估） 培训学习到了什么？培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求 3．工作行为标准（三级评估） 分析培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力,而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。 4．组织成果标准（四级评估） 培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。因此，可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在工作部门、科室的集体工作成绩进行测量、分析和判断，确定培训的效果。 以上四个方面主要是从培训实施者的角度对培训进行评价。培训评价的核心是：考察培训的手段和方法是否有利于提升工作绩效。
培训评估四级标准比较表 二、评估时机 1．一级评估在培训中进行☆二级评估在培训中培训结束时进行2．三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行 3．四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估，或在与培训内容相关的绩效考核中进行 三、评估方法 1．一级评估多采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。 2．二级评估采用的方法有：课程中测验或考试，培训效果调查问卷，参训人员培训心得报告等。 3．三级评估。几个月后,以局部调查或访问的方式,访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属,根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。 4．四级评估。绩效考核法，如过绩效考核,发现员工受训后，在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上，均能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。 四、评估调查
培训效果评估管理制度 第一章总则 第一条目的 为加强我公司培训管理，管控培训过程，为培训奖惩提供依据，特制订本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于我公司组织培训各方面内容的评估，包括但不限于课程评估、学员评估、讲师评估。 第三条制定依据 本管理办法是依据公司《员工培训管理制度》制定，《员工培训管理制度》中所涉及的内容本文中不再赘述。 第四条评估组织 培训评估由公司人力资源部组织，培训讲师、学员直接领导、人力资源部作为培训评估者对整个培训过程进行评估。 第二章课程评估 第五条课程评估 培训结束后，人力资源部组织学员对本次课程的相关信息进行评估，填写《培训效果评估表》，见附件五。课程评估内容包括课程的信息量、课程的深度、课程的条理性、课程的实用性等。 第三章学员评估 第六条培训纪律 1. 学员应提前10分钟到场做好签到工作，不得无故缺席、迟到、早退；因故不能按时参训者，需提前向请假，经批准后，交公司人力资源部备案；
2. 经理级以下（含）员工须向直接领导和分管领导请假，总裁分管部门经理或经理级以上员工须向总裁请假，未请假或者请假未批准不参加培训者按照旷工处理； 3. 培训期间，学员须将手机调至静音模式；不准大声喧哗、交头接耳等做与培训无关的事；不得中途离场，如有特殊原因须经培训讲师批准后方可离场； 4. 培训期间，学员应积极配合讲师工作；认真听讲，并在培训结束后将所学知识传授给未参训者。 第七条评估内容 培训中对学员的评估主要包括：培训过程评估和培训后的工作表现评估。 1. 培训过程评估由公司人力资源部组织，主要对培训过程中学员的纪律、培训笔记、培训总结规划、学习情况等方面进行整体考评，填写《培训考评表》，见附件四。 2. 工作表现情况由学员的直接领导组织，主要对学员培训后的行为、绩效表现进行评估，填写《培训记录表》，见附件三。 第八条评估结果应用 1. 培训评估结果用于新员工转正、储备干部转正、职务晋升、薪资晋升、年度评奖评优等。 2. 培训在各项人事管理中运用细则，包括但不限于以下条款： 1）新员工不参加入职培训或未通过入职培训考试者，不予转正； 2）储备干部未参加完公司规定的培训课程或培训后考核不合格者，不予转正； 3）员工有下列行为之一者，取消本年度评奖评优资格： （1）无故不参加培训两次以上（含）者； （2）本年度应参加培训次数五次以上者：请假次数超过本年度应参加培训次数三分之一以上（含）者；本年度应参加培训次数五次以下（含）者：请假次数超过3
柯氏评估模型 又称柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)，由唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。 柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容： Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度； Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度； Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度； Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。 也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。 柯氏培训评估模式的四个阶段 阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括： 对讲师培训技巧的反应 对课程内容的设计的反应 对教材挑选及内容，质量的反应 对课程组织的反应 是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能
学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。 阶段二、学习的效果： 确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。 阶段三、行为改变： 这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开
柯氏四级评估模型，八个字来说，即是反应（一级），学习（二级），行为（三级），结果（四级）。 培训评估标准有四级： 1．反应标准（一级评估） 用于对表面效果的测评，通过学员的情绪、注意力、赞或不满等对每一个接受培训的人员对培训效果作出评价评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。 2．学习标准（二级评估） 培训学习到了什么？培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求 3．工作行为标准（三级评估） 分析培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力,而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。 4．组织成果标准（四级评估） 培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。因此，可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在工作部门、科室的集体工作成绩进行测量、分析和判断，确定培训的效果。 以上四个方面主要是从培训实施者的角度对培训进行评价。培训评价的核心是：考察培训的手段和方法是否有利于提升工作绩效。
培训评估四级标准比较表 二、评估时机 1．一级评估在培训中进行☆二级评估在培训中培训结束时进行2．三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行 3．四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估，或在与培训内容相关的绩效考核中进行 三、评估方法 1．一级评估多采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。 2．二级评估采用的方法有：课程中测验或考试，培训效果调查问卷，参训人员培训心得报告等。 3．三级评估。几个月后,以局部调查或访问的方式,访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属,根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。 4．四级评估。绩效考核法，如过绩效考核,发现员工受训后，在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上，均能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。 四、评估调查 通过组织和讨论，让参加过培训员工对其所经历的培训发表看法和意
员工培训效果评估办法 一、目的：为科学评估员工培训的效果，不断提高集团培训工作的有效性，特制定本办法。 二、适用范围：适用于公司及各子公司的培训活动 三、职责权限： 1、人力资源管理中心及各子公司人事部：公司及各子公司培训效果评估工作的归口管理部门，负责公司各部门及各子公司培训效果评估管理工作的组织、指导、检查及跟踪。 2、公司各管理部门及子公司下属各部门：负责本部门员工培训效果评估的具体实施及改善跟踪。 四、基本原则： 1、评估类型、评估层次、评估方法相适应的原则：对培训项目进行效果评估，应根据培训项目类型，确定培训效果评估层次，选择相适应的评估方法，确保培训效果评估的科学性、公正性、有效性。 2、客观公正的原则：培训组织者及培训效果评估管理人员进行培训效果调查及统计时，应客观公正，不得以主观意见影响评估效果。 3、科学规范的原则：确定评估层次和评估方法要保持规范化和一致性，不得任意减少评估层次和增删评估调查项目。 五、培训内容分类：（如培训内容跨多个类别，以培训主要目标定类别） 1、文化理念类：企业文化、价值观、经营理念、企业发展战略、企业规章制度、员工手册等。如新员工入职培训、员工在职培训等。 2、理论知识类：产品知识、工艺原理、业务技术理论、管理理论等。如MBA培训、高管相关知识培训等。 3、技术技能类：浮法玻璃工艺技术、机械设备、电气仪表自动化、营销技巧、玻璃质量缺陷判断等。如履岗培训、师带徒培训、FGC培训等。 4、管理技能类：全额薪酬考核分配、绩效考核管理、财务管理、管理方法及素质等。如高(中)管带教、主管岗位代职锻炼、委外培训等。 六、评估层次分类：
培训管理与培训效果评估 【培训方式】：讲解分析、角色扮演、观看录像、现场实战、模拟练习、案例研讨等多种培训方式结合 【培训时间】：2天 【培训讲师】：刘世荣 【课程提纲】： 第一单元、培训理念与培训管理 一、人力资源开发与培训 1、培训管理的现状与问题分析 2、人力资源开发与培训的目的与效果 3、绩效分析的输入输出模型 ?培训的错误观念分析 ?案例：如何算好培训这笔账 二、公司培训体系 1、培训流程化提高培训效果 ?培训各环节的内容与要点 ?展示：培训全流程图分析 2、内部培训师的培育解决方案与公司政策支持 ?案例：某知名集团公司的培训政策展示分析 第二单元、通过有效的培训需求的调研，保证培训的针对性 1、基于管理层次的需求分析 ?各阶层管理关系及其短板分析 ?上下之间管理配合分析 ?结果：形成知识点分析表及课程清单 2、基于职业发展与人才梯队的需求分析 ?针对核心骨干人员和管理人员的职业规划所需课程 ?职业规划方法论 ?建立人才梯队与相应的培训方案 ?结果：形成知识点与课程清单 3、问题导向、绩效导向的培训需求分析 ?针对工作中的问题及其解决办法开展的培训需求 ?基于绩效表现状况进行的培训
?结果：形成培训知识点及课程清单 4、培训需求调查方法 ?案例分析：培训需求分析现场实战演练 第三单元科学设计培训项目，提升培训效果 1、培训项目的管控 ?培训项目的流程与把控 ?培训计划的制定与评价 ?案例：制定某培训项目计划 ?培训学员的确定 ?培训老师的筛选 ?研讨：筛选老师注意的要点 ?培训课堂的管理 ?培训课后的评估 2、培训课程开发流程剖析 ?基于需求分析的结果开发课程 ?基于同行业课程体系开发课程 ?研讨交流：某企业的课程体系 3、如何进行课程体系设计 ?根据课程清单进行课程设计 ?全面统筹课程体系 ?制定培训规划与学习路径图 ?实战练习：制定各专业人员、各阶层人员的学习路径图 ?现场展示分析：学习路径图 4、如何进行课程单元设计 ?课程单元设计考虑的要素 ?如何提升学习效果 ?如何设计实践环节 ?案例研讨：六小时完整课程的架构设计 5、培训课程相关事项的确定 ?案例：某公司课程体系实例 第四单元、培训效果评估与改善行动计划 1、培训效果五级评估方法介绍 2、提升培训效果的途径 ?课程各环节的把控要点 ?课前的准备与要点
培训评估 培训评估的层次与内容 在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式”的四层次模型（详见表1），这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。 阶段一、学员反应： 在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括： 1、对讲师培训技巧的反应 2、对课程内容的设计的反应 3、对教材挑选及内容，质量的反应 4、对课程组织的反应 5、是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能 阶段二、学习的效果： 确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。阶段三、行为改变： 这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的 阶段四、产生的效果： 这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。
评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。、 培训评估的方法及层次 在培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式的”四层次模型，这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习效果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将 评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估 柯氏（kirkpatrick）培训四级评估模型 一级评估要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题不感兴趣，他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容的等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加
之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估是减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。 二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。 四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。 柯氏四级培训评估模式 柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick ）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。 柯氏四级培训评估模式简介 柯氏四级培训评估模式(英文) 柯氏四级培训评估模式，简称“4R” ，主要内容： Level 1 反应评估(Reaction)：评估被培训者的满意程度；反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过
员工培训效果评价管理办法 1、目的 规范员工培训效果评价活动，较全面地获取员工培训效果的有关信息，为以后培训策划和改进培训工作提供依据，以提高培训的有效性。 2、范围 本《办法》适用于公司内部各类员工培训（含邀请外部教师来公司培训）效果的评价。 3、职责 3.1人力资源部负责员工培训效果评价的管理。 3.2培训主办单位负责所进行的培训效果评价。 3.3各单位负责本单位年度员工培训效果评价工作。 4、管理要求 4.1培训效果评价准则的确定。 4.1.1各单位在编制年度员工培训需求计划时，应对所提出的培训项目确定培训应达到的目标（定量）和效果，为评价提供准则（标准）。 4.1.2人力资源部应在年度培训计划和培训实施计划（培训通知）中确定各培训项目要求达到的目标（定量）和效果，为评价提供准则。 4.1.3培训效果评价准则（标准）应包括以下方面的内容： A、受培训人员对所参加的培训满意程度的目标，如学员满意度
或满意率的目标。 B、受培训人员在所参加的培训中应掌握的知识和技能程度的目标，如考试合格率、平均成绩等目标。 C、受培训人员回到工作岗位后工作能力或技能增进目标，如受培训人员参加单位定期业务或技能考核的合格率等目标。 D、受培训人员综合素质增进目标及对公司贡献的增进目标，如受培训人员年终综合考评合格率等目标。 4.2培训效果评价的方法 4.2.1针对“4.1.3、A”，可采用抽样方式在课堂上观察和课间与受培训人员交谈、调查了解他们对培训的印象和满意程度（满意、一般、不满意），然后对全部抽样的调查结果进行统计，计算出满意度或满意率，并与评价准则对照做出评价结论的方法进行评价。 4.2.2针对“4.1.3、B”，可采用在每次培训结束后通过考试获得每个学员的考试成绩，然后统计计算全部学员的平均成绩和考试合格率并与评价准则进行对照的方法进行评价。 4.2.3根据4.2.1，4.2.2的统计结果，计算出Q值，对照评价标准做出每次培训效果的综合评价结论。 4.2.4针对“4.1.3、C”，可采用在学员培训结束回到岗位工作后，对所学知识转化为工作（业务）能力的情况进行考核（可结合例行的年度员工业务或技能考核进行）,统计计算考核合格率并与评价准则进行对照的方法进行评价。 4.2.5针对“4.1.3、D”，可采用统计计算年终员工综合考评合
（一）柯克帕特里克评估模型 1、柯克帕特里克的培训评估模型的内容它不仅观察受训人员的反应和检查学习的结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。该模型将评估分为反应、学习、行为及结果四个层次。 2 、柯克帕特里克评估模型的假设。 该模型基于以下4个重要的假设 （1）培训评估有4个不同的准则，分别是反应、学习、行为和结果； （2）这4个准备的排列是依据培训评估所获得信息的价值来依次递增的； （3）反应层次最常采用，因为这个层次的评估非常容易，而评估结果则较少采用，因为该层次评估难度很大； （4）这 4 个准则之间存在着层次秩序的交互关系，也就是说，若受训人员的反应是正面的，他们可能学习更多；学习的越多，他们的行为改变的越多，如果他们的行为改变，这通常是绩效改善的标志。 3、柯克帕特里克评估模型的拓展 Alliger和Janek （1989）的研究发现，有12篇文章试图报告各个层级之间的 相关关系，但是，这些研究并没有发现反应层次和其他3个层次之间存在的关联。 柯克帕特里克评估模型中的反应仅仅是从情感上进行评估的，而对培训效用大小的反应则更加重要。 因为效用型反应与培训迁移的相关更大。在学习层次上，原柯克帕特里克评估模型仅仅注重受训人员当时陈述性知识 学习的评估，而受训人员的程序性知识掌握得如何，直接影响到培训迁移的程度，并且他们得出了效用型反应与培训迁移的相关，要比传统评估中的学习与培训迁移的相关要大。 （二）考夫曼的5 层次评估模型 考夫曼对柯克帕特里克的4层次模型进行了拓展，即增加了第5个层次——评估社会和顾客的反应，以及培训的可行性。该评估模型超越了单个组织的范畴，重视培训的正外部性，其目的是评估培训项目给社会带来的价值。 （三）菲利普斯培训效果评估模型 1 、菲利普斯培训效果评估流程 评估分为十个步骤：制定培训目标——确定评估计划和基础数据——培训期间的数据收集——培训结束后的数据收集——培训效果鉴别——将数据转化为货币——确定培训成本——确定无形收益——计算投资回报率——实施业务影响响研究。
全新的柯氏二级评估，学员信心与承诺的重要性 布莱恩的故事 布莱恩是美国一家大的保险公司的销售代表，他极为聪明并且销售业绩突出。由于在这家公司工作了足够长的时间，他能够自如地处理各种问题: 他知道应该如何应对销售过程中所遇到的政治、文化、官僚作风等敏感问题，也知道如何达到他所设定的各种目标。布莱恩最近被提拔为一个业务部门的经理，这使得他非常兴奋并对未来充满了乐观。他的新职责是带领一个12人的销售团队来提高公司在美国东北部地区的销售业绩。 公司知道仅仅赋予布莱恩一个新的职称、漂亮的办公室、更高的薪水，以及美好的愿望是远远不够的。于是，公司为布莱恩量身定制了一个培训计划，以帮助他完成从一个销售人员到公司领导者的转变。他参与了领导力、辅导技巧和管理技能等培训。为了强化课堂培训的效果，他也阅读了大量的学习材料及案例。与此同时，布莱恩与其他学员一道也参与了各种角色扮演，以尽可能地模拟他们实际工作中可能遇到的问题。他们甚至将角色扮演的过程进行了摄像，以便判断随着知识和练习的增加，他们在技能方面的提高程度。 布莱恩对这些培训非常投入，也很满意。他深信这些培训将非常有助于他成为一个优秀的管理者。就此而言，第一级的培训评估目标达成了（见图表1）。 布莱恩也掌握了作为一个团队领导者所必需具备的知识和技能，并且相关知识和技能的考核结果也显示出他已经具备了所需要的管理能力。因此，布莱恩为自己将要成为一名好的管理者并且可能为公司带来上佳业绩感到非常兴奋。所以，传统的第二级培训评估的目标也达成了。 然而，尽管接受了良好的培训，布莱恩在如何将课堂上所学到的技能应用到他的工作实践中犯难了。例如，布莱恩对于辅导那些以前是他的同事，但现在却成为他的直接下属的员工有些尴尬。由于他经常回避对本部门下属的辅导，部门的销售业绩受到了影响。由此可见，第三级（行为改变）和第四级（业务结果）培训效果没有落实。 在六个月之后，布莱恩对成为一位团队管理者的工作厌倦了，同时也沮丧不已，他甚至希望做回以前的工作。那么，问题的症结在哪里？其实，根源在于第二级评估过程中的缺失：布莱恩缺乏将所学到的领导力技能应用到实际工作中的信心和承诺。 学员信心 信心和承诺是柯氏二级评估新增加的两个考量。在这里，“信心”被定义为“我相信我能将所学的知识应用到我的工作中去”。经常见到学员在离开培训教室的时候，总是与其他学员窃窃私语：“这个老师根本不了解我回到工作中将会遇到什么样的情况或挑战”。从下列常见的原因中可以看出，要把课堂上所掌握的知识应用到实际工作中，还有很长的路要走。这些最常见的原因包括： 对期望的工作绩效的设定不清晰。 参训学员的主管对于新知识的应用不提供支持已算是好的情况，更糟糕的情况是：主管甚至打压学员对新知识的应用。 没有确保员工责任心的企业文化。 高层管理者不能起到模范带头作用。
培训效果评估管理办法 第一条目的 验证培训项目的作用与效果；利用评估所得数据以改进培训质量；对培训项目进程实现有效控制；帮助受训人员提高知识应用能力。培训评估作为学习循环周期的一部分，促使受训人员认真思考所学内容，帮助公司管理人员确认未来培训与开发需求，衡量被培训者可以担当何种级别的工作,亦可作为以工作能力定薪的依据。 第二条范围 公司全体员工 第三条培训类型 公司培训，按照培训内容分为：管理类、技术类、营销类； 按照培训形式分为：新人训、自训/外训内化、内训、公开课程、研讨会议、资格认证培训、脱产进修及户外拓展等； 第四条评估类型
第五条实施 1. 反应评估，公司相关培训中需要参训者均需参加。通过问卷调查表的形式进行，反应评估的内容主要分为培训行政安排、讲师和自我评估三个方面基础的了解，详细内容分为： ａ、培训组织情况（含通知时间、环境与设施、课程及教材、相关安排、工作人员服务等） ｂ、讲师情况（能力、语气语调、控场能力等） ｃ、自我评估（投入状况、积极性、学习内容等） 2. 学习评估，公司相关培训中需要参训者均需参加。评估学员掌握的知识和技能。通过书面考试、撰写学习心得报告、行为改善方案等进行。具体操作如下：ａ、在反应层级评估基础上，增加学习内容测试和问答题，要求运用所学的知识进行解答。可以分为基础知识点和情景模拟问答。 ｂ、在实际过程中，特别是涉及实际操作的内容，应进行现场操作，在操作过程中主要关键知识点的掌握。
ｃ、一些专业性岗位的课程学习后，要求按照学习的内容和时间提出自己的改善方案，并交给直接上级负责监督执行。 3. 行为评估。自训/外训内化、内训、公开课、资格认证和脱产进修等对公司工艺改进和公司发展有重大意义的，培训成本较高的培训应采用行为评估。 ａ、行为评估时限不超过一年，以1-6月为宜。以前后对照和３６０度调查的方式进行。并参考绩效考核成绩。 ｂ、行为评估需要由学员、上司、同事、下属、客户、和培训讲师共同完成。 ｃ、在培训结束五个工作日内，要求学员制定一份有量化改进的实践计划，列明现在的情况和需要改进达到的方面。然后，制定为跟踪评估调查问卷，并约定在培训结束2－4周左右的时间里，培训师、学员与学员上司讨论实践详细计划，并由直接上级备份。 d、当约定的评估时间内，学员按照实践计划逐步开展。培训评估部门需要进一步与学员直接上级接触进行评估交流。约定的时间到后，学员本人和直接上级进行评估。并参考同事、下属、客户、和培训讲师意见。 e、最后评定的量化结果按照上级评估：自评：其它（同事、下属、客户和培训师）为4０：３０：３０的权重比例得出行为改变量化指标。 4. 行为评估。从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。通过对培训前后员工流动率、销售业绩、员工士气、客户满意度、员工满意度等方面数值的变化，对公司整体培训质量进行评估。 第六条推行 1. 评估工作的开展由相关负责人统一规划，各培训组织者推行。 2. 公司相关部门定期对各培训评估情况进行存档，并在年度表彰中对在培训评估工作中表现突出的部门和个人给予表扬和奖励。 3. 对于评估成绩优秀的学员，由学员直接领导推荐，经公司领导认可，可以获得破格
常见的培训评估方法及其应用 当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四层次评估法，不过其他不少研究者也针对该模型的不足提出了自己的评估模型，主要有：考夫曼五层次评估法、CIRO评估法、CIPP模型、菲力普斯投资回报率评估模型。 （一）柯氏四层次评估法 柯氏四级培训评估法由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上最早、应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。 柯氏四层次评估法，简称“4R”，其主要内容是： Level 1 反应评估（Reaction）：评估被培训者的满意程度。 反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。 Level 2.学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度。 学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 Level 3.行为评估（Behavior）：考察被培训者的知识运用程度。 行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观
培训效果的评估 一、培训评估的目的 员工培训是人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升员工的知识、技能与工作态度，从而为企业战略的实施提供强有力的人才保障，为企业在市场竞争中赢得竞争优势。培训效果评估是培训的最后一个环节，科学的培训效果评估对于公司了解培训投资的收益、界定培训对公司的贡献有重要的作用。 二、评估对象 此次培训效果的评估主要是针对本公司中层管理人员中参加培训的学员 三、评估层次的选定 目前，国内外运用最为广泛的培训评估方法，是由柯克派崔克（Kirkpatrick，1959）提出的培训效果评估模型，在这个模型中，培训效果评估包括四个阶段的评估： 1.反应层次评估–对培训的组织和实施以及培训本身的质量进行评价； 2.学习层次评估–评价学员对培训内容的掌握情况； 3.行为层次评估–评价培训给学员带来的行为上的改变； 4.绩效层次评估–评价培训是否使学员和组织的工作绩效得到提升。 从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次包括反应层、学习层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲，随着培训评估层次的提高，可以看到培训所带来的更深层次的影响，能够发现培训项目的价值。但是，由于包括人、财、物在内的资源因素的限制，不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此，在开展培训效果评估之前，对于每个培训项目，建行必须有针对性地选择培训效果评估的层次。 常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如下图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目，第一层次的评估－反应层次评估都是必须的。
从以上决策树的分析来看，此次关于企业中层管理者的培训属于行为性的，因此，我们决定对于反应层次和行为层次进行分析。 四、效果评估实施方法和步骤 此次关于中层管理者的培训经过为期141天的，共三期培训，每一期培训结束后都要进行受训人员的满意度和意见的调查。通过调查问卷的方式，来调查受训人员的满意度，通过座谈法等方式询问受训人员的意见和建议。最后在每期培训结束后都将这些意见和建议进行汇总分析，然后对下一学期培训计划进行修改完善，以帮助我们及时改正培训活动中出现的问题。最后，在第三期培训结束后对这三期培训进行总体的整理和存档，为下一次培训打下理论基础和提供宝贵的经验。下面就反应层次和行为层次两个层次进行分别详细的实施步骤： （一）学员反应层次的评估 反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目的主观感受。反应层次分析主要是针对一期、二期结束后进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这个层次关注的是学员对培训项目及其有效性的知觉。 1、评估内容 反应层次的评估包括对培训组织实施、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面包括
1.主题内容与适用范围 1.1本规程规定了培训效果评估管理的内容与要求。 1.2本规程适用于质量部、人事部对培训效果评估分析 2.职责 2.1人事部人员对本规程的执行负责。 2.2质量部对本规程执行情况的检查负责。 3.管理内容与要求 3.1对于培训评估标准采用美国学者柯克帕特里克（Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ）提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次： A．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。B．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。C．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。 D．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。 3.2 评估准备阶段。 3.2．１培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。 3.2．２确定培训评估目的。在培训项目实施之前，就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行
修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。 3.2．３建立培训评估数据库。培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线ＰＰＭ值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作氛围、工作积极性等。企业培训效果评估中，定量数据使用得非常广泛，而且极具说服力。 3.3 评估实施阶段。 3.3．１确定评估层次。培训评估应本着实用、效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估。具体可以遵循以下办法：一是对所有课程都可以进行第一层次评估；二是对要求员工掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训。例如，新聘员工岗前培训，需要员工了解厂纪厂规、公司质量方针及质量目标、操作规程等，因此，对培训的考核可以采取闭卷考试和现场实际操作并用的方法。三是对以下培训进行第三、四层次的评估：耗时三个月以上的培训项目；投入较大的项目；解决顾客投诉方面的培训；培训效果对组织很关键的项目；组织管理层十分关注的项目。 3.3．２选择评估方法。培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训员工返回工作一段时间后的评估。对不同层次的评估可以采取不同的方法。对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法；对第二层的评估可采用关键人物法、笔试、技能操作等；对第三层的评估可采用绩效考核法，即测量受训前后行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参加培训与未参加培训员工间的差别。对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为企业带来的经济收益，还可以通过考察事故率、生产率、士气等来衡量。 3.3．３收集、分析评估原始资料。原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线ＰＰＭ值等。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。 ３.4 评估总结阶段。 ３.4．１确定培训评估报告。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果
培训效果评估的经典模型 （一）柯克帕特里克评估模型 1、柯克帕特里克的培训评估模型的内容 它不仅观察受训人员的反应和检查学习的结果，还衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。该模型将评估分为反应、学习、行为及结果四个层次。 2、柯克帕特里克评估模型的假设。 该模型基于以下4 个重要的假设 （1）培训评估有4 个不同的准则，分别是反应、学习、 行为和结果； （2）这4 个准备的排列是依据培训评估所获得信息的价 值来依次递增的； （3）反应层次最常采用，因为这个层次的评估非常容易，而评估结果则较少采用，因为该层次评估难度很大； （4）这 4个准则之间存在着层次秩序的交互关系，也就是说，若受训人员的反应是正面的，他们可能学习更多；学习的越多，他们的行为改变的越多，如果他们的行为改变，
这通常是绩效改善的标志。 3、柯克帕特里克评估模型的拓展 Alliger 和Janek（1989）的研究发现，有12 篇文章试图报告各个层级之间的相关关系，但是，这些研究并没有发现反应层次和其他3 个层次之间存在的关联。 柯克帕特里克评估模型中的反应仅仅是从情感上进行评 估的，而对培训效用大小的反应则更加重要。 因为效用型反应与培训迁移的相关更大。在学习层次上，原柯克帕特里克评估模型仅仅注重受训人员当时陈述性 知识学习的评估，而受训人员的程序性知识掌握得如何，直接影响到培训迁移的程度，并且他们得出了效用型反应与培训迁移 的相关，要比传统评估中的学习与培训迁移的相关要大。（二）考夫曼的5 层次评估模型 考夫曼对柯克帕特里克的4 层次模型进行了拓展，即增加了第5 个层次——评估社会和顾客的反应，以及培训的可行性。该评估模型超越了单个组织的范畴，重视培训的正外部性，其目的是评估培训项目给社会带来的价值。（三）菲利普斯培训效果评
员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。当代企业员工培训及评估工作的重要性 1.员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可靠地获得人才，提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%—3%，最高的达7%。 2.培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。企业员工培训评估工作存在的问题 企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面： 1.对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。 2.我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作不投入，导致培训效果无法评价，使有些培训工作收效甚微;二是培训评估的方法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些企业生搬硬套评估方法，没有运用适合企业自己的方法;三是没有做第三、第四层次的评估，即没有对员工培训后在工作岗位上行为的改变和对企业经营业绩带来的变化进行跟踪，且很多第一、二层次的评估也流于形式。 3.由于培训效果具有滞后性、间接性，使培训效果在一定时间才能体现，且培训具体的收益很难计算，从而加大了培训效果测量的难度。 员工培训评估工作的标准 对于培训评估标准的研究，国内外应用得最为广泛得是最早由美国学者柯克帕特里克(Kirkpatrick)提出的培训效果四级评价模型，该评估模型将培训的效果分为四个层次： 1.反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感受。 2.学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。 3.行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。 4.结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick培训四级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次(第三、四层次)的评估。 确立员工培训评估机制的工作流程 1 评估准备阶段。 1.1 培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。 1.2 确定培训评估目的。在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。 1.3 建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线PPM值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作氛