勘察设计企业
工程项目管理模式分析及选择
中国中元国际工程公司
二OO七年六月八日
在我国相当长的一个时期内，在计划经济体制下，固定资产投资项目呈现投资结构单一、建设项目管理模式单一、参与建设的单位功能单一的特点。随着市场经济体制改革的
不断深入，建设项目的投资结构日趋多元化，国家投资比例逐渐减小，企业投资、社会投
资的比重加大，企业自主决策、自担风险的自主意识逐步形成。同时，市场经济体制改革
带来现代科学技术的发展，使得建设项目的技术含量越来越高，也越来越复杂，建设单位
依靠自身力量难以完成整个项目的实施管理，为实现科学决策、规避风险，出于企业自身
利益的考虑，企业会主动放弃原有的工程项目自主管理模式，转而依赖技术含量高、专业
化强、管理更加科学、规范的工程项目管理和工程总承包公司，这一需求推动了我国建设项目管理和工程总承包市场的迅速发展。
1.工程建设项目管理沿革
我国工程建设项目管理体制的改革，已经走过了20 余年的发展历程。20 年来，全国许多工程勘察设计、施工、监理企业和建设单位在工程总承包和工程项目管理方面进行了不同程度的探索和实践，取得了很好的效果，积累了一定经验。为完善建筑市场，我国出台了一系列政策、法规文件，可以清晰地勾勒出勘察设计企业在我国工程建设市场成熟发展的轨迹……
1984 年9 月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123 号），明确指出"各部门、各地区都要组建若干个具有法人地位、独
立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式II "工程承包公司对项目建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、材料定货、工程施工、生产准备
直到竣工投产实行全过程的总承包或部分承包"。
1984年11月，国务院又批转了国家计委《关于工程设计改革的几点意见》（国发[1984]157号），指出"承包公司可以从项目的可行性研究开始直到建成试车投产的建设全过程实行总承包，也可以实行单项承包"。
1984年12月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的
通知（计设[1984]2301号），指出工程承包公司的主要任务是："在国家计划的指导下，接受建设项目主管部门或建设单位的委托，对建设项目的可行性研究、勘察设计、设备询价与选购、材料定货、工程施工和竣工投产，实行全过程的承包或部分承包。并负责对各项分包任务进行综合协调管理和监督工作"。
1987年4月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设
计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设[1987]619号），批准了广东建设承包公司（广东省建筑设计院）、中国武汉化工工程公司等12家设计单位被列为总承包试点单位。
1989年4月，建设部、国家计委、财政部、中国人民建设银行、物资部联合发出了
《关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知》（89建设字第122号），批准了北京钢铁设计研究总院等31家工程建设总承包试点单位。
1992年11月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设[1992]805号），先后有560家设计单位领取了甲级工程总承包资格证书，2000余家设计单位领取了乙级工程总承包资格证书。
1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设
[1999]218号）。同年12月，国务院颁发了《关于工程勘察设计体制改革的若干意见》2003年2月13日建设部制定了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确将EPC模式作为一种主要的项目管理模式进行推广。
可以说，建设部“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”，对进一步完善和推行工程总承包和工程项目管理模式提供了具体的、可操作性强的实施办法，为大型勘察设计企
业向工程公司转型指明了业务发展的方向。
2.勘察设计企业工程项目管理模式
勘察设计企业实施工程项目管理的模式，是指企业受投资人的委托，按照合同约定，
代表投资人对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理从实施主体来分，它包括业主方的项目管理、设计（监理）方的项目管
理、施工方的项目管理、供货方的项目管理和总承包方的项目管理。总结近年来已转型为工程公司的大型勘察设计企业从事工程项目管理的案例，工程项目管理的模式主要有两种，即：设计（监理）方的项目管理和总承包方的项目管理。而总承包方的项目管理又包括设计、采购、施工综合承包管理和设计、采购或施工综合的承包管理（见图一工程项目管理模式）。勘察设计企业工程项目管理实际运行的具体方式如下：
2.1项目管理服务（PM）
工程项目管理模式
（图一: 工程项目管理模式）
项目管理服务是指从事工程管理的勘察设计企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为投资人编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划，在工程项目实施阶段，为投资人提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表投资人对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制,并按照合同约定承担相应的管理责任。
2.1.1项目管理服务是根据与业主签订的协议，为业主提供项目管理的服务。
2.1.2项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的服务。
2.1.3项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的。
2.1.4项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员管理项目的问题
2.2 项目管理承包（PMC ）项目管理承包是指从事工程项目管理的勘察设计企业按照合同约定，除完成上述项目管理服务（PM ）的全部工作外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。从事项目管理承包的勘察设计企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
2.2.1项目管理承包（Project Management Contractor- PMC ）性质上属于代理型的项目管理服务。
2.2.2PMC 的服务范围、服务方式由业主与从事项目管理承包的勘察设计企业约定，通常包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标代理，设计、采购、施工管理、开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。
2.2.3项目管理承包企业可以是工程公司（已转制的大型勘察设计企业）,也可以是项目管理公司（已转制的大型勘察设计企业下属监理/管理公司）。
2.2.4 PMC 比咨询型的项目管理服务（PM ）要承担更多的管理责任和经济责任。PMC 合同规定有奖罚条款。
2.2.5 PMC 的报酬通常采用:成本+利润+奖罚的方式。除此之外，根据工程项目的不同规模、类型和投资人的要求，还可采用其他的项目管理方式。
2.2.6 项目管理承包的模式及特点
项目管理承包的模式一般有以下几种，采用何种模式可根据具体情况协商确定，并在合同中确认，以分清业主与从事管理承包的勘察设计企业的职责和范围。每一种模式在具体操作过程中都有其特点，各有侧重，根据项目特点，有针对性地选取既满足工程管理需要，又能充分发挥自己特长的工作程序做好工程管理工作。
模式一：从事管理承包的勘察设计企业组成项目经理部，独立运行管理
全面负责整个工程从招投标文件编制到现场工程质量、进度和费用控制及内部协调工作，但中标单位、费用控制等重大问题的确认权和外部协调工作由业主负责。其特点为：应在合同中明确工程管理的目标，如质量应达到的要求、进度计划和费用控制的目标作为进行组织管理的依据，并明
确需经业主确认的重大事宜。根据合同要求组建相应的项目经理部，将现场的各类管理办法报送业主和施工单位商议后，严格按照约定的程序
开展管理工作。
项目经理部全面负责工程的日常管理工作，履行业主赋予的权力，代理业主独立处理工程建设中发生的一般问题，并将重大问题书面报告业主，经业主确认后执行。这种模式责任明确，适用于外资、独资或业主管理人员较少的建设项目，但项目经理部的责任较大.业主承担的风险减小。
模式二：从事管理承包的勘察设计企业与业主组成联合项目经理部
按合同规定各负其责，从事管理承包的勘察设计企业一方一般负责质量和进度控制以及现场内部协调工作，业主则负责费用控制和外部协调工作。其特点为：
在合同中应先确定工程管理的总体目标，将其分解后，制定出相应的奖惩办法，以充分调动双方的积极性。
根据合同的规定，从事管理承包的勘察设计企业一方派出相应的管理人员，利用在管理方面的优势与业主组成联合项目经理部，共同对项目进行管理，责任共担。在开始工作前，双方应将人员安排、职责及工作程序等以书面形式子以明确。以工程项目经理部的名义统一对外，各自对合同规定的项目管理工作负责。控制过程的管理办法由各专业管理人员制定后，项目经理部统一对外发布和执行
这种形式一般在较大的或专业性较强的工程项目中采用，需要协调的方面较多，如双方联系渠道不畅，容易影响工程项目控制目标的实现。
模式三：从事管理承包的勘察设计企业承担部分分包管理工作根据工程具体情况，结合勘察设计企业的自身优势，分包工程中的一部分管理工作，分包内容在合同中应明确说明。单独组成项目经理部，但控制过程应服从业主对整个工程的总体安排，工作程序和管理办法也应与业主制定的工程总体要求协调一致。其特点为：