渠道整合的策略有哪些
一、现代多渠道分销模式渠道整合的必要性
多渠道分策略是企业为了应对激烈的市场竞争、分散的目标市场以及消费者渠道选择多样性的偏好而采取的分销模式，多渠道分销为企业带来竞争优势的同时，也给企业带来难以回避的渠道整合问题，主要表现为三个方面：一是从外部来看，消费者在各渠道购物体验的一致性问题，即企业必须通过恰当的顾客体验管理模式，使顾客在各渠道的购物消费体验一致、统一；二是从内部来看，是各渠道的竞争适度问题，对于企业而言，必须将各渠道间的竞争控制在建设性范围之内，避免破坏性冲突的产生；三是从内部来看，如何管理“搭便车”的渠道消费行为，即当顾客从某渠道获得服务同时却把业务投向另一条渠道，使得某些渠道成员积极性受挫。研究表明，尽管新技术的进步使企业管理一个更复杂的渠道结构变得切实可行，但是，对于实行多渠道分销的企业而言，有效的进行渠道管理依然是一个非常大的难题。
1、网络直销与传统渠道的整合。在多渠道管理面临的诸多难题中，网络直销与传统渠道的协调与整合被认为是最为关键的问题。由于网络直销具有传统渠道无法比拟的优势，比如，能更好地控制价格、能够为顾客提供更多的产品选择和更好的服务、更易于收集顾客信息
以及更有利于企业与渠道伙伴进行谈判等。因此，越来越多的企业开始采取了网络直销的形式。但是，当企业采用网络直销与传统渠道并存的多渠道销售模式后，企业与零售商之间不仅存在传统意义上的纵向竞争，而且渠道之间还存在各种形式的横向竞争，由此可能导致激烈的渠道冲突。并由于对这种冲突的管理与处理不当，导致一些企业多渠道分销的失败或不尽如人意。著名的例子有HomeDepot、联想、戴尔等。因此，如何处理不同类型渠道之间的关系，对其进行正确的定位与协同，成为多渠道体系管理中必须要解决的问题。对于这一问题，Peterson等认为企业只要有效发挥两者之间的互补性，而不是替代性，在许多交易的过程中，传统渠道与直销渠道是可以并存的。另外一些研究者则认为，对于传统渠道而言，企业可以通过广告、顾客培训、收集市场信息、追踪订单以及品牌忠诚度建设等措施有效地创造和满足顾客需求，进而来实现传统渠道与网络直销的综合优势。
2、渠道结构的优化。根据FilipeCoelho的研究，企业要对多渠道分销体系进行有效的管理，则必须对渠道结构的三个重要方面渠道数量、渠道整合、与顾客的接触进行有效的控制。渠道数量是指企业进入某一目标市场时所使用渠道的多少，FilipeCoelho认为，多渠道尽管可以增加企业产品的市场渗透深度，提高产品在目标市场的销售量，但是，必须适度，否则会引起渠道冲突，损害产品形象，最终造成消费者品牌印象的模糊。渠道整合事实上是指企业渠道的集成程度，对于企业而言，必须善于综合利用自有销售渠道以及第三方力量，最好是利用自有渠道的影响力及管理战略来获得其他渠道成员的信任、承
诺、合作和协调。关于与顾客的接触，FilipeCoelho认为，多渠道分销策略的关键是要打破渠道间的障碍，建立有效的渠道协作机制，既为顾客提供多种可供选择的销售渠道，最大限度地满足顾客的需求，同时，又使其获得的购物消费体验始终一致。
3、渠道协同的优势。研究表明，当企业正确处理好了传统渠道与网络直销的关系，并在渠道的数量、渠道整合以及消费者体验管理等方面进行成功的管理之后，多渠道分销企业就可以获得以下多种优势：一是可以为企业开创更多的销售机会，增加市场覆盖面，并吸引已经购买某一产品的顾客群，了解购买更多的其他产品；二是降低渠道成本，公司可以增加能降低向现有顾客销售成本的新渠道；三是实行顾客定制化销售，公司可以增加其销售特征更适合顾客要求的渠道；四是实行多渠道策略可以加强市场渗透，提高潜在竞争者的进入壁垒。研究表明，和单一渠道购物的顾客相比，多渠道购物者的购买频率要高12％，购买量则要多32％。反之。就会给企业带来非常不利的影响。据Shop．org的研究，缺乏渠道整合的多渠道对企业的经营的影响具体如下所示：一是销售收入损失2％一4％；二是顾客的渠道间体验不一致；三订单的准确率（低于85％）和满载率（低于90％）降低；四是渠道执行成本高50％；五是高存货管理成本（10％一15％）和较低的闲置存货周转率（20％一30％）。由此可见，必须对多渠道进行有效的整合与管理。
二、现代多渠道分销模式的主要渠道整合策略
基于此，许多学者对多渠道分销的渠道整合及有效管理策略进行
了研究，目前来看，较有代表性的主要以下几种：
1、Burke的战略控制思想。Burke（2001）从战略性的角度提出了一个一般性模型，在该模型中，他认为对于实行多渠道分销的企业来说，最为重要的就是要通过一个共同性的战略思维将不同的分销渠道从企业的高度统一起来，协调不同渠道之间的相互关系。他认为，只有通过这样的方式才能在不同的渠道之间形成一种相互促进的关系，才能给在不同渠道购物的消费者一致性的购物经历。Burke指出，这种一致性是通过数据信息共享、促销、价格折扣和回报客户等经营活动的相互协调来实现的。在和Burke一脉相承的基础上，Coel—h0等（2003）则对这种战略性的思想进行了进一步的具体化，他们认为，对于实行多渠道分销的企业来说，渠道整合程度和企业与消费者的互动程度是进行决策时必须考虑的基本方面。渠道的整合则事实上确定了企业自己分销还是通过中间商分销的水平。不过，他们认为，现在许多企业开始使用多渠道分销的形式，以便通过对渠道施加相应的影响和对渠道间整合进行恰当管理的战略来实现渠道中的信任、承诺、合作与协调等。就企业与消费者的互动程度来说，他们认为，由于消费者易于接受新渠道以及需求越来越呈现出多样性，因此，多渠道分销是提高企业与消费者互动水平的重要方式。
2、Rahim的渠道整合策略。Rahim则进一步对渠道间整合的管理问题进行了研究，他认为，在同时进行直销与间接分销时，企业对自己直接控制的渠道和中间商渠道的关注程度是不同的，因此，企业必须根据自己对不同渠道的关注程度，采取相应的管理策略。他认为，
当企业对自己控制的渠道与中间商渠道都十分关注时，则宜采取整合性的管理战略；反之，当企业对直接控制的渠道和间接渠道的关注程度都比较低时，则应采取渠道避免战略。但是，当企业对自己直接控制的渠道关注程度高而对中间商渠道关注得比较低时，则应采取控制型的整合管理战略；反之，则应采取任务型的整合管理策略。他还根据企业直接控制的渠道与中间商渠道的协调情况，提出了折衷型的整合管理策略。在具体的整合策略上，Rahim认为，以下三个方面是必须的：一是在区域产品仓储、物流等方面充分利用传统分销模式，利用传统渠道方便、适时的流通模式，进行货物配送；二是与有名的传统渠道商展开合作，更好地打开市场，实现快速发展；三是在网络直销渠道中下游，建立与顾客直接接触和进行售后服务的传统渠道商，更好和顾客进行互动。
3、LeeYounghwa等的程序决策模型。LeeYounghwa等（2003）则在Rahim已有研究的基础上，将企业实行多渠道分销时的渠道间整合决策模型分为四个阶段：其一是认识渠道整合所处的环境，对渠道整合的环境进行比较充分的了解；其二是对整合管理的成功案例进行研究，以便于认识整合管理的规律性；其三是对影响渠道间整合的权力、依赖性与产品特性等进行分析；其四是作出战略抉择。在这一模式的基础之上，他们也根据企业对不同渠道的关注程度，提出了渠道间整合管理的五种战略：其一是支持中间商战略，在这种战略中，企业对中间商关注得更多，对于自己直接控制的渠道关注得则相对更少一些。同时，企业把电子分销看作是一种支持中间商的方式。例如制
战略管理的四种分析方 法 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
一、I F E矩阵 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵建立的步骤 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。重之和等于。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵
第四章战略实施 战略控制方法（★★） 预算的类型 增量 预算 ●是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上 增加相应的内容。 ●资源的分配是基于以前期间的资源分配情况，并没有考虑具体情况的变化。 ●这种预算关注财务结果，而不是定量的业绩计量，并且和员工的业绩没有联系。 零基 预算 ●是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。 ●零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。 ●无论这种预算比以前的预算高还是低，都应当根据未来的需求编制预算。 增量预算的优缺点 优点缺点 ●预算是稳定的，并且变化是循序渐 进的； ●经理能够在一个稳定的基础上经营 他们的部门； ●系统相对容易操作和理解； ●遇到类似威胁的部门能够避免冲 突； ●容易实现协调预算。 ●它假设经营活动以及工作方式都以相同的方 式继续下去； ●不能拥有启发新观点的动力； ●没有降低成本的动力； ●它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相 同的预算； ●它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者 执行工作的类型有关。 零基预算的优缺点 优点缺点 ●能够识别和去除不充分或者过时的行动； ●能够促进更为有效的资源分配； ●需要广泛的参与； ●能够应对环境的变化； ●鼓励管理层寻找替代方法。 ●它是一个复杂的、耗费时间的过程； ●它可能强调短期利益而忽视长期目 标； ●管理团队可能缺乏必要的技能。 近五年知识点考情分析 20182017201620152014预算编制的两种方法多选多选多选无单选试题精讲 【多选】信达银行每年都依据实际业绩编制预算。2016年年底信达银行在某地开设了一家分行，该分行2017年预算编制类型的优点有（）。（2018年） A.能够促进更为有效的资源分配 B.系统相对容易操作和理解 C.容易实现协调预算 D.能够应对环境的变化
战略控制的过程 本节主要内容简介： ●战略失效与战略控制 ●企业经营业绩的衡量 一、战略失效与战略控制 1.战略失效——战略控制产生的必要性 2.战略控制：是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的表要手段。 战略控制与预算控制之间的差异
3.战略控制系统 (1)战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素 (2)战略性业绩计量的特征与要求
(3)战略控制与关键性成功要素 二、企业经营业绩的衡量 1.衡量企业业绩的重要性 主要目的： (1)业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈; (2)业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分; (3)业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关; (4)由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。 2.对衡量企业业绩的不同观点 3.关键性业绩指标(KPI)：为每一个关键成功因素确定一个或多个关键性业绩指标。
4.比较业绩 (1)对比分析：在一个时点上的衡量结果需要与相应的值(历史数据、行业平均数据、行业最好水平等等)进行比较。 (2)趋势分析：衡量一段时间内的业绩变化。(进行趋势分析也需要与相应的量进行比较) 获取信息的途径： ●财务信息：通过各种媒体、统计数据等获得。 ●客户信息：市场份额等。 ●内部管理指标：资产回报率等。 ●管理效率：如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量。 ●学习和成长指标。 （3）对业绩的总体评价 战略控制方法 (一)预算控制方法 1.预算的作用 ①强迫计划;②交流思想和计划;③协调活动;④资源分配;⑤提供责任计算框架;⑥授权;⑦建立控制系统; ⑧提供绩效评估手段;⑨激励员工提高业绩 2.预算控制的类型 (1)定义
战略的实施与控制 战略，是企业最关心的问题之一，企业战略的好坏将直接关系到企业的生存与发展，因此，企业对战略的关注程度得到了极大的提高，同时关于制定战略的理论相当的丰富。但是，好的战略要得到好的执行，这一战略才能发挥其相应的作用，因此，对战略实施的控制就显得相当的重要了。而中国企业最自信的就是自己的战略，因为毕竟短短20年间，成就了许多著名企业家，而他们都坚信他们的成功并非完全偶然，相信自己对大局的判断，无论那是否是严格意义上的战略。所以，决策者很少会对当初制定的战略产生质疑，即使有问题，也往往认为都是出在执行层上。虽然近几年也有些大企业请麦肯锡等公司作战略咨询，但私下也不得不承认:战略咨询本身并非是他们最主要的目的。甚至连海尔在评价联想的战略调整时依然认为，联想的问题也许并非是战略本身，而是出在执行不到位上。 目前许多国内企业有一个误区，就是往往将战略与战略执行割裂来做。其实，战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。而战略执行有两个先决条件:一是把握传承，二是合理控制。我们谈到战略执行这一话题时通常总会首先想到人，以为有了优秀的人才，战略自然会得到顺利实施。其实这是不少企业在战略执行中的一个盲点，它可能会误导企业忽视运营过程。因为，无论谁来执行，都绕不开这两个问题。 首先，企业战略是一项有很强的实用性的管理方法，但用在不同的企业上又有很大的不同，效果也截然不同，他是实践性很强的一门学科，而掌握这门学科的最主要方法就是学以致用。当今世界，很多行业，许多企业都在大力提倡战略转型，那么，他们是不是真的需要转型?转型后的效果一定比之前要好么?如果效果不好，是企业战略本身有问题呢还是执行的进程中出现了问题呢?因此，带着这些问题试图证明战略实施与控制在企业战略中的关键作用。 其次，现代企业存在一种现象，那就是重战略，轻执行。企业可以花大量的人力，物力与资金。动用公司各种资源对企业的现状进行调研与分析，甚至请专业的咨询机构做一份企业的宏伟战略。但有许多公司往往到此就结束了。到最后，发现企业没有根本的变化，或者根本就不是按企业想要的发展方向去变，而是变
企业战略控制组织方案标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
企业战略控制组织方案（1） 根据企业战略控制理论，结合企业的实际情况，战略控制可以采取以下的组织方案。 1、成立战略领导小组 为了保证公司战略的有效实施，除了战略委员会负责公司战略方向的重大决策外，公司需要建立战略领导小组，负责公司战略具体的推进、实施与监控，以保证公司战略目标的有效实现。 1）战略领导小组的组建原则 （1）确认首要领导的原则。即根据环境的变化和企业要实施的战略要求，选择合适的首要领导，再结合首要领导的素质与能力，让其发挥企业战略实施的核心作用，一般企业的战略领导小组由公司首席行政官负责，如总经理或首席执行官。 （2）由首要领导组阁的原则。即由已经确定的首要领导来确定战略领导小组的其他成员。这其中再配以适当的监督机制，以保证战略领导小组的万无一失。 （3）能力相配的原则。指战略领导小组内部成员的能力应该相互补充，相互匹配。既要根据战略管理对领导能力的要求和企业内外环境的变化，选择具有首要领导不具备的能力的人进入领导小组，以弥补首要领导的不足，一般的做法是选择企业关键业务的负责人作为战略领导小组的成员。 （4）协作原则。即在组建领导小组的人选时应该考察其成员的合作性，选择具有合作性的人员进入领导小组，以建立小组内部和谐的人际关系，增添必要的润滑剂。
（5）优化组合原则。即在组建领导小组时，可能会有众多的人员搭配方案，这时应该选择最佳或满意的方案来实现组建目标。这样，便于实现能力匹配的要求和有利于战略的制订以及有效的执行。 2）组建战略领导小组的途径选择 根据已经确定的战略领导小组的组建原则，就可以着手进行具体的组建。由于各个企业的实际情况不同，由此产生了不同的组建途径。 （1）调整现存的领导小组成员，使之成为新的战略领导小组的成员。即依靠现存的领导小组来负责新的战略领导职能，对其只做局部的调整和必要的培训，以适应新的要求。这样做的优点在于： ①现有的领导小组成员熟悉内部情况，便于开展工作； ②领导小组内成员相互了解，便于合作； ③可以保持企业领导的连贯性，也可以树立典范，增强企业的凝聚力。 （2）选聘新人来组建新的战略领导小组。这是在企业内部不具备合适的人选时才做出的选择。在一定的条件下，它反而会更好更快的贯彻新的战略。采用这种途径的好处在于：挑选对新战略有信心的外部人员，能够避免现任领导成员面临的障碍，可以使他们更加顺利的进入新的角色和履行新的使命；同时，新的工作会使新的人选产生新鲜感，特被容易激发人的活力，使之创造性完成使命；另外，新人选受企业人际关系和旧秩序的影响较少，可以更加超脱的推行新战略。当然，选用新人选也会有一些弊端，例如新人选对环境不熟悉，需要花费大量的时间、精力去了解情况；另外，新选人员容易受到原来领导成员或企业其他员工的排斥。因此，采用此途径应该在详细、审慎、妥善的分析之后与安排之后，并配合一定的时机，才能够使用。3）战略领导小组的成员
战略管理期末复习重点 1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。 2、战略制定: 战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。是战略计划的形成过程。 3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。 4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法 5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。 6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述 7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。 8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。 狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。 9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑 10、政策：是实现年度目标的方法 11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。 12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。 13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件 14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件 15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势 16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。 17、竞争五力模型：由迈克尔波特提出，是行业竞争趋势的分析工具，认为企业在市场上的竞争强度主要取决于消费者的议价能力、供应商的议价能力、潜在替代产品开发、潜在竞争者的进入、企业间的竞争等五种力量 18、价值链分析：对创造价值的活动及与绩效相关的活动进行分析、稽核。判断企业在产业价值链中的地位。 19、资源基础理论：它是企业内部分析的理论基础，资源基础理论认为，就获取和维持竞争优势而言，企业的内部资源比外部因素更加重要。认为企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。基本思想是把企业看成是资源的集合体将目标集中在资源的特性和战略要素市场上，并以此来解释企业的可持续的优势和相互间的差异。 20、内部优势：企业内部某些可控因素超过同类的有利形势。 21、内部劣势：企业内部某些可控因素处于低于同类的不利形势。 22、纵向一体化化战略：将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。包括后向一体化战略和前向一体化战略 23、前向一体化战略：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制的战略 24、后向一体化战略：获取供方公司的所有权或对其加强控制的战略
战略的实施与控制
战略的实施与控制 战略，是企业最关心的问题之一，企业战略的好坏将直接关系到企业的生存与发展，因此，企业对战略的关注程度得到了极大的提高，同时关于制定战略的理论相当的丰富。但是，好的战略要得到好的执行，这一战略才能发挥其相应的作用，因此，对战略实施的控制就显得相当的重要了。而中国企业最自信的就是自己的战略，因为毕竟短短20年间，成就了许多著名企业家，而他们都坚信他们的成功并非完全偶然，相信自己对大局的判断，无论那是否是严格意义上的战略。所以，决策者很少会对当初制定的战略产生质疑，即使有问题，也往往认为都是出在执行层上。虽然近几年也有些大企业请麦肯锡等公司作战略咨询，但私下也不得不承认:战略咨询本身并非是他们最主要的目的。甚至连海尔在评价联想的战略调整时依然认为，联想的问题也许并非是战略本身，而是出在执行不到位上。 目前许多国内企业有一个误区，就是往往将战略与战略执行割裂来做。其实，战略执行最核心的目的就是将战略和运营有机地衔接起来。而战略执行有两个先决条件:一是把握传承，二是合理控制。我们谈到战略执行这一话题时通常总会首先想到人，以为有了优秀的人才，战略自然会得到顺利实施。其实这是不少企业在战略执行中的一个盲点，它可能会误导企业忽视运营过程。因为，无论谁来执行，都绕不开这两个问题。 首先，企业战略是一项有很强的实用性的管理方法，但用在不同的企业上又有很大的不同，效果也截然不同，他是实践性很强的一门学科，而掌握这门学科的最主要方法就是学以致用。当今世界，很多行业，许多企业都在大力提
倡战略转型，那么，他们是不是真的需要转型?转型后的效果一定比之前要好么?如果效果不好，是企业战略本身有问题呢还是执行的进程中出现了问题呢?因此，带着这些问题试图证明战略实施与控制在企业战略中的关键作用。 其次，现代企业存在一种现象，那就是重战略，轻执行。企业可以花大量的人力，物力与资金。动用公司各种资源对企业的现状进行调研与分析，甚至请专业的咨询机构做一份企业的宏伟战略。但有许多公司往往到此就结束了。到最后，发现企业没有根本的变化，或者根本就不是按企业想要的发展方向去变，而是变得面目全非了。因此，我要提出实施与控制这一课题，目的是要保证企业的战略能正确有效地执行。就象建筑要有监理，法制要有监督一样。我们的企业战略也需要一个强有力的实施与控制理论来为他保驾护航。 战略实施与控制理论可归为以下几类:(l)战略理论介绍;(2)战略管理研究;(3)平衡记分卡介绍及应用;(4)控制理论介绍;(5)如何进行控制;(6)成本控制等。从中我们可以发现几个问题。 1)多数论文阐述的是通用性原理 无论是战略理论，还是控制理论，大多数的论文其实是集中精力进行理论方面的阐述，例如战略理论、如何制定战略、如何对企业进行控制、如何选择控制标准等。大多数理论都是力求寻找到放之四海皆准的理论。这样的结果却是，有许多企业虽然找到了相关理论，但对理论并不能很好的使用，或是现有的通用理论并不能很好地适合于所有的企业。 2)从保障战略实施的角度进行的控制研究不多 一般认为，企业战略管理过程分为三个阶段:战略制定、战略实施和战略评价，目前多数研究集中于战略制定阶段，而对战略实施和评价的研究仍停留在
第四章战略实施 第三节战略控制 一、战略控制的过程（★★） （一）战略失效与战略控制 1．战略失效与战略控制的概念 （1）战略失效。 战略失效的概 念 指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态 导致战略失效的原因①企业内部缺乏沟通；②战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； ③战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口； ④用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；⑤公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；⑥企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等 战略失效的 类型（按时间顺 序）早期 失效 一项战略开始实施时，因为新战略还没有被员工理解和接受，或者 实施者对新的环境、工作不适应，就有可能导致较高的早期失效率 关键词：开始实施时 晚期 失效 随着时间的推移，由于外部环境的变化使得战略的实施受到了一定 程度的阻碍，从而使失效率大为提高 关键词：实施一段时间后 偶然 失效 在战略的平稳实施阶段出现的一些意外情况导致战略失效。可能在 开始实施时发生，也可能在实施一段时间后发生 关键词：意料之外 【例题·单选题】2002年，小王在市区黄金位置开了一家咖啡店。由于经营有方，小店开业不到一个月就创造了销售佳绩。正在小王准备大干一场时，社会上一场流行性疾病袭来，小店经营陷入困境。小王采取各种措施试图挽救失败后，不得不关闭了咖啡店。根据战略失效理论，小王创业没达到预期目标属于（）。（2016年） A.前期失效 B.正常失效 C.偶然失效 D.晚期失效 【答案】C 【解析】偶然失效是指在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效。“正在小王准备大干一场时，社会上一场流行性疾病袭来，小店经营陷入困境。小王采取各种措施试图挽救失败后，不得不关闭了咖啡店”属于偶然失效，选项C正确。 【例题·多选题】甲集团以电脑软件起家，立志要做“中国的蓝色巨人”。但在还远远没长成“巨人”的时候，就开始投资生物工程，以及房地产。由于摊子太大，公司资金链出现了断裂，最终使公司发展陷入停顿。根据以上信息可以判断，该公司战略失效的主要原因有（）。 A.企业内部缺乏沟通 B.战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口 C.用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守 D.公司管理者决策错误 【答案】BD 【解析】“摊子太大”表明公司管理者决策错误，“公司资金链出现了断裂”表明战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口，选项B、D正确。 （2）战略控制。
战略方案是什么和如何进行战略方案规划和管 理 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
战略是什么和如何进行战略规划和管理一、关于战略的五种定义 中国智慧经典《道德经》说：道可道，非常道；名可名，非常名。对任何事物作定义是必要的，又是危险的。 我们通常所说的战略来源于军事，是为了关于组织目标和实现组织目标的一种行动计划。 （一）但是可以从不同的角度、用不同的方式看战略： 把战略看成一种计划，是向前看，因此是一种预期的战略； 把战略看成是模式，则是向后看，是已经实施的战略； 把战略看成是定位，如Michael Porter所说：战略就是创造具有独特价值的位置，涉及到很多行为（1996）。这是向下看和向外看试图找到企业满足顾客的产品和市场。 把战略看成是观念，即一个企业做事的方式，是企业理念（Peter Druker,1970）。这是从企业内部看，是向企业家的头脑看，来寻找企业的整体形象。案例：麦当劳推出的鸡蛋麦松饼。 把战略看成是一种策略（ploy），是为了击败对手或竞争者而采用的计谋。一个小孩门口跳来跳去，挑逗流氓进入他的院子，而他的猎狗正在院子中等待。同样，一个企业可以通过购买土地想给人扩大生产的印象，造成威慑力量，以阻止新的企业进入。 （二）战略的共同点： 战略与组织、环境有关，组织利用战略应对环境的变化。
战略的本质是复杂的，变化将新的环境组合带给组织，因此战略的本质是保持一种对变化的适应性。 战略影响组织的整体利益。 战略包括内容和程序。 战略是指导性和方向性的，但绝对不可能是完全能够实现的。 战略存在不同的层次和企业的不同方面。 制定战略包括很多的思想过程，例如历史总结、分析、识别、发现、创造、讨论等。 （三）战略的作用：积极的和局限性 战略可以使企业直线前进，但是失去了观察周围的眼光。 二、战略的10个学派 战略是一只大象，我们往往只看到了其某一个局部。盲人摸象是一个寓言故事。故事说有6个印度人，特别好学，但是都是盲人，因此需要通过触摸，来认识事物。 三、设计学派 设计学派的核心观点是寻求内部能力与外部条件相匹配。确定匹配（establish fit）是设计学派的座右铭，SWOT分析是主要方法。其基本模型见下图。 （一）设计学派的特点是： 战略是一个有意识的思维过程，想好了才做； 强调首席执行官的作用，战略是其思想的体现，是战略家个性化出众的个人能力的“创造性活动”，包括了直觉和分析两种成分；
企业战略操纵 一）战略失效及对策 企业战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之爲战略失效。战略失效按时刻来划分有早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型. 一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。实践表明，大量的战略实施早期失效率特不高，这是因爲新战略还没有被职员理解和同意，或者实施者对新的环境、工作不适应。战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，临时的挫折并不意味着战略的不合理。战略操纵时必须考虑效果的“延滞效应”。 度过早期失效後，就可能使工作步入正轨，而使战略进入平稳进展时期。这时可能会出现战略偶然失效，在上图中，以“浴盆曲线”的盆底部分表示，所谓偶然失效是指在战略的平稳实施时期所出现的一些意外情况。当处於偶然失效时，战略决策者决不能够掉以轻心，而是应该及时、慎重的处理，维持战略的平稳推进，一般战略偶然失效的概率比较低。
度过偶然失效期後，随着时刻的推移，由於外部环境的变化使得战略的实施受到了一定程度的阻碍，因而企业战略进入了“晚期失效”时期。现在，战略决策者应该适应外部环境的变化，调整转移战略，积极制造条件推进战略。 战略失效的“浴盆曲线”，揭示了战略在不同时刻段内效率高低的规律，分析了不同时期战略失效的本质区不，爲制定正确的战略实施操纵策略提供了理论依据和战略推进方法，同时，还能够防止战略在早期时失效的时期来回折腾，又幸免了晚期失效时期慌忙修改或固执原状的错误；它使战略实施操纵过程既有时期性，又有相互联系，协调进展的连贯性。 二）战略操纵的概念 企业战略治理中的一个差不多矛盾是既定的战略同变化着的环境之间的矛盾。企业战略的实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，産生这种偏差的缘故专门多，要紧有三个方面的缘故： 1、制定企业战略的内外环境发生了新的变化。假如在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。