韬盛和夫阿米巴（小型经营体）管理模式学习要点
（内部资料，仅供参考）
企业管理部
一、推行小型经营体管理模式的目的意义
1、建立起与市场挂钩的部门核算制度：传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何，命运掌握在少数销售人员手上。小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动和市场机制引入企业内部，通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心，从而建立起企业整体联动、全过程应对市场的快速反应机制，使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。
2、培养具有经营者意识的人才：企业发展象脓包，大了以后就会破，这是因为企业变大后企业经营者力不从心，有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营的伙伴，由此联想到孙悟空分身术，于是划小经营单位，让那些只能管20－30人的一般管理人员都能担负起小型经营体的领导，从而达到培养经营人才、共同分担经营责任的目的。
3、实现全体员工共同参与经营：企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬
的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。
二、如何进行经营体划分
1、掌握三个条件，并非越细越好：三个条件是能够独立核算收入、支出的单位，也就是能够准确地掌握经营体收支状况；能够独立完成业务的单位，也就是经营体负责人具有钻研创造的空间，可以体会他的事业价值；能够执行公司方针目标的单位，也就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分，形成多元化经营组织。
2、不仅细分生产部门，销售等部门也应进行细分：生产部门细分了，销售部门如不细分，导致销售部门只顾完成总量目标而放弃个别产品不去努力。销售部门细分后说不定会出现3产品的销售员同时接待同一个客户，表面看似浪费，实则有利拓展事业，其产出远远大于投入。其次，原料配制也可作为一项独立业务细分出来，单独建立一个经营体，通过低价采购、配制再销售给下道部门，这样一来，很多生产部门都被赋予了采购职能，由生产部门直接选定供货商并与其进行价格谈判，有可能出现内外勾结和独家采购，为此，公司应在生产部门之外，独立设置一个采购管理部门或赋予某个管理部门的采购管理职能，对采购行为进行
规范和管理。为推进多元化经营，对新的事业领域可采用事业部制度。研发和管理部门也呈现同样的趋势，也应进行相应的细分。
3、小型责任体划分不是僵化不变的：根据市场变化和竞争对手动态，如发现原有组织不符市场要求马上就得朝令夕改随时调整，京瓷每月都会更新两张表：组织一览表、部门核算表。．
三、如何进行会计核算
1、对会计核算的要求
◆核算表不要太专业：要让不懂会计专业的人都能读懂核算表。
◆需要现在的数字，而不是过去的数字：让高层领导、经营体负责人和每位员工每天都能知晓当日收入、支出以及盈亏状况，这一点至关重要。
◆核算项目和单位要比普通会计核算表详细：核算表是反映各经营体经营状况的一面镜子，核算项目要让每位经营体负责人和员工都能清楚地知道每项收入和费用情况，以此增进员工责任意识和参与意识（如差旅费的核算事例，有必要核算到机票、车票、的士、住宿，甚至每个人个人）。核算单位要便于领导掌握经营情况，要让高层领导不用听汇报，就能知道盈亏在哪里（如某食品店的核算事例：按蔬菜、鱼类、肉类和加工食品分类核算）。
2、单位人工核算制
生产部门核算表：销售部门核算表：
项项
A订A总销售C
B销售B外部销售B
＋B2
B1 C内部销售订单销售
B2 内部采D库存销售C
生产总E总收益DCC2
C1 订单销售佣成本费用（不含人工费F
C2F库存销售毛生产增加G－销售费用（不含人工费） D
E －D 销售收益E＝C
F 总人工总人工H
G 单位人工生产增加值F I ÷G单位人工销售收益＝E÷＝IGH
H
÷H
÷单位人工生产总值F BHJ
＝单位人工销售额E＝J由上述两张核算表看出：
◆销售部门与生产部门都是盈利单位：销售与生产部门都是按单位人工计算生产增加值和销售收益的，人人都成为利润创造者。生产增加值和销售收益中都没有扣除人工费因素，所以，单位人工生产增加值和单位人工销售收益目标至少应大于等于单位人工费用，否则就会出现亏损。
◆用金额来表示目标和成果：所有票据都必须注明金额，让员工每天都能看到自己的业绩，同时，让员工直观地看到浪费的金额，就会产生心疼的感觉。
◆及时掌握部门核算：按照“单位人工核算表”制定月度计划，每天都能进行统计和反馈，及时发现和控制偏差，以此确保目标实现。
◆引入人工概念，让员工知道人力资源和时间宝贵：让员工知道单位人工费用是多少，创造多少价值才能消化人工费，从而增强工作紧迫感。同时有利掌握总人工数，争取更多订单，确保人力资源得到充分利用。有利促进劳力调度，减少人工浪费。有利鼓励技术创新，提高生产效率。
◆追求销售额最大化和经费最小化：不断追求最大最小化，利润自然会增加，使得复杂事情简单化，这是会计核算本质和企业经营原则。正常情况下，小企业会计外包，大企业报表看不到、看不懂，员工感觉息息相关。每天一目了然，单位人工核算表就象家庭收支簿，没有成就感。感觉企业效益与己无关，
◆标准成本方式与单位人工核算制的区别：标准成本方式下生产部门按定额成本组织生产，单纯追求完成成本指标，销售价格由销售员说了算，企业盈亏掌握在少数销售人员手里，大多数员工处于无关状态。单位人工核算制根据市场价格倒逼生产成本，着眼于通过自身钻研创新，增加产品盈利，在改善员工收入的同时，为企业和社会作贡献，从而牵动每个经营体和每位员工，员工核算意识有了天壤之别，彻底颠覆了传统的管理会计思想。
3、会计核算原则
◆一一对应原则：资金、物资与票据同步流转，收入与支出一一对应。
◆双重确认原则：至少两个部门或两个以上人员对数据进行确认，包括收货、出货、收款、付款、应付、应收、票据、印章、保险箱等，采购要有相关管理部门进行监督。
◆完美主义原则：追求质量完美、百分百完成目标、核算数据准确无误。
◆瘦肉型经营原则：物资现买现用，产品现做现卖，消除库存积压，规避库存风险。在充分用好现有设备的基础上再考虑新设备投资。消除不能产生利润的库存和闲置设备。
◆提高效益原则：追求“最大最小化”，强化为员工造福、为公司发展的意志和使命感。增加自有资金减少负债，积蓄投资发展后劲。提高股东分红。
◆现金本位原则：聚焦资金流动，如实反映当月资金流向。物资现买现用，采购金额即时计入经费开支，而不是会计制度的“发生主义原则”，消除介于资金和利润之间的占用。
◆透明经营原则：会计数据透明，经常利用会议通报经营体经营业绩以及经营方向和课题，增强员工的经营者意识和对投资者的信任，提高道德水准。
4、业绩管理要点
◆准确反映部门成果：避免没有直接关系的公共分摊，分清哪项业务应当发生多少费用，实际发生多少费用，增强员工的直接责任感和工作激情。
◆核算规则要公平公正、简单明了：明确规定哪些业绩才能统计为生产、销售业绩，让一线员工能读懂规则和参与创造业绩。
◆用“业绩”和“余额”掌握业务流程：掌握4大金额和4大余额，在各个流程和时间节点上始终保持一一对应原则。4大业绩是：接单业绩、生产业绩、销售业绩、入账业绩。4大余额是：制造订单余额＝接单业绩－生产业绩＝在生产的＋未生产的，库存＝生产业绩－销售业绩，销售订单余额＝接单业绩－销售业绩＝制造订单余额＋库存，应收款余额＝销售业绩－入账业绩。
5、销售收入核算办法
◆订单生产方式：按订单组织生产，产品直接交付给客户。生产部门按照利润中心进行核算，销售部门作为代理机构从生产部门收取销售佣金。
生产金额生产部门销售佣金生产增加值生产成本（不含人工费）
销售金额销售部门销售经费销售收益即：生产部门的生产增加值＝销售金额（即生产金额）－（生产成本＋销售佣金）
销售部门的销售收益＝销售佣金－销售经费
这样做的目的是：
一是以市场为导向，形成顾客驱动机制，即：以销售价格驱动生产降本（即：成本＝价格－利润），而不是以生产成本驱动销售价格（即：价格＝成本＋利润）。二是是为了避免生产与销售部门之间的价格争议，在生产与销售之间不搞内部买卖制，而实行佣金制，其佣金比例一经确定，一般保持不变，这样做符合公司整体利益。．
◆库存销售方式：销售部门依据市场行情和双方商定的价格向生产部门预订货，生产出来的产品先行入库，再由销售部门按照市场实时价格进行销售，并从中获取收益。为防止库存风险，库存因交由销售部门进行管理，其库存利息高于
即：生产部门的生产增加值＝生产金额－生产成本
销售部门的销售收益＝销售金额－（销售成本＋销售经费）
这样做的缺点是：
虽然内部转移价格尽可能随市场价格进行变动，但两个价格时点和水平不一致，不能实时反应市场动态和彼此透明经营原则。
库存销售的促销经费也比较高，内部定价＜销售价格，而且差价是不固定的，由双方协商确定的，容易导致内部价格争议和外部价格损失。所以，这种方式应尽量少用或不用。
◆生产部门内部购销方式：各生产部门之间象市场一样进行内部交易，内部购销价格由双方依据市场行情协商确定，即：各部门之间物资流转不是按照标准成本，而是按照内含各自附加值的内部价格进行流转的。同时，各经营体还必须公平地负担支付给销售部门的手续费。举例如下：
经营体 A B C 合计项目100 内部采购30 70
100 70 内部销售30
100 对外销售100
100 30 30 生产总值40
10 获取佣金7 3
20 10 3 支付佣金7
10
3
实际负担佣金3
4
注：表中佣金为价外佣金，为了方便理解，这里的内外部销售额及生产总值中应计入而未计入销售佣金。
表中佣金比例按销售额的10％计算。
这样做的目的是：
一是定价没有标准公式，每单每产品都要依据市场变化进行协商定价，由此培养经营者意识。当定价出现争议时，由经营管理层充分听取双方意见，作出公平决定。
二是一单一议价，以此不断向内部各经营体传递市场信息，并得到快速反应，在公司内部形成市场活力。如果多个经营体生产同一产品时，则可选择条件有利的经营体下单。如果公司外部条件更有利，则可向公司外部进行业务外包。
6、经费开支核算办法
◆单位人工核算表不同于损益表，其经费开支包含了除人工费以外的所有经费开支。
◆物资采购费用不同于会计准则的发生主义原则，不论实际使用了多少，按“现金本位原则”全部计入当月经费。跨月大额批量采购需按实际使用量计入经费者则须得到批准并逐月核实库存和核销库存损失。．
◆公共经费按关联性和经营体认同的标准进行分摊。
◆直接经费按照“获益者负担原则”进行负担，间接部门作为成本中心而没有收益，其经费则按照一定的销售额、人数比例、资源占用比例等，逐月开票结算分摊给各相关经营体，间接经费必须逐月提供预算计划给各经营体并接收各经营体监督检查，以此促进瘦肉型经营
◆人工费不计入经费开支，重点关注单位人工创造的价值，防止因人员工资高低影响经营结果评价，转移成本关注点。同时，应明确盈亏平衡点：单位人工创造价值应≥单位人工费用。
◆细化经费，经费核算不细化，就无法知道哪些经费该不该压缩，无法实现经费最小化。如水电分开核算，要求计量到各经营体甚至机台。差旅费细化至机票、汽车火车、出租车、住宿费甚至到每个人。
7、人工核算办法
◆单位人工核算制不是注重单位人工成本，而是关注人力资源总人工数和单位人工创造的价值。
◆总人工是各个经营体所属员工一个月的正常工作时间、加班时间、部门内公共时间和间接公共时间的总和，而不是按照生产定额倒轧计算的时间。
◆公共人工按照一定比例进行分摊。
◆临时工劳务费作为经费开支，不计算在总人工内，但使用临时工须得到批准。
◆人工业绩应逐日统计、累计和反馈给每个经营体和每一位员工。
四、如何建立有效的运行机制
1、组织设计与责权界定
◆，在组织设计上需要哪些职能和组织如至少需要生产、销售、研发、管理等四类部门，应按照精简原则对组织架构进行整体设计。工作和业务上需要多少流程和人员，应按照高效原则对工作流程和岗位职责进行设计。
◆对经营体进行充分授权，包括经营权（自主制定经营计划）、分配权（业绩管理）、用人权（劳动管理）、物资采购权（资材订货）。经营体领导就像企业总经理一样拥有责任感使命感，凭借自己的意志设定目标、开展经营。
◆公司管理层应发挥三大基本作用：一是确保经营体正常运转的基本制度建设，包括建立订单生产体系、库存销售体系和公司内部规章。二是确保经营信息的准确性和信息反馈及时性。三是健全公司资产管理，包括库存、应收款、固定资产，按一一对应原则管理所有物品和金钱、管理业绩和余额。
◆生产、经营管理部门应关注和强化每个经营体，不应只追求总体完成。
◆各经营体负责人应以高度负责精神，对经营体健康运行负责，其他部门哪怕是管理部门提出的不合理要求，不应简单妥协。
◆对经营体及其负责人应注重精神激励，与物质挂钩的物质奖励很危险，容易导致相互恶性竞争和员工情绪的大起大落，对持续改进、发展和成功者则予以嘉奖和提拔任用。
2、销售价格机制
◆定价为经营之本，价格过高则产品销不出去，价格过低则经费无法消化，此乃决定成败之关键。
◆在订单销售方式下，为了避免生产与销售之间的价格争议而实行了销售代理制（佣金制），为防止销售人员在对外销售价格上的妥协，使公司利益受损，这就要求销售部门经营体负责人应注意收集市场与竞争对手信息，对自己的产品进行价值定位。同时，定价应与降本一起联动，在激烈的市场竞争中，产品价格有可能跌破成本销售，定价时就应同步考虑如何寻求标杆降低成本，如材料降价、修改设计、改进工艺等措施，只要竞争对手能做到的我们就一定要设法做到，各经营体应以市场为导向，由外部销售价格倒逼内部生产成本，向管理、技术要效益。另一方面，公司可结合企业实际，在对外销售价格上制定相应的激励政策。．◆在库存销售和内部销售方式下，定价一单一议，由买卖双方协商确定，以此传递市场信息，培养经营者意识，将顾客驱动贯穿企业生产经营全过程。当然，各经营体之间有可能出现价格争议，公司管理层应认真听取双方意见，了解社会劳动价值，挖掘内部降本潜力，做出公平公正裁定。
3、应用单位人工核算表建立有效的运营管理机制
◆应用单位人工核算表形成有效的运行机制：公司上下应使用单位人工核算表统一计划和控制、统一核算方法和业绩衡量、并通过会议等形式通报经营体业绩，实现透明经营，提高员工参与意识。
◆制定公司层面的年度计划和目标：在每个年度开始前，公司应依据公司总体战略和目标，设定下一年度及每个月度的目标增长率，制定年度计划和目标。
◆制定部门层面的年度计划和目标：生产和销售管理部门应依据公司总体计划和目标，制定部门计划及目标，并明确传达给各经营体负责人。
◆制定经营体层面的年度计划和目标：各经营体应按单位人工核算表自行思考自己的目标，先设定年度销售额、再测算费用支出、最后确定单位人工指标是多少，
并制定人员、设备计划和管理、技术措施，确保指标完成。
◆逐级进行数据汇总和确认：公司及生产、销售管理部门应对各经营体年度计划及目标逐级进行汇总和确认，对有困难的经营体进行指导，对有潜力的经营体增加指标，最终确保部门和公司目标完成。
◆制定并实施月度计划及目标：各经营体应将年度计划及目标分解为月度计划及目标，并逐月统计和累计完成情况，无论遇到什么困难，都要有绝对完成目标的坚强意志、强烈愿望和使命感。
◆用目标统一员工的意志和行动：各经营体应通过会议等形式把经营体目标传递给员工，对员工进行分工，制定行动计划，让经营体内部每位员工都能清楚地了解和不假思索地说出订单、产量或销售额、单位时间生产增加值或单位时间增益等月度计划及目标，这一点非常重要。
◆让全体员工掌握每天的进展情况：各经营体应利用晨会等形式向员工逐日通报本经营体及其他经营体上一天的业绩，把全体员工凝聚到同一个目标上来。公司应召开表彰大会，对完成计划及目标的经营体进行公开表彰，让员工共同分享为目标而奋斗的成功喜悦。
◆提高单位人工指标的三种方法：积极争取订单提高销售额，减少无谓浪费削减经费开支，提高工作效率节约人工消耗。
◆以坚强意志确保指标完成：各经营体负责人必须每天检查业绩，发现问题及时对策，确保百分百完成月度计划。月度结束后应反省对经营体工作有没有进行系统策划，有没有按计划实施，所采取的措施是否有效，如何进行改进创新，以此培养和提升经营者素质。
◆对经营体的评价不只关注订单、生产和销售总量、利润额、单位人工生产增加值和销售增益等指标，而应重点关注各经营体如何通过钻研创新来提高经营体绩效的。
◆生产经营管理层领导应身先士卒，不能完全放权给现场：小型经营体管理模式是一种领导和员工都自发完成各自目标的体系，生产、销售管理部门应密切关注每个经营体，发现问题及时坐镇指挥，不能放任自流，应身先士卒，付出成倍于他人的努力。．
五、如何确立正确的经营理念
1、顾客驱动
◆通过划小经营单位，相对独立经营，建立与市场挂钩的部门核算制，将市场机制引入企业内部，将顾客驱动贯穿生产经营全过程，形成企业对市场的快速反应机制。
◆为提高市场竞争力，各经营体在追求盈利的同时，不得不在质量保证方面对后道工序负责。
◆以市场价格倒逼内部生产成本，通过各自的钻研创意来降低成本，在为顾客创造价值的同时，为企业创造更多利润，这才是各生产部门经营体的根本使命。
2、以人为本
◆按做人的准则做经营，用“做人何谓正确”作为是否判断标准。
◆尊重每个人的劳动，每位员工都是利润创造者。
◆以人心为基础开展经营，既然员工将自己一生都托付给企业，企业就应当追求全体员工物资与精神两方面幸福，同时为人类和社会进步与发展做出贡献。3、合作共赢
◆利他：倡导利他主义，为相互信赖的伙伴幸福做贡献。
◆合作：各经营体之间虽然彼此独立核算，成为买卖关系，但仍然是一个命运共同体，因为面对的是共同的客户和竞争对手。销售部门应将客户需求、竞争对手动向、产品用途情况传递给生产部门，生产部门应将保障能力、产品水平、竞争优势传递给销售部门，应彼此沟通和协作，相互切磋和关爱。
◆追求整体利益最大化：推行小型经营体管理模式的目的不是营造内部竞争，而是鼓励自我改进与提升，不是自己好就行，而是鼓励协作追求整体好才行。
4、学习、改进和创新
◆创新：决不被现状束缚，永不满足于现状，时刻思考以往的办法是否有效，有没有更好的办法，不断从事创造性的工作，这是推动公司发展的最根本方针。京瓷通过不断开发新的产品而成就今天就说明这一点。有了强烈的创新意识，即使跨领域发展，也没有克服不了的困难，因为不懂可以向专家请教，没有人才可以聘请人才。
◆执著：经营者要有事业心和责任感，要有强烈愿望和必成信念，要有抗压能力和对事业的执着追求精神，要用将来时看问题，保持事业的可持续性，有了这一切就没有成就不了的事业。有些企业只注重产品研发，而将制造部门外包，虽然可大幅度提高单位人工指标，但外包质量不受控，技术流失，企业难以取得长久成功，所以，企业应以长远眼光从多个角度分析和把握经营现状。
◆开创无人效仿的事业：技术总会被人模仿和赶超，而令竞争对手无法效仿的经营管理才是企业核心竞争力所在，有了卓越的经营管理，即使缺乏尖端技术的传统产业也能取得发展与成功。．
六、如何培养具有经营者意识的人才
1、对经营者素质要求
◆要有千方百计创造利润改善员工收入、为企业和社会的进步与发展做贡献的经营者意识，面对激烈的市场竞争和困难挑战要有执着追求、永不言弃的使命感、责任心和开拓进取精神。
◆要有正确的经营理念。由于小型经营体管理模式下，经营体具有较高自由度，所以更需要有正确的经营理念。思考和处理问题要有公正之心，要有全局意识，要有利他精神。不撒谎、不欺骗、不做虚假数据。内部定价要顾全大局挖掘潜力适应市场，外部定价要考虑内部消化能力顾全企业整体利益。每位经营者都要站在公司立场，考虑公司利益，做出正确判断，不具备整体意识的人就没有资格担任经营者。能力加人格，两者不可偏废。
◆要具备一定的沟通协调和组织指挥能力，要懂得应知应等专业基础知识。
2、经营者培养
◆通过小型经营体管理模式培养经营者素质：无论多么完美的经营管理模式，只有现场的成员都具备了提高效益的强烈愿望和志向，才能实现经营体目标。经营者应给自己的经营体描绘一幅蓝图，并倾注自身所有能量，带领全体员工一起并朝着目标去努力，让小型经营体管理体系成为培养经营者、提高员工经营者意识的教育体系。
◆通过会议上的发言来端正思想：经营者要靠经营管理层去培养，经营管理层应通过会议等形式听取汇报，及时纠正和引导经营者，如下属汇报“争取某日完成”，就必须严正指出“争取就是给自己留退路，没有决心就不可能完成”。
◆树立远大目标，每天全力以赴：没有远大目标就成就不了宏伟事业，要求经营
者尽一切可能，制定尽可能高的目标，如京瓷目标：由原町第一、西京第一、中京第一、京都第一、再到日本第一、世界第一。面对困难不屈不挠，为实现目标竭尽全力。
◆共享事业的意义和判断标准：为凝聚人心去完成共同的事业，必须明确所从事事业的目的意义，经营者就是要把企业办成让员工得到幸福的企业，各经营者面对不同产品、不同处境和不同性质的事业，要用自己的语言向员工说明事业的重要性。同时，经营者应拥有正确的是否判断标准，并在会议和现场贯彻到员工和经营活动中去。
3、经营者任用
◆坚持实力主义原则，让有实力的人来担任领导。
◆提拔、培养年轻人才担任领导，重视挖掘有可能胜任的人才进行培养，组织细分后，即使个别波折也不会危及全局。必要时引进人才担任经营者。
◆划分组织时要考虑人才配备，当人才缺乏时，可由上级领导兼职。涉足新的事业领域，应首先考虑人才资源，缺乏人才资源，再好的商机也只能放弃。
七、如何营造员工参与氛围
◆用公司经营理念凝聚员工，消除对立情绪。
◆以“大家族主义”为经营基础，视员工为合伙人，化解劳资对立，动员员工为企业大家族世世代代兴旺发展而奋斗。
◆通过晨会等形式向员工公开经营信息，让员工了解公司情况，消除埋怨情绪，用信息共享营造员工参与氛围，提高员工的经营者意识，让员工感受人生意义和成就感。
◆制作通俗易懂的“单位人工核算表”，让员工知晓和参与经营，调动员工积极性。
◆要对每个人的工作进行流程描绘和职能定位，让每个员工都明白自己的作用和责任、拥有强烈的使命感和责任意识。
◆不以金钱笼络人心，一是为了避免不同责任部门之间相互抵触和恶性竞争，心理不平衡。二是防止一旦业绩下降，员工收入波动，导致士气低落。持续提升业绩者方才予以奖励、加薪和晋升。
2014.10.31【】
韬盛和夫阿米巴（小型经营体）管理模式学习要点 （内部资料，仅供参考） 企业管理部 一、推行小型经营体管理模式的目的意义 1、建立起与市场挂钩的部门核算制度：传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何，命运掌握在少数销售人员手上。小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动和市场机制引入企业内部，通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心，从而建立起企业整体联动、全过程应对市场的快速反应机制，使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。 2、培养具有经营者意识的人才：企业发展象脓包，大了以后就会破，这是因为企业变大后企业经营者力不从心，有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营的伙伴，由此联想到孙悟空分身术，于是划小经营单位，让那些只能管20－30人的一般管理人员都能担负起小型经营体的领导，从而达到培养经营人才、共同分担经营责任的目的。 3、实现全体员工共同参与经营：企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬 的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。 二、如何进行经营体划分 1、掌握三个条件，并非越细越好：三个条件是能够独立核算收入、支出的单位，也就是能够准确地掌握经营体收支状况；能够独立完成业务的单位，也就是经营体负责人具有钻研创造的空间，可以体会他的事业价值；能够执行公司方针目标的单位，也就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分，形成多元化经营组织。 2、不仅细分生产部门，销售等部门也应进行细分：生产部门细分了，销售部门如不细分，导致销售部门只顾完成总量目标而放弃个别产品不去努力。销售部门细分后说不定会出现3产品的销售员同时接待同一个客户，表面看似浪费，实则有利拓展事业，其产出远远大于投入。其次，原料配制也可作为一项独立业务细分出来，单独建立一个经营体，通过低价采购、配制再销售给下道部门，这样一来，很多生产部门都被赋予了采购职能，由生产部门直接选定供货商并与其进行价格谈判，有可能出现内外勾结和独家采购，为此，公司应在生产部门之外，独立设置一个采购管理部门或赋予某个管理部门的采购管理职能，对采购行为进行
《稻盛和夫经营条》学 习心得 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
《稻盛和夫经营12条》学习心得 ------U型管分厂谢睿 这段时间通过对《稻盛和夫经营12条》一书的学习，我将自己对这12条的理解归纳为：明确目标、把控现场、强烈的自信心。这同时也是我们要完成一项任务的三个阶段或者流程。 一、明确目标： 稻盛和夫在《稻盛和夫经营12条》第一条：就是明确事业的目的意义、第二条：设立具体的目标、第三条：胸中怀有强烈的愿望、第四条：付出不亚于任何人的努力中不厌其烦的阐述目标的重要性。关于目标的方面的内容占12条内容中的4条，比重为1/3，由此可见，目标的重要性。事业只有首先确定了目标，才能有工作的方向和目的，在工作中才能少走弯路、不走弯路。目标确定了，做事情就有了方向，员工在执行过程中也就不会感到毫无头绪，也就不由自主的会思考如何才能实现目标。 当然所设置的目标要“树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的”、“所设目标随时与员工共有”，也即是说所定目标应该是有意义的，通过努力能够实现的，能够与员工共同分享达成的目标，目标所描述的结果是能看得见、跳一跳就能够得着的目标，或者还可以设置几级目标，逐级去实现每期的既定目标，从而实现最终的目标。 二、把控现场 稻盛和夫的“阿米巴经营”的经营哲学中我觉得最精髓的一点就是：“答案永远来自现场”。设置目标只是事业的第一步，如何实现目标才是问题的关键。实现目标，不是靠“想”出来的，而是靠“做”出来的，在这一点上，现场尤为重要，所有问题的解决都脱离不了实际，“理论联系实际”，如何联系----“答案永远来自现场”。 文山会海一直是中国企业的传统，如何将会议的精髓落实贯彻到生产实际中去如何贯彻执行都需要“一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作”，要深入现场、了解现场，深入与员工沟通、探讨解决问题的办法，才能更快、更好的达到既定的目标。 三、强烈的自信心 稻盛和夫在《稻盛和夫经营12条》第七条：经营取决于坚强的意志、第八条：燃烧的斗魂、第九条：临事有勇用1/4的内容来说明做事情要有坚强的毅力、坚强的意志、和不屈的斗志。“经营需要洞穿岩石般的坚强意志”，也就是要求我们要有强烈的自信心，做事情不能畏首畏尾。“经营需要强烈的斗争心,其程度不亚于任何格斗”、“不能有卑怯的举止”，要将经营作为一场战役来对待，这就要求我们要有取得战役胜利的自信心，
《稻盛和夫经营12条》学习心得 ------U型管分厂谢睿这段时间通过对《稻盛和夫经营12条》一书的学习，我将自己对这12条的理解归纳为：明确目标、把控现场、强烈的自信心。这同时也是我们要完成一项任务的三个阶段或者流程。 一、明确目标： 稻盛和夫在《稻盛和夫经营12条》第一条：就是明确事业的目的意义、第二条：设立具体的目标、第三条：胸中怀有强烈的愿望、第四条：付出不亚于任何人的努力中不厌其烦的阐述目标的重要性。关于目标的方面的内容占12条内容中的4条，比重为1/3，由此可见，目标的重要性。事业只有首先确定了目标，才能有工作的方向和目的，在工作中才能少走弯路、不走弯路。目标确定了，做事情就有了方向，员工在执行过程中也就不会感到毫无头绪，也就不由自主的会思考如何才能实现目标。 当然所设置的目标要“树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的事业目的”、“所设目标随时与员工共有”，也即是说所定目标应该是有意义的，通过努力能够实现的，能够与员工共同分享达成的目标，目标所描述的结果是能看得见、跳一跳就能够得着的目标，或者还可以设置几级目标，逐级去实现每期的既定目标，从而实现最终的目标。 二、把控现场 稻盛和夫的“阿米巴经营”的经营哲学中我觉得最精髓的一点就是：“答案永远来自现场”。设置目标只是事业的第一步，如何实现目标才是问题的关键。实现目标，不是靠“想”出来的，而是靠“做”出来的，在这一点上，现场尤为重要，所有问题的解决都脱离不了实际，“理论联系实际”，如何联系？----“答案永远来自现场”。 文山会海一直是中国企业的传统，如何将会议的精髓落实贯彻到生产实际中去？如何贯彻执行？都需要“一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作”，要深入现场、了解现场，深入与员工沟通、探讨解决问题的办法，才能更快、更好的达到既定的目标。 三、强烈的自信心 稻盛和夫在《稻盛和夫经营12条》第七条：经营取决于坚强的意志、第八
学习稻盛与夫经营十二条心得 2015年11月13、14日我有幸参加了由杭州盛与熟主办得经营十二条学习,首先我感谢公司韩总给予这次培训机会,让我得心灵再次接受稻盛哲学得洗礼,其次姚老师得精彩得讲演让我震憾,本次学习让我收获颇,无论就是基础得知识还就是思想认识上都有与以往不同变化！ 一、稻盛得哲学经营体系相关知识: 1、体系共分实学与哲学两大部分,其中实学(格物拓展经营)分为阿米巴经营与 会计七原则两部分;哲学(知政提高心性)分为经营哲学与人生哲学两部 分,其中经营哲学中分经营十二条与六项精进,人生哲学分为人生、工作 得结果＝思维方式X努力X能力与判断事物得基准－作为人、何为正确; 2、经营得要则有以下三点:1)付出不亚于任何人得努力;2)管理会计;3)哲学共 有; 3、人活着得目得与意义在于:磨练灵魂,走得时候比来得时候要高尚那么一点 点 4、稻盛得经营特色:把不可能变为可能得经营,以全体员工得物质与精神两方 面得幸福为目得; 5、稻盛得经典名言:经营就就是把哲学变成数字; 6、稻盛哲学得焦点就就是利她与利己得交锋; 7、稻盛得思想就是从人心灵打开,正好切入人得复杂心理,强调以心为本得经 营,心就是指员工得心; 8、团队得特征:有得价值观,心在一起得叫团队; 9、团伙得特征:利益至上; 10、以管理为方法得企业,目得就是控制员工得行为,通过动作标准来守住底 线; 11、以经营为方法得企业,目得就是引导思想,通过责任标准来提升工作得上 限,教育员工产品质量如人品远比动作标准教育来得真实可行; 12、人要懂得感恩,让员工感到幸福,须建立责任标准、使命感,人要有正确得 价值观; 13、愿望得四个维度:高度、热度、深度、大小程度 14、目标刻在石头上,计划写在沙滩上; 15、稻盛对员工、股东、客户得排序为1、员工;2、客户;3、股东,她认为只 有员工幸福,满意度高时才会提供优质得服务于客户,才回有利润回馈股 东; 16、对幸福得理解:稻盛认为内心得平静就就是幸福,身心一致; 17、人得本质判断基准:1、真我(真善美);2、本我(个人得失); 18、果灵法师名言:因上努力,果上随缘; 19、至诚得含义:不欺人、不自欺; 20、稻盛哲学中最喜欢得语句:美好得心灵; 21、经营十二条内容 第1条:明确事业得目得意义 第2条:设立具体得目标 第3条:胸中怀有强烈得愿望 第4条:付出不亚于任何人得努力
稻盛和夫阿米巴经营读 后感 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
稻盛和夫阿米巴经营读后感 阿米巴经营模式是稻盛先生创立的特有的经营模式，两个世界五百强——京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。从而打造出一支激情四射的经营团队。 首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件： 第一，企业经营者的人格魅力。作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。 第二，“哲学共有”。始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。 其次，阿米巴经营的三个目的： 第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。公司在追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。 第二，培养具有经营意识的人才。一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只要把组织划分成若干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识，便会萌生经营者的责任感，努力去提高业绩。从员工被动式的立场转变为主动立场，这种立场就是转变为拥有经营者意识的开始。再说了，现在
稻盛和夫《经营十二条》
1明确事业的目的意义 1.1树立光明正大、符合大义名分的崇高的事业目的 1.2经营者必须为员工物质和精神两方面的幸福殚精竭虑，倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分 1.3这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助 2设立具体的目标 2.1所设目标随时与员工共有 2.2这种目标在空间和时间上都必须明确 2.3目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料 2.4坚持设定每年的短期具体目标，付之实行并完成，接着设定下一个目标 3胸怀强烈的愿望 3.1要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望 3.2要实现高目标，就必须怀有强力而持久的愿望
4付出不亚于任何人的努力 4.1一步一步、扎扎实实、坚持不懈的做好具体的工作 4.2从小事业开始，点滴积累，不断创新，踏实努力，坚持不懈 4.3企业经营无难事，只要认真务实、精益求精、持之以恒 5销售最大化、经费最小化 5.1利润无须强求，量入为出，利润随之而来 5.2构筑让经营者可以准确掌握经营实况的管理系统，并使该系统得以有效运行 6定价决定经营 6.1定价是领导的职责。价格应制定在客户乐意接受、公司又能盈利的交汇点上。 6.2必须在深思熟虑定下的价格之内，努力获取最大利润6.3定价即经营，定价是经营者的事，进一步讲，定价是否合理还体现经营者的人格 7经营取决于坚强的意志
7.1经营需要洞穿岩石般的坚强意志 7.2越是艰苦越是萧条，经营就更需要坚强的意志 8燃烧斗志 8.1经营需要昂扬的斗志，其程度不亚于格斗 8.2要保护自己的员工，如同母鸟保护幼鸟 9拿出勇气做事 9.1不能有胆怯的举止 9.2经营者没有勇气，胆小怕事，临阵退却，立即会被部下小看，失去员工的信任 10不断从事创造性地工作 10.1昨天胜过前天，今天胜过昨天，不断琢磨，不断改进，精益求精 10.2不可每天以同样的方法重复同样的作业，要不断有所创新
学习稻盛和夫经营十二条心得 2015年11月13、14日我有幸参加了由杭州盛和熟主办的经营十二条学习，首先我感谢公司韩总给予这次培训机会，让我的心灵再次接受稻盛哲学的洗礼，其次姚老师的精彩的讲演让我震憾，本次学习让我收获颇，无论是基础的知识还是思想认识上都有与以往不同变化！ 一、稻盛的哲学经营体系相关知识： 1、体系共分实学和哲学两大部分，其中实学（格物拓展经营）分为阿米巴经营 和会计七原则两部分；哲学（知政提高心性）分为经营哲学和人生哲学 两部分，其中经营哲学中分经营十二条和六项精进，人生哲学分为人生、工作的结果＝思维方式X努力X能力和判断事物的基准－作为人.何为正确； 2、经营的要则有以下三点：1）付出不亚于任何人的努力；2）管理会计；3） 哲学共有； 3、人活着的目的和意义在于：磨练灵魂，走的时候比来的时候要高尚那么一点 点 4、稻盛的经营特色：把不可能变为可能的经营，以全体员工的物质和精神两方 面的幸福为目的； 5、稻盛的经典名言：经营就是把哲学变成数字； 6、稻盛哲学的焦点就是利他和利己的交锋； 7、稻盛的思想是从人心灵打开，正好切入人的复杂心理，强调以心为本的经营， 心是指员工的心； 8、团队的特征：有的价值观，心在一起的叫团队； 9、团伙的特征：利益至上； 10、以管理为方法的企业，目的是控制员工的行为，通过动作标准来守住底 线； 11、以经营为方法的企业，目的是引导思想，通过责任标准来提升工作的上 限，教育员工产品质量如人品远比动作标准教育来的真实可行； 12、人要懂得感恩，让员工感到幸福，须建立责任标准、使命感，人要有正 确的价值观； 13、愿望的四个维度：高度、热度、深度、大小程度 14、目标刻在石头上，计划写在沙滩上； 15、稻盛对员工、股东、客户的排序为1、员工；2、客户；3、股东，他认为 只有员工幸福，满意度高时才会提供优质的服务于客户，才回有利润回 馈股东； 16、对幸福的理解：稻盛认为内心的平静就是幸福，身心一致； 17、人的本质判断基准：1、真我（真善美）；2、本我（个人得失）； 18、果灵法师名言：因上努力，果上随缘； 19、至诚的含义：不欺人、不自欺； 20、稻盛哲学中最喜欢的语句：美好的心灵； 21、经营十二条内容 第1条：明确事业的目的意义 第2条：设立具体的目标 第3条：胸中怀有强烈的愿望
日航CEO稻盛和夫的“阿米巴哲学” 他奉行变形虫精神,不同意张瑞敏的成果主义! 已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请,于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。他坚信,“只要注入经营真谛,日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”,就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。 稻盛和夫创业遇囧 1959年稻盛和夫创立京瓷公司,当时只有28个人。第二年招聘了10个高材生—高中毕业生。他们工作了一年,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,还写下了血书,如果不能保障他们的未来,他们就辞职!他坐下来,将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜,最后他把刀子往桌上一拍说:“我要用我的生命做赌注,为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司,你们可以砍死我!” 最后,大家总算信服了。说服了那些要辞职的人,却没有说服他自己。稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后,终于想明白了:年轻员工是把自己的一生托付给了公司,所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。我必须带头为员工谋幸福,这是我的使命! 变出1万个稻盛和夫 经营目的做了调整,稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时28个人,他处处冲在第一线,是研发、制造、技术服务等等的大头兵,可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300人,他再能折腾,再阵阵不落,也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么?
中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情,就会拔出一把毫毛来一吹,每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想,我能不能学学孙悟空,也拔出一把毫毛来一吹,每一个业务现场都是稻盛和夫? 稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候,正是他这个大头兵,冒着当“工贼”的风险,不去参加罢工,而是一心研究新产品,结果给公司带来了滚滚订单。他明白,公司的发展,不靠高层管理的高瞻远瞩,也不靠总裁的英明果断,而是靠关键现场的员工,发奋努力把活做到极致。 几个因素的综合,使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法:既然我一个人能够管理100名员工,而一些中层人员还只能管理20、30人,为什么不把公司分解成若干小集体呢?何不放权给这些小集体让他们自己管理呢? 这样的思考,让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋,就用阿米巴来形容他的小集体管理。 稻盛和夫还进一步想:既然要把公司分解成若干个小集体,何不让这些小集体独立核算呢? 关注整体效益 2009年11月初,稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。 两个人讲话的主题是一个,稻盛和夫讲阿米巴经营,张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。“看着两位大师讲的同一主题,但是考核方法上有很大区别。能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法?”主持人在转述我的问题的时候,转换成只问张瑞敏“自主经营体”是如何考核的。张瑞敏说,标准利润留归公司,超额利润归自主经济体分配。
稻盛和夫的阿米巴经营模式 阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。 阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。 阿米巴模式的目的 按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的： 1、实现全员参与的经营； 2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识； 3、实行高度透明的经营； 4、自上而下和自下而上的整合； 5、培养领导人； 阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一
起，予以解决的伟大经营模式。 虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！ 阿米巴模式实现的基本条件 阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。 实现阿米巴模式的第一个条件 第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚 至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。 实现阿米巴模式的第二个条件
阿米巴经营之读后感 读完《稻盛和夫自传》和《稻盛和夫阿米巴经营》这两本书后，不难发现，从他的经历中，他从小并不是一个明显具备成功特质的人，包括性格方面也存在懦弱等方面特质，但是这一切都没有阻碍他向前的发展。首先，作为一位优秀的企业家，用40年的时间创建了两家世界500强企业。是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)，也是是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人。另外，他也是一位非常有社会责任感的慈祥老人，78岁高龄应日本政府的托付，冒着一世英名毁于一旦的危险，以零薪水接任日航公司董事长，并以420多天的时间扭转日本航空的颓势并获利1880多亿日元。在如此多传奇的背后，我们发现了他的阿米巴经营。 书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”，这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照专业的话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了。 阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想，随着企业的发展壮大，他感觉到管不过来了。因此想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人和责任人都能向他一样，为企业发展尽心尽责，关注企业利润最大化。同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明，使员工在思想上和内心深处为企业发展不遗余力。让每个员工都成为企业的主人，也就是所谓主人翁精神。稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次，使员工拥有了做一番事业，回报社会的理想和动力。因此看待人和事的境界自然超越了国内员工的认识水平。但是稻盛和夫在这个过程中除了说教之外并没有简单的画大饼，而是给了员工真实的物质需求。同时也体会到了组织的关爱、平等、透明，让员工感受到付出就有回报，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用观。大部分国人面对日本人的管理思想从来就没有静心学习和
《稻盛和夫阿米巴经营》读书心得 这是一本讲述稻盛和夫经营实学的书。所谓实学，即描述经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。 稻盛和夫 被称为日本的"经营之圣，人生之师"，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年的时间创建了两家世界500强企业。 阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现"全员参与经营"。 实现阿米巴经营有两个前提条件： 1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备"追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献"的明确信念。 __的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施"阿米巴经营"的首要前提条件；
2.所谓的"哲学共有"，即共同的经营价值观和哲学。亦即从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。 全书共分为五章。 第一章的主题是"每一位员工都是主角"，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。 第二章的主题是"经营不能没有哲学"，主要介绍了实践阿米巴经营的要点，阿米巴组织的定价以及领导需要具备的经营哲学。 第三章的主题是"阿米巴的组织构建"，主要介绍如何在公司中构建阿米巴及相关的原则。 第四章的主题是"现场是核算管理的主角--单位时间核算制"，重点介绍了阿米巴经营的核心"单位时间核算制"及阿米巴经营过程中的相关要点。 第五章的主题是"打造激情四射的集体"，主要介绍了阿米巴经营运行过程中的目标设定及阿米巴经营的经营哲学。 分述：
第一章的主题是"每一位员工都是主角" 第一章的主题是"每一位员工都是主角"，主要介绍了阿米巴经营的诞生背景和目的。 京瓷的经营理念："应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步和发展做出贡献。" 在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营，有经营者意识的员工的数量。 阿米巴经营的三个目的： 1.确立与市场挂钩的部门核算制度； 2.培养具有经营者意识的人才； 3.实现全体员工共同参与经营。 把"做人何谓正确"这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。它表现为：公平、公正、正义、勇气、诚实、
稻盛和夫经营十二条总 结和梳理 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
稻盛和夫《经营十二条》
1明确事业的目的意义 1.1树立光明正大、符合大义名分的崇高的事业目的 1.2经营者必须为员工物质和精神两方面的幸福殚精竭虑，倾尽全力，必须超脱私心，让企业拥有大义名分 1.3这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获取他们对企业长时间、全方位的协助 2设立具体的目标 2.1所设目标随时与员工共有 2.2这种目标在空间和时间上都必须明确 2.3目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料 2.4坚持设定每年的短期具体目标，付之实行并完成，接着设定下一个目标 3胸怀强烈的愿望 3.1要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望 3.2要实现高目标，就必须怀有强力而持久的愿望
4付出不亚于任何人的努力 4.1一步一步、扎扎实实、坚持不懈的做好具体的工作 4.2从小事业开始，点滴积累，不断创新，踏实努力，坚持不懈 4.3企业经营无难事，只要认真务实、精益求精、持之以恒 5销售最大化、经费最小化 5.1利润无须强求，量入为出，利润随之而来 5.2构筑让经营者可以准确掌握经营实况的管理系统，并使该系统得以有效运行 6定价决定经营 6.1定价是领导的职责。价格应制定在客户乐意接受、公司又能盈利的交汇点上。 6.2必须在深思熟虑定下的价格之内，努力获取最大利润6.3定价即经营，定价是经营者的事，进一步讲，定价是否合理还体现经营者的人格 7经营取决于坚强的意志
稻盛和夫的阿米巴经营 阿米巴（amoeba）是一种单细胞生物，俗称变形虫。稻盛和夫用它作为组织单元的比喻。 阿米巴经营，形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。 稻盛创办的两家世界五百强企业——京瓷和KDDI，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。 稻盛指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。” 阿米巴经营有三个主要目的： 第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度” 第二，“培养具有经营者意识的人才”。 第三，“实现全体员工共同参与经营”。 划分阿米巴的原则 划分阿米巴应遵循三个原则。 首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。 其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。 再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。 如何有效衡量阿米巴的经营业绩呢？ 京瓷制定了单位时间核算表，以此计算各阿米巴在单位时间内的增值率。将稻盛提出的“追求销售额最大化和费用最小化”落到实处，使其成为各阿米巴的努力方向。 独立核算的阿米巴，是企业的基本经营单位。通过授予阿米巴相应的经营权，可以有效激发其领导及成员的工作热情。 定价主要涉及两种因素，一是市场需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定价要考虑制造成本和销售费用。 因此，在京都陶瓷，“定价是经营之本”。各阿米巴之间通过定价机制进行交易，产品价格的高低就成为影响阿米巴单位时间附加价值的重要变量。 阿米巴经营的基础和前提 第一，企业成员之间必须相互信任。阿米巴之间，固然存在一定的竞争，但作为同一个企业的不同单元，肯定唇齿相依。 第二，上级领导必须成为“公正的裁判”。 第三，阿米巴领导者要具备诚实正直的品格。诚实正直是最基本、最朴实的人世伦理。 推广阿米巴经营，有几点值得注意： 第一，如果没有稻盛和夫这样道德高尚、部下真诚信服的领导者，阿米巴经营就无法推行； 第二，如果没有上下共同认可的经营理念，所谓阿米巴经营就会蜕变为传统的承包制，或者蜕变为变质的绩效管理，甚至有可能滑向罪恶的血汗工资制； 第三，如果人力资源管理跟不上，阿米巴的核心缺乏领导能力，成员缺乏自治能力，就会导致阿米巴的控制与协调成本过于高昂，失去其存在价值；
稻盛和夫阿米巴经营一书读后感 看到《阿米巴经营》，才真的觉得是有些实实在在的东西。可能正如其序言所说，《活法》乃是哲学，《阿米巴经营》则是实学，也即经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不一定适合中国的企业。原因在于阿米巴经营是以经营哲学作为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。 首先，让我们来了解一下本书的作者：稻盛和夫，被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。其次，要了解稻盛和夫经营的理念：追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。最
后，实施“阿米巴经营”有两个前提条件：第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”、等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”“阿米巴经营”将，难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学。 然后，让我们来了解一下阿米巴模式： 读《阿米巴经营》一书，感觉稻盛确实是一位“伟大的企业家，”他的那种“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为人类和社会的进步与发展做出贡献”的信念。在我看来，似乎可以和共产主义的最高理想相媲美。我对这种信念是没有疑问的，但我可以感觉到多数人对稻盛的信念，心存怀疑。试问一下，假如让你们做他的员工，你会崇拜他吗?会跟随
稻盛和夫阿米巴经营 学习要点
韬盛和夫阿米巴（小型经营体）管理模式学习要点 （内部资料，仅供参考） 企业管理部 一、推行小型经营体管理模式的目的意义 1、建立起与市场挂钩的部门核算制度：传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何，命运掌握在少数销售人员手上。小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动和市场机制引入企业内部，通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心，从而建立起企业整体联动、全过程应对市场的快速反应机制，使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。 2、培养具有经营者意识的人才：企业发展象脓包，大了以后就会破，这是因为企业变大后企业经营者力不从心，有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营的伙伴，由此联想到孙悟空分身术，于是划小经营单位，让那些只能管20－30人的一般管理人员都能担负起小型经营体的领导，从而达到培养经营人才、共同分担经营责任的目的。 3、实现全体员工共同参与经营：企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。 二、如何进行经营体划分 1、掌握三个条件，并非越细越好：三个条件是能够独立核算收入、支出的单位，也就是能够准确地掌握经营体收支状况；能够独立完成业务的单位，也就是经营体负责人具有钻研创造的空间，可以体会他的事业价值；能够执行公司方针目标的单位，也就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分，形成多元化经营组织。 2、不仅细分生产部门，销售等部门也应进行细分：生产部门细分了，销售部门如不细分，导致销售部门只顾完成总量目标而放弃个别产品不去努力。销售部门细分后说不定会出现3产品的销售员同时接待同一个客户，表面看似浪费，实则有利拓展事业，其产出远远大于投入。其次，原料配制也可作为一项独立业务细分出来，单独建立一个经营体，通过低价采购、配制再销售给下道部门，这样一来，很多生产部门都被赋予了采购职能，由生产部门直接选定供货商并与其进行价格谈判，有可能出现内外勾结和独家采购，为此，公司应在生产部门之外，独立设置一个采购管理部门或赋予某个管理部门的采购管理职能，对采购行为
一、根据原理原则追求事物本质，以作为人什么是正确的来判断。 在判断事物的时候，最重要的是经常追求事物的本源，以做人的基本良心和道德为基础，以什么是正确的作为判断依据。 在经营过程中，在考虑所谓战略或战术之前，我首先考虑“为人什么是正确的”，以此作为判断的基础。 折旧。机器折旧存在合理性，但是折旧年限上因为法定而不能体现真实的经营状况，会使得制造的成本、经营的利润不体现真实的经营状况，稻盛和夫进行了调整。 所谓常识，很容易束缚人们的思想。人们将在一定条件下才成立的“常识”，当做放之四海而皆准的东西。在不断变化的经营环境中，我们要警惕被这样的“常识”绑住手脚。二、经营中的重要原则及其会计相关性。 销售额最大化和费用最小化。经营者追求利润，而经营者一般认为增加销售额必然增加费用。以争取“销售额最大化和费用最小化”作为经营的出发点，就不能一边追求销售额，一边增加费用。 价格决定经营。为使销售额最大化，关键在于定价。价格必须另买卖双方满意，应该由经营者判断。找到客户愿意出的最高价。定价太低，怎么削减经费也做不到收支平衡，定价太高，库存堆积。 夜间乌冬面摊贩和经营。经营者会将生意引导向成功，一旦定价使销售额最大，只要彻底争取“费用最小化”就行。 不懂会计就不能成为真正的经营者。会计资料要简单、真实地传达现在的经营状态，也不能滞后于经营结果，不然对经营者就没有任何意义。企业必须建立一套能够及时反映公司实际情况的会计制度。经营者也一定要懂得会计，必须看到财务部门叫来的结算表。1）京瓷按照部门做每月结算资料，可以根据结算资料反映出来的经营状况作出相应的调整，下一次的结算资料就可以得到反映。 第一部分：为经营服务的会计学 会计必须是为以现金基础经营服务的。 现代会计中，每当有收入和支出的事实发生，就算是有过收益和费用。这样就出现了收支款项的时间和它们成为利润或费用的时间不同步的现象。结果使得盈亏资料和实际的现金流活动并不同步。（看现金流量表，现金流量表没有解决这个问题吗？）。举例：公司的利润，常常是存货、应收账款、设备等，并不是现金流。要求将盈亏数字的活动和实际的现金流活动清楚联系起来做一个说明，只按现金收支构成的会计体现不出来的固定资产、存货、应收支票和赊账等各种记载项目都在资产负债表上。 2、是资产还是费用。反复使用仍然有价值的东西，在会计上被当做资产。但是不得不扔掉的东西，就不能叫做资产，而应该当做费用扣除。实时把握自己能自由支配的现金，利润不是各种会计程序计算出来的，而是确凿无疑存在的“现金”的基础上经营。 3、资金周转一定要留有余地。谨慎从银行借贷，准备充足的可支配现金，京瓷的无债经营。企业可用于还债的资金来自于两个方面，第一是税后利润，第二是做作为费用单实际上作为现金留在手头的折旧费。 4、账目对但钱不足。现在会计上“现金流量”指的是在根据发生主义计算出来的利润的基础上，调整不伴随折旧费等现金活动的项目后的“现金流量”。稻盛和夫“现金基础经营”，经营本身和实际的现金活动以及利润要直接挂钩。 始终贯彻一一对应（一一对应的原则） 一一对应原则，和“以现金基础经营”并重。
韬盛与夫阿米巴(小型经营体)管理模式学习要点 (内部资料,仅供参考) 企业管理部 一、推行小型经营体管理模式得目得意义 1、建立起与市场挂钩得部门核算制度:传统得经营管理模式就是将生产部门作为成本中心进行管理,不管企业盈利还就是亏损,只管按照目标成本组织生产,企业盈亏就瞧销售价格如何,命运掌握在少数销售人员手上。小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动与市场机制引入企业内部,通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心,从而建立起企业整体联动、全过程应对市场得快速反应机制,使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。 2、培养具有经营者意识得人才:企业发展象脓包,大了以后就会破，这就是因为企业变大后企业经营者力不从心,有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营得伙伴，由此联想到孙悟空分身术,于就是划小经营单位,让那些只能管２0－30人得一般管理人员都能担负起小型经营体得领导,从而达到培养经营人才、共同分担经营责任得目得。 3、实现全体员工共同参与经营:企业要创造利润,就必须实现销售收入最大化与成本费用最小化,这就是会计核算得本质与企业经营得原则，而成本费用每天都发生在生产现场,身处一线得员工却对此漠不关心,企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能瞧到自己所在经营体得收入、支出与盈利情况,过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬得人，现在观点发生了180度转变,认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落,广大员工得工作激情、参与意识与成就感得到充分激发。 二、如何进行经营体划分 １、掌握三个条件，并非越细越好:三个条件就是能够独立核算收入、支出得单位,也就就是能够准确地掌握经营体收支状况;能够独立完成业务得单位,也就就是经营体负责人具有钻研创造得空间,可以体会她得事业价值;能够执行公司方针目标得单位,也就就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分,形成多元化经营组织。 2、不仅细分生产部门,销售等部门也应进行细分:生产部门细分了,销售部门如不细分，导致销售部门只顾完成总量目标而放弃个别产品不去努力。销售部门细分后说不定会出现3产品得销售员同时接待同一个客户,表面瞧似浪费,实则有利拓展事业,其产出远远大于投入。其次,原料配制也可作为一项独立业务细分出来，单独建立一个经营体，通过低价采购、配制再销售给下道部门,这样一来,很多生产部门都被赋予了采购职能,由生产部门直接选定供货商并与其进行价格谈判,有可能出现内外勾结与独家采购,为此,公司应在生产部门之外,独立设置一个采购管理部门或赋予某个管理部门得采购管理职能,对采购行为进行规范与管理。为推进多元化经营，对新得事业领域可采用事业部制度。研发与管理部门也呈现同样得趋势,也应进行相应得细分。 3、小型责任体划分不就是僵化不变得:根据市场变化与竞争对手动态,如发现原有组织不符市场要求马上就得朝令夕改随时调整,京瓷每月都会更新两张表:组织一览表、部门核算表。 三、如何进行会计核算
稻盛和夫阿米巴经营读后感 阿米巴经营模式是稻盛先生创立的特有的经营模式，两个世界五百强——京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。所谓阿米巴经营，就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。从而打造出一支激情四射的经营团队。 首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件： 第一，企业经营者的人格魅力。作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。 第二，“哲学共有”。始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。 其次，阿米巴经营的三个目的： 第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。公司在追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。 第二，培养具有经营意识的人才。一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只要把组织划分成若