一、提升项目管理能力的要求
项目管理的核心目标，是按照企业的要求，在限定的时间、投资额和质量标准下，完成一个或多个建设项目。建设项目管理能力是完成此核心目标的主要成功因素。宝智建议通过强化互有关联的“人才、方法、技术”三个要素来持续提升项目管理能力。
a. “人才”是指组织架构、岗位职责、人员素质和企业文化等。
b. “方法”是指工作流程、规章制度、程序方法和绩效指标等。
c. “技术”是指操作软件、应用软件、系统硬件和网络技术等。
“人才”是三个要素中，企业的客观组成部分，可以通过培训指导来达到能力的要求；“技术”是工具，是协助企业管理人员及项目管理人员进行信息业务数据共享和利用的平台；而企业欲想提升项目管理能力，本质上就是要形成规范的项目业务管理流程。
二、信息化的本质
仅仅依靠传统的管理手段和管理方法，是很难建设、管理好整个企业庞大的网络规划和信息工程，必须利用当今世界最先进的管理理念和管理技术，以管理信息化促进管理现代化，实现企业管理水平的跨越式发展，提升企业的管理水平和核心竞争力。
怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控，是我们要帮助企业解决的主要问题。
使用计算机并不就等于信息化，信息化的关键是如何对业务流程中的信息流进行梳理、加工、利用，网络和计算机只是信息化的工具，所以从本质上说，信息化的过程是依据系统化的规则对业务流程再造的过程。
三、信息化和流程再造的密切关系
合理利用信息技术是业务流程优化与重组的难点和要点所在。信息技术应该被视为业务流程再造的孵化器和加速器。业务流程再造不能过分地依赖IT，但也不能脱离IT。毕竟流程重组的核心还是流程，信息技术起到的只是辅助和加速作用。
宝智坚思认为，严格意义上来说，信息技术只是流程再造设计必须考虑的一种因素，是当前流程体系再造的一种环境，但是这种因素和环境最终直接影响了流程设计的最终成果。
因此，必须要把这样一种影响流程设计成果的因素，提前到进行流程设计前进行全面、充分的考虑，这就意味着，信息技术已经发展成为流程设计的一种重要手段，是当前重视信息的生产、传输和利用的信息经济时代下的企业进行流程再造必须考虑的因素。
不管业务流程再造被何种词汇所包装，但万变不离其宗，在进行流程设计时要充分考虑两个方面：一是流程设计要充分考虑信息的生产、传输和应用的效率和效果；二是流程设计要充分考虑信息的共享和共建，提高信息的价值。
基于以上对企业业务流程的分析和理解，宝智坚思将业务流程融入并紧密贯彻到Greata建设管理信息系统中。
无论您是轨道行业，还是公路桥梁、物业房产、勘察设计、建筑承包、监理代建、基建投资、冶金矿务、市政工程或零售连锁行业【为加入链接】，Greata系统中都可以预先设置标杆业务流程，可供企业或项目管理层参考使用，并且可根据实际业务特点，进行灵活调整，以适应企业业务需求。即使企业当前没有明确的业务流程，也可以根据需要在Greata系统中进行流程DIY，经过不断的演变和优化，最终让整套项目管理流程在Greata中沉淀，成为企业有价值的资源和资产，大大提升企业的市场竞争力。
从整个工程项目管理的业务角度出发，宝智坚思梳理出以下工程行业内标杆业务流程：
1、前期工作管理流程
2、进度控制流程
3、设计管理流程
4、投资控制流程
5、招标管理流程
6、合同管理流程
7、工程保险流程
8、跨组织协作流程
9、变更处理流程
10、现场施工管理流程
11、沟通管理流程
企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客
信息化工程项目实施流程 一、工程项目立项 1、信息处根据总公司发展规划中的项目计划，成立与计划项目需求有关联的项目工作组和业务需求组，确定项目工作组负责人和业务需求组负责人。 2、项目工作组人员由项目工作组负责人提出名单，总公司领导决定；业务需求组人员由需求单位负责人根据项目需求业务确定。 3、信息处负责项目技术方面的需求资料。 4、应用系统需求由与项目需求有关的单位主要负责人，组织本单位业务流程操作熟练人员，根据项目建设意图，写出详细的业务操作流程需求和规划设想需要达到的目标；并将需求书提交给项目工作组负责人，申请项目立项。 5、项目工作组对业务需求组提交的业务流程需求书，进行可行性分析和技术指标的分析，完善调研工程施工设计图及预算；业务应用系统需求和预算报告，做出项目工程实施方案该方案含（就可行性、工期、费用、达到预期目标等内容），提交立项单位领导签字确认。 6、项目工作组按照工程要求做出项目计划的实施时间表。并按时对每个实施阶段的工程进度进行总结。 三、项目招投标 1、项目可采用招标或议标形式。 2、如项目需招投标时，则按照总公司相关招标规定执行。 四、项目工程实施
1、项目施工应严格按照合同工程实施方案进行。如项目需求单位中途或项目完工后提出修改需求的，必须以书面形式将修改理由和需修改的问题所在情况以书面形式呈报项目工作组。 2、项目工作组负责人收到报告后，要及时对新需求进行调研审查，如确实是需要修改的，应将项目修改变动情况，书面呈报有关领导签字确认后，组织业务需求方与合同签订方协商，协商达成一致方可修改。 3、如因客观原因造成工程无法修改时，则仍按原施工方案进行。 五、项目工程验收 1、工程竣工验收，应由项目工作组、项目业务需求组一起验收。 2、项目验收应严格按照招标签订的合同为标准，达到合同标准即为验收合格，否则即为不合格。 3、验收报告必须由负责项目的所有工作人员签字确认。 4、项目验收后，相关人员必须将项目资料整理归档。
---------------------考试---------------------------学资学习网---------------------押题------------------------------信息化项目后评估管理细则 1 目的 项目后评估是项目管理的重要环节，是公司对投资活动进行监管和建立投资回报约束机制的重要手段，是评估投资决策的重要机制。为评估**（以下简称“公司”）信息化项目的投资效果，防范投资风险，根据《信息化项目管理办法》程序，特制定本细则。 2 适用范围 本办法适用于公司范围内各单位。 3 定义 3.1项目后评估是指项目单位，在完成项目建设程序、验收合格并投入运行，经半年到一年的运行考核后，对项目在技术、经济、环境、社会各项指标上产生的效果及其影响，与项目立项时的目标值进行对比分析所得出的综合评价。项目单位应及时组织项目后评估，编制项目评估报告（附件一）。 3.2后评估项目是指列入**股份信息化建设项目计划及预算内的信息化科研项目和技改项目。 3.3项目后评估主要依据是指经公司批准的立项书及其可研报告（方案）、立项文件中设定的各项技术经济指标，项目上线运行后的各项
考核结果，以及用户反馈意见作为评价依据。项目后评估应当坚持“科学、公正、客观、实用”的原则。 4 管理职责 4.1公司领导负责项目后评估报告的终审结论。 4.2运营管理部 4.2.1负责公司信息化项目归口管理，负责本办法的制（修）订。4.2.2负责组织或委托项目后评估工作，负责项目后评估报告审（复）核，提出审核意见报公司终审，负责终审意见的跟踪和检查。 4.2.3负责总部和子公司项目的后评估报告备案和归档。 4.3地区公司和项目单位 4.3.1地区公司根据年度工作计划或运营管理部的委托，负责组织本区域内自行管理的信息化项目的后评估工作。根据项目实际情况，组织研究后评估项目的评价内容、评价深度、评价方法和评价方式，确定项目后评估指标集，以及科学严谨的指标体系和评估工作计划，报运营管理部批准后组织评估，并对过程进行管理。 4.3.2项目单位配合项目后评估工作，提供项目立项原始资料和项目投运后考核结果资料，配合评估组开展工作，并负责终审意见的落实和执行。 4.4经营财务部负责信息化项目后评估工作中的经济效益评审、技术经济分析对比，以及对生产经营及财务相关数据和指标的复核。
信息系统规划与企业业务流程再造 前言 业务流程再造理论及企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而,人们在实施BPR时发现,企业在优化业务流程时,如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时,很多企业在投入巨资进行信息化建设后,却发现达不到预期目标,要么超过预定时间、要么超过预算,迹象表明众多企业在IT应用方面的投资,似乎遇到一个巨大的黑洞,使得企业的大量投入见不到回报。 1企业信息化的认知与探讨 1.1 企业信息化定义 企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域,采用计算机、通信和网络等现代信息技术,充分开发、广泛利用企业内外部信息资源,不断提高生产经营管理决策的效率和水平,逐步实现企业办公自动化,管理科学化,决策智能化,从而为企业在市场竞争中赢得优势。 1.2信息化对企业的影响 信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面: 1、信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一、省去了传统模式下的信息传递中间环节,信息传递根据业务需求设定。第二、省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三、省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四、省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。 2、信息系统的开发与利用,使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层,决策层也可以通过网络,邮件,甚至短信对客户经理提出的价格,折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大,组织结构向扁平化方向发展。 3、基于网络的信息沟通与共享,破除了企业各部门间的信息隔膜,提高了组织间信息沟通的效率,增强了组织结构的灵活性与有效性。同时,企业能够更快的对信息进行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了组织的灵活性。 2 企业业务流程再造的认知与探讨 2.1 业务流程再造定义 迄今为止,已有不少学者对业务流程再造做了不同的定义。
企业信息化建设流程梳理思路
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企业信息化建设中流程梳理及优化探讨 一、流程梳理及优化定义 企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。 二、流程梳理工作开展步骤 1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。 企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。 2.认清企业目标，进行全面的流程调研。 进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。 3.辨别核心流程和关键顾客
{管理信息化BPM业务流程}业务流程步骤与控制 点
11.3ERP系统IT一般性控制流程① 一、业务目标 1经营目标 1.1保证系统长期稳定、安全、高效运行。 1.2保证系统数据的准确性、实时性和完整性。 1.3保证业务流程的通流效率，为企业的经营和发展提供技术 支撑。 2合规目标 2.1遵守保护知识产权的有关法律法规，使用合法软件。2.2信息技术合同符合合同法等股份公司制度、国家法律和法 规。 2.3系统数据的收集、提供、使用和转让符合股份公司有关制 度以及国家安全、保护知识产权、合同法等法律、法 规的要求。 2.4业务系统的生成报表、合并报表编制过程的真实性、完整 性、可靠性符合国家规定及上市地监管机构要求。 二、业务风险 1经营风险 ①本流程适用于股份公司ERP单轨运行企业ERP系统IT一 般性控制。 1.1规章制度不健全，导致系统管理失控。 1.2技术方案不合理，业务流程不规范，系统功能存在
问题，导致系统不能满足业务需求。 1.3系统登录访问机制不健全、用户权限管理不规范等， 导致对系统的非法或非授权访问。 1.4数据收集、转换和清理的管理不完善，导致系统存在大量 垃圾数据和系统数据失真。 1.5变更管理不规范，客户化开发、测试和传输管理不完善， 导致系统故障、影响系统正常运作或系统功能不能满 足业务需求。 1.6系统运行状态监控不到位，系统潜在故障处理不及时，支 持体系不健全，影响系统正常运行。 1.7上线方案不合理，导致系统上线失败。 1.8上线月结差异分析报告不准确，导致系统数据错误无法纠 正，影响系统正确性。 1.9备份策略和备份方案不完善，导致数据丢失或数据、系统 无法恢复。 1.10培训工作不到位，导致用户操作不熟练，无法保证业务处理的正确性。 1.11没有建立完善的应急预案，影响到业务处理。 2合规风险 2.1侵犯知识产权，导致诉讼及股份公司声誉受到损害。2.2系统数据的收集、提供、使用、转让违反国家法律法规及 股份公司内部规章制度等，导致系统无法正常运行。
广州市财政投资信息化项目验收规范 广州市信息化办公室 二〇〇七年八月十五日 目录 1 总则 1.1 目的 为了加强广州市财政投资信息化项目验收环节的管理，规范项目验收流程，提高项目建设质量和资金使用效率，依照《广州市财政投资信息化项目验收管理办法》（穗信息化字〔2007〕6号）的规定，特制定本规范。
1.2 适用范围 本规范适用于经广州市信息化办公室（以下简称市信息办）立项审核通过的广州市财政投资新建、扩建信息化项目（包括市级财政补助的项目，以下简称“信息化项目”）的验收。 1.3 验收依据和标准 项目验收依据和标准主要有: （1）市财政局和市信息办有关批复文件，签定的项目有关合同、合同附件及有关技术文件； （2）硬件、软件、布线、信息安全、网络等领域的国际、国家、行业和地方标准。 1.4 测评 测评是对信息化项目进行检测和评价，信息化项目应根据建设内容开展信息网络系统、信息应用系统、信息资源开发三类中的一类或多类测评。 （1）信息化项目根据检测内容不同以及对项目质量影响的大小，分别由承建单位、第三方信息工程测评机构进行。具体分工见第4章。 （2）由承建单位进行的检测，监理单位须进行现场监督和签字。 2 术语 2.1 信息化项目 以计算机技术、数据库和通信技术为主要手段建立的信息采集、处理、存储、传输、应用及信息安全保障的系统，包括各信息化系统的新建、升级、改建，但不包括零星的设备添置。 2.2 验收 验收是项目建设单位和市信息办依据立项审核意见（市信息办出具）和财政批复文件（市财政局出具），在信息化项目按招标文件和合同的约定事项完成并试运行，用户出具用户试用报告后，依照相关标准组织设计、承建、监理、测评等单位，对信息化项目工程质量的认定。
政府信息化项目管理系统方案 1、项目概述 本项目为软件开发项目。根据年xxx区政府投资信息化项目管理办法和实施细则的要求，在现有协同办公平台的基础上，对全区信息化项目建设中的项目申报、项目招标、项目实施、项目验收、项目成果的全过程管理，同时对党政信息化建设的相关人员、资产资源、日常维护、事务处理等日常工作进行电子化管理。 项目的具体建设内容如下： ●建设信息化项目管理子系统，实现信息化项目的全过程管理。 ●建设信息化资源管理子系统，实现对全区的信息化资产（包括各种信息 化资源）进行全生命周期管理。 ●建设信息化事务管理子系统，实现信息化运营过程中各种事务的全过程 管理。 ●建设系统运维管理子系统，实现对系统运维过程中的各项业务的全过程 管理。 2、需求分析 2.1业务需求 （1）信息化项目管理 根据《实施细则》文件要求，对全区信息化项目进行全生命周期管理，为信息化项目的建设和服务提供基础信息支持。实现对信息化项目立项、采购、建设过程、验收、维护的全过程文档、技术支持等信息进行维护、管理、查询、统计等，并为技术文档提供模板，从而规范项目操作。具体业务流程如下图：
（2）信息化资源管理 对全区的信息化资源进行全生命周期管理，为信息化资产的合理购置和运行监控提供基础信息支持。实现对网络设备、服务器、基础软件、网络资源、数据
资源等信息化资源进行维护、管理、查询、统计等。 （3）信息化事务管理 对全区信息化日常事务进行管理。系统实现对全区各单位信息化事务（包括系统故障、账号管理、业务应用等）上报、审核、反馈、进度等进行管理。 （4）信息化运维管理 对全区信息化系统的日常运维，包括系统维护单位、配合单位、维护人员的台账、日常运维记录、系统监测、故障提醒等功能的管理。 2.2与已有系统关系分析 xxx区党政信息化项目管理平台是基于xxx区信息化统一基础平台之上的信息系统，和全区其它信息系统有一下关系： ●和xxx区统一用户管理系统集成，实现用户统一认证和单点登录，并且 用统一用户管理系统的用户机构数据作为系统的基础数据； ●和全区短信平台集成，实现短信提醒等功能； ●和全区电子公章系统集成，实现在线文件、表单的格式转换电子盖章； ●和区财政局和区公共交易中心的政府采购系统基础，实现各种数据的交 换。 2.3服务对象和服务范围 xxx区党政信息化项目管理平台是全区公共的应用系统，面向全区各个委办局、事业单位应用。各单位授权用户能浏览、查询和管理本单位的数据和记录，区信息中心作为系统的建设方，负责系统的运营和维护，并具有系统管理权限。服务管理部门包括区信息中心、区财政局、区经信局、区发改局、区公共资源交易中心、质监xxx分局。 3、技术架构和数据设计
信息化项目验收规范精 选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-
广州市财政投资信息化项目验收规范 广州市信息化办公室 二〇〇七年八月十五日
? 目录? ? 1 总则 目的 为了加强广州市财政投资信息化项目验收环节的管理，规范项目验收流程，提高项目建设质量和资金使用效率，依照《广州市财政投资信息化项目验收管理办法》（穗信息化字〔2007〕6号）的规定，特制定本规范。 适用范围 本规范适用于经广州市信息化办公室（以下简称市信息办）立项审核通过的广州市财政投资新建、扩建信息化项目（包括市级财政补助的项目，以下简称“信息化项目”）的验收。 验收依据和标准 项目验收依据和标准主要有: （1）市财政局和市信息办有关批复文件，签定的项目有关合同、合同附件及有关技术文件；
（2）硬件、软件、布线、信息安全、网络等领域的国际、国家、行业和地方标准。 测评 测评是对信息化项目进行检测和评价，信息化项目应根据建设内容开展信息网络系统、信息应用系统、信息资源开发三类中的一类或多类测评。 （1）信息化项目根据检测内容不同以及对项目质量影响的大小，分别由承建单位、第三方信息工程测评机构进行。具体分工见第4章。 （2）由承建单位进行的检测，监理单位须进行现场监督和签字。 2 术语 信息化项目 以计算机技术、数据库和通信技术为主要手段建立的信息采集、处理、存储、传输、应用及信息安全保障的系统，包括各信息化系统的新建、升级、改建，但不包括零星的设备添置。 验收 验收是项目建设单位和市信息办依据立项审核意见（市信息办出具）和财政批复文件（市财政局出具），在信息化项目按招标文件和合同的约定事项完成并试运行，用户出具用户试用报告后，依照相关标准组织设计、承建、监理、测评等单位，对信息化项目工程质量的认定。
信息化项目（云应用系统）建设方案编写指南 第一章编制内容要求 一、项目概述 （一）项目名称和类型。建设方案应统一命名为“项目名称+建设方案”。项目类型为新建、扩建、升级改造等。项目名称不要使用“平台”两字，避免与电子政务云平台混淆。 （二）项目建设背景及现状。简述项目建设的背景，列举所依据的重要法律法规、文件、引用的国家和行业标准等名称及具体引用条款内容。简述建设单位信息化建设现状和存在问题，包括计算、存储、网络、应用系统和信息资源等情况,明确项目建设的必要性。 （三）项目建设目标、效果、任务、周期。提出清晰的项目建设总体目标和分期目标，用通俗的语言围绕助政或便民叙述项目实施后的应用效果，描述清楚项目每期的建设任务、规模和周期。 （四）项目建设内容。清晰描述项目本期建设内容。 （五）总投资及来源。简述项目总体投资、分期投资和资金来源（国家下拨资金、信息化专项资金、单位自筹等）。 （六）经济及社会效益。简述项目实施后所产生的社会、经济、环境等方面的影响和作用。 二、需求分析 （一）业务需求分析。采用结构化或面向对象等方式描
述，对本项目的应用需求进行分析，主要包括职能业务目标分析、业务场景描述、业务流程分析、数据结构分析，必要的信息传输、存储量测算，以及系统功能需求和非功能需求。 （二）网络需求。参见第三章。 （三）公共云平台服务需求。参见第四章。 （四）安全防护需求。根据系统安全保护等级要求，提出信息系统安全管理和技术需求。 三、总体框架设计 （一）技术路线。拟采用的技术路线及实现策略，包括系统部署方式、性能要求、采用的体系结构(J2EE/.NET/混合等)、应用软件架构（C/S、B/S、三层、多层等）、操作系统、中间件、开发工具及平台等，并简要说明技术选型依据。 （二）总体架构。采用逻辑示意图、流程图和统一建模语言（UML）模型图等方式，设计项目总体架构，提出系统划分方案，说明各系统与功能需求以及各系统之间的关系,并区分出已建和新增系统及功能。 （三）系统结构。图文描述项目内部各子系统的基本功能及构成，以及各子系统之间的关系等。 四、应用系统功能设计 （一）业务流程分析。用流程图和文字描述项目涉及的关键业务流程和数据的采集、流转。 （二）业务功能设计。采用功能架构图描述系统及子系统的功能设计，给出工作分解结构（WBS）任务分解，并对
信息化项目采购流程
信息化项目申请流程 一、项目分类 1、新项目 （1）纯软件：新软件系统、接口、旧系统新功能等； （2）纯硬件； （3）软硬件结合。 （4）通信项目 2、旧项目 （1）运维：维保、续费； （2）变更：合同、合同外。 二、方案说明（前期准备的资料） 按不同类型项目提供以下对应的资料，但不仅限于以下资料：功能列表，参数列表，维保方案，续费方案，报价方案，合同模本。 三、采购申请流程图 1、新项目采购申请流程
说明： （1）承建方向需求部门提供方案，需求部门确认方案； （2）需求部门向信息科提交可行性报告和建设方案，注：如果申请的信息化项目需单一来源谈判招标，说明理由；如果申请的信息化项目是按医院流程招标，在准备资料中至少三家厂商的方案对比列表；（3）信息科对可行性报告和方案进行评估，形成评估报告； （4）信息科填写采购申请单，并经分管院领导审批； （5）提交设备科立项。 2、旧项目：运维费用申请流程 说明： （1）承建方向信息科提供方案，信息科确认方案； （2）信息科填写采购申请单； （2）分管院领导审批； （3）提交设备科立项。
3、旧项目：变更费用申请流程 说明： （1）承建方与信息科沟通提出变更原因，并以书面形式向信息科提出； （2）信息科向承建方以书面形式提出变更申请； （3）承建方根据变更申请提出方案，信息科确认方案； （4）如果变更定性为重大，需要提交到信息化建设领导小组，进行方案确认；如果是普通变更，信息科确认方案。（信息科判断变更是否为重大） （5）已确认的建设方案提交到设备科立项。
信息化项目立项流程（参考） 项目招标流程（参考）
项目流程八个阶段信息化仅是流程化 也许，国内企业ERP信息化层面仍然不高的本质原因就在于：企业主是否将它作为企业核心战略落地的工具和途径来看待。 这是一个非常老的话题，自沈阳机床厂1981年引入MRPII以来，30余年过去了，信息化作为中国谋求发展、追求自身生存竞争力的一个快速升级利器，早已被广泛认同。 现今，再提到企业做信息化管理，企业IT经理，项目经理们基本认同一点：“不是为了信息化而信息化，是为了企业长远利益，是为了企业管理水平的提高而信息化。” 摆脱了为了信息化而信息化，这是一个很大的进步和追赶，可是国外的同行们，却在提出为商业模式变革和为客户价值加速创新的信息化战略的时候，我们似乎还在一些基本问题上踯躅。 有人可能会说，我们的信息化就是在磨合阶段，而且国内软件不好使，bug很多。我们的关键用户岗位人员跳槽严重，后续人员又要重新培养，从零开始。等于是递减规则，变动的越多，我们的信息化水平越来越趋于水平发展了。国内的ERP信息化应用，在思维上还在使用层面，而不是商业流程和战略匹配层面。
xx年，和一位美籍华人企业主的沟通，让我深刻认识到两点：美国企业主来我公司进行产品沟通，足以显现对这个事的重视，除去ERP内部整合之外，对于产品项目管理，直接采用目前非常流行的服务模式的在线软件来解决，所有选型、流程梳理，企业主全程参与并制定策略。7年的信息化职业经历，我遇到的近百个项目中，大多数应用多在财务和供应链进销存层面，即使大型企业也不例外。 也许，国内企业在ERP信息化层面仍然不高的本质原因在于：企业主是否将此作为企业的核心战略落地的工具和途径来看待。我们在信息化哪个阶段? 国内大多数企业的ERP或者信息化管理，都将信息化作为提高管理水平的一个载体。换句话说，如果有别的手段能更好的实现这一目的，企业信息化本身无需如此高调。 先看看国内的ERP为代表的信息化不同应用深度阶段。 上线阶段。很多信息化项目停留在第一阶段，但是第一阶段是前提，如果没有第一阶段的成功，后面都是空谈。此阶段需要基本的业务流程的固化过程，并要对原有的作业流程进行或多或少的BPR的过程。但是大多数企业，在此方面，做的并不是很好，这也是信息化过程中成本最高的阶段。
A M T咨询观点之从优化业务流程谈信息化管理 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
AMT咨询观点之：从优化业务流程谈信息化管理 从流程优化的需要来理解信息化与管理的关系 AMT咨询研究发现，任何一个企业的经营运作都是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。例如，有经营决策的流程、掌握市场和客户需求的流程、产品研发流程、营销流程、生产制造流程、采购供应流程等等。这些流程都是密切关联的，单独存在是没有意义的。当人们说产供销严重脱节时，实质上是在说这三个流程是在各自孤立地运行，没有能够形成一个有机的整体。 业务流程可以定义为：通过一组作业的整合，把输入各种必要的资源，经过增值处理，输出客户所需要的、认可的和满意的资源（产品或服务）。从全面质量管理（TQM, Total Quality Management）的角度理解，广义的客户就是下道工序。要区别局部流程同整体流程的关系；一个局部业务流程的输出是另一个局部业务流程的输入。对制造业来讲，它们又都是“从获取客户订单开始到把产品交到客户手中并收到回款”这样一个完整的全流程的一部分。 AMT咨询认为，设计业务流程的目的是为了最大限度地满足客户日益增长和变化多端的需求。同时也是为了实现企业的经营规划所提出的各项指标，客户价值和企业价值是
有区别的，客户的价值是以自己认可的费用获取能够为自己带来效益的产品和服务，而企业的价值是获取合理的利润。必须把客户的价值同企业的价值统一起来，实现双赢。对流程的设计、监控、改进和创新，要用先进的管理理念和方法给予指导，使之能够在企业全体员工的共同努力下，不断消除一切无效作业与浪费，不仅要最大限度地为满足客户的需求而增值，而且要为包括股东的所有利益相关群体，如企业（利润）、员工（薪酬）、合作伙伴（利润）、政府（税收）、贷款方（利息）、投资方（股息）增值。因此，企业的市场竞争优势，在一定程度上，通过观察和分析它的业务流程即可见端倪；比如产品研发、市场的响应速度和交付能力，总体运营成本，不同的业务流程，运行的结果是大相径庭的。 要不断通过创新来优化业务流程以适应环境的变化的需求；而只有当流程是“可视化”的或透明的，才有可能对流程进行监控和改进。为了使业务流程“可视化”，必须建立一个体现信息集成和信息共享的信息化管理系统，而这个系统必须覆盖企业的完整全流程才能真正实现优化和提高竞争力的目的。当前，对制造业来说，这个系统就是在供需链管理理念指导下的企业资源计划（ERP, Enterprise Resource Planning）系统。 信息集成与信息共享 在我们讨论MRPⅡ/ERP系统之前，首先必须树立信息集成的概念。
信息化紧扣业务流程 随着我国改革开放的深入发展和大连市城市整体功能的规划建设，从2003年开始，大连机床集团有限责任公司(以下简称“大机床”)陆续从老厂区搬迁至距市中心36公里的双D 港园区。 站上新起点 到2010年，大机床将实现销售收入260亿元，规模总量将在“世界机床十强”中名列前茅。 经过50多年的发展，尤其是从20世纪90年代以来，大机床的企业规模、技术水平、制造能力取得了突飞猛进的发展，已成为全国最大的组合机床、柔性制造系统及自动化成套技术与装备的研发制造基地。产品遍布全国各地，远销世界100多个国家和地区，企业现有员工12000多人。销售收入连续7年居全国同行业首位，连续7年获中国机床工具行业销售收入、数控产值、出口创汇、精心创品牌四项“十佳”企业称号。2006年，在世界机床工具行业排行榜上，大机床名列第8位。 据大机床信息中心主任伊继滨介绍，大机床的主要产品包括: 组专机及柔性制造系统，立、卧式加工中心，数控车床和车铣中心，高效精密车床及附件，汽车动力总成及传动部件。在完成由老厂区向新厂区的搬迁改造后，大机床开始建设“一个中心、两个基地”——国家数控机床工程研究中心，国家高水平数控机床产业化基地和高起点、大批量数控功能部件产业化基地。预计数控机床产业化基地全部达产后，可实现年产值150亿元，销售收入150亿元; 数控功能部件产业化基地全部达产后可实现年产值70亿元，销售收入70亿元。 大机床今年的目标是实现销售收入110亿元，到2010年将实现销售收入260亿元，规模总量将在“世界机床十强”中名列前茅。这是一个十分宏伟的目标。 全面开花 企业信息化的重点是: 设计和财务，中间部分的生产、采购、库存、销售等都是基本的项目应用。 伊继滨告诉记者，大机床企业信息化建设已将数字化制造涵盖在内。 从管理方面看，已有客户关系、财务系统、生产供应链等多个应用系统，所配置的网络服务器、监控系统等硬件设备累计投入了1000多万元。财务系统包含: 资金管理、应收及应付账款管理、成本管理等，并与库存、销售、采购、生产、设计等基本信息系统实现集成。大机床自行研发的“企业营销系统”已在2007年上线运行。“以前，产品销售去向与追溯对账很困难，回款、应收账款等查证核对也难进行; 企业营销系统投入使用后，售后服务、营销分析、市场预测等就能比较轻松地及时跟进了。”伊继滨认为，推进企业信息化项目的根本问题在于企业内部管理，产品的售后服务必须跟着业务流程走，必须要做到有账可查、有据可依。 在产品设计方面，CAD应用从2003年开始，先后在三维软件应用系统上投入500余万元。升级后的三维CAD软件具有模拟仿真功能，能保证产品设计质量的大幅提高，也使得车铣中心的加工效率明显提高。此外，在CAE辅助分析方面也投入了200多万元。 在办公自动化方面，企业内部文件管理系统已取得了成功应用; 实时会议视频系统也很适用，不仅节省了时间和成本，而且提高了工作效率。 “企业信息化的重点是: 设计和财务，中间部分的生产、采购、库存、销售等都是基本的项目应用。”伊继滨认为，“企业的生产制造基础数据量庞大，涉及到自制件、外购件等生产制造所必需的一切原材料和物耗。”库存管理是企业管理的基础，是原始单据及成本数据的主要来源。库存系统至少应包括: 出入数据管理、库位管理、库存调整、移动管理、成品送货单跟踪销售定单、采购收货单跟踪采购定单、在制品入库单跟踪生产定单、生产出库单跟踪配料单、库存分析等功能。
信息化项目申报和实施管理办法 第一章总则 第一条为统一信息化项目的需求申报流程、明确信息化项目实施过程管控要求和管理流程，指导项目相关人员全过程管控执行，提高项目执行过程的规范性，持续改进公司信息化项目过程管理能力和提升项目实施质量，制定本办法。 第二条本办法适用于公司信息化需求申报和项目实施管控。 第二章主要内容及工作职责 第三条信息化项目申报和实施管理的主要工作内容包括需求申报管理和项目实施管理。 第四条公司领导工作职责 1、审批信息化项目需求。 2、项目关键问题决策。 第五条IT中心工作职责 1、负责信息化需求的评审。 2、负责项目实施的组织、协调和技术把关。 3、负责信息化需求的申报。 4、参与项目实施团队和项目实施工作。 第六条需求部门（实施部门）工作职责 1、负责信息化需求的申报。 2、负责项目实施的组织、协调和管理。
3、指定项目经理。 4、负责项目实施团队组建和项目实施工作。 第三章需求申报管理 第七条需求申报。根据实际工作需要及在年度预算范围内，需求部门提出信息化项目需求，填写信息化需求审批表（见附录A），经业务分管领导审核后，提交给IT中心。 第八条需求评估。IT中心组织人员对业务部门提交的信息化需求进行评估。评估内容包括： 1、项目需求描述是否明确。 2、是否已有相应的业务管理制度和流程。 3、是否符合公司的信息化规划。 4、初步确定项目的实现方式（自主开发、外部采购）。 5、对项目预算进行初步评估（人工、服务器硬件、网络要求、存储空间、安全要求等）。IT中心评估后达不到实施条件的，由需求部门对需求进行补充和完善，重新提交评估。 第九条分管领导审核。IT中心评估通过后，提交给IT 中心的分管领导审核。 第十条公司领导审批。公司总裁对信息化需求进行审批。 第十一条项目预算和采购。项目审批通过后，对于需要外部采购的项目，把项目预算报财务部，通知采购管理组织招标工作。招标过程中，项目实施部门和IT中心对招标业务
精心整理 公司信息化项目管理制度（试行） 第一章总则 第一条为了加强公司信息化项目管理，规范信息化项目实施流程，确保实现信息化项目目标，特制定本制度。 第二条本制度中所称信息化项目是指以计算机、通信技术及其它现代 (((((五)负责组织建立业务项目组，并指派专人参与项目建设。 (六)负责信息化项目资料的归档。 (七)负责组织项目实施后评价工作。 (八)负责信息化项目管理制度的修订、培训与检查工作。 第六条信息化项目申请单位职责
(一)按立项通知书要求开展专业工作，参与信息化项目招标工作。 (二)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 (三)参加信息化项目实施过程的管理，协调解决信息化项目实施与生产组织之间的矛盾。 第七条信息化项目其他涉及单位职责 (一)指派专人进入业务项目组全程参与项目建设。 ( ( ( ( ( 第十一条人力资源部职责 负责项目培训组织与考核工作。 第十二条后勤部职责 负责项目实施后勤保障工作。 第十三条业务项目组职责 （一）全面负责项目实施各阶段组织协调工作。
（二）负责组织项目各种业务问题讨论与处理。 （三）负责组织项目各种实施方案的讨论与确认 （四）负责组织项目硬件设备的安装、调试与确认。 （五）负责组织项目阶段性验收工作。 （六）指派专人兼职项目文档员参与项目文档收、发、归档工作。 （七）负责组织项目用户测试、系统培训以及权限收集工作。 家， 控制在二十日以上；对已发出的招标文件进行必要澄清或者修改的，应在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。 第十九条评标工作由运营改善部、项目申请单位依法组建的评标委员会负责。评标委员会由运营改善部、项目申请单位的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，技术、经济等方面不得少于2/3，成员总人数为5
信息化项目监理验收流程 对工程进行规范化管理，按标准规范办事是十分顺理成章的。IT建设的实际情况较为复杂，由于技术更新快，标准规范常常滞后，这对开发方和监理公司都有着很高的要求。既需要监督约束，又需要合作协调。有关标准规范如下： 1)《计算机软件工程规范国家标准汇编2007》； 2)GB/T11457-2006软件工程术语； 3)GB/T14394-2008计算机软件可靠性和可维护性管理； 4)GB/T8567-2006计算机软件产品开发文件编制指南； 5)GB/T9386-2008计算机软件需求说明编制指南； 6)GB/T14394-2008计算机软件可靠性和可维护性管理； 7)GB/T19000394质量管理和质量保证标准第三部分； 8)GB4943-2011信息技术设备的安全； 9)GB/T 20271-2006信息系统安全通用技术要求； 以上所列的主要技术标准和规范，将作为项目监理和验收的暂行标准。若国际和/或国内还有更新的技术标准时，我们将以最新的国际、国内标准、规范作为依据。 由于信息化项目验收一般均比较复杂，因此，一般将信息化项目的验收划分为四个步骤：验收准备、初步验收、最终验收、报告总结。 详细流程请见下页流程图：
信息化项目验收流程
一、验收准备 验收准备阶段主要是根据项目的情况组建验收组织，并确定验收方式、验收内容、标准以及验收条件等。 1.成立验收小组。验收小组的主要组成为使用部门、信息技术部、招标部门、财务 等部门，该项工作需要领导的参与和批准，另外，对于金额比较大的项目，有条 件也可以请高层领导参与。 2.确定验收策略。验收小组根据项目的特点确定项目验收的方式，即是否需要分阶 段验收，完成验收阶段的划分，并制定相关的验收计划，一般对于比较复杂的项 目均需要划分阶段进行初步验收，而且阶段的划分也需要与供应商进行沟通和确 认。 3.确定验收内容和标准。根据前面确定的验收策略明确各阶段验收的条件、需要验 收的内容、验收通过的标准，以及需要提交的资料清单等。 4.领导审批。由领导审批验收小组确定的验收阶段和验收内容以及标准等是否合理。 二、初步验收 初步验收主要是完成软硬件系统的初步运行情况，信息化项目可能涉及硬件设备的验收，也可能涉及软件系统的验收，也可能同时涉及软件和硬件的验收。例：由于对于机房装修这样复杂的项目，涉及到几个硬件子系统和软件子系统的验收；对于硬件系统的验收，存在两个验收步骤，在设备到货后需要验收设备到货情况，在调试完成后需要进行设备验收（试运行），一般付款条件为验收通过，不是到货验收通过。 5.验收申请。当供应商认为符合验收条件后会提请监理进行验收。 6.检验验收条件是否合格。验收小组接到监理的验收申请后，审查是否符合验收条 件。 7.供应商进行整改。如果验收小组认为不符合验收条件，将要求供应商进行整改， 供应商根据验收小组提出的整改意见进行相关的整改，整改完成后再次提请验收。 8.验收类型的判断。验收小组会根据项目的性质，分别按照软硬件系统进行初步验 收。
【最新整理，下载后即可编辑】 广州市财政投资信息化项目验收规范 广州市信息化办公室 二〇〇七年八月十五日目录 1 总则
为了加强广州市财政投资信息化项目验收环节的管理，规范项目验收流程，提高项目建设质量和资金使用效率，依照《广州市财政投资信息化项目验收管理办法》（穗信息化字〔2007〕6号）的规定，特制定本规范。 1.2 适用范围 本规范适用于经广州市信息化办公室（以下简称市信息办）立项审核通过的广州市财政投资新建、扩建信息化项目（包括市级财政补助的项目，以下简称“信息化项目”）的验收。 1.3 验收依据和标准 项目验收依据和标准主要有: （1）市财政局和市信息办有关批复文件，签定的项目有关合同、合同附件及有关技术文件； （2）硬件、软件、布线、信息安全、网络等领域的国际、国家、行业和地方标准。 1.4 测评 测评是对信息化项目进行检测和评价，信息化项目应根据建设内容开展信息网络系统、信息应用系统、信息资源开发三类中的一类或多类测评。 （1）信息化项目根据检测内容不同以及对项目质量影响的大小，分别由承建单位、第三方信息工程测评机构进行。具体分工见第4章。 （2）由承建单位进行的检测，监理单位须进行现场监督和签字。
2.1 信息化项目 以计算机技术、数据库和通信技术为主要手段建立的信息采集、处理、存储、传输、应用及信息安全保障的系统，包括各信息化系统的新建、升级、改建，但不包括零星的设备添置。 2.2 验收 验收是项目建设单位和市信息办依据立项审核意见（市信息办出具）和财政批复文件（市财政局出具），在信息化项目按招标文件和合同的约定事项完成并试运行，用户出具用户试用报告后，依照相关标准组织设计、承建、监理、测评等单位，对信息化项目工程质量的认定。 本规范中，验收为综合验收，不同于建设单位组织的竣工验收，在大型及重大项目验收中要求的工程尾款也不同于质保金。 2.3 建设单位 具有信息化工程发包主体资格和支付工程价款能力的单位。2.4 承建单位 具有独立企业法人资格，取得信息产业部相应等级资质，为建设单位提供信息工程建设服务的单位。 2.5 监理单位 具有独立企业法人资格，取得信息产业部相应等级资质，为建设单位提供信息化工程监理服务的单位。 2.6 信息工程测评机构
业务流程 1信息化项目管理子系统 1.1 项目申报 申报部门用户填写电子表单，记录该单位申报项目的基本信息，主要包括项目名称、项目资金、建设性质、建设依据及背景、建设主要内容、建设起止时间、单位信息、资金来源、附件（项目建设方案等）等信息。 根据申报时间要求，申报部门可选择本年度追加项目和下年度申报项目，若为本年度追加项目则必须提供区政府相关批文。 用户填写完成后，提交项目上报进行审核，同时可随时查看项目申报的当前状态和流转过程。 1.2 项目审核 （1）项目初审：由区信息中心对项目信息进行审核，若项目申报信息不完整或需补充材料，可退回建设单位，也可由区信息中心直接修改项目申请信息，完善项目申请内容。区信息中心针对具体项目，确定下面评审日期，可从专家库选择项目评审专家，并根据模板生成项目评审计划。 （2）项目评审：初审通过后，根据项目具体情况通过联合评审、专家论证等方式进行评审。复杂项目可进行多次预评审。评审结束后，区信息中心根据每个项目的评审结果进行分别处理，根据专家意见整理项目信息，可直接修改项目的信息或者退回建设单位。 （3）项目报批：所有项目评审完成后，自动生成年度项目计划，并根据模板生成提请区政府的请示文件。 1.3 项目变更 项目变更模块中，当项目确需变更可在提交变更申请表，填写变更理由和相关资料，由区信息化管理中心进行审查核实，必要时可组织有关专家对项目变更 事项进行论证。系统可设置项目变更金额的上限。 1.4 项目实施 （1）项目招标：在项目招标模块，主要是由项目建设单位上传招标文件、投标文件、合同文件。同时由建设单位根据合同的内容，将其中涉及到软件资源、硬件资源、数据资源通过信息化资源管理子系统分别录入到系统中，形成党政信息化资源库。项目建设单位完成相关动作后，项目进入执行阶段。此模块需与公共交易中心的政府采购系统进行数据交换，获取招标相关信息。 （2）项目执行：在项目执行模块，主要是由项目建设单位定期上传项目执 行进度表。区信息中心通过系统进行监督检查，同时将日常抽查情况记入系统。 （3）资金拨付：在资金拨付模块中，建设单位根据合同要求和项目进度，分次进行资金使用申请，申请时应该根据项目要求提交相关文档资料，经区信息化管理中心和财政局同意后，进行资金拨付。 （4）项目验收：在项目验收模块中，项目建设单位填写项目终验申请表，并上传项目验收材料，以及项目初验情况。由信息化管理中心进行审核。审核不通 过，则退回建设单位重新填报信息。审核通过，根据审核意见准予验收，项目进入待验收状态。根据项目终验情况，若验收通过则项目进入项目备案模块。将区质监局监测中心涉及信息化项目的验收流程统一纳入本系统中（目前为涉及10万以上 货物类项目）。